El planeamiento competitivo orientado hacia el cons. exige un conocimiento profundo de sus necesidades presentes y futuras.

Segmentación del mercado: partición de 1 mercado en subconjuntos de cons homogéneos entre sí.

Relación entre segmentación y publicidad: Se debe realizar 1 perfil de audiencia y 1 perfil del cons. (pa decidir el objetivo-audiendcia, los cons actuales y potenciales) y ambos deben tender a ser iguales.

Indefinición de segmentación: Suboptimación en segmentación, llenar las necesidades de 2 o + seg con el mismo prod.

SEGMENTACION: Análisis de los cons q forman una demanda q nos es relevante

Agregación: Es lo opuesto a segmentación, es el apilado de cons en 1 masa.

Existe 1 dimensión tiempo imlicada en la identificación de cualquier seg y esta puede darse en todos los niveles

Cada seg puede ser clasificado x su:

Identificación: distinción como partición significativa separada x alguna variable distintiva.

Mensurabilidad: posibilidad de otorgarle 1 valor significativo

Accesibilidad: posibilidad de ser alcanzado x 1 est. específica

Composición: descripción de sus integrantes.

Distancia: Contrastación de la magnitud en q se diferencia de los seg restantes.

Defendibilidad: la medida en q es vulnerable competitivamente la est q se le ha dirigido.

- Variables pa segmentar 1 mercado:

La variable distintiva es la de atributos buscados y el resto de las variables son descriptores del cons.

Los atributos buscados permiten la distribución de las preferencias en 1 mercado y en 1 momento. Esta distribución puede ser:

Herramienta técnica pa diagnosticar e intervenir en las empresas con el objeto de apoyarlas en sus intentos de crear valor económico. Circuito de aprendizaje est. pa comprender y dominar el proceso competitivo

Interacción entre 5 pilares básicos:

LA MISION DE LA EMPRESA (las habilidades distintivas y el vector estratégico)

Estrategia: definir la Misión de la empresa pa la cual:

Para el cual, es fund. el concepto de habilidades distintivas: cap. diferencial q dispone la empresa en el manejo de 1 de los recursos, comparada con los competidores. De esta brotan las ventajas competitivas, q se encuentran en la mente del cliente y son generadas x la empresa x medio de las habilidades distintivas.

La competitividad de la empresa depende de la habilidad de construir las habilidades distintivas, a menor costo y más rápidamente q sus competidores, pa lanzar prod. q representen ruptura con habitulamente disponible en el mercado.

Estas guían la pol de diversificación y son el patrón de decisión sobre las prioridades en la asignación de recursos.

MISIÓN: vinculación lógica entre los requerimientos de los mercados, el portafolio de negocios, el vector estratégico de cada negocio y las habilidades distintivas con las q la empresa decide actuar en esos negocios.

Prob est: definir en que prod se asignan recursos, pa operar en q mercados pa crear valos económico, aumentar el valor del patrimonio neto.

Recursos: de la combinación de estos surge la habilidad distintiva.

Gente: recurso estratégico básico.

Variables pa evaluar el atractivo de cada mercado:

De la combinación de éstas variables surgen los factores críticos de riesgo de det. sector. Estos son los condicionantes imprescindibles q debe cumplir 1 empresa pa poder crear valor económico en su negocio. El valor de 1 mercado pa 1 empresa dependerá de la estrategia, cultura, recursos y su Organización.

El vector estratégico debe ser definido teniendo en cuenta las habilidades distintivas actuales y potenciales y los factores críticos actuales y potenciales.

CONVERSION Y POSICIONAMIENTO (mavroactividades)

Conversión: cómo transformamos insumos en un prod.

Posicionamiento: transformación de ese prod. en 1 concepto con valor pa un det. cons., const. de la imagen

La habilidad distintiva tiene q ver con la conversión y las ventajas competitivas con el posicionamiento.

