Dejours - “Introducción. Trabajo y desgaste mental”.

La psicopatología del trabajo se pregunta por el impacto de la realidad exterior (contexto trabajo) en el sujeto.

Periodo siglo 19→ no se trata de hablar de “salud”. Primero hay que asegurar la subsistencia y recién después ocuparse de la enfermedad.
La higiene designa los medios que deben ponerse en práctica para preservar la salud de las clases altas, y no la salud de la clase obrera.
Las luchas obreras de este período histórico tuvieron esencialmente 2 objetivos: el derecho a la vida (o a la supervivencia) y la construcción del instrumento necesario para su conquista: la libertad de organización (libertad sindical).

Período desde la 1GM hasta 1968:
- El movimiento obrero adquiere más fuerza.
- Preocupación por proteger el cuerpo (de accidentes, enfermedades, etc.).
- Introducción del taylorismo. La org científica del trabajo hace nacer tensiones psicológicas desconocidas hasta entonces. Cuerpo como ppal lugar de impacto de los daños del trabajo.

Período post 1968:
- Agotamiento del sistema Taylor.
- Acento sobre la dimensión mental del trabajo industrial.

La lucha por la supervivencia condenaba la excesiva duració del trabajo. La lucha por la salud del cuerpo conducía a denunciar las condiciones de trabajo. En cuanto al sufrimiento mental, éste resulta de la organización del trabajo.


Video teórico 8:

El sufrimiento surge de factores patógenos derivados de la org del trabajo.

Las orgs patógenas o disfuncionales generan ansiedad, cuyo origen va a variar dependiendo del tipo de act. laboral que se realice.

Dejours plantea la ansiedad como aquello que responde a un aspecto concreto de la realidad. Implica un riesgo exterior previsible, latente, pero no siempre calculable. Es inherente al trabajo, totalmente independiente de la voluntad del trabajador.

Los trabajadores, frente a esta ansiedad, construyen estrategias defensivas, que pueden ser individuales o colectivas.

Las defensas colectivas exigen una coherencia interna y la participación de todxs lxs trabajadorxs. Ejercen un poder de exclusión y de selección de lxs que no participan. Estas defensas se orientan a invertir la carga relativa al riesgo, como una negación colectiva de la percepción del riesgo. Así, permiten no pensar en él en el momento de la act peligrosa.
Cuando esta defensa funciona bien, puede controlar de manera eficaz el sufrimiento, pero puede producir una suerte de anestesia, una insensibilidad del sufrimiento.

Cuando se transforma la defensa colectiva en deseo, en meta, en objetivo en sí mismo, pasa a ser ideología defensiva del oficio. Esta está destinada a luchar contra un objetivo real y tiene como objetivo ppal enmascarar, contener, ocultar. A su vez, tiene un valor funcional respecto de la productividad.
Dejours diferencia distintas ansiedades:

Ansiedad relativa a la degradación de la fx mental y el equilibrio psicoactivo→ se da cuando se desestructuran las relaciones con los otros. Está vinculado al modo en que la org mantiene las relaciones entre los miembros. Se padece una despersonalización.

Ansiedad relativa a la degradación del organismo→ resulta del riesgo, pasa por la salud física, a causa de las malas condiciones de trabajo que ponen en peligro el cuerpo. Implica riesgos de accidentes.

Ansiedad ------ →


Dejours - “Trabajo y ansiedad”.

Angustia→ resulta de un conflicto intrapsíquico, es decir una contradicción entre 2 nociones inconciliables. Puede tratarse de una oposición entre 2 impulsos, 2 deseos, 2 sistemas o 2 instancias.
La angustia es una producción individual cuyas características sólo pueden dilucidarse por la permanente referencia a la historia individual, la estructura de la personalidad y el tipo de relación con el objeto.

Ansiedad→ no es un concepto psicoanalítico como la angustia. Responde a un aspecto concreto de la realidad y exige sistemas defensivos específicos.

La psicopatología del trabajo está bien ubicada para aislar el problema de la ansiedad, ya que constituye un enfoque específico de la relación del ser humano con la realidad.

Ciertas profesiones se encuentran expuestas a peligros que pueden afectar la integridad corporal. Estos riesgos se caracterizan por ser exteriores y en gran parte inherentes al trabajo, por lo tanto, independientes de la voluntad de lx trabajadorx.

Si el riesgo se combate con medidas y consignas de seguridad, es casi siempre prevenido de manera incompleta por la org del trabajo. Frecuentemente un accidente revela la existencia de un riesgo hasta entonces desconocido.

Sólo son eficaces las “protecciones colectivas”. Muchas veces sólo se proponen a lxs trabajadorxs medidas preventivas individuales de carácter material (dispositivos de protección) o de carácter psicológico (consignas de seguridad).

Lo que caracteriza el riesgo residual que no es totalmente borrado por la org del trabajo es que él debe ser asumido individualmente. De allí surge el problema de la ansiedad en el trabajo.

Contra la ansiedad, los obreros elaboran defensas particulares.

Los signos indirectos de la ansiedad son estos sistemas defensivos.

Los obreros identifican las condiciones de trabajo como la fuente de peligro para el cuerpo.

La ansiedad aparece como una carga psíquica inherente al trabajo peligroso. La ansiedad relativa al riesgo puede agrandarse notablemente por el desconocimiento de los límites exactos de este riesgo o por la ignorancia respecto de los métodos de prevención eficaces.

Ansiedad como rta a nivel psicológico a todo lo que contiene riesgo y no está controlado por la prevención colectiva.

Fenómeno de la “resistencia de los obreros de la construcción a las consignas de seguridad”:
Desprecio, ignorancia e inconsciencia frente al riesgo, pero en realidad conocen el riesgo perfectamente y lo sienten a flor de piel en su vida cotidiana. La vivencia de la ansiedad existe, pero se encuentra contenida, tanto como se puede, por los sistemas defensivos, que son absolutamente necesarios.

La cc aguda obligaría al obrero a tomar tantas precauciones individuales que se volvería ineficaz en el plano de la productividad.

Las actitudes de negación y de desprecio hacia el peligro no bastan como estrategia. Los obreros realizan competencias, pruebas peligrosas, de manera tal que parece como si fueran ellos los que crean el riesgo y no fuese el peligro lo que se abate sobre ellos independientemente de su voluntad. Crear la situación o agravarla es, en cierta medida, ser dueño de ella.

El único medio de asegurar la eficacia simbólica de estas defensas es la participación de todos en la estrategia defensiva. Nadie debe temer, nunca se debe hablar del peligro.

Obligar a los trabajadores a utilizar protección es recordarles que el peligro existe en la realidad. Vuelve la tarea más difícil, ya que se la encuentra más cargada de ansiedad.

Explotación de la ansiedad, ya que la ideología defensiva tiene un valor funcional con respecto a la productividad.

El grupo, armado con la ideología-defensa, elimina a aquel que no soporta el riesgo. El grupo opera una verdadera selección que garantiza el valor operacional de cada obrero.

Entonces, la ideología defensiva es funcional a nivel del grupo, de su cohesión, de su coraje, y también al nivel del trabajo, es la garantía de la productividad.

En el caso del trabajador dividido y repetitivo, donde la comunicación entre obreros es escasa y donde la org del trabajo es muy rígida, hay poco lugar para la elaboración de las ideologías defensivas.


Existe otra ansiedad relativa a la performance exigida (ansiedad de las cadencias).
Esta ansiedad aparece particularmente clara en lxs trabajadorxs que se incorporan a un nuevo puesto, donde hay poca o ninguna formación para llevar a cabo tareas descalificadas.

Aquí hay modestas posibilidades para producir defensas colectivas. Lo esencial de la ansiedad debe ser asumido individualmente.


Relaciones de trabajo = todas las relaciones humanas creadas por la org del trabajo.


Las diferentes formas de la ansiedad:

a) La ansiedad relativa a la degradación del funcionamiento mental y del equilibrio psico-afectivo:
2 tipos: la primera resulta de la desestructuración de las relaciones psico-afectivas espontáneas con lxs compas de trabajo (o de su intoxicación por la discriminación y la sospecha. O relaciones de agresividad con la jerarquía. Esto puede poner en peligro el equilibrio mental de lxs trabajadorxs. La necesidad de descargar la agresividad conduce a la contaminación de las relaciones fuera del ámbito de trabajo (en particular las relaciones familiares).
El 2do tipo se refiere a la desorganización del funcionamiento mental.

b) La ansiedad relativa a la degradación del organismo:
Resulta del riesgo que pesa sobre la salud física. Malas condiciones de trabajo que ponen en peligro al cuerpo.

c) La ansiedad engendrada por la “disciplina del hambre”:
A pesar del sufrimiento mental, lxs trabajadorxs continúan en sus puestos porque hacen frente a una exigencia aún más poderosa: sobrevivir. Ansiedad de la muerte.


Dejours - “Reacciones psicopatológicas a las rupturas involuntarias de la act. profesional”.

Profesiones + elevadas de la jerarquía sociocultural:
- A menudo el deseo es el fundamento mismo de la act de trabajo. Muchos años de formación que sólo se logran si se sostiene un deseo tenaz en la especialización, en el ejercicio de la act. y en el perfeccionamiento del saber productivo a largo plazo.
- El trabajo está enganchado a la historia y la personalidad del sujeto. También puede funcionar como soporte, como dialéctica entre el sujeto y la realidad.
- Despido, jubilación forzada o anticipada, accidente que produce invalidez, etc. pueden amenazar una economía psíquica que hasta entonces le debía su estabilidad al trabajo mismo.

- Que esto se produzca o no, dependerá del lugar que el trabajo ocupe para cada sujeto con respecto a: 1) la sublimación 2) la economía psicosomática 3) el pasado psíquico 4) las actuales relaciones afectivas.

1) Sublimación→ es un proceso mediante el cual el sujeto renuncia directamente a satisfacer ciertas pulsiones para darles salidas sustitutivas por una act de carácter social. Es un proceso complejo sobre el cual no tenemos todxs la misma capacidad.
La sublimación es frágil y no se improvisa. Es el resultado de un delicado trabajo psíquico. Es por eso que, rompiendo una act de trabajo donde se han ido edificando las sublimaciones, corremos el riesgo de, al mismo tiempo, destruir un edificio construido con paciencia por el sujeto a su medida, y de provocar un reflujo contra él de pulsiones por falta de inversión. Esto, bajo ciertas condiciones, puede ocasionar una situación mental y somática peligrosa.

2) La economía psicosomática:
Cada sujeto está dotado de una estructura particular, gracias a la cual regula su economía psicosomática.
En situaciones de ruptura involuntaria con el trabajo, es el placer que proviene del ejercicio del cuerpo el que está cuestionado, y esto puede a veces ocasionar una vivencia de agotamiento o de desborde por una excitación que no puede ser ejecutada y desórdenes somáticos o agravamiento de afecciones crónicas que hasta entonces estaban compensadas.

3) Trabajo e historia infantil:
En el mejor de los casos, el trabajo ofrece “satisfacciones sustitutivas” a los deseos, tales como las que fueron forjadas por la historia infantil.
Pero en otros casos la act de trabajo aparece separada de su pasado e incluso destinada a mantener activamente esta separación para proteger al sujeto de un resurgimiento inapropiado de su historia infantil, o de su icc. En este caso, el trabajo es esencialmente defensivo.
Frente a la ruptura involuntaria con el trabajo, el sujeto puede encontrarse brutalmente y sin alternativa, frente a lo que siempre quiso desconocer de sí mismo. En ese momento, surge la crisis, la cual puede ser acompañada a veces por una descompensación psiquiátrica.

4) La situación frente a los conflictos afectivos actuales:
El sujeto puede utilizar el trabajo para huir, no sólo de su pasado, sino de la forma en que este se actualiza en el presente.

Los ptos 1 y 2 nos muestran un compromiso positivo en el trabajo, donde se buscan salidas originales para el deseo del sujeto, su pasado, su historia y su personalidad. Podemos hablar del trabajo como inversión.
En los ptos 3 y 4, el trabajo se presenta ante todo como un medio de luchar contra sí mismo. Hablamos de trabajo como defensa. Los sujetos que se sirven de este son relativamente + vulnerables que los otros ante la ruptura de la act profesional. La ruptura suele ser más peligrosa.

La forma de la descompensación mental o somática no depende de la act de trabajo, sino que depende de la forma en que fue elaborada la relación del sujeto con su trabajo.


Por oooootro lado, dentro de las profesiones descalificadas, las tareas repetitivas se presentan de manera muy diferente respecto de las problemáticas del deseo, la sublimación y la economía psicosomática.

1) Respecto del deseo:
En general, estxs trabajadorxs no eligen trabajar de lo que trabajan. El deseo no sistiene a la act del trabajo. Es más, el trabajo se realiza contra el deseo. Para proseguir con su tarea, lx obrerx generalmente debe luchar contra sus sueños, fantasías, funcionamiento mental, su personalidad, su deseo. Debe luchar contra sí mismo para poder sobrevivir.
Esta lucha culmina en una especie de parálisis del funcionamiento psíquico, muy molesta, que es efectivamente vivida y percibida por lxs trabajadorxs como una despersonalización, una alienación, un empobrecimiento, cuando no una destrucción.

2) Respecto de la sublimación:
En un modo operatorio impuesto, rígidamente organizado, no puede haber espacio alguno para la sublimación. Es decir que el trabajo no puede brindar ninguna apertura a las pulsiones parciales, por lo que deben buscar el ejercicio de las sublimaciones por fuera del trabajo.

3) Respecto de la economía psicosomática:
El trabajo taylorizado provoca en la experiencia estados similares a las depresiones esenciales con una fragilización del cuerpo como consecuencia. Economía psicosomática en situación vulnerable, mayor morbilidad y menor longevidad.

Frente al desempleo de este tipo de trabajadorxs, muchxs sienten primero una liberación del funcionamiento mental y luego un alivio. Experimentan verdaderos reencuentros con su cuerpo y su vida mental al poco tiempo. La explosión fantasmática es vivida en una atmósfera eufórica.

Pero, paradójicamente, no es raro que el despido o incluso la jubilación estén acompañados de una crisis psicopatológica. Predomina una sensación de inutilidad, de absurdo, de falta de sentido. En otros casos aparecen vivencias de persecución, delirios, fobias, hipocondría.

2 explicaciones:
1. Funcionamiento mental liberado→ lx trabajadorx liberadx de su trabajo constata con asombro que no sabe qué hacer con esa libertad. El funcionamiento mental queda paralizado o hipotónico. El sujeto ha perdido su personalidad. Depresión narcisista que desemboca a menudo en un proceso de somatización. Estos sujetos se encuentran en cierta forma desarmados, desbordados e incluso traumatizados y buscan protegerse mediante el aislamiento y las reacciones de irritación y de rechazo, que su entorno no comprende.

2. Las ideologías defensivas del oficio→ consisten en actitudes y comportamientos paradójicos que a menudo son extraños y específicos de cada oficio. Las mismas interesan a todo el colectivo de trabajo implicado. Tienen el objetivo de lanzar un desafío colectivo a los peligros y daños causados por el trabajo. Las víctimas pasivas del riesgo se vuelven simbólicamente activos organizadores del peligro y de su control. Estos comportamientos van acompañados de un sistema de valores y de prohibiciones cuya coherencia y solidez son notables. De este modo, las ideologías del oficio tienen una fx defensiva respecto del miedo causado por el enfrentamiento entre el sujeto y la nocividad de las exigencias del trabajo.
Al quedar desempleadxs, desaparece la ilusión, una parte del dispositivo de defensa contra el sufrimiento ya no es utilizable y, a parti de ahora, cada obrero despedido debe arreglárselas por sí solo para suprimir la angustia y hacer frente a la realidad.


Napoli - “La ergonomía”.

Ergonomía→ ciencia del trabajo o disciplina cuyo objeto es la definición de reglas del trabajo.

La ergonomía es el estudio científico de la relación entre el ser humano y medios, métodos y ambiente de trabajo. Su objetivo es elaborar un cuerpo de conocimiento que, con la perspectiva de ser aplicados, debe llevar a una mejor adaptación de los medios tecnológicos de producción y de los entornos de trabajo y de la vida del ser humano.

Actividades de lxs ergónomxs→ planificación, concepción y evaluación de las tareas, trabajos, productos, organizaciones, entornos y sistemas de trabajo, con el objetivo de adaptarlos a las capacidades y necesidades de lxs trabajadorxs.
Trabajan con factores físicos, cognitivos, sociales, organizativos y ambientales.

