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TP Costos, Presupuestos y Puntos de Equilibrio  |  Teoría Contable (Cátedra: Helouani - 2013)  |  Cs. Económicas  |  UBA (Sede Paternal)

COSTOS Y PRESUPUESTOS

TEORÍA CONTABLE

COSTOS

Se define costo como el sacrificio económico que se hace para obtener un bien o un servicio, con la intención de que genere ingresos o beneficios en el futuro. Dentro del costo debe incluirse tanto erogaciones efectivamente realizadas, así como también la pérdida de valor de los bienes durables que han intervenido en el proceso. Debido a esto, es más conveniente hablar de ¨COSTO¨ como la retribución en dinero a los factores de la producción necesarios para producir un bien o prestar un servicio.

Clasificación de los costos según Giménez:

Por su asignación:

Ejemplo : materia prima, mano de obra, etc.

Por la posibilidad de control : controlar un costo significa poder ejercer alguna acción para influir sobre su nivel, tratando que vaya bajando

algunos o varios acontecimientos. Mientras más se disminuya el costo de cada sector, mayor valor tiene la gestión del responsable de sector.

Ejemplo : gastos en papelería, comunicaciones, etc.

Ejemplo : las amortizaciones de los bienes de uso.

Por lo general estos costos tienen un periodo de corto plazo, pero no en el largo plazo si es responsable del sector lo gestiona adecuadamente.

Por la elección de alternativas: se trata de conceptos de costos que condicionan una decisión

Ejemplo: la depreciación de la maquinaria.

Por la relación con el resultado :

Por el tipo de recurso que representa o por su disponibilidad:

Por el desembolso:

Ejemplo: materia prima, mano de obra, etc.

Ejemplo: amortizaciones.

Esta clasificación es válida solo en el corto plazo, debido a que NINGÚN INSUMO RESULTA GRATUITOS, solo que a veces, para determinado tipo de análisis, resulta útil separar conceptos considerados erogables de otros considerados no erogables, pero que son tales solo en el CORTO PLAZO.

Por su imputación:

Imputación : asignación de los insumos al objeto de costeo.

Ejemplo: las remuneraciones.

Ejemplo: provisión por vacaciones.

· Costos diferidos: aquellos respecto d los cuales el desembolso se produce en un período anterior a aquel en que se imputan al costo.

Ejemplo: el desembolso de las amortizaciones

Por el periodo de relevamiento:

Existen dos tipos básicos de costos predeterminados: A) COSTOS ESTIMADOS (basados en los antecedentes históricos respecto del comportamiento de los costos. Se trata de un costo predeterminado). B) COSTOS ESTANDAR (se determinan bajo un procedimiento del tipo “base cero”. Para determinarlos se analiza el “como debería ocurrir”. Se refiere a un costo que se convierte en un objetivo a alcanzar, que se ha fijado teniendo en cuenta especiales niveles de eficiencia que deberían alcanzarse).

Por la función:

Por su naturaleza:

· Materia prima: los elementos que físicamente integran el producto final.

Por la variabilidad:

Ejemplo: alquileres, seguros.

Ejemplo: el costo de supervisión de una planta que trabaje tres turnos.

Ejemplo: la fuerza motriz comprada, cuya facturación esta incidida por varios factores conjuntamente y, a veces, con comportamientos distintos de cada uno de ellos.

Ejemplo: mano de obra directa, materias primas directas.

PRESUPUESTOS

Introducción:

Los presupuestos, son la herramienta fundamental por la cual los administradores cuantifican los planes futuros de acción, para esto deben trabajar sobre el desempeño real que tiene una empresa y expandirse para incluir las consideraciones del futuro o lograr ese desempeño esperado.

Los administradores preparan presupuestos tanto financieros como no financieros, los primeros detallan los ingresos esperados y el impacto que tendrán los planes a realizar en los costos de la organización, y los no financieros se enfocan en la maquinaria, el espacio y los trabajadores.

Un presupuesto, es una expresión cuantitativa de un plan de acción, que se sirve para la posible coordinación, implementación e implantación de dicho plan, en otras palabras seria el cálculo anticipado de los ingresos y egresos de una actividad económica, que nos permite

observar y proyectar su viabilidad y correcto funcionamiento .

Los administradores formulan presupuestos para la organización como un todo, o para cualquier subunidad de dicha organización.

De allí que el PRESUPUESTO MAESTRO es el resumen de los proyectos financieros de todos los presupuestos y planes de una organización. Dichos proyectos están dirigidos a cumplir una meta expresada en valores financieros y deben cumplirse en un lapso determinado de tiempo.