Cultura: valores, creencias, aspiraciones con las q queremos conducir la empresa. La cultura de la empresa hace q los hábitos (explícitos, implícitos o camuflados), condicionen la estrategia. La cultura de la empresa está basada en la percepción q sus miembros tienen de lo q funcionó en el pasado y x ello son enseñados a todos los miembros (sociabilización).

Valores: aspiraciones con las cuales queremos conducir la empresa

Hábitos: reglas y pensamiento sobre el comportamiento diario.

Adaptación: supuestos sobre cual es la mejor forma de actuar en el medio externo, promover los cambios imprescindibles.

Integración: La mejor forma de dirigir el medio interno, evitar los cambios innecesarios.

Cambios bruscos, hacen q los factores clave de éxito se modifiquen cada vez con mayor aceleración. Cuando esto es reconocido, la empresa intentará 1 reorientación de la estrategia. Pero, si este cambio de la estrategia no está respaldado x la cultura, esa est. será 1 fracaso.

1 cultura fuerte puede contribuir a q las operaciones sean eficientes y efectivas pero también. Puede ser la q impida q se produzca 1 cambio fundamental.

La relación entre la cultura y el desempeño ha demostrado q el management de la cultura no puede ser divorciado del management de la estrategia.

Organigrama o arq. de la org.: el obj. específico del puesto, la descripción del cargo.

Sist. de información: formular 1 planeamiento est. de los sist. de informáticos.

Procesos gerenciales: 5 procesos a tener en cuenta: planeamiento, programación, presupuestación, incentivación y control.

Eficiencia: hacer correctamente cosas, cuando la cultura enfatiza hacia adentro.

Efectividad: hacer las cosas correctas, cuando la cultura enfatiza hacia fuera, hacia los mercados.

Cuando la organización se adapta a los mercados se estructura de acuerdo con las realidades de cada mercado dentro de la misma compañía (adaptación).

Sistémico: es lo diferente, lo opuesto al pensamiento lineal, es circular. De la interacción de los pilares del Penta, surge 1 emergente sistémico. Este, es el q define cuál es el valor económico de la empresa. Es imposible intervenir en ningún componente del Penta, sin medir el impacto q puede provocar en los demás componentes. Los prob. como las soluciones de 1 empresa deben tener cualidades sistémicas.

La Visión q tenemos de la empresa en el futuro incluye cuáles habrán de ser su estrategia, recursos, organización y mercados, y sus interrelaciones.

La estrategia es el núcleo de dirección del proceso de Comando de la Alta Dirección

Marketing estratégico: función de enlace estratégico de Comando entre empresa y entorno.

Marketing táctico: implementación x el área de Marketing.

La alta dirección decide sobre:

El comando, es el mecanismo de producción de estrategias, define cual es la misión de la empresa y cuál debería ser, y fija las políticas en las q ha de actuar la gestión táctica. Esta última es la implementación de la estrategia mediante la aplicación eficiente de los recursos internos, su desempeño de producción y marketing.

La estrategia es el proceso de aprendizaje del comando q permitirá:

El tiempo de acción dependerá de la cap. de anticipar el desarrollo del entorno y la cap. de disponer de aquellos recursos adecuados pa mantener la competitividad evolutiva. Recursos = “factores estratégicos”.

Lo importante es saber, cómo la conducta estratégica de la empresa asegura 1 competitividad evolutiva en términos de cap. de interpretación del cambio, tiempo de reacción, fuerza estratégica, la cap. y la cultura estratégica pa detectar oportunidades en el cambio y aprovecharlas o detectar amenazas y neutralizarlas.

A alto nivel de turbulencia, el concepto de estrategia requiere nuevos mecanismos de percepciones y habilidades. Si la inercia provocada x la resistencia al cambio impide a éstas nuevas percepciones y habilidades operar la brecha entre los requerimientos del entorno y la cultura de la empresa puede llegar al nivel irreversible en el q la supervivencia quede comprometida.