La ergonomía estudia también los procesos de regulación. Existen 2 tipos:
1- En bucle largo, cuando las infos son tomadas en la salida del proceso
2- En bucle corto, que se da de modo antiicpado (en las entradas o en el mismo proceso) a partir de la detección de determinados signos que pueden predecir la evolución del sistema.

Aportes de distintas disciplinas a la ergonomía:

● Biología humana→ toda act laboral posee un soporte biológico, que varía según el tipo de trabajo que se debe realizar. La biología humana aportó en la ergonomía de las posturas de trabajo, de la act muscular, de los entornos, de la rehabilitación de las ayudas de trabajo y de la evaluación del coste de la act.

● Medicina del trabajo→ colabora en el dx, la evaluación, la atención y el tratamiento de los problemas de salud física y mental que surgen en la relación del ser humano con su trabajo. Énfasis en las consecuencias negativas del trabajo a largo plazo.

● Ciencias cognitivas.

● Sociología del trabajo→ contribuye al estudio del entorno y del puesto de trabajo.

● Psicología del trabajo.


2 objetivos fundamentales de la ergonomía:
1) diseñar situaciones de trabajo que respeten la salud de lxs trabajadorxs, valorando sus competencias.
2) aumentar la productividad de trabajo en la org.


Carga de trabajo (Wisner)→ obligación, efecto sobre la persona del cumplimiento de la tarea, que constituye la exigencia. 3 aspectos en la carga de trabajo: físico, cognitivo y psíquico. La sobrecarga en uno, conlleva frecuentemente una carga en otro.

La carga psíquica comprende los niveles de conflictos en el seno de la representación cc o icc de las relaciones entre la persona y la situación (ego y org del trabajo). La carga psíquica puede ser también producto de la fatiga, y la sobrecarga de trabajo cognitivo.

Las tareas de carga cognitiva predominante son aquellas caracterizadas por una estricta org y por un ritmo rápido de trabajo. También se incluyen situaciones en las cuales existe una desproporción entre las exigencias del trabajo y los recursos disponibles.



Gelaf - “El tratamiento de la gestión del conocimiento”.

La disposición de recursos intelectuales superiores y competencias específicas permiten a una org explotar mejor sus recursos tradicionales, incluso cuando éstos no son exclusivos.

X ello, el conocimiento se constituye en el recurso estratégico + importante, y la habilidad para generarlo, adquirirlo, codificarlo, transferirlo, aplicarlo y reutilizarlo se ha convertido en la competencia sustancial para la obtención de una ventaja competitiva sostenible.

Una ventaja competitiva basada en el conocimiento puede resultar sostenible xq cuanto + conocimiento posee una org, + capacidad de aprendizaje tiene.

A diferencia de los bienes tangibles, que a medida que se emplean se consumen y generan rendimientos decrecientes, el conocimiento permite obtener rendimientos crecientes a medida que se utiliza. A mayor utilización más creación de valor, y en consecuencia, se genera un ciclo que se retroalimenta y refuerza las competencias de la org.

Gestión del conocimiento/Knowledge Management:
- Se trata de un verdadero campo interdisciplinario, en cuyo núcleo se articulan un gran n° de saberes tanto formales como informales, procedentes de los + diversos campos. Ciencia colaborativa.
- Es un proceso que nos dice cómo gestionar y administrar el conocimiento para nuestros fines organizacionales.

Es importante disponer de una cultura que conecte con los proyectos de gestión del conocimiento. Deberá:
● Involucrar a la dirección, para orientar los proyectos.
● Estructurar el conocimiento. Las orgs deben tomar cc de que sus conocimientos pueden y deben evolucionar, por lo que resulta importante contar con una buena estructuración de los mismos y atender a su actualización.
● Clarificar el propósito y el lenguaje.
● Incentivar la participación. La motivación de las personas para crear, compartir y utilizar el conocimiento requiere estimulos, incentivos que se valoren como importantes a fin de conseguir y mantener a los recursos humanos implicados.
● Establecer múltiples canales para transferir el conocimiento. Más probabilidades de éxito cuantos más canales se establezcan para transferir y compartir el conocimiento existente.

Las culturas que favorecen los procesos de gestión del conocimiento se basan ppalmente en la creencia del compartir. X lo tanto, una cultura del conocimiento es aquella que genera pautas de comportamiento proclives a crear y compartir conocimiento.


Un FODA basado en el conocimiento, permitirá elaborar un mapa de los recursos y competencias de conocimiento ,así como de las oportunidades y amenazas estratégicas en línea con las fortalezas y debilidades existentes en este sentido. Este mapa guiará de forma estratégica los esfuerzos de una org de cara a implantar la gestión del conocimiento.


Tipos de conocimiento:

● Conocimiento declarativo→ se refiere a la habilidad para reconocer y clasificar conceptos, cosas y estados. La comunicación eficaz y el compartir conocimiento requieren un consenso entre los miembros de la org en las denominaciones, categorías y distinciones utilizadas para representar el conocimiento relevante de la misma.
● Conocimiento del procedimiento→ es el conocimiento del ‘cómo’. Se refiere a la comprensión de la secuencia apropiada de eventos o de la habilidad para desempeñar una serie particular de acciones.
● Conocimiento causal→ es el conocimiento del ‘xq’. Se refiere a la compresión de los motivos por los que algo ocurre.
● Conocimiento relacional→ se refiere a la compresión de las relaciones existentes entre los 3 tipos de conocimiento previos.

Técnicas:
a) Adquisición y alquiler de conocimiento
b) Constitución de equipos
c) Adaptación
d) El valor de la narrativa
e) Historiales de aprendizaje
f) El mentoring
g) La construcción de mapas de conocimiento
h) Transferencia espontánea
i) Transferencia interna de buenas prácticas
j) Comunidades de práctica.


El conocimiento es un acto humano que se basa en la interpretación de datos para actuar. Como reside fundamentalmente en las personas, son estas quienes deciden si desean dar su conocimiento a la org convirtiéndose en trabajadoras voluntarias del conocimiento.

Debemos superar la visión del conocimiento como un recurso, como un obj y estudiarlo como un acto. Esta visión es una toma de posición, puesto que contempla a la persona como elemento clave del proceso y también como destinatario último.

Existen 2 soportes básicos del conocimiento:

1) Los RRHH que intervienen en los procesos de producción o de soporte organizacional.
2) La info manejada en dichos procesos, que capacita a estar personas a incrementar su formación o habilidades para el desarrollo de sus tareas.

De la fusión de estos 2 soportes emerge el conocimiento.

Las condiciones necesarias para la creación de un entorno de conocimiento como una red de orden superior que enlaza los recursos constituidos por:
a) la calidad del recurso humano.
b) La capacidad de gestionar la info
c) La habilidad del modelo organizativo para implementar e integrar las herramientas, técnicas y métodos adecuados.

Este conjunto de herramientas, técnicas y métodos es lo que constituye el sistema de gestión del conocimiento en las orgs. La ppal característica funcional de este sist es hacer coincidir las necesidades concretas de info de las distintas personas y equipos de trabajo con la disponibilidad efectiva de dicha info.


Trotta - “La capacitación: herramienta para el cambio y la innovación”.

Cuando en las orgs se plantea una capacitación, se pone en juego la forma de difundir conocimientos, promover su aplicación para obtener mejores resultados en la consecución de la tarea y generar los cambios necesarios para continuar compitiendo en el mercado. Además, se evidencia una necesidad: las persona buscan capacitarse para crecer personal y profesionalmente.

Capacitación:
● Fx→ Poner a las personas en condiciones de hacer lo que se necesita que hagan.
● La capacitación es una fx intermedia que hace posible los logros de la org. Es un proceso que apunta a que quienes trabajan lo hagan con la excelencia que se requiere.
● Es una herramienta de la gestión organizacional, en tanto consiste en un recurso para producir modificaciones que se propone la org.
● Cuando hablamos de capacitación nos referimos a una necesidad de aprendizaje, a la modificación de un comportamiento: conocimientos, habilidades y/o actitudes (3 tipos de aprendizaje). Cada tipo requiere diferentes modalidades de actividades para su logro.
● El aprendizaje comprende una modificación del sujeto que aprende. No hay una transmisión efectiva si no se consideran los aspectos vinculados con los fenómenos motivacionales. No hay aprendizaje si no hay curiosidad, búsqueda, interrogantes, falta, involucramiento.
● La capacitación se trata de una tarea, un trabajo, y como tal requiere el uso de energía, de esfuerzo.
● Las orgs solo aprenden a través de individuos que aprenden (Senge), aunque el 2do no garantiza el 1ero.
● Comprender la capacitación como un aprendizaje nos lleva a definirla como la parte de la educación de lxs adultxs que se vincula con su trabajo.
● Lx capacitadorx crea ciertas condiciones para que la gente desarrolle un comportamiento que no controla. X lo tanto, la funcionalidad de la capacitación puede ser entendida como el brindar a una persona o un grupo las herramientas para que pueda desempeñarse con el mayor éxito en su puesto, y, además, hacer que el perfil se adecue a los conocimientos, habilidades y/o aptitudes requeridos en el actual contextto.
● La capacitación debe estar siempre en relación con el puesto o con el plan de carrera, al tiempo que no puede disociarse de las políticas generales de la org (siempre deberá tener en cuenta su visión, misión y sus valores).
● Según Blake, la capacitción debe asegurar que lo que se enseña:
- Responda a una necesidad
- Sea aprendido
- Sea trasladado a la tarea
- Se mantenga en el tiempo


La capacitación no constituye un fin en sí misma, sino un medio del que se vale la conducción para dar rtas estructuradas a necesidades de conocimiento, habilidades y/o actitudes.

En términos de competencias laborales, la necesidad se determina de acuerdo con la distancia entre lo que lx trabajadorx sabe, es y hace y lo que, para el cumplimiento de sus objetivos, la org significa como lo que se debería saber, hacer y ser.

Necesidades de capacitación = reconocimiento de aquello que impide y/o dificulta el logro de los objetivos de la org y que es atribuible al personal.

En ningún caso una gestión cuenta con la totalidad de los recursos que requiere. Siempre existe una diferencia entre lo que se necesita y lo que se tiene. El problema d emantener la brecha dentro de una zona razonable compone un espacio de gestión de lxs responsables de la org.
Esta brecha es uno de los factores + dinámicos y volátiles de la problemática organizacional. Constantemente:
- Se agranda→ con la innovación, con la crisis, con los cambios, con la evolución del contexto, con la obsolescencia de las máquinas y los productos, con la aparición de competidores, con la evolución de las expectativas sociales o con el simple hecho del paso del tiempo.
- Se achica→ sólo con el desarrollo de las personas, con el aprendizaje.


No todas las necesidades de capacitación planteadas x la org son tales. La diferencia entre lo que se tiene y lo que se necesidad responde tanto a variables internas de la org, como a variables externas, propias del contexto.

Nos encontramos frente a una necesidad de capacitación cuando una fx o tarea requerida x la org no se desempeña con la calidad necesaria x carecer, quienes deben efectuarla, de los conocimientos y/o habilidades requeridas para su ejecución en dicho nivel.

Las necesidades de capacitación pueden agruparse en 3 conjuntos:
● X discrepancia→ carencia o insuficinecia de conocimientos, habilidades y/o actitudes. Implica aceptar que las cosas no se hacen como se esperaba y se podrían hacer mejor. Si no se acepta la discrepancia, el sujeto no estará motivado y no habrá aprendizaje. En caso contrario, tal aceptación operará como impulsor del proceso educativo.

● X cambio→ Modificaciones en la manera de hacer algo. Se relaciona con los avances tecnológicos, las necesidades de lograr cierta calidad o nuevas disposiciones legales y/o reglamentarias. Los cambios suelen generar resistencias.

● X incorporación→ nuevas tareas, actividades y/o creación de un puesto. Implica la necesidad de un nuevo aprendizaje para que las personas desarrollen esta nueva actividad.
Pueden surgir las reacciones de rechazo de los + conservadores o el exagerado entusiasmo de los aficionados por las innovaciones.

Según Blake, la necesidad debe poder expresarse indicando al menos:
- Qué situación justifica que se haga una acción de capacitación.
- Qué es lo que se quiere lograr.
- Qué cosas que hoy no pueden hacer harán las personas con lo que aprenderán, indicando el valor de ello.
- Qué cosas deberán ser aprendidas para que las personas realicen las acciones que modificarán la situación en el sentido deseado.


Proceso del proyecto de capacitación:

Comienza con la formulación de la demanda x parte de un contacto o cliente, demanda que será necesario registrar cuidadosamente.
La fx ppal de esta etapa es consignar y verificar la primera formulación para llegar a clarificar y definir la misión del consultor o capacitador.

El diseño se realiza para garantizar que lo que se haga responda a una necesidad (la necesidad de los individuos en el momento de la acción y en el contexto de la org y la situación del mercado en que se encuentren).

El diseño educativo es un “traje a medida” (Blake). El diseño debe ser artesanal.

Medida→ refiere a la adaptación a la circunstancia singular que da origen al proceso de diseño.

Diseño→ (Gore) es la planificación de la act de capacitación, partiendo de una configuración global de la cual se irán diferenciando los diversos componentes.
El dsñ pone de manifiesto la necesidad de mantener una coherencia interna (la relación de las partes entre sí) y una coherencia externa (la relación del plan con la demanda a la que responde y con otros programas de capacitación). Si uno de los elementos desentona, rompe la armonía del dsñ.

Fases o pasos del dsñ del proyecto:

1) Diagnóstico = detectar la necesidad y “achicar la brecha”.

Detección de necesidades y su respectivo análisis. Se deberá vincular el aprendizaje con los procesos organizacionales, con su cultura, con sus respectivos valores y creencias.
Esto permitirá predecir las acciones que deberá encarar lx capacitadorx. El acento no recae sólo sobre el aprendizaje en sí, sino también en que éste se traduzca en un trabajo diferente y superior, efectivo.
Este nivel, entonces, tiene por fin la detección de necesidades (no siempre explícitas) de capacitación en una org.
Se deben recopilar todos aquellos datos que puedan ser tomados x lx capacitadorx como pto de partida para el dsñ.
La etapa diagnóstica es esencial ara procurar la eficacia de aprendizaje. Sólo debe diagramarse el dsñ del proyecto si realmente existe una necesidad (y si lxs jefxs pueden reconocerla, xq sino no van a cambiar nada).

2) Plan de capacitación: dsñ educativo.

El dsñ es el conjunto de pasos y medidas en la elaboración de una estrategia. La coordinación y producción de una rta educativa capaz de anticipar lo esperado en el proceso de aprendizaje y de adecuar acciones tendientes a tal fin.
Diseñar, entonces, es definir de antemano los componentes de las actividades. Esto asegura que el proyecto se adecue a lxs participantes, garantiza mantener una calidad constante y permite la transferencia a otrxs instructorxs ya que no siempre quien diseña es lx que dirige o ejecuta el proyecto.
Además, el dsñ permite brindar mensajes coherentes, controlar el uso del tiempo, anticipar las fallas, evitar la monotonía y/o el abuso de métodos o actividades, y coordinar y aprovechar los recursos.
A partir de la modalidad de aprendizaje, el dsñ puede dividirse en:
- Dsñ de acts presenciales
- Dsñ a distancia
- Dsñ de acts en el puesto

Componentes del dsñ:

a) Objetivos
Enunciados que delimitan los resultados esperados y operan como guías de acción, tanto para lx diseñadorx o coordinadorx como para lx participante.
Señalan el beneficio deseado, asequible a través del esfuerzo invertido en el acto de aprendizaje. Paralelamente, pronuncian aquello que se quiere evitar.
Según áreas de competencia, los logros esperados se vinculan a:
- Ser: actitudes y emociones.
- Saber: conocimientos.
- Hacer: habilidades y hábitos para el trabajo, destrezas, uso de herramientas específicas.

b) Tiempo
Los programas de capacitación deben contemplar el factor temporal para su diagramación e implementación. Debe considerarse la duración, la frecuencia y la extensión (cant. de semanas/meses/etc.).
Las capacitaciones deben realizarse dentro de los horarios de trabajo.
Debe considerarse tiempo para intervalos, recreos, en momentos adecuados, a fin de optimizar el rendimiento durante las etapas de participación activa.

c) Contenidos
Consisten en la info a transmitir. Se deberá seleccionar, organizar y ordenar los contenidos de acuerdo con un análisis lógico que se encuentre en relación directa con la necesidad, los objetivos y el tiempo destinado al programa.

d) Actividades
Refieren a la forma en que se organiza la act del instructorx y de lxs participantes y deben funcionar como disparadores de aprendizaje.
Los métodos o acts pueden clasificarse en:
- Expositivos (centrados en lx instructorx o expertx)
- Técnicas grupales (centrados en el mismo grupo)
- Resolución de problemas (centrados en la tarea)
- Estudio individual (centrado en el material)

Conviene variar los métodos, ya que no todas las personas aprenden de la misma manera.
Las acts deben incluir un inicio, un desarrollo y un cierre.

e) Recursos auxiliares
Comprenden todos los elementos que sirven como soporte físico al desarrollo del programa.
Deben planificarse tanto aquellos requeridos x lx capacitadorx como aquellos que requieran lx participantes.
No se debe abusar de ellos. Deben facilitar la act, no complicarla.
Se incluye el lugar y los recursos materiales y tecnológicos.

f) Evaluación
Significa verificar el grado de eficacia (en términos de adecuación o discrepancia) de la fx formativa y los resultados obtenidos en la implementación.
Sirve para completar el proceso a partir de la extracción de elaboraciones en base a las conclusiones de la act. Además, brinda conocimiento útil para enfocar acciones futuras.