Ademas de la expresión cuantitativa del proyecto, los presupuestos sirven para funciones adicionales como las comunicaciones, las acciones de autorización, la motivación, el control y las evaluaciones de desempeño. En cuanto a las funciones de autorización son especialmente importantes para los presupuestos gubernamentales y para aquellas instituciones que no persiguen fines de lucro ya que tienen un techo para gastos administrativos.

El proceso por el cual el proyecto es creado, debe cumplir con el siguiente ciclo presupuestal.

Planear el desempeño de la organización (Lo que se espera lograr).

Proporcionar un marco de referencia (Una serie de expectativas específicas contra las que se pueden comparar los resultados reales).

Investigar las variaciones de los planes (La acción correctiva sigue a la investigación). Planear nuevamente, teniendo en cuenta retroalimentación y cambio de condiciones.

El Presupuesto Maestro abarca el impacto de las decisiones de operación, centradas en la adquisición y uso de los recursos escasos, y las decisiones financieras dirigidas en la forma de obtención de fondos para adquirir recursos.

Tanto para grandes como para pequeñas empresas, los presupuestos obligan a los empresarios a limitar sus planes y a afrontar directamente la incertidumbre de sus empresas.

Ventajas de los presupuestos:

Si se administran con inteligencia, los presupuestos:

Obligan a la planeación (Estrategia y planeación).

Son parte integral de la estrategia que significa la se selección de los objetos globales y de las tácticas que son el medio general para alcanzar los objetivos estratégicos.

Para realizar el análisis estratégico se deben:

· Plantear metas y objetivos globales de nuestra organización.

· Hacer un correcto análisis del Mercado, estudiando sus tendencias, a que sector geográfico como social dirigir el producto, analizar la amenaza de la competencia.

· Determinar la forma de organización ideal.

· Analizar los riesgos de estrategias alternas, y desarrollar planes de contingencia en caso de que nuestro proyecto preferencial fracase.

Si se logra un correcto análisis estratégico, estaríamos en buen camino para desarrollar el plan y de esta forma obtener el presupuesto más adecuado.

De esta forma queda claro que la estrategia, los planes y presupuestos están interrelacionados y se afectan los unos a los otros, ya que los presupuestos proporcionan retro-alimentación a los administradores sobre los efectos posibles de sus planes.

Proporcionan criterios para el desempeño (Marcos para juzgar el desempeño).

Como base para juzgar los resultados reales, el desempeño generalmente presupuestado es considerado mejor criterio que el desempeño anterior, lo que podría ser alentador, pero de ninguna forma concluyente como medida exitosa.

Existe una desventaja, al usar los datos históricos como fuente para juzgar el desempeño, ya que pueden existir ineficiencias ocultas en las acciones pasadas. Además la utilidad de las comparaciones con el pasado puede verse entorpecida con cambios en la tecnología, personal, productos, competencia, condiciones económicas generales y otros factores, que hayan tenido lugar en dicho periodo.

Otra desventaja de la utilización de los datos históricos, es que las oportunidades en el futuro, que no existían en el pasado, puedan pasar inadvertidas. Los presupuestos alertan a los administradores de posibles ingresos, costos y utilidades.

Promueven la comunicación y coordinación dentro de la organización (Coordinación y comunicación).

La coordinación es el enlace y balance de todos los factores de producción o servicio y de todos los departamentos y funciones, de manera que la empresa pueda satisface los objetivos de la organización. La comunicación es hacer saber los planes a todo el personal en los departamentos y funciones de la empresa.

Un ejemplo de la coordinación : los administradores de producción basados en la producción elaborada por maquina, desearían aumentar la eficiencia fabricando mas productos por maquina, pero si no se puede vender el producto fabricados, se estaría incrementando el costo del inventario. El presupuesto logra la coordinación al limitar a los administradores de producción a fabricar solo lo que se espera vender. Es de fundamental importancia que los intereses personales de los administradores no entren en conflicto con los intereses de la organización.

Para lograr la coordinación es de fundamental importancia una buena comunicación, ya que el administrador de producción debe conocer el plan de ventas, el de compras debe conocer el plan de producción y asi sucesivamente. De esta forma el presupuesto es un medio eficaz parar comunicar una serie consistente de planes a la organización como un todo.

Tipos de presupuestos.

En cuanto al tiempo los presupuestos generalmente abarcan un periodo de un año o menos, pero en casos de cambio de planta, equipo o producto, el presupuesto puede abarcar cinco años o mas. El periodo usual del presupuesto de planeación y control es de un año, dicho presupuesto se desglosa por meses durante el primer cuatrimestre y por trimestre para el resto del año. De todas formas, el presupuesto se va “actualizando” a medida que transcurre el año. La selección del periodo presupuestado surge en gran parte de los objetivos, usos y la confiabilidad de los datos del presupuesto.

