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| Psicología del Trabajo | 2° Parcial | Cátedra: Filippi | 2º Cuat. de 2009 | Altillo.com |
1) Defina el concepto de ansiedad de Dejours, enumere las diferentes formas. Desde la perspectiva de la ansiedad. ¿Qué efectos sobre la subjetividad ubica en el caso?
2) Explique la teoría de Maslow. Teniendo en cuenta lo planteado por el gerente de ventas en el relato sobre la expanción de sucursales, qué niveles de la jerarquía propuesta por Maslow se encuentran satisfechos en los empleados antiguos y cuáles en los nuevos?
3) ¿A qué se denomina clima organizacional?¿Qué tipo de clima organizacional puede ubicar en el caso de la Sra. Valeria Blanco (o con los vendedores del caso Presentación del Gerente de Ventas)?
4) ¿Cuál es el objetivo de un proceso de capacitación? Mencione las fases que conforman un proceso de capacitación.
ElectroPronto es una empresa dedicada a la venta y comercialización de productos electrodomésticos y artículos para el hogar que comenzó su actividad en el país en la década del 50. Durante 30 años funcionó como una empresa familiar, contando en sus inicios con dos locales de venta en la zona oeste del Gran Buenos Aires.
Sus fundadores, los hermanos Juan y Saturnino Garibotti, lograron posicionar su empresa en un lugar destacado dentro del mercado a costa de esfuerzo, dedicación y visión del negocio.
A inicios de los años 90 operaban con 20 locales de ventas distribuidos en la Ciudad de Buenos Aires, Gran Buenos Aires y algunas localidades del interior del país.
En el año 1995 los hermanos Garibotti decidieron vender gran parte del paquete accionario de la empresa a un grupo inversionista de capitales españoles. Si bien los fundadores permanecieron en el directorio de la empresa hasta el año 2000, actualmente la gestión de la Compañía está en manos del grupo español. El nuevo management incorporó tecnología de avanzada en cada uno de los locales informatizando todos los procesos de gestión e introdujo una nueva modalidad de atención al cliente en los locales. Este cambio implicó el reemplazo de la venta detrás de un mostrador por la modalidad “open store” o “tienda abierta”, donde los vendedores se encuentran distribuidos por todo el local. El mismo se dividió en “islas” donde se exhiben los productos estratégicamente. El objetivo de esta nueva manera de organización es atender al cliente apenas ingresa al local y no esperarlo a que llegue al mostrador.
Estos cambios sumados a una fuerte inversión en marketing y publicidad colocaron a ElectroPronto como una Compañía líder en el mercado y, en una prestigiosa publicación sobre temas empresariales, fue reconocida como una de las mejores empresas dentro de su rubro.
Recientemente Ricardo Rojas, Gerente de Recursos Humanos de la empresa, incorporó a su staff a Patricio Navia un Psicólogo Laboral, cuyo contrato definía las siguientes funciones: aportar ideas para mejorar los procesos de recursos humanos de la empresa, y contribuir a la instalación en la empresa, de nuevas prácticas en la gestión del personal por parte de los niveles de conducción. Y esta decisión tenía una seria justificación.
Como resultado de una encuesta de clima laboral recientemente procesada, se detectaron cuatro indicadores preocupantes en cuanto al nivel de reconocimiento de la gente hacia los niveles de conducción: coordinadores, supervisores, jefes y Gerentes. Los emergentes que fueron considerados como críticos fueron la percepción negativa de la gente sobre: la inequidad al momento de reconocer y recompensar los buenos desempeños, el predominio de prácticas comunicacionales informales (rumores, radiopasillos) poca orientación a la capacitación y el desarrollo del personal y poca preocupación por parte de los jefes en generar relaciones interpersonales productivas.
Es que esta organización que tiene más cincuenta años en el mercado, se mantuvo incólume tanto tiempo, a su inicio por el empeño y compromiso de sus fundadores; y actualmente por contar con una gestión de comercialización altamente profesionalizada liderada por personas fuertemente calificadas para la función, pero sus modelos de gestión sobre como administrar los RRHH se quedaron en el tiempo y comenzaron a revelar cierto grado de obsolescencia. Y en realidad la misma dinámica del contexto, los fuertes cambios y los nuevos requerimientos en relación a las capacidades requeridas para trabajadores y personal de dirección, comenzaron a revelar que la competitividad no es un resultado vinculado solo a procesos técnicos comerciales , tecnología de avanzada, buen respaldo financiero y estrategias acertadas de marketing.