Sicardi - “Estrés y burn out”.

Estrés→ transacción entre el sujeto y el entorno, siendo su vivencia subjetiva y su evaluación lo que lo define.

El estrés es una experiencia producida a partir de determinadas situaciones ambientales o personales que son percibidas por el sujeto como peligrosas en algún sentido, y desencadenan vivencias emocionales a la vez que activan una serie de procesos disponibles para afrontar esa situación y/o experiencia de estrés.

El estrés psicológico se configura como una relación particular entre el individuo y los estímulos del entorno que son evaluados por éste ya sea como amenazante o desbordante de sus recursos y que hacen peligrar su bienestar. (Lazarus y Folkman)

Estresores = aquellos factores externos, y también internos (elevada autoexigencia, enfermedades, etc.), que le presentan al individuo demandas excesivas o peligrosas, que la persona no puede responder o controlar.

Categorías de estresores:

● Sucesos vitales
Se caracterizan x ser eventos reales y objetivos que alteran la vida cotidiana, o amenazan con hacerlo, y x ello plantean la necesidad de un importante reajuste. Se incluyen hechos fuertemente traumáticos, agudos y puntuales (accidentes, duelos, violaciones, cataclismos, etc.), como aquellos otros de tipo más normativo (casamiento, ingreso laboral, graduación, etc.).

● Sucesos cotidianos
No ocurren en forma extraordinaria, sino que son experiencias objetivas más frecuentes, casi diarias y a veces crónicas (como ciertas condiciones habituales de trabajo y de vida).

● Acontecimiento específico
(como despido, desempleo).

● Vivencias subjetivas
No encuentran un sustento en una realidad objetiva, sino que son imaginados por el propio sujeto.


Entre los elementos estresores y el ind se van a intercalar 2 procesos mediadores: la apreciación cognitiva y el afrontamiento.

Apreciación o evaluación cognitiva→ para que pueda darse la experiencia del estrés, el estímulo debe ser percibido x el sujeto como peligroso y “amenazante o desbordante”.
Se debe considerar, no sólo el nivel de exigencia (demanda), sino también el grado o la capacidad de control que sobre ella posee el ind.


Demanda laboral Capacidad de control Situación resultante
Alta Baja Trabajo estresante
Alta Alta Trabajo activo (no necesariamente estresante)
Baja Alta Trabajo pasivo
Baja Alta Trabajo de bajo estrés


Apreciación o evaluación cognitiva→ juicio o valoración del estímulo potencialmente estresante, que determinará hasta qué punto y xq la relación ind-estímulo podría alcanzar este efecto.

Apreciación/evaluación primaria→ la que el propio sujeto realiza para determinar el carácter benigno o positivo, irrelevante o negativo del evento en cuestión.

Apreciación secundaria→ tiene lugar a partir de la consideración del estímulo como negativo, y pone en discusión los recursos que posee el propio sujeto para afrontar el suceso, así como las consecuencias que podría tener el éxito o fracaso de ese encuentro.

A partir de dichas evaluaciones negativas, surgirá la experiencia de estrés, acompañada de la vivencia emocional y de las estrategias y conductas de afrontamiento.


Lazarus recata la importancia de conceptualizar el estrés como emoción. La emoción emergente (ira, rabia, decepción, etc.) incide claramente en el proceso de apreciación cognitiva, y su análisis permitirá obtener una mejor explicación sobre la conducta posterior.

Proceso de afrontamiento→ conjunto de esfuerzos cognitivos y comportamentales que el sujeto podrá desplegar, exitosamente o no, para buscar controlar o reducir las demandas (reducir, manejar y tolerar).

El afrontamiento tiene que ver con el esfuerzo puesto en mantener el control emocional, la preservación de la autoestima y otros mecanismos de orientación adaptativa.

Tipos de estrategias de afrontamiento:
- Orientadas a eliminar o controlar los agentes estresores
- orientadas a modificar la apreciación de los mismos
- Orientadas a evitar las consecuencias o incidencias negativas, psíquicas o somáticas, sobre el individuo.


El enfoque tradicional o clásico considera el estrés como un fenómeno individual con acento en el sujeto como agente básico de la gestión y afrontamiento de la situación. Él es poseedor de ciertas diferencias individuales que lo hacen aparecer como más resistente o más vulnerable.


Cuando la vivencia de estrés ha sido intensa o crónica, también las consecuencias negativas sobre la persona van a resultar más estables y duraderas.

Consecuencias del estrés:
- Médicas: aumento de la presión arterial, del colesterol, reducción inmunológica, fatiga, úlceras, diabetes, contracturas, problemas cardiovasculares, etc.
- Psicológicas: tensión, depresión, crisis nerviosa, ansiedad, propensión al abandono, insatisfacción laboral, irritabilidad, etc.
- Conductuales: disminución del rendimiento, ineficacia, desmotivación, retrasos, ausentismo, accidentes laborales, pérdida del empleo, etc.


El enfoque clásico ha derivado en una casi exclusiva atención sobre el distress, es decir sobre los aspectos negativos del estrés.

Ya Selye plantea que se puede distinguir entre un estrés positivo (eustress) y otro negativo (distress).

Hablamos de eustress cuando puede afirmarse una relación de armonía entre el ind y su entorno, refiriéndonos a situaciones y experiencias positivas de respeto y adecuación a sus características físicas y psicológicas, que lo habilita a dar una rta satisfactoria y acorde a la demanda, con un costo energético razonable.

Son circunstancias que suelen ser buscadas con interés por lxs trabajadorxs y utilizadas para su crecimiento profesional y personal.

Distress→ refiere a aquellas circunstancias desagradables, peligrosas y de consecuencias negativas para la salud psíquica, física y también organizacional.

La mayoría de las intervenciones se dan en el plano individual, buscando la ausencia o disminución de accidentes y patologías vinculantes al trabajo, y se concretan ante una clara evidencia de las consecuencias del estrés negativo, y algunas pocas en sentido preventivo y con alcance organizacional.

Necesidad de replantear las intervenciones, buscando no solamente eliminar el riesgo y reparar circunstancias de estrés/distress, sino también concebir acciones capaces de movilizar positiva y enriquecedoramente al sujeto (estrés/eustress), avanzando en el diseño de organizaciones salugénicas, promotoras de salud y bienestar.

Así, la situación óptima ante el estrés tal vez no sea la de un total ajuste del sujeto a la demanda, como tampoco la de un desajuste abismal e insalvable y, por lo tanto, generador de ansiedad patológica y enfermedad. Conviene mantener un cierto nivel de desajuste, de forma que el trabajo represente un reto, una oportunidad que facilite desarrollos de competencias y habilidades, y que favorezca efectos positivos y satisfacción laboral y personal.

Además, ese “desajuste” facilitará el entrenamiento y aprendizaje continuo, dándole a lx trabajadorx + herramientas para responder ante los futuros cambios.

Se trataría de intervenciones dirigidas a:
- Ayudar a lxs trabajadorxs a modificar la valoración de las situaciones estresantes y para alcanzar un afrontamiento + eficaz.
- Promocionar experiencias positivas y de crecimiento (reforzadoras del optimismo, la confianza, la autoeficacia).
- Colaborar en el rediseño organizacional apuntando al enriquecimiento de las tareas, facilitando la participación en las decisiones sobre los objetivos, sobre la org de la tarea y los horarios, etc.


Síndrome de Burn Out:

● Sensación de fracaso y existencia agotada o gastada que resulta de una sobrecarga por exigencias de energías, recursos personales, o fuerza espiritual de lx trabajadorx.
● Es un síndrome ocasionado por la adicción al trabajo (estado de total devoción a su ocupación, por lo que su tiempo es dedicado a servir a este propósito), que provoca un desequilibrio productivo y, como consecuencia, las reacciones emocionales propias de la estimulación laboral aversiva.
● Maslach lo define como la rta disfuncional que dan ciertos individuos que trabajan en profesiones de asistencia, a una tensión emocional de índole crónica, que se origina en el deseo de afrontar exitosamente los problemas de otros seres humanos. Síndrome tridimensional caracterizado por el agotamiento emocional, la despersonalización y la reducida realización personal.

Agotamiento emocional→ progresiva péridda de las energías vitales y los recursos emocionales propios y sensación de un desproporcionado cansancio ante el trabajo diario con personas a las que lx profesional debe atender. El sobreesfuerzo lleva a estados de ansiedad y fatiga.
La persona siente que ya no puede dar + de sí misma a nivel afectivo y se vuelve irritable, se queja permanentemente x la cantidad de tarea que debe realizar y pierde su capacidad para disfrutar del trabajo.
El entorno lo percibe como un ind constantemente quejoso, insatisfecho e irritable.

Despersonalización o deshumanización→ lx trabajadorx se siente desmoralizado, pierde tanto la ilusión como la vocación y desarrolla sentimientos que se manifiestan en conductas y actitudes negativas, de insensibilidad y de cinismo hacia quienes debieran ser los beneficiarios de sus servicios y hacia el propio rol profesional.
Responden con una fachada hiperactiva que incrementa su sensación de agotamiento.
Sus conductas alternan entre la depresión y la hostilidad hacia el entorno.
Le posibilita al profesional no implicarse en los problemas del usuario para poder realizar sobre éste, sin ver afectados sus sentimientos, aquellas acciones que aunque resultasen lesivas o negativas, fueran necesarias.
Carácter disfuncional, implica conductas que suponen dar a los usuarios un trato humillante, con falta de respeto.

Falta de realización personal→ focalización patológica en la tarea y en los problemas derivados de ella. Pérdida de ideales y creciente aislamiento de las actividades sociales. El entorno percibe en el sujeto una tendencia a calificar el propio trabajo de forma negativa, con sensación de insuficiencia profesional y baja autoestima personal, evaluación que afecta su habilidad en la realización de las tareas y la relación con las personas a las que atiende.

● Esta rta se presenta cuando fallan las estrategias funcionales de afrontamiento que suelen poner en juego lxs profesionales de la salud para manejar los estresores laborales.
● Este fracaso supone sensación de frustración profesional y en las relaciones interpersonales con lxs pxs.
● Ante esta situación, la rta desarrollada son sentimientos de baja realización personal en el trabajo y de agotamiento emocional.
● Frente a esos sentimientos, el sujeto desarrolla actitudes y conductas de despersonalización como una nueva forma de afrontamiento.
● Así, el síndrome de burn out actúa como variable mediadora entre el estrés percibido y las consecuencias del estrés de forma que, si permanece a lo largo del tiempo, tendrá consecuencias nocivas en la salud del individuo y para la org.

Evolución del síndrome de Burn Out:
(el cuadro presenta una instalación insidiosa: ante el agotamiento, lx trabajadorx no identifica que su malestar y fatiga provienen del trabajo, y atribuyéndolo a otras causas, posterga la consulta y el pedido de ayuda profesional.

1) Fase de entusiasmo:
cuando lx trabajadorx, inicialmente, experimenta su tarea como algo estimulante, tiene elevadas aspiraciones y una energía desbordante.

2) Fase de estancamiento:
el sujeto comienza a plantearse dudas acerca del éxito del trabajo que realiza, del esfuerzo que representa, si vale la pena hacerlo, las expectativas del comienzo se desvanecen, los objetivos se vuelven relativos y empieza a aislarse y a interpretar negativamente las propuestas. Suelen aparecer los primeros síntomas (aburrimiento, dolores de cabeza y/o estomacales).

3) Fase de frustración:
en este momento, las herramientas de la org y las personales hacen que, o bien se salve postivamente la situación (recobrando la ilusión por nuevos proyectos, las motivaciones, cambiando hacia un trabajo con mejores perspectivas), o bien se entr en una etapa donde los problemas psicosomáticos se cronifican y se va adoptando una actitud irritable, de desasosiego, de dudas e inadecuación a las tareas. Esta fase sería el núcleo central del síndrome.

4) Fase de apatía:
si no se pudo encarar positivamente la fase anterior, el ind se resigna a no cambiar las cosas, se maneja con cinismo e insensibilidad ante lxs pxs. La apatía es el mecanismo de defensa ante la frustración.

5) Fase de quemado:
se produce un colapso físico, intelectual y anímico. La enfermedad manifiesta sus características + acentuadas.


Altos niveles de motivación, junto con la presencia de factores de ayuda (objetivos laborales realistas, buena capacitación profesional, participación en la toma de decisiones, disponibilidad y disposición de recursos) aumentan la eficacia percibida y los sentimientos de competencia social del individuo. X el contrario, los factores barrera (ausencia de objetivos laborales realistas, disfunciones del rol, ausencia o escasez de recursos, sobrecarga laboral, conflictos interpersonales) dificultan la consecución de los objetivos, disminuyen los sentimientos de autoeficacia y, con el tiempo, puede originarse el síndrome de burn out (HARRISON).

Para Buunk y Schaufeli, el síndrome de burn out tiene una doble etiología: los procesos de intercambio social con las personas a las que se atiende y los procesos de afiliación y comparación social con lxs compas de trabajo.
En los procesos de intercambio social, se identifican 3 fuentes de estrés relevantes: la incertidumbre (falta de claridad sobre lo que uno siente y piensa sobre cómo debe actuar); la percepción de equidad (equilibrio percibido entre lo que las personas dan y lo que reciben en el transcurso de sus relaciones); y la falta de control (posibilidad del individuo de controlar los resultados de sus acciones laborales).

Winnubst resalta la importancia de la estructura, la cultura y el clima organizacional como variables claves en la etiología del síndrome.


En la etiología del burn out participan factores de tipo personal, profesional y organizacional.
Desde el pto de vista individual, las personas más vulnerables al burn out son aquellas que manifiestan una elevada autoexigencia, baja tolerancia al fracaso, necesidad de excelencia y perfección, alto nivel de implicación personal en el trabajo, marcada tendencia al control y un fuerte sentimiento de omnipotencia frente a la tarea.

Desde el pto de vista profesional, el burn out se asocia a las exigencias que impone la labor cotidiana en términos de la cantidad y calidad de recursos técnicos de que dispone lx trabajadorx para hacer frente a las demandas de trabajo.

El aspecto organizacional contribuye desde múltiples ángulos al desarrollo de síntomas de estrés crónico:
- Burocracia excesiva
- Desarticulación entre los distintos niveles jerárquicos
- Comunicación ineficaz
- Escaso trabajo en equipo
- Necesidad de demostrar continuamente su capacidad y lograr un elevado desempeño laboral
- Jornada laboral rotativa y horario nocturno
- Estresores económicos
- Alto grado de control estricto

Para prevenir la aparición del síndrome, las orgs deberían adoptar estructuras con características tales como horizontalidad, descentralización, alto grado de autonomía, promociones internas justas, apoyo a la formación.


Aubert y Gaulejac plantearon 6 etapas dentro del síndrome del burn out:

1. El modelo organizacional: en el ind, el Ideal del Yo es un modelo a alcanzar. EN el plano externo, la org propone una cirta forma de personalidad (ideal organizacional) que se posa sobre el proceso psíquico individual, para llevar a la persona a adaptarse a esta forma de ser que se propone.