Una cultura rígida es la caracteriza ese tipo de comando, una adaptativa, se ajusta de forma tal q la brecha no se produzca (Comando adaptativo) y el Comando evolutivo, impide la gestación de la brecha creando previamente antídotos.

Concepto de competitividad evolutiva: trata de hacer máximo el desarrollo de:

Concepto de cap. est.: lleva implícita la noción de “masa crítica” como el presupuesto mínimo necesario pa competir en 1 configuración det. del entorno.

La configuración de cada mercado tendrá 1 det. “intensidad crítica”. Cuanto + alta es, mayor será la masa crítica requerida.

Empresa margina: 1 empresa q posiciona su prod. En el blanco de mayor intensidad, con presupuesto menor q la masa crítica de ese blanco.

El comando debe anticipar el futuro de forma tal de lograr 1 balance de los obj. y las metas. Este deberá producir equilibrio sincrónico y diacrónico de los niveles de aspiración.

Brecha estratégica: es cuando la masa crítica esta en aumento, o se incrementa y no alcanza el presupuesto de la empresa pa esta, no puede costearlo.

Brecha de comando: es el grafico de comando y entorno que viene abajo.

La est. se ocupa del equilibrio entre obj y metas futuras y decisiones actuales. Además la est implica q las decisiones actuales serán dirigidas hacia la explotación de oportunidades futuras o hacia la neutralización de amenazas futuras. Identifica en el futuro op. y amenazas. El prod final de la est. es la implementación de aquellos obj. y metas q el proceso estratégico haya determinado. La estrategia constituye la configuración del cuerpo de hipótesis de partida del q surgen en 1 nivel de inmediato inferior, los planes.

La Visión es como la empresa se ve y quiere q la vean en el futuro, considerando la est. y el Penta. Es el futuro de su est, cultura, recursos, organización y sus mercados.

Este determinará la factibilidad de aplicación del inst. cuantitativo: métodos de pronóstico, construcción de modelos, simulación, herramientas q con propósitos específicos podrán o no ser empleables. Pero, aunque no pueden ser utilizados los métodos de mayor rigor analítico, el proceso de aprendizaje debe permitir la alimentación de las variables relevantes.

El proceso de aprendizaje determinará el efecto actual de las decisiones del pasado y el efecto en el futuro de las decisiones actuales. Es la “futuridad” de estas decisiones en el sentido de lo q se debe hacer en el presente ante 1 futuro incierto. Es el ingreso del futuro en el esquema actual de razonamiento, con el q se toman decisiones de amplitud temporal variable.

El modelo Estratégico: debe det. cuáles son los riesgos a asumir en el momento en q se decide 1 configuración de los factores estratégicos con razonamiento de futuridad. Esta es la forma de ampliar la cap. de asunción de riesgo.

Proceso de Aprendizaje: permite anticipar e inventar mejores y + eficientes métodos y programas competitivos.

Inteligencia: cap interpretativa, posibilidad de comprender señales y símbolos del entorno. Esta incluido en todos los elementos de competitividad evolutiva q equivale a “inteligencia estratégica”:

- en el tiempo de acción x q será este el tiempo requerido pa traducir 1 configuración eficiente de factores

- en la fuerza estratégica, x q es encontrar ante las necesidades, los satisfactores q logren la mejor relación rentabilidad-riesgo en base al liderazgo de la innovación

- en la capacidad estratégica, x q los factores deben ser repuestos y conservados

- en la cultura estratégica, x q siempre deberá lograrse la mejor configuración

Inteligencia estratégica es aprendizaje “anticipatorio” con el q la empresa busca configuraciones de factores pa “anticiparse” a los impactos de la turbulencia del entorno.

Concepto estructural: x medio de este se intenta obtener 1 resultado sinérgico en el q todos los elementos de la estructura son disparados hacia 1 conducta eficiente y efectiva.

Se conforma 1 esquema x e cual todas las decisiones se alinean en 1 conducta sistémica, compatibilizándose así el enfoque “elementarista” de la decisión con el enfoque “totalista” de los sistemas. La est es la interfaz q liga entorno-sistema en la q los modelos decisorios son orientados hacia el éxito del sistema.