Hacía falta más.
Como parte de ese nuevo diagnóstico, se comenzó a generar un nuevo enfoque de trabajo a partir del cual se formalizó la realización de una reunión semanal a implementarse todos los lunes. La reunión estaba concebida como un ámbito de trabajo que contaba con la participación de toda la línea gerencial, los más altos niveles jerárquicos de la compañía donde cada Gerente expone sucesos, inquietudes o preocupaciones sobre el desarrollo del negocio, las dificultades encontradas en los procesos, la presencia de indicadores que revelaran la fluctuación de las ventas y el testeo de los niveles de satisfacción o malestar de la gente.
Durante las últimas semanas dichas “reuniones de los lunes” no pudieron llevarse a cabo por una suma de inconvenientes diversos: se produjo un incendio de importancia en los depósitos de una sucursal, por problemas técnicos se cayó el sistema de facturación por unos días, por lo cual se han acumulado varias cuestiones que hoy día van a considerar el Gerente de Ventas, el de Logística y el de Administración, conjuntamente con el resto del staff ejecutivo. Por ausencia del Gerente General se determino que la reunión fuera conducida por el Gerente de Recursos Humanos, quién le solicitó al joven psicólogo recientemente incorporado, su participación en el desarrollo de la misma.
Mientras algunos se preguntaban que hacían allí, un par de ellos bostezaban sin disimulo y otros se miraban perplejos intentando conocer las razones de tantas reuniones, el Gerente de ventas pide la palabra.
El Gerente de Ventas Pedro Confiado, plantea las siguientes cuestiones.
1-Nuevos procedimientos de ventas
Por un lado el tema de los nuevos procedimientos de ventas. La nueva modalidad “open store” de atención y venta impulsada por el grupo español si bien trajo aparejado un importante incremento en las ventas, al mismo tiempo el cambio instaló malestar e inquietud en los vendedores.
Esta modificación implicó un drástico cambio en la distribución de los productos dentro del local. Cuando la atención al cliente se realizaba en mostrador, cada vendedor debía conocer cada uno de los productos que comercializaba ElectroPronto. Ahora con la nueva modalidad cada vendedor se especializa en una línea de productos que se exhibe en cada una de las “islas”. Si bien todos deben conocer las características básicas de todos los productos, cada vendedor es responsable de un sector determinado. (electrónica, telefonía móvil, audio y sonido, computación, heladeras y lavarropas, etc.).
Si bien, previo a la instalación del nuevo procedimiento de atención al cliente, los vendedores fueron consultados en relación a que puesto y con cuales productos se sentían más identificados y fueron capacitados en ese sentido; la opinión de los empleados es que ya no pueden establecer una relación permanente con los clientes. Algunos vendedores se quejan argumentando que antes “en el mostrador” ellos atendían clientes fieles que le compraban “desde un Magiclik a una heladera…”
Otra queja es que con el nuevo sistema de “tienda abierta” muchas personas van de paseo al local sin intención de realizar compra alguna y los vendedores sienten que tienen que ir “a la caza” del cliente y transformar esa visita en una venta.
El Gerente de Ventas ya recibió la preocupación de varios Coordinadores de Ventas de distintos locales en relación a esta cuestión. Comentan que la disposición y motivación de los vendedores ha descendido, sienten que ya no se los considera como antes y se resisten al cambio.
Por otro lado y haciendo gala de su mejor cintura política, revelo el malestar de los gerentes de local, por los atrasos en la recepción de mercadería y renovación de stock de productos, lo que a su vez impactaba negativamente sobre la disposición de los clientes. Al mismo tiempo advirtió que los productos mencionados estaban siendo intensamente promocionados en los medios de comunicación, a partir de una estrategia de la Gerencia de Marketing. Mientras tanto Jorge Brain, gerente del área dibujaba garabatos en un papel, como distraido.
Otra cuestión era que su Jefe Regional de Ventas de zona Norte decidió transferir a Marcos Sierra que trabajaba como coordinador de ventas en un local ubicado en un Centro Comercial de Martínez , el cual obtenía mensualmente la cuota más elevada de ventas de todas las sucursales de ElectroPronto.