Cada vez más los presupuestos revolventes son utilizados por negocios, ya que obligan constantemente a la administración a pensar en términos concretos acerca de un lapso pendiente.

Clasificación de los presupuestos

Las clasificaciones de los presupuestos varían entre las organizaciones, por ejemplo en algunos casos se les llama a los estados financieros presupuestados “estados proforma”. Los estados financieros presupuestados de muchas compañías incluyen el estado de resultados presupuestados, el balance presupuestado, y el estado presupuestado de flujos de efectivo.

Como ejemplo se puede nombrar el caso de HP (Hewlett- Packard) que se refieren a la elaboración de presupuestos como objetivo, o el caso de Nissan que describen al presupuesto como plan de utilidades.

En cuanto a los tipos de presupuestos que existen:

· Comparación de presupuestos con resultados reales.

· Presupuestos por ciclos de vida del producto.

· Presupuestos a largo plazo, a menudo llamados presupuestos de “capital”, “inversión de capital”, “instalaciones” o de “proyecto”.

· Reportes para necesidades especificas de la administración, como proyecciones de costo- volumen- utilidad.

Las partes del Presupuesto Maestro.

El presupuesto maestro resume las proyecciones financieras de todos los presupuestos y planes de la organización, y resulta en una serie de estados financieros detallados para periodos cortos, de usualmente un año.

Este presenta diversos elementos a los que conjuntamente se los llama presupuestos de operación que es la declaración de ingresos presupuestados y sus programas de apoyo (desde investigación y desarrollo hasta servicios al cliente).

Luego está el presupuesto financiero que es aquel encargado del capital y efectivo, balance presupuestado y declaración presupuestada de flujos de efectivo. Y que principalmente se

enfoca en el impacto que tiene el efectivo sobre las operaciones, como gastos de inversión de capital.

Una vez terminado el presupuesto de ventas, los administradores pueden trabajar simultáneamente en sus presupuestos, investigación y desarrollo, diseño, producción, mercadotecnia, distribución, servicio al cliente y funciones administrativas.

Además de dinero, los administradores presupuestan necesidades en recursos físicos, como personal, maquinas y espacio.

La preparación del Presupuesto Maestro es muy similar a la preparación de los sistemas financieros normales, con la principal diferencia que el primero trata con datos de un futuro esperado, en lugar de datos históricos como el segundo.

Pasos en la preparación del presupuesto de operación:

1) Presupuesto de ventas o ingresos.

2) Presupuesto de producción en unidades.

3) Presupuesto del uso de los materiales directos y de compras de materiales directos.

4) Presupuesto de mano de obra directa en la fabricación.

5) Presupuesto de gastos generales.

6) Presupuesto de inventario terminado.

7) Presupuesto de costo de bienes vendidos.

8) Presupuesto de costos de investigación y desarrollo/ diseño.

9) Presupuesto de costos de mercadotecnia.

10) Presupuesto de distribución de costos.

11) Presupuesto de costos de servicio al cliente.

12) Presupuesto de costos administrativos.

(Cada paso representa un elemento distinto de la cadena de agregado de valor)

Como resultado del PRESUPUESTO MAESTRO se logra obtener el “ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO”.

Las estrategias de los administradores para alcanzar las metas de ventas y de ingreso de operación, influyen en los costos planeados para los diferentes elementos de la cadena de valor y/o de las subunidades del Presupuesto Maestro. Según cambien las estrategias, variaran los recursos y el esfuerzo asignado a cada paso o área de la cadena de valor. Por ejemplo, si hay un cambio en la estrategia para dar énfasis al desarrollo del producto y servicio al cliente, dará como resultado un aumento en los recursos asignados a esas áreas en el PRESUPUESTO MAESTRO.

La Proyección de Ventas.

Para poder lograr o alcanzar al presupuesto esperado, basado en el futuro de la proyección o del plan, es necesario lograr una correcta Proyección de Ventas, o sea “la previsión” que puede convertirse o no en el presupuesto de ventas.

La proyección conduce a ajustes de planes de administración, de manera que el presupuesto final de ventas puede cambiar de las proyecciones que se hacen de un principio.

Dentro de los factores que influyen con mayor importancia sobre la proyección de las ventas encontramos los siguientes:

· Volumen de ventas anteriores.

· Indicadores económicos como PBI, Ingreso personal, nivel del empleo, precios, etc.

· Políticas de precios.

· Buena atención al cliente.