2. Contrato narcisista: a cambio del modo de comportamiento que se ofrece x parte de la empresa, se pretende reconocimiento, pertenencia, valoración, etc.

3. Captación: el ind que fue captado de a poco x el modelo propuesto, se identifica con la personalidad propuesta.

4. Fusión: el Yo ideal del ind se transforma en un Yo ideal organizacional. Es también la fase de la ilusión.

5. Ruptura: el ind, habiendo llegado a sus límites o no pudiendo seguir el ritmo exigido, o dejando de identificarse con las exigencias o la actitud de la org hacia él, observa que la org le retira el reconocimiento y las gratificaciones narcisistas. Se produce una ruptura a nivel del Yo ideal.

6. Hundimiento: privado de su apoyo, el Yo ideal se hunde sobre el Yo.


Consecuencias del síndrome del burn out:

● Consecuencias para el individuo:
1. Índices emocionales: uso de mencanismos de distanciamiento emocional, sentimientos de soledad, sentimientos de alienación, ansiedad, sentimientos de impotencia, sentimientos de omnipotencia.
2. índices actitudinales: desarrollo de actitudes negativas, cinismo, apatía, hostilidad, suspicacia.
3. Índice conductuales: agresividad, aislamiento del ind, cambios bruscos de humor, enfado frecuente, frecuentes gritos, irritabilidad.
4. Índices somáticos: alteraciones cardiovasculares, problemas respiratorios, problemas inmunológicos, problemas sexuales, problemas musculares, problemas digestivos, alteraciones del sistema nervioso.

● Consecuencias para la org:
1. Deterioro de la calidad asistencial.
2. Baja satisfacción laboral.
3. Absentismo laboral elevado.
4. Tendencia al abandono del puesto y/o de la org.
5. Disminución del interés y el esfuerzo por realizar las actividades laborales.
6. Aumento de los conflictos interpersonales con compañeros, usuarios y supervisores.
7. Disminución de la calidad de vida laboral de los profesionales.

Estrategias de intervención (para la prevención y tratamiento del síndrome burn out):

● Estrategias a nivel individual:
Estrategias de afrontamiento de control o centradas en el problema, que previenen el desarrollo del síndrome. (las estrategias de evitación o ode escape facilitan la aparición del mismo).
Ejemplos: entrenamiento en solución de problemas, entrenamiento de la asertividad, programas de entrenamiento para manejar el tiempo de manera eficaz.
También pueden ser estrategias eficaces olvidar los problemas laborales al acabar el trabajo, tomar pequeños momentos de descanso durante el trabajo, y marcarse objetivos reales y factibles de conseguir.

● Estrategias a nivel grupal:
Utilización del apoto social en el trabajo por parte de lxs compas y supervisorxs. A través del mismo, los individuos obtienen nueva info, adquieren nuevas habilidades o mejoran las que ya poseen, obtienen refuerzo social y retroinformación sobre la ejecución de las tareas y consiguen apoyo emocional, pero también incluye la evaluación periódica de lx profesionales.

● Estrategias a nivel organizacional:
Deben tender a eliminar o disminuir los estresores del entorno organizacional que dan lugar al síndrome.
Ejemplos: programas de socialización anticipada (se vivencia el choque con la realidad en un contexto “de laboratorio” que permite desarrollar estrategias constructivas para enfrentarse con las expectativas irreales que se tienen), implantación de sistemas de evaluación y retroinformación, mejora de los procesos de desarrollo organizacional.


Brunet - “El clima de trabajo en las orgs”.

Lewin→ el comportamiento es fx de la persona implicada y de su entorno.

La forma de comportarse un ind en el trabajo no depende solamente de sus características personales, sino también de la forma en que éste percibe su clima de trabajo y los componentes de su org.

El clima también es muy importante en el desarrollo de una org, en su evolución y en su adaptación al medio exterior.

El clima organizacional constituye una configuración de las características de una org, así como las características personales de un ind pueden constituir su personalidad.

El clima organizacional es un componente multidimensional de elementos.

Clima organizacional:
○ es un concepto molecular y sintético como la personalidad.
○ es una configuración particular de variables situacionales.
○ sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir siendo el mismo.
○ tiene una connotación de continuidad, pero no de forma tan permanente como la cultura, x lo tanto puede cambiar después de una intervención particular.
○ está determinado en su mayor parte x las características, las conductas, las aptitudes, las expectativas de otras personas, x las realidades sociológicas y culturales de la org.
○ es fenomenológicamente exterior al ind quien, x el contrario, puede sentirse como un agente que contribuye a su naturaleza.
○ es fenomenológicamente distinto a la tarea, de tal forma que se pueden observar diferentes climas en los individuos que efectún una misma tarea.
○ está basado en las características de la realidad externa tal como las percibe el observador o el actor (la percepción no es siempre cc).
○ puede ser difícil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden identificarse fácilmente.
○ tiene consecuencias sobre el comportamiento.
○ es un determinante directo del comportamiento xq actúa sobre las actitudes y expectativas que son determinantes directos del comportamiento.


Concepciones de la gestalt y de la escuela funcionalista→ pag. 4

Ambas concepciones coinciden en que los individuos tienden a la homeostasis. Si un ind percibe hostilidad en el clima de su org, tendrá tendencia a comportarse defensivamente de forma que pueda crear un equilibrio con su medio, ya que, para él, un clima tal requiere de actos defensivos.

Variables de la estructura y de los procesos organizacionales:

Estructura organizacional Proceso organizacional
1. Envergadura del control 1. Liderazgo
2. Dimensión y tamaño de la org 2. Comunicación
3. N° de los niveles jerárquicos 3. Control
4. Configuración jerárquica de puestos 4. Gestión de conflictos
5. Relación dimensión de una unidad/departamento sobre el n° de unidades/departamentos 5. Coordinación
6. Especialización de funciones 6. Centralización/descentralización de la toma de decisiones
7. Centralización/descentralización de la toma de decisiones 7. Especialización de funciones
8. Normalización de los procedimientos organizacionales 8. Estatus, papel y relaciones
9. Aspecto formal de los procedimientos organizacionales 9. Mecanismos de socialización de los empleados
10. Grado de interdependencia de los diferentes subsistemas 10. Grado de autonomía de los empleados


Estructura→ corresponde sobre todo a la org física de los componentes de una empresa.

Proceso→ se relaciona con la gestión de recursos humanos.

El estudio del clima necesita del examen de sus componentes humanos y físicos.

La estructura y los procesos organizacionales son las 2 grandes variables que componen el clima y que definen todas y cada una de sus dimensiones.


El clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros que, debido a su naturaleza, se transforman a su vez en elementos del clima.

Para un admin es importante poder analizar y diagnosticar el clima de su org x 3 razones:
● Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la org.
● Iniciar y sostener un cambio que indique al admin los elementos específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.
● Seguir el desarrollo de su org y prever los problemas que puedan surgir.


En una empresa puede haber varios climas organizacionales diferentes. La compañía puede tener tantos climas como departamentos/unidades, y entre + descentralizada esté la org, + se pueden observar climas diferentes.

Una org puede poseer microclimas en su interior.

La dirección tiende a percibir + favorablemente el clima de su empresa que lxs trabajadorxs manuales.

El clima total equivale a la media de los climas reunidos de todos los departamentos. El clima global de una empresa es el resultante de los microclimas que la componen.

El clima percibido x un ind está influenciado x el clima general de su org y x el clima de su departamento/unidad específica de trabajo.


El clima organizacional puede ser definido de 3 formas diferentes:
● X la medida múltiple de los atributos organizacionales.
● X la medida perceptiva de los atributos individuales.
● X la medida perceptiva de los atributos organizacionales.

La percepción del medio de trabajo sirve de marco de referencia mediante el cual el empleado interpreta las demandas de su medio y escoge los comportamientos que debe adoptar.

El clima constituye la personalidad de una org y contribuye a la imagen que ésta proyecta a sus empleados e incluso al exterior. El admin o el asesor especialista deben ser capaces de analizar e interpretar esta personalidad para poder plantear mejor sus intervenciones.


Teoría del clima organizacional de Likert

Para Likert, el comportamiento de los subordinados es causado, en parte, por el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que éstos perciben y, en parte, por sus informaciones, sus percepciones, sus esperanzas, sus capacidades y sus valores.

La reacción de un ind ante cualquier situación siempre está en fx de la percepción que tiene de ésta. Lo que cuenta es la forma como ve las cosas y no la realidad objetiva.

Si la realidad influye sobre la percepción, es la percepción la que determina el tipo de comportamiento que un ind va a adoptar.

4 factores ppales que influyen sobre la percepción individual del clima:
1) Los parámetros ligados al contexto, a la tecnología y a la estructura misma del sistema organizacional.
2) La posición jerárquica que el ind ocupa dentro de la org, así como el salario que gana.
3) Los factores personales tales como la personalidad, las actitudes y el nivel de satisfacción.
4) La percepción que tienen los subordinados, los colegas y los superiores del clima de la org.

Hay 3 tipos de variables que determinan las características propias de una org:

● Variables causales
Son variables independientes que determinan el sentido en que una org evoluciona así como los resultados que obtiene.
Se distinguen x 2 rasgos esenciales:
- Pueden ser modificadas o transformadas x los miembros de la org que pueden también agregar nuevos componentes.
- Son variables independientes (de causa y efecto). Es decir que si éstas se modifican, hacen que se modifiquen las otras variables.

● Variables intermediarias
Reflejan el estado interno y la salud de una empresa (ej: motivaciones, actitudes, objetivos de rendimiento, eficacia de la comunicación y la toma de decisiones, etc.).

● Variables finales
Son las variables dependientes que resultan del efecto conjunto de las 2 precedentes.
Reflejan los resultados obtenidos x la org (ej: la productividad, los gastos de la empresa, las ganancias y las pérdidas).
Constituyen la eficacia organizacional de la empresa.

La combinación y la interacción de estas variables permite determinar 2 grandes tipos de clima organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos con 2 subdivisiones.
Los climas así obtenidos se sitúan sobre un continuo que parte de un sist muy autoritario a un sist muy participativo.

Clima de tipo autoritario:

● Sistema I: Autoritarismo explotador
- La dirección no le tiene confianza a sus empleadxs.
- La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la org y se distribuyen según una fx puramente descendente.
- Lxs empleadxs tienen que trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguridad.
- Las pocas interacciones que existen entre lxs superiores y lxs subordinadxs se establecen con base en el miedo y en la desconfianza.
- Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicación de la dirección con sus empleadxs no existe más que en forma de directrices y de instrucciones específicas.

● Sistema II: Autoritarismo paternalista
- La dirección tiene una confianza condescendiente en sus empleadxs (como la de unx amx con su siervx).
- La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores.
- Las recompensas y algunas veces los castigos son los métodos utilizados por excelencia para motivar a lxs trabajadorxs.
- Las interacciones entre lxs superiores y lxs subordinadxs se establecen con condescendencia x parte de lxs superiores y con precaución x parte de lxs subordinadxs.
- Aunque los procesos de control permanecen siempre centralizados en la cima, algunas veces se delegan a los niveles intermedios e inferiores.
- La dirección juega mucho con las necesidades sociales de sus empleadxs que tienen, sin embargo, la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.

Clima de tipo participativo:

● Sistema III: Consultivo
- La dirección tiene confianza en sus empleadxs.
- La política y las decisiones se toman generalmente en la cima, pero se permite a lxs subordinadxs que tomen decisiones + específicas en los niveles inferiores.
- La comunicación es de tipo descendente.
- Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicación se utilizan para motivar a lxs trabajadorxs. Se trata también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima.
- Hay una cantidad moderada de interacción de tipo superior-subordinadx y, muchas veces, un alto grado de confianza.
- Los aspectos importantes de los procesos de control se delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores.
- Ambiente bastante dinámico en el que la admin se da bajo la forma de objetivos x alcanzar.

● SIstema IV: Participación en grupo
- La dirección tiene plena confianza en sus empleadxs-
- Los procesos de toma de decisiones están diseminados en toda la org, y muy bien integrados a cada uno de los niveles.
- La comunicación no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral.
- Lxs empleadxs están motivadxs x la participación y la implicación, x el establecimiento de objetivos de rendimiento, x el mejoramiento de los métodos de trabajo y x la evaluación del rendimiento en fx de los objetivos.
- Existe una relación de amistad y confianza entre lxs superiores y lxs subordinadxs.
- Hay muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control con una implicación muy fuerte de los niveles inferiores.
- Todxs lxs empleadxs y toda la dirección forman un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la org que se establecen bajo la forma de planificación estratégica.

Los sistemas 1 y 2 corresponderían a un clima cerrado, mientras que los 3 y 4 corresponderían a un clima abierto.

La teoría de Likert postula el surgimiento y establecimiento del clima participativo como el que puede facilitar la eficacia individual y organizacional.

La org se puede definir como un conjunto compuesto por varios grupos en interacción.


AUTORITARISMO EXPLOTADOR
Métodos de mando
Estrictamente autocrático, sin ninguna relación de confianza superiores/ subordinadxs. Objetivos de resultados y formación
Investigación de los objetivos a nivel medio y pocas posibilidades de formación.
Fuerzas motivacionales
- Miedo, temor, dinero y estatus, se ignoran los otros motivos.
- Las actitudes son hositles y se considera a lxs empleadxs como esclavxs.
- Prevalece la desconfianza y casi no hay sentimiento de responsabilidad + que en los superiores de la jerarquía.
- Hay una insatisfacción fuertemente sentida x lxs empleadxs frente a su tarea, sus semejantes, lx admin, y la org completa. Modos de comunicación
- Hay poca comunicación ascendente, lateral o descendente, y generalmente es percibida con desconfianza x parte de lxs empleadxs puesto que la distorsión caracteriza generalmente esta comunicación.
Proceso de influencia
- No existe el trabajo en equipo y hay poca influencia mutua.
- No existe + que una influencia descendente, moderada, generalmente subestimada. Proceso de toma de decisiones
- Las decisiones se toman en la cumbre, basadas en info parcial e inadecuada. Estas decisiones son poco motivantes y las toma generalmente 1 sola persona.
Proceso de establecimiento de objetivos
- Éstos no son + que órdenes. Parece que se aceptan, pero generalmente surge una resistencia intrínseca. Proceso de control
- El control no se efectúa + que en la cumbre.
- Los elementos son muchas veces falsos o inadecuados.
- Existe una org informal y busca reducir el control formal.


AUTORITARISMO PATERNALISTA
Métodos de mando
De naturaleza autoritaria con un poco de relación de confianza entre lxs superiores y lxs subordinadxs. Objetivos de resultados y formación
Investigación de objetivos elevados con pocas posibilidades de formación
Fuerzas motivacionales
- Los motivos se basan en las necesidades de dinero, del ego, del estatus y del poder, y algunas veces en el miedo.
- Las actitudes son frecuentemente hostiles, pero algunas veces favorables hacia la org.
- La dirección tiene una confianza condescendiente hacia sus empleadxs, como la de unx amx hacia su siervx.
- Lxs empleadxs no se sienten responsables del logro de los objetivos.
- Se encuentra insatisfacción y rara vez satisfacción en el trabajo, con sus semejantes, con lx admin y la org. Formas de comunicación
- Hay poca comunicación ascendente, descendente y lateral.
- Las interacciones entre superiores y subordinadxs se establecen con condescendencia x parte de lxs superiores y con precaución x parte de lxs subordinadxs.
Proceso de influencia
- Existe poco trabajo en equipo y poca influencia ascendente salvo a través de medios informales.
- En cuanto a la influencia descendente, ésta es sobre todo mediana. Proceso de toma de decisiones
- Las políticas se deciden en la cumbre, pero algunas decisiones con respecto a su aplicación se hacen en los niveles + inferiores, basadas sobre info adecuada y justa.
- Las decisiones se toman sobre una base individual, desalentando el trabajo en equipo.
Proceso de establecimiento de objetivos
- Se reconocen órdenes con ciertos posibles comentarios.
- Hay una aceptación abierta de los objetivos, pero con una resistencia clandestina. Proceso de control
- El control se efectúa en la cumbre.
- Los elementos son generalmente incompletos e inadecuados.
- Algunas veces se desarrolla una org informal, pero ésta puede apoyar parcialmente o resistirse a los fines de la org.