Marcos ha estado con la compañía a lo largo de 20 años en distintas sucursales y en su ubicación actual durante 5 años. En el curso de este lapso cubrió cada año exitosamente sus cuotas de ventas del local a su cargo.
Un día Marcos se enteró por medio de unos amigos de la localidad donde vive, que la mujer del Coordinador de Ventas de la sucursal de Mendoza se encontraba en la ciudad y estaba tratando de alquilar una casa. La señora le dijo a la inmobiliaria que su familia se mudaría allí en unos cuantos días porque su esposo iba a sustituir a Marcos.
Cuando éste se enteró no pudo creerlo. Dos días más tarde, recibió una carta por e-mail proveniente del Jefe Regional de Ventas. La carta decía:
Estimado Marcos: debido a modificaciones introducidas en la distribución del personal, le estamos pidiendo que se cambie a la sucursal de Zarate , cambio efectivo a partir de 1 de febrero próximo. El señor Marcelo Pombo lo reemplazará. ¿Tendría la bondad de ver que su inventario y propiedad se le transfieran debidamente?
Sé que le agradará su nuevo destino y sabrá aprovechar el desafío. ¡Felicidades!
Sinceramente (Firma)
En tanto por correo recibió su “broche de 20 años” de servicio junto con una carta proveniente del mismo Jefe Regional de Ventas, que le comunicaba lo siguiente:
Estimado Marcos: me congratulo en enviarle su “broche de 20 años” de servicio. Reconocemos que posee un historial largo y excelente con la compañía y nos sentimos honrados en otorgarle este reconocimiento, esperando que lo use con orgullo.
Nuestra compañía se siente satisfecha por contar con tantos empleados de muchos años. Deseamos hacerle saber que tomamos un interés personal en su bienestar porque empleados como ud. constituyen la base estructural de nuestra empresa.
Sinceramente (Firma)
Marcos consultó el boletín de ventas trimestrales y descubrió que las correspondientes a la sucursal de Zárate eran 30 % inferior a las de su actual local.
3-Expansión de las sucursales
Finalmente, el tema de la expansión de las sucursales. Cada sucursal contaba inicialmente con un plantel de entre 3 y 6 vendedores. La mayoría de éstos eran leales y fieles colaboradores y habían trabajado en la empresa por más de 10 años. Entre todos formaban un integrado grupo social y estaban muy identificados con los fundadores, los hermanos Garibotti a quienes la mayoría de estos antiguos vendedores conocían personalmente.
La nueva gestión emprendió un programa de expansión de sucursales, por lo que requirió reclutar 4 nuevos empleados en cada sucursal durante 6 meses. Los empleados recién ingresados pronto percibieron que los antiguos tomaban el tiempo de receso más cómodo, dejando los más incómodos para los nuevos. Los empleados antiguos también recibían prioridad en la entrega de los productos, lo cual hacia que los nuevos debían esperar para ingresar su pedido a Depósito, hasta que los antiguos hubieran retirado su producto vendido. Una serie de clientes se quejó a la compañía acerca de la demora en poder retirar el producto adquirido mientras presenciaban la pronta entrega de los productos vendidos por los empleados más antiguos.
Además, los empleados antiguos con frecuencia daban instrucciones a los nuevos para que acomodaran las mercaderías en el local y limpiaran las góndolas de exhibición de productos, aun cuando este tipo de trabajo era responsabilidad tanto de los nuevos como de los antiguos. El resultado fué que los antiguos contaban con más tiempo para efectuar ventas, mientras que los nuevos tenían menos tiempo. En vista de que los vendedores cobraban comisiones sobre las ventas efectuadas, los nuevos empleados se han quejado con el Jefe del Departamento acerca de estas prácticas. A uno de ellos se le escuchó decir: “yo entré en la empresa pensando en mi desarrollo como profesional de ventas y ahora me encuentro invadido por esperas y responsabilidades de limpieza”
En tanto el psicólogo laboral seguía anotando datos en su cuaderno, y comenzaba a generar las primeras conclusiones
Los inconvenientes se sucedían y era en la “reunión de los lunes” el momento de plantearlos
Así tomó la palabra el Gerente de Logística planteando varios sucesos recientes que le preocupaban en especial.