· Capacidad de producción.

· Tendencias a largo plazo de ventas de diversos productos.

Los presupuestos que tienen una mala proyección de ventas, tienen poco valor para la planeación, coordinación y evaluación del desempeño. Una ayuda efectiva para hacer una proyección precisa que concluiría en un presupuesto efectivo, seria realizar la proyección bajo distintos métodos.

Para Lograr la precisión usualmente se combinan tres métodos que son:

· Información del personal de ventas, basado en el personal de ventas que es quien trabaja activamente con los clientes y tiene una comprensión mas detallada de sus necesidades, del potencial del mercado y de sus competidores.

· Enfoques estadísticos, como los análisis de regresión y tendencias que son técnicas útiles para la proyección de ventas, los cuales relacionan las ventas con los indicadores económicos los cuales le dan mayor confiabilidad a las proyecciones.

· Los juicios de grupos de ejecutivos, que consta en que todos los funcionarios superiores (los de desarrollo, compras, mercadotecnia, distribución, finanzas) y los de administración puedan utilizar su experiencia y conocimiento colectivo, para proyectar ventas.

PUNTO DE EQUILIBRIO

Una de las herramientas administrativas de mayor importancia y que provee de información importante es: "El punto de equilibrio”.

Esta herramienta es sumamente útil para cuantificar el volumen mínimo a lograr (ventas y producción), para alcanzar un nivel de rentabilidad (utilidad) deseado. El Punto de equilibrio, entonces, es aquel en el que los ingresos son iguales a los costos, es decir, en el que se obtiene un beneficio igual a cero. La empresa no tiene beneficios ni pérdidas. Si partimos desde el punto de equilibrio, un aumento en las ventas produce una ganancia y una reducción en las ventas genera una pérdida.

El punto de equilibrio es una referencia importante, que influye en la planificación y el desarrollo de las actividades de la empresa. Al entender claramente el nivel de ventas que se necesitan para cubrir todos los costos, se sabe cuántas unidades hay que producir, en el caso de una empresa que fabrica o compra productos para la venta. En una empresa de servicios, el punto de equilibrio indica la cantidad de horas cobrables que hay que trabajar para cubrir los costos.

Podemos clasificar al punto de equilibrio como:

Costos fijos y costos variables:

Para aplicar las fórmulas de punto de equilibrio es importante que conozcamos el concepto de los costos fijos y los costos variables:

• Arriendo de la oficina, taller, bodega, fábrica u otras instalaciones.

• Sueldos base del personal contratado.

• Planes de beneficios para el personal.

• Planes de mantenimiento contratado.

• Servicios contratados de aseo y seguridad.

• Publicidad contratado.

• Seguros.

• Los cargos base para los servicios públicos, como la energía eléctrica, gas, agua y alcantarillado.

• El cargo básico para el servicio de teléfono o el plan básico para un celular.

• Costo de la conexión a Internet.

• Costo de un sitio web.

• Impuestos sobre los bienes inmuebles y muebles.

• Licencias y permisos.

• Depreciación y amortización.

• Gastos financieros, como los intereses sobre la deuda.

• Materias primas e insumos.

• Flete.

• Arriendo de maquinaria, equipos y herramientas para trabajos específicos.

• Combustible.

• Horas extras del personal.

• Mano de obra contratado en forma temporal.

• Reparaciones y mantenimiento.

• Útiles de oficina.

• Llamadas telefónicas.

• Gastos de viajes.

• Comisiones de ventas.

Cabe notar que algunos costos pueden ser parte fijos y parte variables. Por ejemplo, puede haber un costo fijo de energía eléctrica para mantener iluminadas las instalaciones y para que funcionen todos los equipos según un nivel mínimo de actividad. Pero para fabricar los productos, se consume más energía y este exceso constituye un costo variable que depende del nivel de producción.

Otra consideración en el cálculo del punto de equilibrio, en el caso de empresas que fabrican sus productos o compran la mercancía que vende, es que los costos variables corresponden a las unidades vendidas y no las unidades que están en inventario.

Cálculo del punto de equilibrio

Como ya habíamos dicho por definición:

Entonces podemos afirmar:

Puede calcularse en unidades o en pesos: -En unidades:

-En pesos:

Existen dos opciones:

1) Si ya se calculó el punto de equilibrio en unidades, entonces simplemente se debe multiplicar esa cantidad de unidades por el precio de venta.

2) Si no se calculó en unidades, hay que calcularlo directamente en pesos utilizando la siguiente fórmula:

Una vez determinado el punto de equilibrio se pasa a la comprobación de los resultados, mediante un estado de resultado y pasamos a analizarlo. ¿Cuánto debemos vender para alcanzar el equilibrio? ¿Cuánto debemos generar para alcanzar la utilidad x?