El “control” será también 1 proceso sistémico en diferentes jerarquías, siendo la de mayor nivel, la de supervisión del desempeño del sistema en el entorno.

Control: mecanismo de alimentación del proceso de aprendizaje.

Comando negocio: es el pivote organizacional q se abre en Unidades Est. de Negocios, pa actuar en el correspondiente negocio.

La org x UEN, permite al Comando integrar su perspectiva de los mercados donde actúa, de las funciones especializadas mediante la liga estrategia-acción q se denomina x la interrelación de los ámbitos, planeamiento, programación y presupuestación

Mediante el proceso se busca despejar el terreno de forma tal q tenga lugar la definición de prioridades. Esto permite crear la inf requerida pa establecer la dirección, la misión, el conj de obj y metas hacia los q serán orientados los recursos. Qal establecer estos, es posible detectar los problemas.

Estrategia. Es definir obj pasando x el filtro de las necesidades del mercado. Es definir, cuáles sonla s necesidades, como se satisfacen, cómo cambian y como satisfacen la necesidad modificada o la nueva. Esto es MKT est, estrategia Competitiva. Definir responsabilidades y compromiso en el desarrollo de la red decisoria, en tiempo y espacio.

Con la estrategia se crea información pa manejar la incertidumbre.

Propósito: Decidir cuáles son los propósitos q la organización busca alcanzar. El de mayor nivel es el de la Misión.

Conflicto: la decisión est se efectúa en 1 situación de conflicto q ocurre en 1 blanco particular de mercado considerado como 1 obj., al q otras empresas también desean conquistar. Esta en disputa 1 obj común y siempre es 1 o el otro. La decisión de entrar en 1 mercado incluye participar en 1 conflicto.

Interdependencia: en 1 situación de conflicto la interdependencia significa q ntros obj no pueden ser det sin tomar en cuanta los obj de los otros participantes del conflicto.

Incertidumbre: la decisión est contiene 1 alto grado de incertidumbre, llamado ambigüedad x q se dispone de inf diferente, críble pero incompatible entre sí. Se trabaja con posibilidades en lugar de probabilidades, con supuestos en lugar de presupuestos.

Cambio: en función de los cambios de ese marco en gral, en las est de los competidores direstos, de productores de prod sustitutos, de proveedores y distribuidores y de los cambios en los requerimientos del cons final, la empresa intenta definir 1 estrategia pa c/u de sus negocios.

Inducción: la incertidumbre nos conduce a utilizar el método de la inducción. Con la decisión est se intenta corregir, mejorar ajustar, x el método inductivo, los supuestos q hemos utilizado pa tomar la decisión. La decisión est es 1 hipótesis de trabajo con la cuál creemos q la empresa alcanzará su obj de incrementar el valor de su patrimonio.

Necesita de los sig conceptos:

Campo de fuerza: es la vinculación entre la empresa y su entorno, q permite una mejor comprensión de la intensidad dinámica del cambio.

Visión sistémica: debe ser usado pa entender q el desempeño de la empresa depende m+as de la interacción de sus elementos q de su acción independiente.

Habilidad de teorizar: todo etrategia es 1 hipótesis, y 1 empresa incapaz de teorizar son estériles pa generar estratégias. Y se debe intentar refutar las hipótesis pa encontrar otras mejores.

Contraaleatoriedad: ya q es imposible reducir la aleatoridad a 1 rango manejable, se hace necesario crear las cond internas q aumenten la protección de la empresa ante el impacto de las variables ext. Aquí es clave la flexibilidad, pa responder y proactuar.

Desarrollo: este s 1 indicador de desempeño q explica el nivel de eficiencia y efectividad con q utilizan cada vez mejor sus recursos. Este es 1 espiral expansiva llamada, potencial de generar valor económico.