4-El nuevo Jefe de Planta
En el área de Logística , Salvador Amador fue ascendido a Jefe de Almacenamiento y Depósito de Zona Norte.
Salvador ha trabajado en la compañía desde abajo ingresando en la misma muy joven, hasta convertirse en Asistente del Jefe de Logística de zona Sur. Recientemente se presentó una gran oportunidad para lograr un ascenso. El centro de almacenamiento de Zona Norte tenía problemas para ajustarse a sus parámetros de entrega y presupuesto, de modo que fue ascendido a Jefe de Area y transferido a Zona Norte con las instrucciones de “enderezar la situación”.
Salvador Amador es una persona ambiciosa y tiene cierta inclinación por el poder. Cree que la mejor manera de resolver los problemas es ejercer un control estricto sobre los procesos y sobre las personas, tomar decisiones de manera personal y recurrir a su jerarquia para ponerlas en práctica.
Después de llevar a cabo un estudio preliminar, emitió órdenes estrictas para que el Departamento ahora a su cargo redujera su presupuesto en 5 % y una semana más tarde giró instrucciones para que se aumentara un 50 % la efectividad de los plazos de entrega. Exigió a cada Supervisor que le presentaran varios informes nuevos y mantuvo una observación estrecha y personal sobre las operaciones. Al finalizar el segundo mes despidió a tres supervisores que no habían alcanzado sus plazos de entrega y otros cinco renunciaron por decisión propia. Todos estos supervisores tenían una larga historia en la Empresa, la consideraban parte de su vida y estaban muy comprometidos con su trabajo.
Salvador insistió en que todas las reglas y los presupuestos se debían seguir al pié de la letra sin permitir excepciones.
Los métodos de Salvador produjeron resultados sorprendentes. Los plazos de entrega se normalizaron y, en un lapso de cinco meses, el sector estaba dentro del presupuesto. Su intervención en Zona Norte fue tan sobresaliente que lo ascendieron casi al finalizar su segundo año. Dos meses después de que se marchara, los plazos de entrega en Zona Norte volvieron a complicarse y el presupuesto se encontró de nuevo en problemas.
5-Fernando Paz
En el área de Logística , Fernando Paz es un ingeniero criado en un pueblo chico del Sur de la Pcia. De Buenos Aires. Provenía de una familia dedicada a tareas rurales que arrendaba un pequeño campo. Fue educado bajo reglas estrictas de obediencia y responsabilidad. Su padre trabajaba duro, era un hombre de pocas palabras , de posiciones rígidas y moral inquebrantable.
Para poder recibirse de ingeniero Paz tuvo que trabajar esforzadamente y pagar él mismo la mayor parte de sus gastos ya que su familia, si bien alentaba con mucho entusiasmo los estudios de Fernando, no podían hacer frente a los gastos que implicaban los mismos.
Paz es un trabajador inteligente y capaz. Su principal debilidad es que no le gusta correr riesgos. Duda mucho al tomar decisiones por sí mismo y con frecuencia comenta problemas pequeños y rutinarios que él mismo podría resolver con su supervisor u otros colegas para llegar a una decisión. Siempre que realiza un trabajo, presenta frente a su supervisor dudas y consultas para que lo apruebe antes de terminarlo.
Debido a que es una persona capaz y con importante potencial de desarrollo, su Supervisor desea motivarlo para que sea más independiente y autónomo en su trabajo. El Supervisor considera que de esta manera mejorará el desempeño de Paz, se liberará el mismo de una rutina extra y dará a su colaborador más confianza en sí mismo. No obstante, el Supervisor no está seguro de qué hacer para motivar a Fernando a fin de que mejore su desempeño.
6- Gerardo Sobrado
En el área de Logística , Gerardo Sobrado es Jefe de Depósito de Zona Oeste. El trabajo en este sector es duro pero se requiere una habilidad mínima; por ello la mayor parte de los empleados terminaron tan sólo la escuela secundaria. Algunos ni siquiera tienen ese nivel de escolaridad.
Los procedimientos y el ritmo del trabajo son controlados rigurosamente por especialistas en Logística.