Punto de Equilibrio Método Gráfico

Recordemos que, si el costo total de producción excede a los ingresos obtenidos por las ventas de los objetos producidos, la empresa sufre una pérdida; si por el contrario, los ingresos superan a los costos, se obtiene una utilidad o ganancia. Si los ingresos obtenidos por las ventas igualan a los costos de producción, se dice que el negocio está en el punto de equilibrio o de beneficio cero.

Gráfico N°1: Punto de Equilibrio

Fuente: Universidad Nacional Autónoma de México

Se trazan las líneas de costos totales e ingresos totales para obtener el punto de intersección entre ambas. Ese punto será el “punto de equilibrio”. En este punto, como ya dijimos, los costos totales son iguales a los ingresos totales.

Dentro del grafico, los costos fijos tendrán una función lineal constante, ya que los factores que intervienen en dicha función, son fijados de antemano por contrato.

El costo variable se incrementa de acuerdo con la actividad del negocio, partiendo desde el origen(cero) y corresponde a los costos totales.

Al sumar el costo variable y el costo fijo, así como vimos en las expresiones algebraicas, podemos obtener (como se muestra en el gráfico) los costos totales

En la parte izquierda de la gráfica los costos totales son mayores a los ingresos totales, esta área se denomina “área deficitaria” ya que se si estamos dentro de esta área se produce perdida. Cuando los ingresos alcanzan el punto en que se cubren todos los costes (fijos y variables) se dice que se está en el punto de equilibrio. Si nos encontramos dentro del área de la derecha, área llamada “área de beneficios”, estaremos en una situación de ganancia.

Si el punto de equilibrio es mayor que el punto en el que estamos parados actualmente entonces, el costo de producción por unidad será mayor al ingreso y por lo tanto, la empresa está produciendo perdida.

Si estamos parados en el punto de equilibrio la empresa no pierde ni gana.

Si estamos parados en un punto mayor que el de equilibrio, entonces la empresa esta operando con ganancias

BIBLIOGRAFÍA :

“Gestión y Costos”, Carlos M Gimenez V

http://www.ingenieria.unam.mx/~materiacfc/CCostos.html

http://www.pymesfuturo.com/puntodequilibrio.htm

http://voices.yahoo.com/cmo-calcular-el-punto-de-equilibrio-de-su-negocio-470496.html

ANEXO

EJERCICIO MODELO

MB global = IB – GD

CP = CD + CI – Valor de los Subproductos

C = A + G +I

MB = IB - CD

MN = MB – CI

Actividad Tomate

30 has

30%

Explotación

100 has

GASTOS DIRECTOS $/ha

LABRANZA 12,02 UTAS/ ha * 79,50 $/ UTA

$956

SEMILLAS 55 bolsas/ ha * 29

$/ bolsa

$1.595

FERTILIZANTE XX 250 kg/ha * 2,06 $/ kg

$515

XX1 15 kg/hakg

* 1,55 $/

$23

HERBICIDAS 230,20 $/ha

$230

FUNGICIDAS 874 $/ha

$874

INSECTICIDAS 201 $/ha

$201

MANO DE OBRA PARA PLANTACION 80

$/ha

$80

GASTO OPERATIVO DE RIEGO 700 $/ha

$700

GASTO DIRECTO TOTAL

$5.174

INTERESES

$129

AMORTIZACIONES

$0

GATOS DE ESTRUCTURA

$1.500 ($/año)

total has

tomate

$450

AMORTIZACIONES

$266 ($/año)

total has

tomate

$80

CD=

$5.303

CI tomate =

$530

Rendimiento de ha

300 kilos

INGRESOS DIRECTOS $/ha

PRODUCCIÓN TOTAL 500 bolsa (descate del 5%) = 25 bolsas = 475 bolsas/ha

PRECIO BRUTO 46$/bolsa

Recolección $/bolsa

$4,14

Bolsa e hilo $/bolsa

$4,60

Flete $/ bolsa

$8,05

Comercialización $/bolsa

$2,76

Precio Neto $/bolsa

$26,45

Suma

$46

MB global $/ha = Ingreso – GD = 475 bolsas/ha * 26,45

$/bolsa – 5.174 = 7.389$/ha

MB de la actividad $/ha = Ingreso – CD

$7.260

$/ha

MN de la actividad $/ha = MB – CI

$6.730

$/ha

costo

mercado

Costo de Producción = CD +CI- Valor de los Subproductos

$2.833

$9

$16,00

Gcia $7

 

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