Unidireccionalidad: además de la misión, metas y obj, el nivel de supuestos estratégicos, requiere de creencias guías q deben inocular el resto de l proceso de dirección pa q este se convierta en 1 mecanismo generador de consenso y superación. Esta es la visión, el penta completo deseado.

Aprendizaje en tiempo real: los 6 supuestos de la est se interconectan es 1 configuración provisoria, esto se debe a la necesidad de permeabilidad a la experiencia, con la q se consigue 1 permanente aprendizaje pa mejorar la relación est-acción.

La est competitiva es la articulación de la función de conversión y la de posicionamiento.

La conversión es la transformación de recursos en productos.

El posicionamiento significa decidir el concepto de 1 negocio q es decidir 1 acople ente el rango del mercado (la amplitús de expectativas de cons q han de ser cubiertos) y 1 rango de prod (la amplitud de variedades diferenciales de prod q son configuradas pa satisfacer esa necesidad)

Cada sector de la economía requiere 1 det fuerza de posicionamiento y 1 det fuerza de conversión, q son ambas consecuencia de la intensidad competitiva de cada sector económico.

Gracias a estos conceptos se ha diseñado pantalla en la q los sectores econom son categorizados de acuerdo con la intensidad requerida de ambas fuerzas. De esta manera se permite la comprensión pa competidores o interesados, de el nivel de rivalidad y su naturaleza.

La Masa crítica del sector q esta siendo analizado depende de la cant de inversión requerida pa las actividades de posicionamiento y pa las de conversión. El grafico de MPM indica el resultado entre baja y alta fuerza requerida posicionamiento, y entre baja y alta fuerza requerida de conversión. El tipo de MPM del sector influye en la cultura de las empresas q en él operan.

Las 4 categorías:

Tierra: alta fuerza requerida de conversión, con baja fuerza requerida de pos.

Implica 1 ventana est. pa 1 q disponga de disponiendo de la fuerza requerida de conversión, pudiera mejorar la fuerza de pos q el sector está empleando. Ej: siderurgia

Agua: nivel bajo de intensidad requerida de ambas. Ej: commodities agropecuario

Implica 1 alta probabilidad de encontrar ventanas est.

Aire: baja fuerza de conversión y alta fuerza de posicionamiento. Las ventajas diferenciales con las q estos prod compiten no están basadas en fuertes diferenciaciones técnicas o son muy fácilmente imitadas. Ej: Shampoo

Puede presentarse 1 ventaja est si se detecta 1 ventaja competitiva provinente de 1 fuerza imp de conversión, q fuera difícil de imitar.

Fuego: este s el sector de mayor complejidad est, la intensidad competitiva es máxima.

La aparición de 1 ventaja est es esporádica y muy breve.

El análisis de conversión se debe iniciar x la determinación de la sit de la empresa en c/u de los 13 recursos clave en relación con las empresas competidoras. Luego se debe det como debería ser la sit de c/u de los 13 recursos, dados los recursos de la est. de este análisis surge la habilidad distintiva.. 1 o más de los 13 rfecursos ha de ser considerado como pto de lanza pa q la empresa pueda lograr sus obj en el sector. Aquí se detecta 1 brecha est q debe ser inmediatamente cubierta. Es necesario tener en cuenta el imacto sobre la totalidad de cualquier modificación en 1 de los recursos ya q estos se interrelacionan entre sí. En todos los casos se busca 1 emergente sistémico. Luego, so otro de los recursos puede ser empleado como palanca adicional de habilidad distintiva, el resultado se potencia.

Valor de una UEN: capacidad de ese negocio pa generar 1 acción de palanca estratégica en el resto del portafolio. Este es un efecto sistémico con respecto al total y no sólo su resultado individual.

Cadena de valor agregado: representación gráfica de las actividades q agregan valor al ser un prod convertido desde los insumos q lo componen hasta q es entregado al cliente final. Cuantas más actividades la componen a la empresa, mayor es su nivel de integración vertical.

La medida del nivel de integración vertical es imp en el análisis estratégico ya q es fund evaluar el nivel relativo de integración vertical comparando el nivel propio con el de los competidores.

La cadena de valor sirve también pa detectar fortalezas y debilidades de la UEN al compararla con la de los competidores.

Est competitiva: configuración de decisiones de conversión y posicionamiento. Estas son diferentes dimensiones de la est q liga a 1 empresa y a su mercado y q consisten en 1 traducción en términos competitivos de los procesos realizados interna y externamente x todas las áreas funcionales.

Cada marca es 1 Conj. Percibido.

Cada conj percibido es contrastado x el cliente con 1 Estructura Ideal de Atributos. Esta es 1 configuración simbólica de atributos esperados q al cliente le significa la expectativa q considera óptima pa satisfacer su deseo: el Conj Esperado (CONES).

Aquel conj percibido (marca) q le signifique al cons la configuración de atributos más parecida al Conj. Esperado, va a ser el q logre más motivación x ser elegido.

Un prod sólo adquiere valor en relación con las expectativas del cons y con los prod q compiten con él.

El mercado es el lenguaje en q los demandantes y los oferentes hablan a través de prods. Debemos distinguir la estructura de signos, q es const en la oferta, de la est de significado q la demanda interpreta. Se deben distinguir significados, 1 prod puede ser diferenciado sólo si significa algo diferente q el resto.

De aquí surge la idea de “valor” y de ella, la noción de “ventaja competitiva”. El valor será una función de la oposición de diferencias, las ventajas diferenciales de valor.

Diferenciación desde el pto de vista de la demanda: si consideramos a 1 prod como el “satisfactor de 1 necesidad”, han de ser las diferencias percibidas entre este significado y otros significados (marcas) las q harán relevante el valor de ese prod.

Como la competencia entre prod sólo tiene lugar en la mente del q compra, lo q compite son sólo las percepciones q él tiene.

Posicionar es codificar, pero el código tiene q ser tal q el cons, al quien la est está dirigida, pueda obtener el mismo significado q ésta intentó dar.

Cones: paquete de atributos esperados x el cons. Las expectativas son la esperanza. Es 1 configuración simbólica de cómo el cons imagina q debe ser la “cosa” pa satisfacer su necesidad. “Es el complejo conj de satisfacciones de valor”, q se espera obtener de la cosa, y esto es lo q hace q la cosa tenga valor.

Los requerimientos, atributos esperados, cambian. Nada muere, se transforman.

Nuestra “cosa” será 1 prod/servicio, si significa 1 alternativa válida q compatibilice dinámicamente con los requerimientos q el cliente imagina.

Aquí se produce la liga entre conversión y posicionamiento. En este pto crítico de contacto es en el q 1 “habilidad distintiva” debe ser traducida en 1 “ventaja diferencial”. Aquí comienza la Competitividad y la creación de Valor Económico.

La Est. competitiva es la guerra entre las interpretaciones q el cons tiene de las cosas. El prod q gana es aquél q más se acerca a la Imagen del cliente de cómo su necesidad debe ser satisfecha. El prod es la interpretación.

Las est opuestas de empresas competidoras sólo son los vehículos q transp. signos hacia el campo de la demanda, donde estos signos son convertidos en “interpretaciones”.

Las est de prods q logran penetrar los campos, cultural, social y psicológico q encapsulan al cliente, se decodifican como “Conj. Percibidos”.

Pa det el valor de 1 marca es necesario:

1 prod (conj percibido), sólo adquiere valor x oposición. Los prod no son nada fuera del mercado en el q cobran su verdadera identidad en contraposición alos demás.

El cons contrasta c/ marca con sus expectativas y elije el q más se aproxime. El q está mejor posiconado en su mente. El cons interpreta 1 conj percibido, 1 marca, q incluye todos los atributos percibidos en el prod ampliado. Todas las características y también todo tipo de experiencias anteriores.

Con respecto al precio (1 de los atributos percibidos) el cons lo contrasta con su expectativa de precio. El precio se integra en la percepción de c/ marca y el cons decodifica 1 interrelación de atributos.

Es la intersección entre en conj esperado y el conj percibido.

El índice de dominancia de 1 marca es expresado como el valor q el cliente otorga a las ventajas competitivas de esa marca versus las ventajas comp. de las demás. La marca q domina es aquella q logra q sus ventajas comp. sean más valoradas x el cliente.

La existencia de diferentes segmentos en 1 mercado significa q, los distintos cons presentan conj esperados q pueden ser considerados significativamente diferentes.

Alta

Dominancia

Baja

Alta Foco Baja

La localización de 1 marca en la Matriz indica 1 tipología competitiva q debe estar fuertemente correlacionada con el desempeño de esa marca en términos de vol de vtas y participación de mercado.

De la Matriz de liderazgo, pueden ser categorizadas 6 tipologías competitivas pa el análisis de c/ marca:

La sit comp. de 1 prod puede ser modificada, dependiendo de la cap de maniobra o flexibilidad con q cuenta la empresa, tanto en la función de conversión como en la de posicionamiento. Del interjuego entre conversión y pos depende la posibilidad de q surjan las cond como pa mejorar el nivel de comp.

En la Matriz de Maniobra, los prod están categorizados según su competitividad y su cap de maniobra.

Prod con alta comp. y alta cap de maniobra son los líderes y lo seguirán siendo.

Prod de otras clases genéricas q interceptan nuestro mercado. El grado de sustitución de 1 mercado es otra variable pa el análisis est. a raiz de esto podemos ubicar a ntros comp. directos o indirectos.

El concepto de sinergia de posicionamiento se da cuando un prod es percibido x el cons conmayor valor x ser saciado favorablemente con otro.

La sinergia es el resultado sistémico positivo de la sociación entre imágenes de prods. Pero sin embargo, la contrapartida de 1 fuerte asociación es 1 incremento de riesgo. Un desempeño bajo de 1 prod puede afectar al resto.

De las variables q indican la energía de 1 mercado, el tamaño y la tasa de crecimiento son las más empleadas. En ambos conceptos el mercado es considerado como 1 agregación de segmentos.

La tasa de crecimiento del mercado requiere de 1 análisis + profundo ya q no todos los seg varían en la misma proporción y dirección en el mismo momento.

Tasa de crecimiento: promedio de todas las variaciones de los diferentes seg dentro de 1 mercado específico.

Tamaño y Tasa de Crecimiento son variables q deben ser complementadas x la Fragmentación y la Concentración.

Concentración: unificación de las preferencias de grupos cuyas configuraciones de atributos buscados fueran antes significativamente separables. Esto produce 1 cambio en los seg ya q éstos tienden a unificarse demandando la innovación.

Fragmentación: sucede cuando las preferencias se distribuyen patrocinadas como consecuencia de la presencia en el mercado de + de 1 atributo discriminador, en torno de los cuáles se polarizan las preferencias.

Demanda: expectativas del cons (atributos esperados)

Estos atributos esperados nunca son homogéneos, la demanda puede tener una partición en segmentos. Las expectativas pueden cambiar, produciendo así cambios en la disposición de los seg q conforman la demanda total del mercado.

1 empresa puede intro 1 innovación q interese a 1 gran número de clientes q no esperaban el beneficio ofrecido x esa innovación. 1 demanda previamente fragmentada puede concentrarse súbitamente en torno de ese nuevo beneficio. Sin embargo, luego de comprobar el resultado positivo de esta innovación, otras empresas incorporan este cambio. Esto neutraliza la ventaja competitiva creando 1 nueva fragmentación del mercado.

Esta medida del estado transitorio de la ventaja competitiva es 1 signo de la efervescencia de innovación de ese mercado. Como consecuencia de la alta inestabilidad, las empresas competitivas requieren 1 esfuerzo permanente de anticipación y adaptación, de conversión y posicionamiento.