CONSULTIVO
Métodos de mando
Consulta entre superiores/subordinadxs con una relación de confianza bastante elevada. Objetivos de resultados y formación
Investigación de los objetivos, muy elevada con buenas posibilidades de formación.
Fuerzas motivacionales
- Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicación se utilizan para motivar a lxs empleadxs.
- Las actitudes son generalmente favorables y la mayor parte de lxs empleadxs se sienten responsables de lo que hacen.
- Se observa una satisfacción mediana en el trabajo, con lxs semejantes, lx admin y la org. Modos de comunicación
- La comunicación es de tipo descendente con frecuente comunicación ascendente y lateral.
- Puede darse un poco de distorsión y de filtración.
Proceso de influencia
- Existe una cantidad moderada de interacciones del tipo superior/subordinadx, muchas veces con un nivel de confianza bastante elevado. Proceso de toma de decisiones
- Las políticas y las decisiones generalmente se toman en la cumbre, pero se permite a lxs subordinadxs tomar decisiones + específicas en los niveles inferiores.
Proceso de establecimiento de objetivos
- Los objetivos están determinados x las órdenes establecidas después de la discusión con lxs subordinadxs. Se observa una aceptación abierta, pero algunas veces hay resistencias. Proceso de control
- Los aspectos importantes de los procesos de control se delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores.
- Se puede desarrollar una org informal, pero ésta puede negarse o resistirse parcialmente a los fines de la org.


PARTICIPACIÓN DE GRUPO
Métodos de mando
Delegación de responsabilidades con una relación de confianza sumamente grande entre superiores y subordinadxs. Objetivos de resultados y de formación
Investigación de objetivos extremadamente elevada y posibilidades de formación excelentes.
Fuerzas motivacionales
- La dirección tiene plena confianza en sus empleadxs.
- Lxs empleadxs están motivadxs x la participación y a implicación, x el establecimiento de objetivos, x el mejoramiento de los métodos de trabajo y x la evaluación del rendimiento en fx de los objetivos. Formas de comunicación
- La comunicación no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral.
- No se observa ninguna filtración o distorsión.
Proceso de influencia
- Lxs empleadxs trabajan en equipo con la dirección y tienen bastante influencia. Proceso de toma de decisiones
- Está diseminado en toda la org, bien integrado en todos los niveles.
Proceso de establecimiento de objetivos
- Los objetivos se establecen mediante la participación del grupo, salvo en casos de urgencias.
- Hay una plena aceptación de los objetivos x parte de todos lxs empleadxs. Proceso de control
- Existen muchas responsabilidades implicadas a nivel del control con una fuerte implicación de los niveles inferiores.


Causas y efectos del clima organizacional

Los efectos del clima organizacional pueden resumirse en 2 grandes categorías:
- Los efectos directos
Se refieren a la influencia de las propiedades o de los atributos propios a una org sobre el comportamiento de la mayoría o de una parte de los miembros de la org.
Según este tipo de efectos, los comportamientos de un ind varían de un clima a otro.

- Los efectos de interacción
Se refieren a la influencia de los atributos de la org en personas diferentes, así como a todos aquellos apoyos que el ambiente de trabajo le ofrece al ind.


El clima puede tener efectos sobre el comportamiento de unx empleadx, ya que éste define los estímulos que son o no apoyados dentro de la org y que vienen a determinar la libertad de acción de los actores en ese sistema.

Cuando se busca comprender y analizar el clima de un org, es imposible analizar aisladamente las causas y los efectos.

La ESTRUCTURA define las propiedades físicas de una org que existen sin tener en cuenta los componentes humanos del sistema.

CLIMA ORGANIZACIONAL: actitudes subyacentes, valores, normas y sentimientos que lxs empleadxs tienen ante su org.

La estructura es un fenómeno objetivo que influye mucho en el clima, el cual es un fenómeno subjetivo percibido x lxs integrantes de una empresa.

Tamaño y dimensión
Mientras + importante es una org, + empleadxs tiene dentro de los departamentos, y + riesgos tiene el clima de estar caracterizado x la alienación, la conformidad y la falta de compromiso.

En las grandes orgs, lxs empleadxs suelen sentirse impersonales, fácilmente reemplazables, y consideran que el clima de su org es frío.

El tamaño de la org tiene un efecto negativo sobre el proceso social en el interior de la org y sobre las relaciones interpersonales. Las relaciones entre lxs empleadxs se vuelven rutinarias, formalizadas y, muy frecuentemente, reducidas al mínimo a causa dela especialización de tareas.
Sentimiento de anonimato y aislamiento.

Los individuos perciben de manera diferente el clima según su posición en la escala jerárquica.

Las empresas centralizadas y fuertemente jerarquizadas tienen una tendencia a producir climas cerrados, autoritarios, rígidos, forzados y fríos. Molestos para la creatividad de sus empleadxs.

Cuanto + numerosos sean los mecanismos de control, menos estarán lxs empleadxs tentadxs a sugerir innovaciones x miedo a ser castigadxs en una forma u otra.


Reglamentos y políticas
Las acciones de la dirección establecen y prescriben un papel de trabajo para lx empleadx y determinan el margen de juego de comportamiento admisible a cada empleadx, es decir, los comportamientos y las interacciones que la dirección juzga necesarios, útiles y eficaces en el ejercicio de sus funciones.

Así, el márgen de maniobra que le deja la org a lx empleadx permite a éste último hacerse de una opinión sobre el tipo de clima que vive.

Un clima de coacción desata en lxs empleadxs comportamientos que se transforman en derivativos de la presión sentida.

APO (administración x objetivos) → consiste en hacer que lx empleadx participe en el establecimiento y alcance sus objetivos de rendimiento o de productividad.
Es un sistema dinámico, cuyo fin es hacer coincidir la necesidad de la empresa de definir y alcanzar los objetivos de expansión y de rentabilidad, con la necesidad del admin de darse y ampliarse.
Debería suscitar la motivación en el ind mediante la participación personal y las responsabilidades que esto implica.

Teoría motivacional de los objetivos de Locke:
- El establecimiento de objetivos suscita la motivación.
- Los objetivos deben ser claros, precisos y no ser demasiado difíciles de alcanzar.
- El ind debe tener una cierta responsabilidad en el alcance de sus objetivos.
- Los objetivos deben ser concebidos de manera tal que sus resultados puedan verificarse.
- Debería haber un mecanismo de retroalimentación, proveniente del superior inmediato, que permita al ind evaluar el alcance de sus objetivos y, si se da el caso, poner en funcionamiento intervenciones correctivas.

Para ser eficaz, la APO debería conformarse con estos postulados.

Además, es necesario que los individuos se sientan implicados con la empresa si se quiere que éstos integren los objetivos organizacionales.

Evaluación del rendimiento
Se basa en la apreciación sistemática de unx subordinadx según el trabajo cumplido, según sus aptitudes y las otras cualidades necesarias y esenciales para la buena ejecución de su trabajo.

Las observaciones provenientes de un programa de evaluación sirven, en un 1er momento, para fines administrativos relacionados con la admin de salarios, las promociones y los cambios, las contrataciones, los despidos.
Este aspecto administrativo se relaciona entonces con el rendimiento directamente observable del empleadx respecto al alcance de los objetivos organizacionales de su empleo.

La evaluación también debería enfocarse al mejoramiento cuantitativo y cualitativo del rendimiento del empleadx, al descubrimiento de sus necesidades de formación y al perfeccionamiento, al igual que a sus aspiraciones perosnales.

Finalmente, este tipo de programa debería tener x objetivo mejorar la comunicación entre lxs superiores jerárquicxs y sus subordinadxs y llegar a una mejor comprensión de los objetivos mutuos de trabajo.

El éxito de un programa de evaluación reside en el establecimiento de un clima organizacional abierto y participativo. La evaluación no debería verse como una medida de control, sino más bien como un proceso que estimule a lx empleadx para utilizar y desarrollar sus propias potencialidades.

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Para Taylor y Cangemi, el comportamiento de lxs empleadxs es una consecuencia directa de la forma en que son tratadxs.
El grado de implicación de éstos en la vida de la org es un factor de su honestidad.

Lawrence postula que los individuos que no pueden influir sobre su ambiente, que no se sienten implicados en él, terminan por mostrar síntomas de alienación y de impotencia.

El robo y el vandalismo son entonces crímenes ocupacionales cometidos x unx empleadx, dentro del cuadro de su trabajo, para su ganancia personal, y la mayor parte de las veces lx patronx es la víctima.

2 causas:
● Los problemas personales (gastos familiares demasiado elevados, atracción de ganancias personales, daño de maquinaria x placer o para poder gozar de un periodo de descanso, etc.).
● Los problemas organizacionales (salarios juzgados como demasiado bajos, desacuerdos frente a ciertas políticas, medidas disciplinarias juzgadas como injustas, las condiciones mismas de trabajo, sentimiento de no ser reconocidx, etc.).

Los delitos organizacionales aumentan cuando lxs empleadxs perciben su clima de trabajo como malsano y se sienten presos dentro de un proceso burocrático que lxs aliena en su trabajo.

La frustración vivida x lxs empleadxs en su trabajo puede también explicar la presencia de actos delictivos.
La frustración puede ser entendida como el sentimiento vivido x un ind cuando aparecen obstáculos que interfieren en la búsqueda de sus objetivos personales u organizacionales.

Las 2 ppales reacciones ante la frustración son la agresión y la evasión.

En las orgs en las que se percibe el clima como sano y abierto, el robo y el vandalismo son mínimos.

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El ind que ejerce un poder de tipo maquiavélico está generalmente dotado de las siguientes características:
- Actúa esencialmente como un manipulador que se preocupa poco moralmente de los individuos con los que trabaja.
- Considera a lxs otrxs como objetos.
- Busca cumplir su trabajo rápidamente más que planificar a largo plazo.
- Prefiere influir sobre lxs otrxs + que ser influidx x éstos.
- Es agresivo, explotador y busca ante todo alcanzar sus objetivos personales y organizacionales.
- Tendencia a tomar el poder cuando se encuentra en situaciones en las que goza de mucha libertad, de posibilidad de improvisación y de una gama extensa de elección de comportamientos posibles.

Un clima abierto o participativo no debería permitir el surgimiento de tipos de individuos maquiavélicos, puesto que el proceso de control y de decisión está bien integrado, aún si la dirección se reserva la responsabilidad final.

Climas de laisser-aller→ se vuelven un poco ineficaces a + o - corto plazo, en el seguimiento de sus objetivos y corren el riesgo de ver surgir administradores maquiavélicos que, en poco tiempo, volverán a llevar el clima al otro extremo del continuo, es decir, a un nivel último de autocracia.

Un admin eficaz es aquel que adapta su estilo de liderazgo al ambiente y a su situación de trabajo.

Un clima de tipo autocrático debería normalmente hacer surgir líderes fuertemente orientados hacia la estructuración y la tarea a efectuar, mientras que un clima de tipo participativo debería dar origen a líderes orientados y preocupados x las relaciones interpersonales de sus empleadxs.

Sistema de reproducción de líderes→ en un clima particular, los individuos promovidos recientemente a un puesto de autoridad tienden a adoptar el estilo de liderazgo de su predecesor.
El clima estructura el aprendizaje social en el interior de una org.

El refuerzo y el aprendizaje continuos, apoyados x el clima, podrían explicar la persistencia de un tipo de liderazgo particular y la resistencia al cambio que se puede observar en los líderes.

El estilo de liderazgo de los actores dentro de una org tiene tendencia a seguir la connotación del clima y a amoldarse a éste.

El poder y el liderazgo ejercidos en el interior de una institución son generalmente imagen del clima reinante dentro de ella.

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La percepción del clima tiene también un efecto sobre la calidad de las relaciones de trabajo. Cuando los participantes se sienten molestos y frustrados dentro de un sist, buscan hacerse representar x un organismo socialmente reconocido y con credibilidad y, x lo mismo, se orientan hacia la sindicalización.
Lxs empleadxs sindicalizadxs, que perciben negativamente su clima, pueden utilizar al máximo los mecanismos sindicales (quejas, huelgas) para hacerse escuchar o expresar sus descontentos.

Los accidentes de trabajo, así como las tasas de ausentismo y de rotación anormalmente altos son también privativas de las orgs en que el clima se percibe como autoritario x sus miembros, mientras que los niveles elevados de satisfacción y de rendimiento se relacionan con climas abiertos o participativos.


Aubert - “La búsqueda de la excelencia o el reino de dios en la empresa”.

La excelencia, lo óptimo, es el valor supremo que nos sirve de referencia para calibrar tanto a personas como a cosas.

Si antes la excelencia designaba una calidad intrínseca a la persona, ahora pasa a calificar una manera de hacer las cosas siempre mejor que los demás. La excelencia se asocia al hecho de destacar, de ser capaz de hacer cada día más, cada día mejor y cada día + rápido que el resto.

La empresa ocupa hoy el puesto que antes ecupaban la escuela y la igleasia como transmisoras de unos determinados valores a la sociedad.
De ella dimana un modelo de comportamiento y una manera de ser y de vivir articuladas sobre valores de acción, éxito, conquista y excelencia.

La excelencia se refiere + a un logro concreto en un momento dado, a un triunfo puntual, que a un valor duradero.

Buscar la excelencia supone querer superarse, acercarse a la perfección, vencerse a sí mismo. La excelencia, entendida así, es la expresión máxima del individualismo.

La autora propone que la carencia de la referencia última que sería dios trae una forma de satisfacer dicha falta que consiste en la superación constante, en el intento de alcanzar una perfección que no es de este mundo (absoluto que se nos escapa).

La excelencia sería la expresión, en forma de concepto, de una espiral ascendente, de una búsqueda perpetua del más y mejor, tanto en la vida personal como profesional.

La excleencia, entendida como calidad total y como meta a una vida limitada temporalmente, ha sido adoptada x las empresas que la han integrado en su filosofía y la han convertido en su “fin último”.

Las empresas la utilizan para absorber la energía de cada ind, lanzándolo a una búsqueda sin fin, canalizada a través de innumerables proyectos en la empresa.


Aubert - “La movilización psíquica”.

La empresa tiene interés en suscitar, alimentar, pero también en controlar la pasión que los individuos le dedican.
La alienta xq contribuye a generar los niveles de energía necesarios para hacer funcionar la empresa, y la vigila para evitar que en el ind se produzcan esos excesos devastadores que lo anularían como factor de progresión en la empresa.

Algunas organizaciones funcionan como sistemas generadores de paradojas, ya que el ind se ve obligado a soportar las tensiones contradictorias que produce la org. El ind puede evitar esa situación sometiéndose al sistema.

Desde el momento en que la identificación con el sistema se hace lo bastante fuerte, se puede ser libre asumiendo las limitaciones que impone el sistema. Se puede dominar la paradoja y, si se pone toda la energía en ello, se consigue que la contradicción se incline a favor de unx.
Trabajando en la forma preestablecida x la org y superándose, el ind puede (siempre soportando una gran tensión) salir de la paradoja y sentirse + satisfecho que angustiado x la obligación de triunfar, + estimulado que bloqueado x la contradicción, etc.


Aubert - “El hombre managerial”.

Tras el derrumbamiento de los grandes sistemas de valores, el narcisismo moderno es también consecuencia de lo que Lipovetzsky llamada “el proceso de personalización” que promueve la realización personal y que, eliminando sistemáticamente cualquier posibilidad trascendente, engendra una existencia puramente actual, una subjetividad total sin fin ni sentido.

El narcisismo sería la ppal estructura psíquica constitutiva de la personalidad posmoderna, que Lipovetzsky llama “Homo psychologycus” (referido a un ind obsesionado con su ser y su bienestar, encerrado en sí mismo, en la búsqueda de su realización, cada día + indiferente hacia su prójimo, con el que acaba siendo incapaz de mantener una relación).

Junto al debilitamiento de los grandes sistemas de valores tradicionales y la explosión del narcisismo, hay una institución que va ganando peso como proveedora de sentido: la empresa.

En un entorno en el que las relaciones sociales se han debilitado, la empresa pasa a ser ese “hogar generador de identidad”, ese lugar social donde buscar un nuevo orden que regule las relaciones sociales.

Simultáneamente, la empresa se encuentra inmersa en un contexto económico extremadamente difícil y competitivo, y necesidad + que nunca que se le aporte toda la energía posible.
Para ello, se esfuerza en responder a todas las demandas, presentándose como una entidad “trascendente”, proveedora de valores, de cultura, de moral, de metas y de futuro.

El contrato tradicional, fundado en el intercambio trabajo-salario, no basta. Hay que motivar e implicar a todos los miembros de la empresa, agrupándolos en torno a un conjunto de valores admitidos x todxs, y convencerlxs de la importancia del proyecto de la empresa.


Lxs autorxs no acuerdan con Lipovetzsky. Dicen + bien que se produjo una recomposición en los intereses políticos, religiosos y económicos de las personas, poniéndose el énfasis en lo concerniente al trabajo y la carrera profesional.
La búsqueda de sentido y el afán de realizarse también tienen como marco a la empresa, que pasa de ser un simple lugar de trabajo a ser el centro de la búsqueda del placer, de lucha contra la angustia y la cuna del mundo imaginario.

El “Homo psuchologycus” se transforma en un hombre managerial que busca en la empresa la realización de sus deseos, sus intereses y sus proyectos, que extrae de ella los valores y el sentido de su existencia, y que a través de la gestión de lo imaginario obtiene la motivación, la energía y la productividad que necesita.

La empresa pasa a ser el “lugar social centro” gracias a un doble fenómeno:
- el del ind que busca su realización y piensa conseguirla sumergiéndose en el mundo de la empresa
- y el de la empresa que busca recursos ofreciendo un discurso seductor capaz de concentrar las energías y ponerlas al servicio de sus propios intereses.

El hombre managerial es el resultado de este doble fenómeno del que es a la vez producto y productor.
Productor xq es el que acude a la empresa buscando cómo calmar esa sensación de vacío que le angustia y saciar su necesidad de creer en algo, de realizarse.
Producto xq la empresa lo trabaja y lo moldes de acuerdo con sus valores, creencias, proyectos e ideas (con su mundo imaginario).

Características del hombre managerial:

● Búsqueda de lo absoluto en su vertiente narcisista (el hombre managerial se suma a la empresa xq es el único medio que encuentra para satisfacer una exigencia interna que lo supera).
● Fanatismo (si el ind no tiene el deseo de volverse fanático de algo que lo haga superarse, la empresa se encargará de crearlo).
● Narcisismo ético (autorrealización como única justificación para la existencia).
● Necesidad de éxito para sentirse vivo (anhela el desafío, el riesgo, la dificultad, xq al vencerla saborea el placer de la vida.


Los 3 pilares fundamentales sobre los que funciona el hombre managerial (creencia. narcisismo, ética) aparecen repetidamente en la comunicación de este tipo de empresas que sobrevaloran la acción, el triunfo, el riesgo, la obligación de ser fuerte y la capacidad de amoldarse, excluyendo la posibilidad de la duda.

Como consecuencia directa de este culto al éxito, el hombre managerial necesita, para reafirmarse, refuerzos narcisistas. X eso las empresas se dedican a alentar su sensiación de ser un ganador, lo cual contribuye a robustecer sus lazos con la empresa.


Síntomas que padece lxs narcisistas (Anzieu):
● Indefinición en sus límites (no disocian con claridad la frotnera entre el Yo físico y el Yo psíquico, entre el Yo real y el Yo ideal, entre lo que depende de ellxs y lo que depende de otrxs).
● Sufren bruscas fluctuaciones de estas fronteras con recaídas constantes en la depresión.
● No distinguen las distintas zonas erógenas, mezclan experiencias agradables con dolorosas, no distinguen si un impulso tiene su origen en la violencia o en el deseo.
● Su narcisismo es extremadamente vulnerable a cualquier debilidad corporal, no pueden explicar la sensación de malestar que les acompaña a todas horas.


La empresa managerial logra su eficacia xq es capaz de estimular la psiquis de los individuos y orientarla a la consecución de los objetivos de la org.

El mundo managerial puede herir el narcisismo individual, provocando depresiones en cuanto el ind entra en conflicto con la empresa.

La personalidad narcisista constituye el fundamento psicológico del hombre managerial.

En el hombre managerial, el temor se hace realidad cuando el objeto-empresa falta.

La amenaza constante de la pérdida de lo que aman lleva a estas personas a buscar en el trabajo el medio de defenderse del peligro de la depresión.
La empresa pretende responder a esa inquietud psicológica facilitando a los individuos un modelo de comportamiento adaptado a los fines productivos:

- El sobrevalorizar la acción, el estrés para conseguir cumplir los objetivos, la act incesante, son medios eficaces para luchar contra la depresión.
- De la misma manera, el movimiento continuo y los cambios en la org interna requieren una adaptabilidad y una disponibilidad a los cambios externos constante, lo que evita la necesidad de acomodarse de forma prolongada a una situación no deseada.
- Las políticas de evaluación y de promociones centradas en las señales de reconocimiento facilitan al narcisista esas “pruebas de amor” que colman su inmensa necesidad de afecto y de seducción sin las que no podría vivir.


Aubert - “Las enfermedades de la excelencia”.

Burn out→ es la enfermedad del agotamiento de los recursos físicos y mentales, que sobreviene tras un esfuerzo desmesurado para alcanzar un fin irrealizable, que unx se había fijado o que los valores de la sociedad habían impuesto.

La persona sufre una profunda fatiga y una frustración aguda, causadas x su devoción hacia una causa, un modo de vida o una relación que no ha producido la recompensa esperada.
En esta persona la tensión se acumula hasta llegar inevitablemente a un agotamiento de sus recursos, de su vitalidad, de su energía y de sus capacidades de funcionamiento.

El burn out afecta generalmente a las personas que alimentan un ideal elevado y que han puesto todo su empeño en alcanzar este ideal (enfermedad de la idealidad).

Los ideales de excelencia que caracterizan a nuestra sociedad serían la causa directa de este síndrome.

El burn out sobreviene cuando la vida o el trabajo ya no aporta a los individuos la recompensa que esperaban.
La vitalidad que los mantenía en su carrera hacia el éxito se apoyaba en la recompensa obtenida x los esfuerzos realizados.

El SY deja de ser la instancia distintiva del bien y del mal y se presenta como un imperativo de éxito que, si no se realiza, desencadena contra el Yo una crítica implacable.

En el contexto actual, el ind se ve conducido a desarrollar y a perseguir una imagen de sí mismo de conformidad con los estándares externos de excelencia y de triunfo, en detrimento de su personalidad real.
En consecuencia, la distancia entre lo que realmente somos y lo que parecemos se hace cada vez + grande.

Fases del burn out:

1) Modelo organizacional

En un primer momento, el ind y la org se presentan como 2 entidades distintas, cada una con su modo de funcionamiento propio.

En el ind, el Ideal del Yo está presente como modelo a alcanzar. Está forjado a partir de la convergencia entre el narcisismo y los diversos ideales paternos, colectivos, etc. a los que el sujeto ha sido confrontado. Así, el Ideal del Yo es una instancia interna, pero forjada a partir de elementos de la realidad externa.

Simultáneamente, en el plano externo, la org propone una cierta forma de ser, para empujar al ind a adaptarse a esta. En esta forma de ser, encontramos también el ideal de excelencia individual, configurado x una cierta cantidad de cualidades personales que se le proponen al ind en tanto que necesarias para formar parte, progresar y triunfar en la org. Denominamos a esta forma de ser el “ideal organizacional”.

2) Contrato narcisista

La empresa le propone al ind un cierto modo de comportamiento, una cierta manera de ser y de actuar para progresar y triunfar, y le pide invertir su energía (su libido) en un proyecto preciso). A cambio, le ofrece reconocimiento, pertenencia, valoración de sí mismo y de su fx.

En este sentido, se podría hablar de una especie de “contrato narcisista” entre el ind y la empresa.
Mediante el reconocimiento y las gratificaciones otorgadas x la empresa, el ind se comporta de acuerdo con lo que ella desea. La empresa permite al ind concretar en parte su ideal de éxito. Le devuelve una imagen satisfactoria de sí mismo y una parte del Yo del ind vive entonces al nivel de su “Yo ideal” (un Yo identificado en parte con el Ideal del Yo).

Se produce así el inicio de una especie de escisión del Yo, y el ind vive cada vez + al nivel del Yo ideal, en detrimento del resto de su Yo.

3) Captación

Simultáneamente, el ind ha sido poco a poco “captado” x el modelo propuesto x la org, ya sea x la presión ejercida, ya sea x la adhesión personal. Interioriza poco a poco este modelo y este ideal, se identifica con la personalidad propuesta x la org, e integra en su Yo ideal las cualidades necesarias para triunfar.

Doble movimiento:
- de captación del Yo ideal x el ideal organizacional.
- de identificación del Yo ideal con el ideal organizacional, que presiona cada vez +, mientras que el resto del Yo del ind se empobrece.

4) Fusión

Fusión completa: el Yo ideal del ind se ha transformado en un Yo ideal organizacional. El modelo predicado x la org está completamente interiorizado y el reconocimiento concedido x la org hace que el ind viva en gran medida a la altura de ese Yo ideal organizacional.

Es también la fase de la ilusión, en la que el ind vive de acuerdo con el nivel de las exigencias de la org, confortado x todo tipo de gratificaciones narcisistas, mientras que su propio Yo se empobrece igualmente.

5) Ruptura

Se llega a un pto en el que el ind, habiendo alcanzado sus límites o no llegando a seguir el ritmo exigido, o “dejando de identificarse” con las exigencias o la actitud de la org hacia él. Ve que la org le retira el reconocimiento y las gratificaciones narcisistas que le concedía hasta aquel momento, lo que entraña una ruptura en la esfera del Yo ideal, que había terminado x confundirse con el ideal organizacional.

El ind ya no encuentra la imagen ideal que tenía de sí mismo y que la org le devolvía.

6) Hundimiento

Privado de su apoyo, el Yo ideal se hunde con mayor fracaso cuanto + vivía, precisamente, de tales gratificaciones, cuanto + existía, esencialmente, acorde con el nivel de la “imagen de marca” que le devolvía la org.

Vaciado de su sustancia y privado de su apoyo, el Yo ideal (transformado en Yo ideal organizacional) se hunde sobre el Yo. Aparecen sentimientos muy intensos de muerte.


Antes→ organizaciones jerárquicas autoritarias.

En la org jerárquica clásica existía también un modelo de comportamiento, un modelo organizacional que lo pide todo el ind. Sin embargo, el modelo organizacional predicado está hecho de sumisión y obdiencia. No se dirige al Ideal del Yo del ind, sino a su SY. No se trata de la promesa de reconocimiento y gratificación si se triunda, sino del miedo de la sanción si se desobedece o se fracasa.

El modelo autoritario busca suscitar en el ind un comportamiento de sumisión absoluta, donde el ind actúa, no como un ser autónomo y responsable, sino como un agente ejecutor de las órdenes de otro.

En este modelo, las fases serían así:

1) Solicitación del SY de cada uno x el modelo organizacional autoritario.

2) Constitución de un Yo “superyoico”.

Integración progresiva x parte del ind de las normas y las exigencias de la org, que se añaden a las formas y las exigencias paternas que habían constituido la base de la formación del SY.

El ind integra en una especie de yo “superyoico” las exigencias que la org dirige a su SY.

3) Constitución del estado agéntico.

Se produce cuando el Yo superyoico se ha fusionado totalmente con el modelo organizacional autoritario, cuando el ind se ha convertido en un perfecto agente de la org.

Este estado agéntico no se obtiene x seducción, x captación narcisista, sino x imposición y obligación.


Kets de Vries - “Estilos neuróticos y disfunción organizacional”.

Organizaciones neuróticas→ empresas con problemas cuyos síntomas y disfunciones se combinan para formar un “síndrome” patológico integrado. Las personalidades de los líderes se reflejan en las problemáticas, estructura, estrategias y culturas de gestión.

El comportamiento humano se caracteriza, x lo común, x una mexcla de estilos neuróticos. La misma persona puede poseer elementos de muchos estilos, cada uno de los cuales se activa en circunstancias diferentes. No obstante, en muchos individuos podemos percibir el predominio de un estilo en particular que caracteriza de forma consistente muchos aspectos del comportamiento.

Cualquier manifestación extrema de un único estilo puede llevar con el tiempo a una psicopatología y a un deterioro serio de la act.

Se pueden establecer paralelismos entre una patología individual (uso excesivo del estilo neurótico) y una patología de la org. Esta última tendría como resultado orgs con mal funcionamiento.
En empresas disfuncionales, centralizadas, los rígidos estilos neuróticos de los altos ejecutivos se reflejan con fuerza en la naturaleza de las inapropiadas estrategias, estructuras y culturas organizativas de sus empresas.

Estilos de personalidad→ modelos de comportamiento mediante los cuales los individuos se relacionan con la realidad externa y con sus propias disposiciones internas.
Los estilos de personalidad pueden explicar una multiplicidad de comportamientos.

El autor habla de Fantasías dominantes en un ind en el sentido de estructuras psicológicas complejas y estables que subyacen al comportamiento observable. Son bloques de construcción que van a crear estilos neuróticos concretos y son, en consecuencia, determinantes de un comportamiento perdurable.

Todxs tenemos ciertos rasgos neuróticos ligeramente disfuncionales, pero, en ocasiones, la gente exhibe un n° importante de características que parecen poner de manifiesto un estilo neurótico común.
Estas personas muestran estas características con mucha frecuencia, de forma que su comportamiento se vuelve rígido e inapropiado.

Son individuos que, x lo general, no parecen estar enfermos, no revelan un comportamiento extraño y no necesitan tratamiento para funcionar bien en la vida diaria. Pero su comportamiento inflexible sí que limita su eficacia en la alta dirección, ya que distorsiona, constantemente, su percepción de la gente y de los acontecimientos e influye intensamente en sus metas, sus modos de tomar decisiones e incluso el ambiente social que prefieren.

Ej.: una org donde el poder esté altamente centralizado en un líder con tendencias paranoides. Probablemente haya un alto grado de vigilancia, causado x la desconfianza tanto hacia lxs subordinadxs como hacia la competencia. Esto puede llevar al desarrollo de muchos sistemas de info y control y una fascinación x recoger informes dentro y fuera de la empresa.
Habría una fuerte centralización del poder, el presidente ejecutivo actuará intentando controlarlo todo él mismo.
Es probable que la estrategia insista en la “protección” y en una limitadora dependencia en ciertos clientes o mercados.


En las orgs sanas, las diversas personalidades ejecutivas se pueden neutralizar mutuamente, lo cual resultaría en una orientación neutra o mixta.

Pero, en las orgs patológicas, existe la tendencia de que 1 o 2 altos ejecutivos marquen el tono de la empresa, orienten su estrategia y creen un ambiente estructural concreto.

La política organizativa y los procesos de selección y socialización tienen un fuerte efecto moldeador que favorece la uniformidad.
La cultura organizacional de algunas empresas determina en alto grado el tipo de personalidad de aquellos a quienes atraen y que ascenderán hasta puestos de poder.

La similitud de ptos de vista puede reforzarse mediante mitos, leyendas e historias de la org, permitiendo que los miembros identifiquen símbolos comunes, alcancen un sentimiento de comunidad y creen fantasías compartidas.


5 tipos de estilos neuróticos:


Estilo neurótico Características Fantasía Peligros
Paranoide Recelo, desconfianza hacia lxs demás, hipersensibilidad e hipervigilancia, prontitud para responder a amenazas percibidas, extrema preocupación x los motivos escondidos y significados especiales, despliegue de atención intenso, frío, racional, no emocional. No puedo fiarme de nadie de verdad, hay una fuerza superior amenazante que va x mí, más vale estar en guardia. Distorsión de la realidad debido a la preocupación x que se confirmen las sospechas. Pérdida de capacidad para la acción espontánea debido a actitudes defensivas.
Compulsivo Perfeccionismo, preocupación x los detalles, insistencia en que lxs demás se sometan a su manera de hacer las cosas, relaciones vistas en términos de dominio y sumisión, falta de espontaneidad, incapacidad para relajarse, meticulosidad, dogmatismo, obstinación. No quiero estar a merced de los acontecimientos, tengo que dominar y controlar todas las cosas que me afectan. Orientación hacia dentro, indecisión y aplazamiento, inhibición debida al miedo a cometer errores, incapacidad de desviarse de una act planeada, excesiva dependencia en reglas y reglamentos, dificultades para ver “todo el cuadro”.
Dramático Autodramatización, excesiva expresión de emociones, incesante demanda de atención, preocupación narcisista, anhelo de act y emociones alternancia entre idealización y devaluación de lxs demás, tendencia a la explotación, incapacidad para concentrarse o atención concentrada en 1 solo punto. Quiero conseguir la atención e impresionar a la gente que cuenta en mi vida. Superficialidad, sugestionabilidad, riesgo de actuar en un mundo no objetivo (acción basada en “pálpitos”), sobrerreacción ante acontecimientos menores, lxs demás pueden sentirse utilizadxs y maltratadxs.
Depresivo Sentimiento de culpa, de falta de valor, autoreproches, insuficiencia, sensación de desamparo y desesperanza (de estar a merced de los acontecimientos), disminución de la capacidad de pensar con claridad, pérdida de interés y motivación, incapacidad de experimentar placer. Es inputil intentar cambiar el curso de mi vida. Simplemente no soy lo bastante bueno. Actitud abiertamente pesimista, dificultades de concentración y ejecución, inhibición de acción, indecisión.
Esquizoide Separación, no implicación, reserva, sensación de distanciamiento, falta de pasión o entusiasmo, indiferencia a elogios o críticas, falta de interés en el presente o el futuro, apariencia fría, impasible. El mundo real no me ofrece ninguna satisfacción. Mis interacciones con lxs demás al final siempre fracasan y causan daño. X eso, es + seguro permanecer distante. El aislamiento emocional provoca frustración de las necesidades de dependencia de lxs demás. Como resultado, puede producirse desconcierto y agresividad.


La org paranoide
● Estrategias: + reactivas que proactivas. No innovan x cuenta propia, sino como rta a un “peligro”, a un reto del exterior. El nivel de riesgo asumido se reduce a un mínimo. No obstante, la empresa paranoide es bastante sensible a su entorno.

● La paranoia corporativa puede surgir como consecuencia de un período de retos traumáticos. El daño causado puede hacer que lxs directorxs se vuelvan desconfiadxs y temerosxs.

● Poder muy centralizado en quien dirige.


La org compulsiva
● Estructura: Aferrada al ritual. Hasta el último detalle de una operación es planificado con antelación y puesto en práctica de una forma rutinaria y pre programada. Aquí también hay mucho control, pero este está diseñado para controlar las operaciones internas, la eficacia en la producción, los costes y el programa y desarrollo de los proyectos (la paranoide busca controlar el exterior).

● Centralización del poder mediante la insistencia en la jerarquía.

● Estrategia planificada muy cuidadosamente, gran n° de planes de actuación, presupuestos, etc., muchos puntos de control y exhaustivos procedimientos de evaluación. Confianza a largo plazo en un tema fijo. El cambio es difícil.

La empresa dramática
● Son hiperactivas, impulsivas, espectacularmente aventureras y peligrosamente deshinibidas.
● Lxs responsables de la toma de decisiones viven en un mundo de corazonadas e impresiones + que de hechos. Se embarcan en atrevidas empresas sin consultarle a nadie.
● La meta es el crecimiento desbocado, la grandiosidad.
● La estrategia es fx de las necesidades fuertemente narcisistas del presidente ejecutivo. No hay estrategia consistente, hay acción x acción, para conseguir un impacto dramático. Decisiones impulsivas.

La org depresiva
● Inactividad, falta de confianza, extremado conservadurismo- Ambiente de pasividad y falta de propósito. Lo único que llega a hacerse es aquello que ha sido programado y rutinizado y no exige iniciativa. La org adquiere un carácter de automatismo. La empresa casi se dirige sola.
● Se dirigen sólo a un único mercado precisamente definido, un mercado que casi nunca se redefine ni se amplía.
● Hay un vacío de liderazgo, la empresa va a la deriva, sin objetivo ni dirección.

La org esquizoide
● También vacío de liderazgo. Su presidente ejecutivx se opone a la interacción xq teme las complicaciones.
● No se desarrolla ninguna estrategia concertada e integrada. El líder es inseguro, retraído y evasivo, parece no tener interés alguno en la org y se niega a adoptar cualquier posición consistente, vacilando entre las propuestas de uno u otro subordinado favorecido. No emerge ningún sentido claro de dirección. El poder reside en una coalición cambiante de directores de segundo nivel. Sólo se producen pequeños cambios fragmentarios incrementales.
● Estos directores de segundo nivel raramente colaboran de forma eficaz y, x ello, la estructura toma la forma de un estado de guerra de departamentos y divisiones ajenos unos a otros.



Estilo Fuerzas potenciales Debilidades potenciales
Paranoide Buen conocimiento de amenazas y oportunidades dentro y fuera de la empresa. Reducido riesgo de mercado x diversificación. Falta de estrategia concertada y consistente, pocas competencias diferenciales. Inseguridad y desencanto ante directivos de 2do nivel debido al clima de desconfianza.
Compulsivo Buenos controles internos y operación eficiente. Estrategia producto-mercado bien integrada y enfocada. Tradiciones abrazadas tan firmemente que estrategia y estructura se vuelven anacrónicas. Cosas tan programadas que las disfunciones burocráticas, la inflexibilidad y las rtas inadecuadas devienen habituales. Descontento de los directivos debido a su falta de influencia y arbitrio, ahogo de iniciativas.
Dramático Crea el impulso para atravesar la fase inicial de una empresa. Algunas buenas ideas para revitalizar empresas cansadas. Estrategias inconsistentes que tienen un elemento de riesgo muy alto y hacen que los recursos se despilfarren innecesariamente. Problemas para controlar operaciones muy diseminadas y restablecer su rentabilidad. Políticas de expansión temerarias y peligrosas. Inadecuado papel representado x directivos de 2do nivel.
Depresivo Eficacia en los procesos internos. Estrategia concentrada. Estrategias anacrónicas y estancamiento de la org. Confinamiento en mercados moribundos. Débil posición competitiva debido a líneas de productos pobres. Directivos apáticos e inactivos.
Esquizoide Directivos de 2do nivel participan en la formulación de la estrategia. Pueden aplicarse diversos puntos de vista. Estrategia inconsistente o vacilante. Cuestiones decididas x medio de negociaciones políticas + que x hechos. Falta de liderazgo. Clima de desconfianza y recelo, que impide la colaboración.


Filippi - “Introducción”.

Mobbing→ acoso laboral.

En el trabajo, cada persona construye subjetividad. Esta va modificándose en fx de los sucesos que se van produciendo.

Filippi dice que a mayor exclusión social, se le da mayor importancia al trabajo.

El el acoso laboral se desvirtúa el vínculo laboral y el trabajo se transforma básicamente en una act insatisfactoria (x + de que se esté trabando de algo que le guste al ind).

El mobbing no debe ser considerado como una enfermedad mental, sino como un traumatismo psicológico o acoso psicofísico para quien lo padece. No es unx enfermx, sino unx trabajadorx dañadx.

Al insertarse las mujeres en el campo laboral sin que se aumente la cantidad de puestos de trabajo, el acoso psicológico/sexual aparece como instrumento para disuadir a las mujeres de ocupar los puestos que antes se consideraban propiedad solo de los hombres.

Cuando aparece el fenómeno del mobbing, se produce daño sobre un espacio importante del proyecto de vida. Se genera un daño de tipo existencial.
Ese gran malestar lo traslada a otros ámbitos de su vida, fuera del laboral.

Una de las características de este fenómeno es que logra aislar al sujeto y apunta a dejarlo sin vínculos para que no tenga cómo defenderse. Con lo cual, lo que el trabajo da de inclusión social, lo transforma en exclusión social.
En estos intercambios vinculares también se deteriora el sentimiento de pertenencia. El contrato psicológico termina lesionado.

La producción del trabajo empieza a perder calidad. Ahora la persona también se siente inútil e incapaz. Las acciones con que el acoso se hace presente tienen que ver con convercerlx de que no sabe nada, no entiende, no sirve más.

Existe un sistema acosador que habilita estas acciones en su seno. Hay organizaciones que son productoras de acoso.
Factores que influyen, como la burocracia, la rigidez, la desorganización, el caos, la sobrecarga de tareas, son elementos propiciadores de estrés, de alta exigencia personal y emocional, que facilitan la situación e instalación del mobbing.

También existe un riesgo económico para la víctima, ya que el daño psíquico puede ser tal que la víctima pierda sus recursos personales para poder salir a buscar otro trabajo. Necesita un tiempo de rehabilitación que, a veces puede llegar a ser irreversible.

Llevar a cabo acciones de prevención primaria es esencial, pues permite lograr la sensibilización del problema. Hacer visible que esto sucede permite también a las víctimas pedir ayuda.

Tipos de acoso laboral:
● Estigmatización de la reputación del sujeto x el silenciamiento de la comunicación y el aislamiento de lx trabajadorx. Consiste en buscar algo en su historia que lx ensucie y que lx lastime.
● Asignación de trabajos riesgosos que generan miedo y hasta pánico. Se busca conseguir que el sujeto se autoexcluya. También se le pide que haga cosas en las cuales no es especialista, para demostrarle que no sabe. Surge la inseguridad y la baja de autoestima.

Siempre se registra asimetría, relación de poder.


Hirigoyen - “Lo que es acoso moral”.

El acoso moral suele comenzar x el rechazo a la alteridad. Eso se manifiesta mediante una conducta al límite de la discriminación.
Los procedimientos de acoso tienen como objetivo primordial el desequilibrio y la eliminación de los individuos que no son conformes al sistema.
Formatear a los individuos es una manera de controlarlos. Deben estar sometidos para mejorar sus capacidades técnicas y la rentabilidad.
De este formato se encargan a menudo lxs mismxs colegas, ya que las empresas generan en su seno fuerzas de autocontrol. El acoso moral es uno de los medios de imponer la lógica del grupo.

La envidia puede causar estragos considerables, volviendo destructivos a los individuos. Dado que es un sentimiento difícil de confesarse a unx mismx, se busca romper a lx otrx con el fin de rebajarle.
El sentimiento de celos puede aparecer entre colegas, respecto de la jerarquía, o entre superiores y subordinadxs.
La rivalidad es una palanca de la que las empresas se sirven cínicamente para deshacerse de alguien: se enfrenta a una persona contra otra para que una de ellas opte x marcharse.

Para que haya diálogo, se precisa una relación entre 2 personas que se consideren equiparadas en importancia en el plano humano, x más de que estén en distinto nivel jerárquico.
El progreso se logra con el diálogo entre personas que tienen ptos de vista distintos.

El miedo es el motor esencial que lleva al acoso moral, dado que es el que nos convierte en seres violentos. Atacamos antes de ser atacados. Agredimos para protegernos de un peligro.
La inseguridad que sienten algunas personas en el trabajo las lleva a hacer que sus inferiores jerárquicos paguen x la violencia que les infringen a ellas.
Los perversos narcisistas son quienes + miedo le tienen a los demás. Para ellxs, todas las personas a las que no consiguen seducir o someter son potencialmente peligrosas.
Además, cuando se teme que se descubra alguna falta o irregularidad, se puede caer en la tentación de deshacerse de los testigos.


Los nuevos métodos de gestión de empresa compartimentan cada vez + el trabajo de cada ind (se dificultan los sistemas de solidaridad). En ese contexto, es + fácil aislar a la persona de la que unx quiere desembarazarse.
Cuanto + progresivo sea el proceso de marginación, + difícil es advertirlo. El silencio y el vacío van rodeando a la persona que está en el blanco.

Los primeros actos de acoso moral que aparecen conciernen a menudo a los atentados contra las condiciones de trabajo. Esos pequeños signos son difíciles de distinguir de las modificaciones inevitables de un lugar de trabajo.

Al acosar a una persona no se pretende criticar su trabajo, realizado con mayor o menor competencia, sino que el objetivo es ella, personalmente, con una voluntad cc o no de perjudicarla.

El objetivo del acoso es desestabilizar al otro con el fin de dejar de tener ante uno a un interlocutor capaz de responder.
Para ello, se instaura una desigualdad o se refuerza la que ya existía x el vínculo de la subordinación.

En el acoso moral, lo que es desestructurante para la persona es la pérdida del sentido. La marginan, la maltratan, la humillan, sin que tenga los medios para comprender xq, sin que le digan qué le reprochan. Sólo puede especular. En un intento x comprender, la persona apuntada se pierde en una espiral de autoinculpaciones sin fin.

Pese a que se le desenmascare como tal. lx agresorx halla la manera de justificarse. Dicen que la víctima está loca. Lxs acosadorxs buscan siempre excusas e invocan el error, la torpeza y la broma para justificar su conducta.
Se puede tener cc de que se hiere al otro, pero no se puede soportar la mala imagen de sí mismo que ello remite.

Hay perversión en el trabajo, en el sentido de que se ha perdido de vista la finalidad del trabajo para quedarse sólo con la lucha x el poder. Un poder subjetivo, un poder inmediato, un éxito aparente, sean cuales sean las consecuencias a largo plazo.


No podemos hablar de intencionalidad cuando se trata de sistemas. La intencionalidad proviene de las personas que dirigen o se aprovechan de esos sistemas perversos. La intención puede ser cc o icc.

Aún cuando no hay intención de perjudicar, es importante que cada unx tenga en cuenta a lx otrx y responda x sus actos.

Proceda de un ind o proceda del sistema de la org, el acoso moral es un proceso perverso, ya que puede manipular a la persona mediante el desprecio de su libertad con el único fin de que lxs demás aumenten su poder y su beneficio.
Para un ind perverso, eso justifica la eliminación de lxs que pueden ser un obstáculo para su progreso.


Hirigoyen “Las consecuencias específicas”.

Cuando el acoso moral es reciente y existe aún la posibilidad de rta o esperanza de solución, los síntomas son al ppio muy cercanos al estrés y problemas funcionales (cansancio, nerviosismo, problemas del sueño, migrañas, problemas digestivos, lumbalgias, etc.).

Es la rta del organismo a la hiperestimulación y una tentativa de adaptación del sujeto para poder hacer frente a la situación.

Al estrés que resulta de una situación de acoso moral se añade un sentimiento de impotencia, de humillación.

En ese estadío, la persona puede recuperarse rápidamente si la separan de quien la atormenta o si esa persona le presenta sus excusas. Recupera entonces su equilibrio y no hay consecuencias a largo plazo.

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Si el acoso persevera en el tiempo y se refuerza, puede llegar a establecerse un estado depresivo mayor.
La persona acosada presenta entonces un humor triste, un sentimiento de desvalorización o de culpabilidad excesivo o inapropiado, la pérdida de todo desea y una falta de interés x todo lo que le interesaba hasta entonces. Existe un importante riesgo suicida.

Muy a menudo, la persona depresiva oculta sus síntomas a su entorno e incluso a su médicx, ya que se culpabiliza x no estar a la altura de las ofensas de su jerarquía.

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Muchos casos presentan trastornos psicosomáticos variados. La rta terapéutica no será plenamente eficaz si se limita a la prescripción de fármacos.

Tras un determinado tiempo de evolución de los procedimientos de acoso, los trastornos psicosomáticos están casi siempre en 1er plano.

El cuerpo acusa la agresión antes que el cerebro, que se niega a ver lo que no consigue comprender.

Ejs.: adelgazamientos espectaculares, gente que engorda de pronto, problemas digestivos, problemas endocrinos, subidas de hipertensión arterial incontrolables a pesar el tratamiento, malestares, vértigos, enfermedades de la piel, etc.

Un traumatismo físico puede tener repercusiones psíquicas del mismo modo que un traumatismo emocional puede tener incidencias somáticas.


Hirigoyen - “Las consecuencias del traumatismo”.

Pasados varios meses de acoso moral, los síntomas de estrés se transforman en un trastorno físico manifiesto.

Casi todas las víctimas sufren una desestabilización duradera. El acoso moral deja huellas indelebles que pueden ir desde estrés postraumático hasta una vivencia de vergüenza recurrente o incluso hasta cambios duraderos de su personalidad.

La desvalorización persiste aunque la persona se aleje de su agresor. Esa persona lleva una cicatriz psicológica que la hace frágil, la lleva a vivir con miedo y a dudar de todo y de todos.

Los cuadros traumáticos + graves se encuentran esencialmente en los casos de acoso moral en que la persona está aislada. Ocurre mucho menos cuando consiste en un maltrato de la dirección en el que la solidaridad permite distanciarse de la situación.

A la persona traumatizada se le impone la reviviscencia de escenas de violencia o de humillación. Dichas imágenes, como externas a la persona que las rechaza, son como flashbacks dolorosos. X la noche, las situaciones traumáticas se reviven bajo la forma de pesadillas recurrentes.

Lo que les resulta insoportable es no entender el sentido de lo que les está ocurriendo, la sensación de que sufren x nada.

Es como si el cuerpo hubiera conservado, a su pesar, la memoria del traumatismo y éste pudiera volver a ponerse en acción eternamente, en cualquier momento. Años después persisten en esas personas conductas de miedo o de evitación.

Los traumatismos comportan una distorsión temporal: la memoria se estanca en el acontecimiento traumático y el presente se hace irreal y conlleva un olvido o un desapego de lo cotidiano.

Las repeticiones son una tentativa de hallarle un sentido a lo que les ocurre. El acoso moral tiene la particularidad de que no se inscribe en una lógica de sentido común. La persona que lo sufre no comprende lo que le está pasando.

Todas las víctimas experimentan una gran sensación de soledad, debido a que es difícil explicar algo cuando no se está seguro de lo que se siente.
Genera un gran alivio cuando los sentimientos puede ser compartidos.

Tiene lugar una pérdida narcisista que es tanto + fuerte cuanto + la persona se había sobreimplicado afectivamente en el trabajo. Se da una situación de fracaso, de existencia estropeada, de paraíso perdido.


En ocasiones, las agresiones que se viven en el lugar de trabajo son el eco de otras incertidumbres de las historias privadas de las personas. Las escenas violentas despiertan una angustia pasada que puede haberse olvidado.


Hirigoyen - “Las consecuencias específicas del acoso moral”.

Lo que singulariza los cuadros de acoso en relación a otras formas de sufrimiento en el trabajo es el predominio de la vergüenza y la humillación. Eso suele ir a la par de una ausencia de odio hacia lx agresorx. Las víctimas sólo quieren ser rehabilitadas y recuperar su honor escarnecido. Tienen ganas de ocultarse, de retirarse del mundo.

La vergüenza explica la dificultad que tienen las víctimas de explicarse, sobre todo cuando el acoso es individual.

Una agresión de la que hemos conseguido defendernos, aunque sea tardíamente, no produce dichos efectos a largo plazo. La vergüenza surge de no haber sabido (o podido) reaccionar.

Las técnicas de acoso utilizan a menuda las exhortaciones paradójicas. Se trata de impedir que lx otrx comprenda, de paralizarle.

Dudar de la propia salud mental ya es lo bastante agotador. Y, si además se agrava con la conducta icc de lxs colegas y lxs testigos que se comportan como si no hubiera ocurrido nada o que, x el contrario, dan a entender que algo habrá hecho para que la traten así, es insoportable.

El acoso moral puede provocar una destrucción de la identidad y cambiar de modo duradero el carácter de la persona.
Cuando se es víctima de una agresión contra la que no tenemos medios psíquicos para luchar, puede haber una acentuación de los rasgos de carácter previos o la aparición de trastornos psiquiátricos.

Cuando el objetivo es la agresión o destruir a lx otrx, privarlx de su identidad, sólo hay 2 formas de protegerse: desdoblarse (disociación) o renunciar a la propia identidad.

Esto provoca una ruptura. Nunca nada será igual.

Esto puede evolucionar en 2 direcciones:

- La desvitalización. Neurosis traumática. Su estado depresivo se hace crónico. Sigue pensando en lo que sufrió, le da vueltas y se pregunta qué pudo haber hecho ella para llegar hasta ahí.
Se siente aplastada y pierde el ánimo y la ilusión de vivir, a veces x mucho tiempo.
Podemos hablar de “asesinato psíquico”. La persona sigue viva, pero se ha convertido en un zombi. Tiene incorporadas para siempre las palabras de su agresorx.

- Rigidificación de su personalidad. Aparecen rasgos paranoicos. Desconfianza generalizada. Dudan de todo y de todxs.
En su inquietud x estar haciendo las cosas bien, se justifican x todo, lo verifican todo. Rigidificación reactiva.

El acoso moral, como cualquier traumatismo violento y como cualquier humillación repetida, puede producir una fractura en el psiquismo y llevar a una persona a delirar de modo + o - transitorio.

No siempre hay que considerar el paso a la paranoia como un fracaso. Puede ser una protección eficaz inventada x nuestro psiquismo para resistir.


En el primer caso, la persona está atrapada, adherida y no puede moverse. En el 2do está rigidificada y no puede bajar la guardia sin el riesgo de que la ataquen.

Vemos que el acoso moral es un proceso particular en el que una persona acaba convirtiéndose en lo que le reprochan ser. Es el poder de las palabras que adquieren valor de facto y que transforman a lx otrx.

Ceccarini - “Resiliencia: el bastión de los vencedores vencidos”.

Resiliencia como proceso que posibilita enfrentar situaciones adversas relacionadas con el trabajo.

4 componentes esenciales para conceptualizar la resiliencia:
- La adversidad.
- La superación de la adversidad.
- Los factores que posibilitan superar las adversidades.
- El proceso en relación a la dinámica entre los mecanismos cognitivos, emocionales y socioculturales.


Resiliencia = capacidad humana universal para desarrollar procesos intrapsíquicos que en interacción dinámica con el contexto posibilitan hacer frente a las adversidades de la vida, superarlas y ser transformado positivamente por ellas.

Factores resilientes que lxs niñxs pueden desarrollar (Grotberg):

● Yo tengo: hace referencia al soporte social, al apoyo/guía de personas del entorno en quienes confiar, que brindan afecto, límites, ayuda.

● Yo soy
● Yo estoy: ambos hacen referencia al desarrollo de la fortaleza intrapsíquica, como la autovaloración, la empatía, el respeto, la responsabilidad.

● Yo puedo: refiere a la adquisición de habilidades interpersonales y de solución de conflictos.

Según esta autora, los factores de resiliencia son requisito para lograr una conducta resiliente, ya que esta presupone la interacción dinámica de factores.
La conducta resiliente exige prepararse, vivir y aprender de las experiencias de adversidad.


Suárez Ojeda identifica una serie de pilares de la resiliencia (atributos de personas consideradas resilientes):

- Introspección→ arte de preguntarse a sí mismx y darse rta honesta.
- Independencia→ posibilidad de fijar límites entre unx mismx y el medio con problemas, capacidad de mantener distancia emocional y física sin caer en el aislamiento.
- Capacidad de relacionarse→ habilidad para establecer lazos de intimidad con otra gente, para equilibrar la propia necesidad de afecto con la actitud de brindarse a otrxs.
- Iniciativa: gusto de exigirse y ponerse a prueba en tareas progresivamente más exigentes.
- Humor: capacidad de encontrar lo cómico en la propia tragedia.
- Creatividad: capacidad de crear orden, belleza y finalidad a partir del caos y el desorden.
- Moralidad: consecuencia de extender el deseo personal de bienestar a toda la humanidad y capacidad de comprometerse con valores; este elemento ya es importante desde la infancia, pero sobre todo a partir de los 10 años.
- Autoestima consistente: base de los demás pilares y fruto del cuidado afectivo consecuente del niño o adolescente por parte de un adulto significativo.

La resiliencia sería un mecanismo de desprendimiento psíquico que, a diferencia de los mecanismos de defensa (que son iccs), apuntan a la realización de las posibilidades del sujeto en orden a superar los efectos del padecimiento.

Oximorón→ al recibir un gran golpe, la persona se adapta dividiéndose. Escisión del sujeto herido x el trauma.

La resiliencia no supone nunca un retorno íntegro a un estado anterior a la ocurrencia del trauma o la situación de adversidad. Ya nada es lo mismo.
La escisión del sujeto no se sutura, permanece en el sujeto compensada x los recursos yoicos que se enuncian como pilares de la resistencia.


El proceso resiliente se debe diferenciar de las estrategias de afrontamiento desplegadas ante situaciones evaluadas x los sujetos como amenazantes.
Las mismas, como esfuerzos cognitivos y comportamentales que el sujeto despliega, buscan controlar, reducir, o manejar aquel estímulo generador de malestar para así poder tolerarlo.
X su parte, el proceso resiliente tiene que ver con la posibilidad de fortalecimiento subjetivo ante lo adverso mediante una transformación positiva.
La resiliencia es el proceso que actúa como facilitador para enfrentar y fortalecerse de las situaciones adversas que afectan al ser humano también dentro del ámbito laboral.


Frente a situaciones adversas de pérdida o falta de empleo, la actitud resiliente permite a los sujetos enfrentar esas situaciones no deseadas abordándolas como una posibilidad de crecimiento y de cambio, como una ocasión para vislumbrar nuevos espacios propicios de aprendizaje y reestructuración interior.

En cuanto a las situaciones de estrés o de acoso moral, la actitud resiliente también puede crear allí una oportunidad de lograr una transformación fortalecedora. Apoyándose en los factores del “yo puedo”, “yo soy”, “yo estoy” y “yo tengo”, el individuo puede desplegar una serie de esfuerzos cognitivos y conductuales particulares que le permitan superar esas adversidades.

Ej:

- yo tengo un otro, un colega, redes sociales laborales, que pueden respal darme, que conocen mi desempeño, que confían en mí como profesional/trabajador;

- yo soy creativo, autónomo, maduro, activo, habilidoso, capaz, competente;

- yo estoy dispuesto, predispuesto, preparado;

- yo puedo, a través de mis habilidades y fortalezas subjetivas, resolver problemas, pedir ayuda, reconocer mis propias limitaciones, expresar lo que me hace mal de manera asertiva.

Las personas resilientes tienen mayor equilibrio emocional frente a las situaciones de estrés, soportando mejor la presión. Esto les permite una sensación de control frente a los acontecimientos y mayor capacidad para afrontar retos.


la resiliencia de un grupo podría influir en el sujeto provocando respuestas resilientes a este,
mediante un proceso de aprendizaje en el grupo a través de la experiencia colectiva.

FODA→ herramienta de gran utilidad para analizar a las organizaciones tanto en relación a los diversos subsistemas que la componen como en relación al suprasistema que la contiene o contexto externo.
Esta herramienta posibilita la reflexión en relación al desarrollo de una posible estrategia organizacional para lograr acciones tendientes a su supervivencia y crecimiento, desplegando la creatividad, el pensamiento lateral, la inteligencia emocional y adaptativa.

Coutu plantea 3 características de las personas o empresas resilientes:

● La habilidad de interpretar y enfrentar la realidad;
● La disposición para encontrarle un significado a los tiempos críticos. Las organizaciones resilientes descubren una relación entre un pasado malo y un futuro mejor.
● La capacidad de poder arreglárselas con los recursos que cuentan en ese momento. Esto lo denomina bricolaje, y hace referencia a las habilidades de improvisar soluciones a cualquier tipo de problemas sin tener al alcance las herramientas o materiales apropiados.

Resulta evidente que una organización no puede impedir las crisis económicas, ni los obstáculos que plantea el contexto externo a lo largo de su historia, pero sí puede resignificar y reinventarse para lograr construir a partir de la experiencia colectiva un aprendizaje organizacional que la enriquezca y posibilite una verdadera resiliencia organizacional. De esta manera, podrá pensársela como generadora y fortalecedora de la cultura-identidad organizacional en forma compartida y cooperativa.


Galende propone repensar al individuo, ya no como una víctima pasiva de las circunstancias, sino como un sujeto activo en sus experiencias, capaz de significarlas, integrarlas y desarrollar un proceso resiliente.

El fortalecimiento o desarrollo de factores y pilares de resiliencia se hallaría íntimamente asociado a la prevención primaria de la salud mental.

El rol del psicólogo del trabajo, ante las situaciones laborales adversas, puede encontrarse guiado por la búsqueda del desarrollo y el fortalecimiento de los factores y pilares de resiliencia de los trabajadores, con la finalidad de promover en ellos conductas resilientes que les permitan enfrentar y nutrirse de las situaciones de adversidad.


Cebey - “Violencia laboral: un acercamiento conceptual”.

La Org Internacional del Trabajo define la violencia en el ámbito de trabajo como aquellos incidentes en los que el personal es abusado, amenazado o agredido en circunstancias relacionadas con su trabajo. Engloba tanto la violencia física como psicológica.

(Algunos) Tipos de violencia en el ámbito del trabajo:

● Abuso→ cosnsite en un comportamiento que humilla, degrada o implica una falta de respeto a la dignidad y al valor de un ind.

● Hostigamiento→ comprende cualquier conducta no recíproca o indeseada basada en edad, sexo, orientación sexual, raza, lengua, religión, creencia política, sindical u otra opinión, origen nacional o social, asociación con una minoría, etc. y que afecta la dignidad de personas en el trabajo.
Tiene carácter repetido y su objetivo consiste en atormentar y/o frustrar a una persona.

● Amenaza→ promesa de uso de la fuerza física o el poder, dando x resultado temor o daño físico, sexual, psicológico u otras consecuencias negativas a los individuos o grupos a los que las amenazas son dirigidas.

● Acoso moral→ proceso intencionado y persistente que engloba toda conducta abusiva que atenta, x su repetición o sistematización, contra la dignidad o la integridad psíquica o física de una persona, poniendo en peligro su empleo o degradando el ambiente de trabajo.
Sin recurrir a la agresión física, una persona, intencionalmente y de manera persistente, daña psicológicamente a otra x medio de comentarios, actitudes, etc.
Se trata de hechos que, tomados aisladamente, pueden no ser realmente graves, pero cuya acumulación y frecuencia va delimitando efectos psicológicos, sociales y orgánicos desestructurantes a corto y a largo plazo.
La agresión tiende a la desmoralización de la víctima.

● Whistleblowing→ Al modo de una represalia, se trata de una forma de acoso dirigida a acallar a quienes denuncian las irregularidades o disfunciones del sistema. Acoso como venganza.

● Iijime→ término japonés para el acoso que abarca las presiones grupales ejercidas para la formación de lxs ingresantes a la org y/o la adaptación de aquellxs trabajadorxs que funcionan como elementos perturbadores.
Es un instrumento de control social.

● Bullying/mobbing→ Comportamiento ofensivo, repetido y sostenido en el tiempo, tendiente a la humillación o al desmerecimiento de unx trabajadorx o grupo.


El mobbing afecta las posibilidades de lx trabajadorx para:
1. Comunicarse adecuadamente
2. Mantener contactos sociales
3. Mantener su reputación personal
4. Mantener su situación laboral
5. Mantener su salud física


Ferrari - “Hacia una ética para la psicología del trabajo”

2 enfoques sobre la identidad:
● Identidad en un sentido fuerte, perspectiva homo-céntrica donde lo que se es es esencial, cualificador y conforma una base que no puede ser perdida.
● Enfoque antiesencialista que nos permite concebir a la identidad como algo + propio de las interacciones, de las negociaciones y de las estrategias pragmáticas que un fin en sí mismo para las personas en juego.

Relación con la ética:
Tendemos a defender la identifad xq es parte del terreno de lo propio, de lo que nos hace ser y, casi en consecuencia, de lo que aparece como bueno. Defendemos lo que somos y lo que se parece a nosotrxs.

Así, donde aparece lo que no es como nosotrxs o lo que hace peligrar nuestra esencia, encontraremos un enemigo y ofensor de nuestros ppios.

La ética fundada en la identidad propia favorece las prácticas antagónicas: ve en los roles de lxs otrxs en el trabajo alienadores, competidores o instrumentos. Siempre peligrosos o manipulables.

Otra perspectiva remite al trato justo de las personas, + allá de su contribución al trabajo. (Las éticas de lo justo o éticas de mínimos).

Las éticas de los máximos (otra perspectiva) articula lo justo a la contribución efectiva que alguien puede hacer en una sociedad, y en particular en una org, a partir del trabajo como expresión propia. La autorrealización individual implica una invitación a la realización de lo bueno y no sólo de lo justo. Premisa de que la identidad personal se realiza en la medida en que aporta de sí al mundo del trabajo.

En la ética de los mínimos, lo central es la tolerancia. Reconocemos y aceptamos lo contrario, lo diferente, lo distinto.
En la tolerancia estricta funcionamos como una org de extrañxs, estamos lejos de querer exponer nuestras necesidades.
Lxs jefxs piden, lxs trabajadorxs obedecen o desobedecen. La expresividad se ritualiza.