La semana anterior Sobrado asistió a una actividad de Capacitación, organizada por la Asociación de Almacenamiento y Logística cuyo sugerente título era: “Aliente la participación de su gente y logre mejores resultados”
Allí Sobrado se sorprendió y se entusiasmó al escuchar los muchos beneficios que pueden conseguirse con la participación y ahora está convencido de la necesidad de alentar y estimular la participación de los trabajadores a su cargo. Por lo tanto, es una práctica que desea establecerla en su sector.
En opinión del Gerente , las condiciones del Dpto. de Logística no son las mejores para estimular la participación. Más aún, piensa que la mayor parte de los empleados tienen una expectativa de la supervisión inspirada en los roles autocráticos. Y esperan que se les indique exactamente que hacer. Además, el Gerente estima que el proceso de Almacenamiento está altamente estandarizado y no contemplaría un tiempo especial para la participación durante la jornada laboral. Ello significa que, si Sobrado quiere celebrar reuniones para hablar de la participación, tendrá que hacerlo al terminar la jornada laboral. El está seguro de que los empleados no querrán quedarse después de la hora de salida y ni siquiera está seguro de que accedan a quedarse aun cuando les pague horas extras.
7- Área de Mantenimiento
Finalmente el Gerente de Logística planteó en la reunión otra situación que lo preocupaba.
Ocurrió que un empleado de Mantenimiento (área a su cargo) de nombre Bendito solicitó un permiso de licencia por seis meses por razones personales. El pedido se le otorgó debido a que había un acuerdo al respecto entre la compañía y el sindicato. Pocas semanas más tarde, Jorge Bravo, el Jefe de Personal, supo a través de una comunicación informal que en realidad Bendito había solicitado este permiso para trabajar temporariamente en una obra en construcción en el interior del país.. El rumor fue que Bendito necesitaba dinero extra y había aceptado este trabajo para ganar unos pesos como carpintero de obra, dado que el jornal prometido en obra era aproximadamente el doble de lo ganaba en su trabajo en la compañía.
El hecho de haber tomado un permiso por razones personales, con el propósito oculto de trabajar para otra empresa durante dicho período, estaba en contra del contrato de trabajo, y el castigo por esta falta era el despido. Después de confirmar que la información era correcta, Bravo preparó el aviso de despido y lo envió por correo a Bendito a su domicilio particular, en donde se habían quedado su esposa e hijos. El aviso fue dictado por Bravo un jueves a la mañana.
Por la noche del jueves Bendito llamó a Bravo a su casa, diciendo que había recibido la noticia y que creía que todo se debía a un malentendido. Dijo que él creía que lo que había hecho estaba de acuerdo con su contrato, pero de no ser así, quería regresar de inmediato a su trabajo, ya que no quería renunciar a un trabajo permanente. Cuando Bravo insistió en averiguar la forma en que Bendito había sabido de ese aviso de despido, éste le dijo que su esposa le había llamado esa noche para avisarle que la esposa de un compañero en el supermercado le había dicho del citado aviso de despido.
Patricio Navia seguía tomando notas, cada vez más sorprendido y algo confundido en razón de los múltiples problemas que se estaban planteando en la reunión. Ya llevaban dos horas reunidos y el Psicólogo presentía que salvo él que se involucraba y prestaba atenta atención a las distintas cuestiones que cada Gerente presentaba, algunos miraban de reojo el reloj , otros recibían y contestaban llamados de sus celulares y en general el clima generado era de muy poca participación e interés.
Por último, el Gerente de Administración planteó dos sucesos recientes.
8-La asignación de trabajo
En este caso, Gustavo Numeral , su Jefe de Contabilidad, supervisa a siete personas en el departamento de Administración. Ninguno tiene título de contador pero todos están capacitados en los procesos y tareas que se llevan acabo en la sección.
La responsabilidad de este Departamento es elaborar planes contables, análisis financieros y de riesgo crediticio para toda la Compañía, gestionar la tarjeta ElectroPronto, etc.
Numeral asignaba los distintos proyectos a sus colaboradores teniendo en cuenta sus intereses y habilidades. Algunos proyectos eran más interesantes que otros debido al prestigio, al desafío, a los contactos requeridos o a otros factores. Así que hubo conflictos ocasionales con respecto a qué empleado iba a recibir un proyecto codiciado. Una empleada que pareció especialmente sensible y que regularmente se quejaba de este asunto era Valeria Blanco.
En una ocasión, Numeral recibió un proyecto interesante por el impacto del mismo en la proyección de rentabilidad de toda la Compañía.
Este trabajo tan especial fue asignado a José Valencia, un colaborador responsable y de confianza para Numeral.
Frente a este hecho, Valeria Blanco se sintió especialmente afligida porque pensaba que por sus capacidades y el compromiso que asumía en cada nueva asignación de tareas era ella la merecedora de dicha asignación. Estaba tan dolorida que se desquitó tomando su presente asignación y poniéndola lejos de su escritorio. Entonces tomó un libro y comenzó a leerlo. Como todos sus compañeros estaban en la misma oficina, la mayoría de ellos observaron su conducta. Ella comunicó a uno de sus colegas, con voz lo suficientemente alta como para ser oída por los otros: “Nunca nadie aquí me ha confiado un buen trabajo”
Numeral alcanzó a oir el comentario de Valeria, miró desde su escritorio y advirtió lo que pasaba. Valeria estaba furiosa.
Numeral se preocupó por semejante actitud de una colaboradora a la que estimaba, y durante cinco minutos se sentó ante su escritorio preguntándose qué hacer. Mientras tanto, Valeria Blanco continuó leyendo el libro.
En algún momento, mientras describía su problema, recordó que esta preocupación la había hecho llegar a la Gerencia de Recursos Humanos en varias oportunidades, sin tener hasta el momento ninguna respuesta. Fiel a su estilo, Numeral prefirió no revelar en la reunión algo que cuando lo recuerda lo hace pensar: “a estos de recursos humanos no les importa nada”
9-El Programa temprano de trabajo
En el segundo caso, estaba involucrado su Supervisor de Cafetería. Allí, Catalina Marquez fue contratada en el servicio de catering. Estaba casada pero no tenía hijos. El trabajo que debía desempeñar exigía que trabajara dos días por semana desde la 5 de la mañana hasta las 2 de la tarde. Los otros tres días trabajaba en el horario regular de 8,30 de la mañana a 17,30 de la tarde. Cuando la contrataron, o no oyó la información referente al programa temprano o el encargado de personal olvidó comunicárselo. Ella está segura de que si le hubieran mencionado el programa temprano, lo habría escuchado pues en tales condiciones no habría aceptado el trabajo.
Durante las dos primeras semanas, Catalina tenía que trabajar en el horario regular, a fin de que un instructor le enseñara a realizar sus tareas; por tanto, ella pensó que la habían asignado a ese turno. Recuerda vagamente que, hacia el final de las dos primeras semanas, su supervisora mencionó algo sobre empezar a trabajar en el programa regular, pero no entendió a que se refería ni hizo más preguntas. El resultado fue que Catalina no se presentó a trabajar en el programa temprano el día que debía hacerlo.
Cuando se presentó a trabajar en el horario regular de 8,30 de la mañana, la supervisora la criticó por su falta de responsabilidad. Catalina dijo que no podía tomar ese turno por motivos familiares y presentó su renuncia.
Finalizada la exposición de las distintas situaciones que los Directivos llevaron a la “reunión de los Lunes”, el Gerente de Recursos Humanos agradeció a cada uno de los participantes la franqueza para plantear los problemas y se despidió con la promesa de evaluar desde su Gerencia cada una de las situaciones abordadas y elaborar líneas de acción pertinentes para cada caso con el objetivo de solucionar los conflictos planteados.
Mientras se iba retirando de la reunión, el responsable de compras “masticaba bronca” ya que por problemas de tiempo no había podido presentar una preocupación sobre el nuevo plan de pagos diferidos para proveedores, que le estaba generando mas de un problema. Trataba de pensar que tampoco era bueno hacer una critica en publico a un compañero. Eso no estaba bien visto en la empresa
A esta altura, el Psicólogo Laboral miró su cuaderno de notas y se sintió abrumado por la cantidad de datos, impresiones y hechos que allí había volcado.
Abandonando la sala de reuniones, el Gerente preguntó al psicólogo: Patricio ¿Qué me decís de esta reunión? Prepará un informe con tus opiniones y sugerencias que mañana lo vemos…
El joven Psicólogo aceptó con gusto este desafío e inmediatamente se puso a trabajar entusiasmado por la posibilidad de, por fin poder aplicar “lo que había aprendido en la Universidad”.