El primer paso del análisis estratégico se basa en la matriz de posicionamiento.

Lo q trata ésta matriz es el resultado del cruce entre los distintos segs de mercado q se permita detectar y las distintas diferenciaciones de prod q pueden ser generadas, ya sea en forma real o potencial. De éstos cruces surgen grados de foco, de dominancia, estimaciones de ingresos, de beneficios y tasa de rentabilidad. Se debe encontrar el acople entre posicionamiento y conversión maximice los resultados. Esta también permite prioritizar los distintos cruces y poder así decidir 1 negocio múltiple..

La est de multiposicionamiento es conveniente cuando la creación de valor económico se incrementa y cuando existen efectos sistémicos entre los distintos negocios, donde c/u de ellos beneficia a los demás. Esta est se utiliza si el potencial de generar riqueza es mayor.

1- Ciclo de vida del prod: la curve del volumen acumulado de la venta de 1 prod, indica la forma en q las innovaciones se difunden entre 1 grupo q las adopta.

Consolidar la posición lograda en los seg conq.

Mantener la tasa de inc de nuevos cons.

YIP demuestra q las barreras de ingreso son det x la est de la ind y x la heterogeneidad de las estrategias. Esta última hace q las barreras existentes en 1 mercado, dadas las caract de los ingresantes pueden resultar en ventajas competitivas de los ingresantes sobre los competidores actuales.

1 empresa ingresa en 1 seg o mercado si puede disponer de inf, habilidades y recursos mejores q los de los competidores actuales en alguno de los factores críticos de éxito.

De esta manera llegamos al Princ. Básico del Penta en el cual las únicas barreras difíciles de enfrentar son las de 1 fuerte potencialidad de diferenciación de los comp. y de 1 dinámica tal de su cap de maniobra q les permita anticipar la evolución del mercado. Esto se traduce en altos índices de lealtad hacia las marcas.

El desempeño est es la cap de aprovechamiento de 1 ventana est abierta.

La distinción entre competidores x marca y x clase es prioritaria en el proceso de definición del negocio. Pa el criterio de MAPOS, el cons es quien define q prod compiten x marca y cuales x clase, de lo q deriva cuales son las clases q compiten entre sí.

El análisis de c/ seg se hace en base a “descriptores”, es decir, en función de las variables q identifican, cuantifican y califican a los ind q conforman el seg.

Desde el análisis simbólico, en el q el conj esperado del cons y las unidades preceptúales de las marcas comp. son confrontadas, pasamos aa análisis de descriptores. En este paso son específicas las caract del cons q corresponden a c/ CONES y las caract de los recursos q corresp a c/ diferenciación de prod.

El modelo MAPOS tiene el siguente orde:

Luego de este análisis recién es posible tomar 1 decisión de posicionamiento. Dentor de la matriz, el casillero q muestre la max tasa de retorno sobre la inversión esperada debe const en el blanco hacia el cual debe apuntar la decisión de posicionamiento. Este casillero es el pívot q liga 1 configuración ideal con 1 unidad perceptual, es decir, 1 seg específico c/ 1 prod diferenciado específico.

CONFRONTACIÓN CON OTRAS PROPUESTAS (pags. 381 a 395 no lo hice, no me pareció imp., vean q les parece yo no lo pienso ni leer)

Se relacionan los conceptos de ventana y barreras como 1 interfaz entre el nivel simbólico y el descriptivo , traduciéndose en op o amenazas según el rango de competitividad

El pase a la dimensión simbólica es el proceso de codificafción-decodificación en el q 1 est se Transf. En 1 unidad o est perceptual. La confrontación entre segmentación de mercado y diferenciación de prod sólo se da en la dimensión simbólica.

El análisis es efectuado desde el lado extremo de la demanda como 1 mapa de rivalidad de percepciones, en el q la distancia implica la diferenciación entre las estructuras percibidas de las marcas.

Esta compuesta x.