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OBJETIVO DE LA EVALUACION: La presente evaluación tiene por objetivo medir el grado de conocimiento adquirido en el desarrollo de contenidos relacionados con los módulos 3 y 4 de la asignarura, incluidos éstos en las unidades 3 y 4 del programa de la materia, fundamentalmente lo relacionado con la siguiente temática: "Subsistema de mantenimiento de los recursos humanos: Compensació; Planes de beneficios sociales al personal; Normas de higiene y de seguridad en el trabajo".

METODOLOGIA Y CRITERIOS DE EVALUACION: El presente examen se estructura en dos partes: (a) Una guía de desarrollo de conceptos teóricos; y, (b) Resolución de casos prácticos. La valoración del 100% de examen es la siguiente: 30% corresponde al desarrollo teórico; 70% corresponde al desarrollo de dos (2) casos ‘prácticos (metodología de caso). En cada ítem de la guía de desarrollo teórico, así como cada caso práctico se encuentra asignado el puntaje que le corresponde. A los efectos de aprobación del presente examen, se requiere ubtener una puntuación igual o superior al 65%, asignándose la nota del mismo de conformidad a la escala de evaluación establecida por D.I.P.E.

Situación de la empresa: se trata de un hotel de considerable envergadura, que hasta el momento venía realizando únicamente funciones de hostelería turística. Recientes cambios urbanísticos en la zona han hecho pensar a sus dueños en la ocasión de ampliar su oferta. La inminencia de un congreso que atraerá un importante número de participantes precipita las decisiones y el hotel ofrece sus servicios a gran parte de congresistas y asistentes. Así mismo se ven en la necesidad de habilitar salas de reunión en el mismo hotel. Ponen en marcha la contratación de personal especializado. Los medios que utilizan para efectuar la captación son un anuncio en prensa y hacen correr la voz entre personas conocidas del medio. Tras una primera preselección de los candidatos, se encuentran esperando para entrevistarse con cada uno de los dueños dos personas, una viene por medio de un conocido y la otra fue preseleccionada.

Esta coincidencia obliga a los dueños a resolver la situación entre pasillos. Entrevistan al postulante recomendado por el conocido. La entrevista sucede con prisas, al final uno de los dueños se inclina por cerrar el trato en ese mismo momento, teniendo en mente la inmediatez del congreso y la urgencia por contar con alguien que pueda hacerse cargo de la situación.Para convencer al postulante de tomar la decisión en ese mismo momento, se hace una oferta salarial claramente por encima de los honorarios existentes en el sector y también más elevados que su colega del área de turismo.

La incorporación del nuevo empleado se realiza sin más dilación. Muchos de los antiguos empleados se encuentran sorprendidos con esta situación: han cambiado de jefe y han quedado relevados de sus tareas habituales. La persona que ocupa el cargo de gerencia del hotel también se entera al mismo tiempo que el resto del personal de la nueva incorporación. Es informado también súbitamente de que deja de contar con la colaboración de un número importante de camareros y personal de habitación, mientras dure el congreso. Ya con la comitiva instalándose, las instrucciones que recibe el personal se superponen; en muchas ocasiones no se sabe cuáles son las órdenes ni para qué se han de efectuar ciertas tareas, que muchas veces quedan sin hacer.

Los dos encargados, el antiguo y el recién incorporado tienen enfrentamientos verbales y se pasan responsabilidades el uno al otro. Los empleados a su cargo comentan entre pasillos la actitud de ambos, formándose diferentes grupos según las alianzas establecidas. El saldo de esta experiencia es la renuncia del antiguo gestor, quien era reconocido por todos los empleados como líder y pilar de la misma, y en la que era el empleado de mayor experiencia. Por otro lado, la recepción de los conferenciantes y participantes, la habilitación de las salas de reunión y otras tareas específicas de la nueva área no dejó satisfechos a los clientes.

Análisis del caso: En primer lugar, encontramos que la idea de ampliación de la oferta en función de las nuevas posibilidades que el entorno ofrece (cambios urbanísticos, presencia de congresistas en la zona, etcétera), es una idea interesante y viable.

Lo que observamos es que la ansiedad y las prisas han pasado por encima de la planificación y la organización, y esto tiene efectos en el aspecto económico y en el especto humano de la empresa. La gestión de personal en este caso ha sido claramente deficitaria.

«La mala gestión de la política salarial en este caso apunta a una competitividad externa que también se traduce en competitividad interna, ya que el otro empleado de igual categoría y de mayor antigüedad percibía un sueldo inferior...» (COMPLETE ESTA AFIRMACION A PARTIR DEL TEMA "COMPENSACION DE LOS RECURSOS HUMANOS, POLITICA SALARIAL").

ARQUETIPO S.A. es una empresa cuyo ramo de actividad es la prestación de servicios de Consultoría en proyectos de ingeniería industrial y civil, tanto en el territorio nacional como en el exterior. Posee cerca de 300 empleados, el 20% de ellos de nivel universitario, el 45% técnicos especializados y los demás (35%) de diversas calificaciones profesionales y de variados niveles operacionales.

La empresa posee poco menos de 15 años de experiencia. Sin embargo, frente a la enorme demanda del mercado nacional e internacional de proyectos de ingeniería, su desarrollo fue espectacularmente rápido hasta alcanzar las proporciones que actualmente presenta. Dado el cumplimiento fiel de los contratos con sus clientes y la perfección con que los servicios fueron prestados, les fueron otorgados nuevos contratos, haciendo que la empresa tuviese que aumentar continuamente sus instalaciones y personal técnico especializado. Aunque existen recursos humanos plenamente capacitados en todas las áreas de la empresa (sea "técnica", "humana y administrativa" o "financiera"), la administración sólo se contenta con resolverlos «haciendo acuerdos» en pequeños sectores, sin intentar involucrar a la totalidad de la organización de manera integrada y cohesionada. La empresa parece una «colcha de retazos», en la que cada área de la empresa va creciendo y desarrollándose por su lado, sin ninguna conexión con las demás. Las tres áreas son presididas por un gerente de área; cada área cuentan con jefes, supervisores de área y plantilla de personal.

Aunque la remuneración es muy elevada, la rotación de personal de alto nivel es muy grande. Pocos ejecutivos se empeñan realmente, evitan asumir responsabilidades ya que su autoridad es discutible. Todos los ingresos de personal por ejemplo, deben ser vistos por el Director Presidente, presentándose ocasiones en las que por falta de tiempo o por causa de los constantes viajes que realiza al exterior, los ingresos de los empleados esperan más de un mes para su definición u aprobación, después de las entrevistas y pruebas de selección realizadas por el departamento de personal. La política de salarios tiene, entre otros, los siguientes objetivos: a) remunerar a cada empleado de acuerdo al valor del cargo que ocupa y su grado de especialización y calificación profesional; b) atraer y retener al personal de nivel de gerencia Intermedia (gerentes).

La política de higiene y seguridad en el trabajo tiene como principal objetivo la instalación de un programa de seguridad que le costará a la empresa $ 1.300.000 (costo total anual). Con el mismo, se espera evitar pérdidas de todas las áreas por un monto total de $ 3.500.000 anuales, lográndose recuperar al final del año $ 4.500.000.

CONSIGNAS DEL CASO A RESOLVER: