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LA NOCIÓN DE CULTURA EN LAS CIENCIAS SOCIALES (D. Cuche)



RELATIVISMO CULTURAL
Particularista FUNCIONALISMO UNIVERSALISMO
Hay diferenciación.
Inherente al hombre cuando interactúa con la sociedad. La cultura venía a dar respuesta a una necesidad del hombre dentro de un grupo social. Consecuencia de la ideología de la Revolución Industrial. Ve al hombre y está determinado sin ser diferenciado de la concepción particularista.


1 - Génesis social de la palabra y de la idea de cultura

Evolución de la palabra en la lengua francesa desde la Edad Media hasta el siglo 19

La evolución semántica de la palabra se produjo en la lengua francesa del Siglo de las Luces.

Siglo XIII: Cultivo del ganado o de los campos, cultivo de la tierra. El estado de la tierra cultivada.
Siglo XVI: Ya no significa un estado, sino una ACCION, la acción de cultivar la tierra.
Siglo XVIII: Se agrega un complemento...el cultivo DE... las artes..

Proveniente del latín cultura que significa el cuidado de los campos o el ganado, a fines del siglo 13, designa una parcela de tierra cultivada.

A comienzos del siglo 16 ya no significaba un estado, sino una acción, el hecho de cultivar la tierra. A fines del mismo siglo, designaba cultivar una facultad, o sea, el hecho de trabajar en su desarrollo.

La cultura en sentido figurado, comienza a imponerse en el siglo 18, seguido por un complemento de objeto (cultura de las artes). Progresivamente, se libera de los complementos, y termina por ser usada para designar la formación, la educación de la mente. Luego, se pasa de cultura como acción, a cultura como estado, estado del individuo que tiene cultura.

Los pensadores de Las Luces, conciben la cultura como una característica distintiva de la especie humana, la suma de los saberes acumulados y transmitidos por la humanidad en el curso de la historia.

En el siglo 18, cultura sigue empleándose en singular, reflejando el universalismo y humanismo de los filósofos. La cultura es algo propio del hombre, más allá de cualquier distinción de pueblos y clases.
La palabra se asocia con la idea de progreso, de evolución, de educación, de razón.

También en el siglo XVIII aparece el término "Civilización" (como progreso colectivo) se emplea en singular y significa el proceso que saca a la humanidad de la ignorancia y la irracionalidad. Los pensadores imponen este concepto como el mejoramiento de las instituciones, de la legislación, de la educación. Puede y debe extenderse a todos los pueblos que comparten la humanidad.

En 1787 Chavannes crea el término etnología que es la disciplina que estudia la historia de los progresos de los pueblos hacia la civilización.

Francia: Funcionalista
Alemania: Particularista
El debate franco - alemán sobre la cultura o la aféresis cultura - civilización (siglo 19 comienzos del 20)

Kultur aparece en el alemán en el siglo 17 y parece ser la transposición exacta de la palabra francesa. Pero evoluciona rápidamente en un sentido más limitativo que el francés.

Todo lo que se origine en lo auténtico y contribuya al enriquecimiento intelectual y espiritual, es considerado como perteneciente a la cultura, todo lo que no es más que apariencia brillante, ligereza y refinamiento superficial, pertenece a la civilización. La cultura, entonces, se opone a la civilización.

A partir del siglo 19, la noción alemana de kultur tiende cada vez más a la delimitación y a la consolidación de las diferencias nacionales. Se trata de una noción particularista, que se opone a la noción francesa universal de civilización, expresión de una Nación cuya unidad nacional se ha conseguido hace tiempo.

La idea alemana de cultura, evoluciona durante el siglo 19, bajo la influencia del nacionalismo. Se vincula cada vez más con la idea de Nación.

La cultura proviene del alma, del genio del pueblo, es un conjunto de conquistas artísticas, intelectuales y morales que constituyen el patrimonio de una Nación.

En Francia, la evolución de la palabra en el siglo 19 es muy diferente, se enriqueció con la dimensión colectiva y dejó de relacionarse sólo con el desarrollo intelectual del individuo. Cultura se acerca mucho a civilización, y son palabras intercambiables. La cultura, ante todo, es la cultura de la humanidad. La idea de unidad prevalece sobre la conciencia de la diversidad.

En el siglo 20 a los alemanes que pretenden defender la cultura, los franceses les responden convirtiéndose en campeones de la civilización. Esto explica la relativa caída del uso de cultura en su acepción colectiva en Francia.

2 - La invención del concepto científico de cultura

En el siglo 19 se crean la sociología y la etnología como disciplinas científicas. La etnología intentará dar respuesta a la vieja cuestión de la diversidad humana. Los fundadores de la etnología científica, comparten el mismo postulado: el de la unidad del hombre. Los etnólogos exploraron 2 caminos simultáneamente:

El que privilegia la unidad y minimiza la diversidad.
El que le otorga importancia a la diversidad.

Un concepto emergió como herramienta para pensar este problema: el de cultura. Los etnólogos le dieron un sentido puramente descriptivo.

Tylor y la concepción Universalista de la cultura (FRANCIA)

Tylor estudió las semejanzas y las diferencias entre las diferentes sociedades. Utiliza el método de estudio comparativo de sociedades y la influencia de estos métodos en el progreso de la cultura.

Para Tylor cultura o civilización, es un todo complejo que comprende el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y otras capacidades o hábitos adquiridos por el hombre por ser miembro de la sociedad.

Para Tylor, la cultura es la expresión de la totalidad de la vida social del hombre. Se caracteriza por su dimensión colectiva, es adquirida, y no se origina en la herencia biológica. No obstante, sus características son en gran parte inconscientes.

Cultura es una palabra neutra que permite pensar toda la humanidad.

Tylor llegó a la conclusión de que la cultura de los pueblos primitivos contemporáneos, representaba globalmente la cultura original de la humanidad.

Para él, el estudio de las culturas no podía hacerse si no se las comparaba entre sí, pues estaban vinculadas unas con otras en un mismo movimiento de progreso cultural.

Tylor pensaba que entre primitivos y civilizados no existe una diferencia de naturaleza sino simplemente de grado de avance en el camino de la cultura.

Su evolucionismo no excluía cierto grado de relatividad, ya que para él todos los humanos eran seres de cultura por entero y la contribución de cada pueblo al progreso de la cultura era digna de estima.

Universalismo: Total de la vida del hombre

Boas y la concepción particularista de la cultura (ALEMANIA)

Boas es el primer antropólogo que lleva a cabo investigaciones por medio de la observación directa y prolongada de las culturas primitivas, es el inventor de la etnografía (estudio de las costumbres, creencias, mitos, geografía e historia).

Habla de las diferentes culturas, pero para él cada cultura es única y específica, se fija en la originalidad de cada cultura "Relativismo Cultural".

Para él, la diferencia fundamental entre los grupos humanos es de orden cultural y no racial. Por el concepto particularista, en donde cada cultura es distinta.

Para Boas no existían diferencias de naturaleza biológica entre primitivos y civilizados sólo diferencias de cultura adquiridos y no innatos.

A diferencia de Tylor, Boas estudió las culturas, más que la cultura. Para él existían muy pocas esperanzas de encontrar leyes universales del funcionamiento de las sociedades y de las culturas humanas y menos leyes generales de la evolución de las culturas. (Relativismo Cultural...relativo a cada cultura, sin preconceptos)

Concebía a la etnología como una ciencia de observación directa: en el estudio de la cultura todo debe ser anotado, todos los detalles. El etnólogo que quiere conocer y comprender una cultura, debe aprender la lengua en uso de esa cultura.

Para él cada cultura es única, específica, representa una totalidad singular. Esta cultura está dotada de un estilo particular que se expresa a través de la lengua, las creencias, las costumbres y también el arte. Este estilo propio de cada cultura, influye en el comportamiento de los individuos.

Para Boas cada cultura es única y específica. Y decía que era imposible crear leyes universales sobre la evolución de las culturas.

La idea de cultura en los fundadores de la etnología francesa

En Francia nace la sociología como disciplina científica, y ocupa todo el espacio de la investigación sobre las sociedades humanas. La etnología se reduce al estatus de una rama anexa de la sociología. La investigación social domina a la cuestión cultural.

En el siglo XIX y a principios del XX os investigadores empleaban el término civilización y casi nunca el de cultura en un sentido descriptivo y colectivo. Sin embargo, se negaban a traducir kultur y preferían usar civilización. El término cultura se refería al dominio del espíritu y sólo era comprendido en un sentido elitista y restringido y en un sentido individualista.

Recién en los años 30 el término cultura adquiere cierta autonomía en relación con la sociología y se forja sus propias herramientas conceptuales.


Durkheim y el enfoque unitario de los hechos de la cultura (Universalista)

Durkheim desarrolló una sociología con orientación antropológica. Él no usaba casi nunca el concepto de cultura y lo traducía a civilización.

Para él los fenómenos sociales tienen una dimensión cultural, ya que son fenómenos simbólicos y la humanidad es una, todas las civilizaciones particulares contribuyen a la civilización humana.

Para él no había dudas de que la humanidad era una, de que todas las civilizaciones particulares contribuyen a la civilización humana. No concebía una diferencia de naturaleza entre primitivos y civilizados.

Sólo reconocía como válido el camino empírico y rechazaba cualquier forma de comparación especulativa. Su preocupación central era determinar la naturaleza del vínculo social. Sin embargo su concepción de la sociedad como totalidad orgánica, determinaba su concepto de cultura para él. Las civilizaciones constituyen sistemas complejos y solidarios. Afirmaba la prioridad de la sociedad sobre el individuo, diciendo que en toda sociedad existe una conciencia colectiva formada por representaciones colectivas, ideales, valores y sentimientos comunes a todos los individuos de esa sociedad. Esta conciencia colectiva precede al individuo, se le impone y lo trasciende.

3 - El triunfo del concepto de cultura

Es en Estados Unidos donde el concepto de cultura se profundiza.

Levy Bruhl y el enfoque diferencial (Universalista)

La etnología francesa dudaba entre 2 concepciones de la cultura una unitaria y otra diferencial.

Bruhl dedicó gran parte de sus trabajos al estudio de las culturas primitivas, ya que para él no existía diferencia entre primitivos y civilizados.

Tenía una idea universalista sobre la evolución de las sociedades.

Levy Bruhl coloca la diferencia cultural en el centro de su reflexión. Las diferencias de mentalidad que pueden existir entre los pueblos, orientaban a la cultura en una unidad humana.

Estaba de acuerdo con Durkheim, al que le reprochaba querer probar que los hombres, en todas las sociedades, tienen una mentalidad lógica que obedecería necesariamente a las leyes de la razón.

No por intentar dar cuenta de a diferencia de mentalidades, dejaba de afirmar la unidad de la psiquis humana. Para él la unidad de la humanidad era más importante que la diversidad. El concepto de mentalidad primitiva, no era más que un instrumento para pensar la diferencia.

Levy Bruhl pensaba que "mentalidad prelógica" y "mentalidad lógica" no son incompatibles y coexisten en toda sociedad, pero la preeminencia de una u otra, puede variar según los casos, lo que explica la diversidad de las culturas.

El triunfo del concepto de cultura
Las razones del éxito

Los Estados Unidos se representan a ellos mismos como un país de inmigrantes de diferentes orígenes culturales, la inmigración funda y precede a la nación, que se reconoce como una nación pluriétnica.

El contexto de los Estados Unidos favoreció una integración sistemática sobre las diferencias culturales y sobre los contactos entre culturas. No existe el culturalismo norteamericano sino culturalismos que representan enfoques teóricos diferentes, y es posible agruparlos en 3 corrientes:

1 - Estudia la cultura desde la perspectiva de la historia cultural. (Heredero de Boas).
2 - Estudia las relaciones entre la cultura (colectiva) y personalidad (individual).
3 - Considera a la cultura como un sistema de comunicación entre los individuos.

La herencia de Boas: la historia cultural

Kroebber y Wissler toman de los etnólogos alemanes una serie de instrumentos conceptuales que buscan refinar la noción de área cultural y rasgo cultural. La idea es estudiar la repartición espacial de uno o varios rasgos culturales en culturas cercanas y analizar su proceso de difusión. Cuando aparece una gran convergencia de rasgos semejantes en un espacio dado se habla de área cultural. En el centro del área cultural se encuentran las características
fundamentales de una cultura, en su periferia, esas características se entrecruzan con rasgos de áreas vecinas.


Malinowski y el análisis funcionalista de la cultura " El para Qué la cultura tiene una funcion

Malinowski se opuso a todo intento de escribir la historia de las culturas. Según él, hay que limitarse a la observación directas de las culturas en su estado presente, sin buscar remontarse a sus orígenes. Toda cultura debe ser analizada en una perspectiva sincrónica, a partir de la observación de los datos contemporáneos, proponiendo un funcionalismo centrado en el presente (no existía forma de probar cosas que sucedieron en el pasado).

Como cada cultura constituye un todo coherente, todos los elementos de un sistema cultural están en armonía entre sí. Esto vuelve equilibrado y funcional al sistema, y explica que toda cultura tienda a conservarse idéntica a sí misma. Malinowski subestima las tendencias al cambio interno propios de cada cultura, diciendo que el cambio cultural viene del exterior por contacto cultural.

Para explicar el carácter funcional de las diferentes culturas, elabora la "Teoría de las Necesidades". Los elementos constitutivos de una cultura, tendrían como función satisfacer las necesidades esenciales del hombre. El individuo experimenta cierta cantidad de necesidades fisiológicas (alimentarse, reproducirse, protegerse, etc.) que determinan imperativos fundamentales. La cultura responde a éstos últimos creando instituciones, que son soluciones colectivas a las necesidades individuales.

El funcionalismo muestra sus límites al mostrarse poco apto para pensar las contradicciones culturales internas, ya que su concepción biologista de la cultura lo lleva a prestar atención sólo a los hechos que refuerzan la idea de la estabilidad armónica de toda cultura. Y no piensa en las contradicciones culturales internas, las disfunciones e incluso los fenómenos culturales patológicos.

Malinowski demostró que no es posible estudiar una cultura externamente y mucho menos a distancia, y por ello utilizó el método de observación participante, por medio del aprendizaje de la lengua vernácula y la observación meticulosa de la vida cotidiana, trata de comprender el punto de vista autóctono.

La cuestión es elucidar cómo la cultura está presente en los individuos, cómo los hace actuar, qué conductas provoca, porque la hipótesis es precisamente, que cada cultura determina cierto estilo de comportamientos comunes al conjunto de individuos que participan de la misma.

EDWARD SAPIR. Enfoque interaccionista de la cultura

La cultura surge de la interacción de las personas. Explica que existen comportamientos propios de cada individuo que pueden explicar el comportamiento cultural.
Su hipótesis es que pluralidad de culturas debe corresponder a pluralidad de tipos de personalidad. La cultura se da y se forma a través de los individuos, la cultura está formada por la interacción de grupos de individuos con sus creencias, comportamientos y valores.
Para los interaccionistas el término subcultura no existe, dado que la cultura está formada por la interacción de grupos de individuos con sus creencias, comportamientos y valores. Esto conforma la cultura global.

Ruth Bennedict y los "tipos culturales"

Habla de la existencia de diferentes tipos culturales característicos y que son limitados; dice que cada cultura tiene cierto estilo, cierto modelo, cada cultura es un segmento particular del arco cultural. Las diferentes culturas se definen por cierto tipo o estilo (pattern). Estos tipos de culturas posibles, no existen en una cantidad ilimitada, porque el arco cultural tiene límites, por lo que es posible clasificarlas una vez identificadas.

Para ello cada cultura se caracteriza por cierta configuración o estilo, lo cual implica una totalidad homogénea y coherente. Toda cultura es coherente porque está de acuerdo con los objetivos que persigue.

Margaret Mead y la transmisión cultural

Mead investiga la forma en que un individuo recibe su cultura y sus consecuencias en la formación de la personalidad. Centra sus investigaciones en el proceso de transmisión cultural y de socialización de la personalidad.

Analiza diferentes modelos de educación para comprender el fenómeno de inscripción de la cultura en el individuo.

La personalidad no se explica por características biológicas sino por el modelo cultural particular de una sociedad dada que determina la educación del niño.

Hay un nexo entre modelo cultural, método educativo y tipo de personalidad dominante.

Margaret Mead afirma que la cultura es una abstracción (no ilusión). Lo que existe, son los individuos que crean la cultura, que la transmiten y la transforman. Los individuos son la cultura.

La cultura no se transmite con los genes. El individuo "se apropia" de la cultura progresivamente a lo largo de su vida, pero nunca podrá adquirir la totalidad de la cultura de su grupo.

Linton, Kardiner y "la personalidad de base"

Para la escuela "cultura y personalidad", dice que la personalidad está determinada por la cultura y lo que varía de una cultura a otra son los diferentes tipos de personalidad.

Ralph Linton denomina "personalidad de base" al aspecto común de la personalidad. Para él está directamente determinada por la cultura a la que pertenece el individuo. Lo que varía de una cultura a otra, es la predominancia de tal o cual tipo de personalidad.

Abram Kardiner investiga la adquisición de la personalidad de base a través de la educación. Estudió como la personalidad se forma a través de las instituciones primarias (la familia y el sistema educativo) y cómo la personalidad reacciona en la sociedad produciendo instituciones secundarias (sistemas de valores y creencias), que llevan a evolucionar a la cultura.

El enfoque que hacen estos autores de la cultura y la personalidad es más dinámico que estático.


Levi Strauss y el análisis estructural de la cultura

Levi Strauss define la cultura como un conjunto de sistemas simbólicos en los que en el primer rango se sitúan la lengua, las reglas del matrimonio, las relaciones económicas, el arte, la ciencia, la religión. Todos estos sistemas tienen como objetivo expresar ciertos aspectos de la realidad física y social.

Levi Strauss toma 4 ideas de Ruth Bennedict:

" Las diferentes culturas se definen por cierto modelo (pattern).
" Los tipos de culturas posibles son limitados.
" El estudio de las sociedades primitivas es el mejor método para determinar las combinaciones posibles entre los elementos culturales.
" Intenta analizar la invariabilidad de la cultura. Para él las culturas particulares no pueden ser comprendidas sin referencia a la cultura, ese "capital común" de la humanidad. Lo que intenta es descubrir las categorías y estructuras inconscientes del espíritu humano.


Las nociones de subcultura y socialización

Los estudios de comunidades, tenían como objetivo, definir la cultura norteamericana en su totalidad. Estos trabajos llegaron a la creación del concepto de "baja cultura". Dado que la sociedad norteamericana está socialmente diversificada, cada grupo social participa en una subcultura particular. Por lo tanto, los sociólogos distinguen subculturas según las clases sociales pero también según los grupos étnicos.

Una contracultura (hippies) no es más que una subcultura, que se opone a la cultura dominante.

Para dar respuesta a la cuestión de la continuidad de las culturas o subculturas, recurrieron a la noción de socialización, el proceso de integración de un individuo a una sociedad dada, a través de la interiorización de los modos de pensar, de sentir y de actuar, o sea, de los modelos culturales de la sociedad.

Para Tacott Parsons en el proceso de socialización, la familia, primer agente socializador, juega un rol preponderante. Pero el rol de la escuela y del grupo de pares, no es desdeñable. Piensa que la socialización finaliza con la adolescencia. O esta socialización es lograda, y el individuo se adapta al sistema social, o es un fracaso y el individuo se inclinará, probablemente hacia la delincuencia. Para Parsons, la socialización es una especie de adiestramiento. El individuo es presentado como un ser dependiente cuyos comportamientos son la reproducción de los modelos adquiridos durante la infancia.

Peter Berger y Thomas Luckmann distinguen entre socialización primaria (durante la infancia) y la socialización secundaria a la que el individuo está expuesto durante toda su vida adulta y no es la simple reproducción de los mecanismos de la primera. Para estos autores, la socialización nunca es perfectamente lograda ni finaliza.

Robert Merton nos habla de grupos de referencia y grupos de pertenencia, concibe la noción de "socialización anticipadora" para designar el proceso por el cual un individuo se apropia e interioriza por adelantado, las normas y los valores de un grupo de referencia al que todavía no pertenece pero al que aspira integrarse.

Las concepciones de socialización, dan prioridad a la sociedad sobre el individuo.

El enfoque interaccionista de la cultura

Sapir fue uno de los primeros en considerar a la cultura como un sistema de comunicación interindividual. Para él una cultura es un conjunto de significaciones que se comunican los individuos de un grupo dado a través de estas interacciones. Sostenía que había que dedicarse a analizar el proceso de elaboración de la cultura.

Según Gregory Bateson y la Escuela de Palo Alto (Antropología de la Comunicación) la cultura sólo existe por el juego interactivo de los individuos. Toma en consideración tanto la comunicación no verbal como la verbal entre los individuos. La comunicación no es concebida como una relación entre emisor y receptor.

Todo el esfuerzo de los antropólogos de la comunicación consiste en analizar los procesos de interacción que producen sistemas culturales de intercambio. Pero también hay que tener en cuenta el contexto de las interacciones. Cada contexto impone sus reglas y convenciones, supone expectativas particulares en los individuos. La pluralidad de contextos de interacción explica el carácter plural e inestable de toda cultura.

JHON KOTTER Y JAMES HESKETT

La Estrategia fuerza a la Cultura. Relativismo Cultural, cada cultura es particular y única.

Dicen que en una misma empresa pueden existir diferentes culturas, ya sea en áreas (subcultura), zonas geográficas o grupos funcionales. (Elementos que están en a mente de los directivos)

Los factores / elementos que determinan el comportamiento de los directivos son:
1. La Cultura de la empresa
2. La estructura formal, políticas y planes
3. El liderazgo: que es el esfuerzo que se dedica para implantar una visión a futuro y una estrategia.
4. Entorno competitivo y regulador

Como se instaura la cultura en la organización:

Hay que tener en cuenta que las culturas si bien son dinámicas, se mantienen estables. Los cambios en la organización, la diversificación, las nuevas formas de hacer las cosas pueden cambiar la cultura. ESTRATEGIA FUERZA A LA CULTURA. La continuidad del liderazgo, la visión compartida, la motivación, la estabilidad en el grupo y los éxitos continuos mantienen a la cultura fuerte.
La alta dirección instaura la visión y la estrategia a seguir. Por ende el comportamiento en la organización funciona de acuerdo a la estrategia. Si los resultados y el éxito se mantienen , la cultura se mantiene con esa estrategia compartida.

Los que estudiosos de esto, afirman que existe relación entre la misma cultura y los resultados a largo plazo. Estos estudios indican lo siguiente:

CULTURAS FUERTES: Son las que dan excelentes resultados a largo plazo. Los jefes y los empleados comparten valores y si alguien falla los empleados pueden llegar a corregirlos para que no se violen las normas. Los objetivos se aúnan para un esfuerzo común en la misma dirección. Generan sentimientos de lealtad y pertenencia. Están motivados, son creativos, se esfuerzan mas y existe muy buena comunicación. Se generan controles requeridos que favorecen el comportamiento de los empleados. Existen ritos y ceremonias que las favorecen.

REFUTACIÓN:
" Se cuestiona esa teoría porque dicen que una buena estrategia (con buenos resultados), conduce a una cultura fuerte pero también se puede llegar a politizar, burocratizar y se pueden interiorizar demasiado.
" Si los líderes conducen hacia la dirección equivocada, no van a dar los resultados esperados
" Si el líder fracasara puede dejar vacío el poder
" Existen culturas débiles con alta rentabilidad
" Es positiva la relación entre cultura y comportamiento económico pero es FALSA, ya que esta incompleta porque descuida muchos otros aspectos.

CULTURAS APROPIADAS: Son aquellas que se ajustan al contexto; un segmento seleccionado para que cumpla la estrategia y generar rentabilidad.

REFUTACION:
" Que pasa si el entorno cambia y la organización no cambia su estrategia?
" Que debería cambiar y cómo?

CULTURA ADAPTABLE: Se anticipan y adaptan a los cambios del entorno y generan rentabilidad a largo plazo. Se adaptan, son preactivas, innovan, proponen soluciones viables, corren riesgos, con espíritu emprendedor. El líder debe querer provocar cambios y estimularlos a producirlos.

REFUTACION:
" Se dice para que asumir riesgos? Y si se dirige o cambia en una dirección contraria?


Opinión del autor: dice que para obtener éxito y rentabilidad la empresa debe enfocar su estrategia en adaptarse a los accionistas, clientes, proveedores y empleados (tres factores). Busca un modelo que combine los tres anteriores. Con lideres con visión a futuro, capaz de generar cohesión en los equipos de trabajo y que tenga una estrategia para lograr objetivos. (Tienen la interrelación entre competencia-liderazgo-cambio y cultura). Lo bueno es que vengan de afuera y que tengan otra perspectiva para lograr el cambio, que el cambio se produzca de arriba hacia abajo, que controlen y que midan que tipo de crisis existe.
El líder: Hay comunicación, tienen visión a futuro, implementan acciones y planes a seguir, comportamientos generan valores, infunde credibilidad, se compromete en la implantación del cambio.
Los cambios importantes requieren de esfuerzo y son lentos.
Porque existe un futuro competitivo e inestable SE DEBE ENCONTRAR, DESARROLLAR Y ESTIMULAR A PERSONAS CAPACES DE SER LIDERES PARA QUE SE ADAPTEN AL ENTORNO CAMBIANTE Y QUE TENGAN CORAZON DE SERVIDORES PARA QUE NO SEAN TIRANOS EN POTENCIA.

El entorno cambia x ende la estrategia debe cambiar y si la estrategia cambia hay que evaluar el cambiar la cultura.

Con valores compartidos y 1 cultura alineada se logra la rentabilidad

Hay culturas F y D pero ambas pueden obtener rentabilidad ya que depende de la habilidad para adaptarse.









LAS EMPRESAS COMO SISTEMAS CULTURALES (Deal y Kennedy)

Capítulo 1: LAS CULTURAS VIGOROSAS: "La nueva vieja regla para tener éxito en los negocios".

La cultura es el patrón integrado del comportamiento humano que incluye el pensamiento, los actos, el habla y los artefactos (manifestaciones visibles de la cultura) y depende de la capacidad del hombre para aprender y para transmitir conocimientos a las generaciones siguientes. Es "la forma en que hacemos las cosas aquí".

Cada Organización tiene su cultura, sea vigorosa o débil ejerce una poderosa influencia en toda la Organización así como también un efecto importante en el éxito de los negocios.


Los elementos de la cultura que ayudan a saber que hacer y como hacerlo para lograr el éxito organizacional.

" Medio ambiente del negocio: Es la realidad que vive cada compañía, el ambiente en donde opera y depende de sus productos, sus clientes y los competidores (tecnología, influencia gubernamentales). En base a todo esto toman sus decisiones sobre el que hacer y como hacerlo para tener éxito. Este ambiente es el factor que ejerce la mayor influencia en la formación de su cultura corporativa (suma de valores - ritos - héroes - y símbolos).

" Valores: son las creencias y conceptos básicos de una Organización y forman la médula de la cultura corporativa. Establecen directrices y marcan comportamientos. Definen el éxito en términos concretos para los empleados. Proporcionan un sentido de dirección cuando son compartidos.

" Héroes: estos individuos personifican los valores de la cultura y como tales personifican los valores de la cultura. Proporcionan modelos tangibles de papeles que deben desempeñar los empleados. Algunos héroes nacen, y a otros los hacen.

GERENTES HEROES
Tienen autoridad para tomar decisiones Son intuitivos, tienen una visión, son experimentadores
Manejan instituciones Crean las instituciones
Se mantienen la mayor parte del tiempo ocupados Tienen mucho tiempo porque lo crean
Los Gerentes convierten todo en rutina Son experimentadores
Disciplinados, ordenados, siguen procedimientos Juegan mas, desafían
Los Gerentes se guían por una ética de competencia, de ganar el juego Motivadores
Son impulsados por una ética de creación, aceptan el éxito a largo plazo.






" Los ritos y rituales: son rutinas programadas y sistemáticas de la vida de la compañía. Muestran a los empleados el tipo de comportamiento que se espera de ellos. Suministran ejemplos visibles y muy poderosos de lo que la Compañía representa.

" La red cultural: es el transportador de los valores de la Organización y su mitología heroica; es el medio de comunicación básico (informal) dentro de la Organización. Sus integrantes forman una jerarquía oculta de poder dentro de la Organización. La única manera de lograr que se hagan las cosas y de comprender lo que realmente está pasando, es manejar eficazmente esta red.

La importancia de comprender la cultura

Las Compañías que cultivan sus identidades individuales mediante la formación de sus valores, la creación de sus héroes, la expresión detallada de sus ritos y sus rituales, y el reconocimiento de la red cultural, tienen una ventaja adicional. Estas Corporaciones tienen valores y creencias que transmitir, no sólo un producto, son instituciones humanas que proporcionan a su personal significado práctico dentro y fuera del trabajo.

El elemento humano es el recurso más importante que tiene una Organización y la forma de administrar este recurso es mediante el uso de los sutiles indicios proporcionados por la cultura. Una cultura firme es una poderosa guía del comportamiento y ayuda a los empleados a realizar mejor su trabajo, de 2 formas:

1 - Una cultura vigorosa es un sistema de reglas informales que explica con detalle como el personal debe comportarse la mayor parte del tiempo. Una cultura es una forma de vida, dado que moldea las reacciones según el equipo con el cual se trabaje. Estimula la creación de Héroes.

2 - Una cultura vigorosa permite que el personal se sienta mejor con respecto a lo que hace, de modo que es más probable que trabaje más.

La cultura moldea las reacciones de los empleados de manera firme pero sutil.

La comprensión de la cultura puede ayudar a los altos ejecutivos a puntualizar las razones por las cuales sus Organizaciones tienen éxito o fracasan.

¿Pueden todas las Organizaciones tener una cultura vigorosa? Sí, pero para lograrlo, la alta gerencia tiene que reconocer el tipo de cultura que la empresa tiene, aunque sea débil.

Todo se reduce a comprender la importancia que tiene trabajar con seres humanos de cualquier Organización.

La cultura influencia a la gente para abordar su trabajo. El choque cultural es una de las principales razones por las cuales los individuos fracasan (cuando pasan de una compañía a otra)
El fracaso es la incorrecta interpretación de la cultura.

Una cultura vigorosa se logra cuando la gerencia reconoce el tipo de cultura que la empresa tiene, el éxito dependerá de la interpretación precisa de la cultura corporativa y de su capacidad para pulirla y darle forma; adecuándola asi a las necesidades cambiantes del mercado.

Capítulo 2: LOS VALORES: "La médula de la cultura".

Los valores son los cimientos de cualquier cultura corporativa, proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su comportamiento diario. Determinan también los mitos, rituales y ceremonias de la cultura. Pueden tener gran alcance o un enfoque estrecho. Tal vez indiquen al personal cómo trabajar unidos o sirvan simplemente de impulso.

Si los valores son fuertes, llaman la atención de todos; si son débiles, con frecuencia se les puede pasar por alto.

Los valores no son rígidos. Frecuentemente ni siquiera están expresados por escrito.

Como los valores organizacionales pueden tener una poderosa influencia en lo que hacen las personas, debe interesar mucho a los gerentes. Moldear y realzar los valores quizás sea la parte más importante de la labor que pueda realizar un gerente.

" Las Compañías que tienen éxito, ponen mucho énfasis en los valores. En general estas Compañías comparten las siguientes características:

" Representan algo: tienen una filosofía clara y explícita en cuanto a la forma en que intentan conducir su negocio.

" La gerencia presta gran atención a la formación y afianzamiento de los valores para que se amolden al ambiente económico y de negocios de la Compañía, y a la comunicación de éstos a la Organización.

" Estos valores son conocidos y compartidos por todo el personal que trabaja en la Compañía.


El carácter corporativo

Los valores compartidos, definen el carácter fundamental de la Organización, la actitud que la distingue de todas las demás. Así crean un sentido de identidad en el personal de la Organización, haciendo que los empleados se sientan especiales.

Llamamos a frases tales como "Calidad a buen precio", valores medulares porque se convierten en la esencia de la filosofía de la Organización. Estos valores y creencias están estrechamente ligados al concepto básico del negocio y proporcionan directrices que los empleados siguen en sus labores.

Aunque un sistema de valores puede ser más visible en las pocas palabras que integran un lema publicitario, muchas Organizaciones de éxito tienen una rica tradición de valores y creencias a través de los años. ¿De dónde vienen esos valores?. En gran parte de la experiencia, pero los individuos de una Organización también tienen gran influencia en la formulación de sus normas y creencias.

La influencia de los valores corporativos

Los valores de una Organización afectan a esta en todos sus aspectos, desde cuales son los productos que se manufacturan hasta la forma en que se trata a los trabajadores.

Las Organizaciones que se guían por fuertes valores compartidos, tienden a reflejar estos valores en el diseño de su Organización formal.

Los valores y creencias de una Organización, indican qué asuntos se atienden más asiduamente. Sugieren el tipo de información que se considera más seriamente en la toma de decisiones. Desempeñan un papel importante en la comunicación al mundo externo de lo que puede esperarse de una Organización.

Los actos de la gerencia deben ser congruentes con los valores, porque cualquier incongruencia será advertida y exagerada.

¿Cómo afectan los valores compartidos al desempeño organizacional?

Actúan como un sistema informal de control que indica a los empleados lo que se espera de ellos.

Los valores compartidos afectan el desempeño de 3 maneras principales:

1 - Los gerentes y otras personas, en toda la Organización, prestan atención a cualquier asunto enfatizado en el sistema de valores de la Organización.

2 - Los gerentes de menor nivel toman mejores decisiones como promedio, porque se dejan guiar por su percepción de los valores compartidos.

3 - Los empleados trabajan un poco más porque están dedicados a la causa.

Los riesgos y los escollos de los valores fuertes

El poder que tienen los valores, reside en que les importan a los empleados. Este poder puede resultar un problema o ser fuente de fortaleza.

" El riesgo de caer en desuso: ¿qué ocurrirá si cambia el medio ambiente? Uno de los riesgos más serios que corre un sistema de valores es que las circunstancias económicas pueden cambiar, mientras que los valores siguen dirigiendo el comportamiento en formas que ya no son útiles para el éxito de la Organización.

" El riesgo de la resistencia al cambio: ¿es posible que una Institución de verdaderos creyentes cambie?

" El riesgo de la falta de congruencia: ¿qué sucede si el comportamiento de la gerencia contradice el sistema de valores profesados? Para poder estructurar una cultura vigorosa, la alta gerencia debe estar convencida de que puede adherirse fielmente, de manera ostensible a los valores que piensa promover, de lo contrario estaría atentando contra la fuerza de la cultura.

¿Cómo llegan a compartirse los valores? Por los héroes.


Capítulo 3: LOS HÉROES: "El mejor material corporativo".
Si los Valores son el alma de la cultura, entonces los Héroes personifican esos valores y sintetizan la fuerza de la Organización.

Son factores primordiales de una cultura vigorosa, crean los modelos de los papeles que se han de desempeñar para que los empleados los sigan. El Héroe es el gran motivador, la persona con quien todos pueden contar cuando la situación es difícil. Los Héroes tienen carácter y estilo inquebrantables, realizan cosas que todos los demás quisieran hacer pero temen intentar. Demuestran que el ideal del éxito se encuentra dentro de la capacidad humana.

El heroísmo es una parte de la capacidad para dirigir que la administración moderna tiene casi en el olvido.

Los Héroes nacen (héroes visionarios) y se han convertido en parte de la tradición. Y a otros los hacen (héroes situacionales), que son personas comunes y corrientes consagradas por sus colegas en reconocimiento de algún aspecto de su comportamiento. Las Empresas con culturas vigorosas aprovechan este fenómeno natural y crean sus propios héroes. Los Héroes natos son escasos.

El impacto que producen los Héroes

Ya sean natos o creados, los héroes refuerzan los valores básicos de la cultura organizacional de las siguientes formas:

e Logran que el éxito sea alcanzable y humano.
e Suministran modelos de los papeles a desempeñar.
e Fungen como símbolo de la Compañía ante el mundo.
e Conservan lo que hace que la Empresa sea especial.
e Establecen una norma de desempeño.
e Motivan a los empleados.

Los héroes ejercen una influencia duradera dentro de la Organización.

Los Héroes Natos

Nacen como tales, a estos los llamamos visionarios, individuos cuya influencia dura generaciones (Henry Ford). El éxito de estos héroes visionarios está dado por la edificación de una organización y por haber hecho de las mismas instituciones que sobrevivieron con el pasar de los años.
Los héroes visionarios tienen gran valor simbólico y mítico para las culturas de sus empresas. Las narraciones que cuentan las historias de estos héroes visionarios pasan de generación en generación. Estos Héroes visionarios comparten varias características que garantizan su supervivencia como leyendas:

1 - Tienen razón acerca de su negocio y además en forma importante. Sus ideas y visiones labraron instituciones.
2 - Son persistentes. Están obsesionados con la idea de tornar realidad sus visiones.
3 - Tienen un sentido de responsabilidad personal respecto del éxito duradero del negocio. "Hay que poner el corazón en el negocio, y el negocio en el corazón".

Los valores y hazañas de estos héroes subsisten en las Organizaciones que fundaron y tocan a cada trabajador en forma muy personal.

Los Héroes Creados

Llamamos a estas personas héroes situacionales porque tienden a surgir de situaciones específicas dentro del negocio, son los héroes de ese momento o día, aunque pueden durar años en el ambiente adecuado. Los héroes situacionales inspiran a los empleados con el ejemplo.

Las Organizaciones de culturas vigorosas crean héroes a través de toda la corporación. No se limitan a reconocer y premiar ciertos puestos dentro de la Organización, también fomentan el desarrollo de distintos tipos de personas como héroes.

" Proscrito o disidente: Son individuos que deliberadamente violan las normas culturales, pero al mismo tiempo tienen suficiente talento para satisfacer los principales requisitos que les aseguran su supervivencia dentro de la cultura. Ayudan a descubrir áreas que precisan cambios.
Aunque parezca extraño, los gerentes inteligentes cultivan a estos rebeldes; pero estos tienen un valor muy alto: son causa de la evolución de la Empresa. Los colocan en puestos creativos y los nombran jefes de sectores de investigación.

" Héroe Brújula: Si una Compañía está en una situación que exige un cambio, y no hay modelos de papeles teatrales que imitar. La buena práctica gerencial. Indica que hay buscarlos, instalarlos en la Compañía y convertirlos en héroes.

" Héroe Obstinado: La persistencia, la perseverancia es su característica.

" Héroes Vaca Sagrada: éstos tienen un pequeño nicho propio. No son precisamente héroes, sino personas sacrosantas porque sí personifican lo que la Organización cree que es.
Advertencia: es prudente tener cuidado con las Organizaciones cuyo timón está en manos de una vaca sagrada, ya que estas rara vez hacen algo. Quieren que todo siga operando como hasta el momento.

Heroísmo, no carisma

Los héroes no tienden a ser carismáticos. Son personas duras, insensibles y a menudo desagradables.

Los gerentes que tratan de ser humanos pueden al mismo tiempo estar minando los valores sobre los cuales descansa la cultura de a Organización. Los héroes modernos quizá necesiten ser duros e insensibles para lograr que sus Compañías se mantengan congruentes con sus metas y su visión, elementos que la hicieron fuerte en primera instancia.

Los héroes son los actores principales en una cultura corporativa vigorosa y, sin embargo, son sólo parte de una rica serie de procedimientos conductuales que definen cómo se hace el trabajo día tras día. Estos procedimientos - los ritos y rituales - proporcionan la vitrina donde puede colocarse a los héroes.

Diferencia entre héroes y Gerentes:

Los gerentes manejan las instituciones; los héroes las crean. Un gerente a diferencia de un héroe toma decisiones. Los héroes no son terminantes, son intuitivos, tienen una visión. Los gerentes se mantienen ocupados, los héroes tienen todo el tiempo del mundo porque lo crean. Los gerentes convierten todo en una rutina, los héroes son experimentadores. Los gerentes son disciplinados, a los héroes les gusta jugar , aprecian el valor de la alharaca: las ceremonias y los premios para para honrar un desempeño superior. Los detalles inquietan tanto a los gerentes como a los héroes, pero mientras los gerentes pueden dedicar horas a refinar sus cifras, los héroes plantan un jardín de manera que se vea perfecto. Los héroes desafían el orden en busca de su visión.

Capítulo 4: LOS RITOS Y RITUALES: "La cultura en acción".

Una cultura corporativa tiene que ritualizarse y celebrarse si deseamos que prospere.

Las Organizaciones culturalmente vigorosas comunican exactamente cómo desean que se comporten sus empleados, explican detalladamente las normas aceptables de decoro, llaman la atención sobre las formas o los ambientes donde los empleados pueden jugar y divertirse.

En resumen, crean ritos y rituales del comportamiento de su vida corporativa que son los que más influyen en "la forma en que hacemos las cosas aquí".

El impacto de los actos simbólicos

El juego: alivia la tensión y fomenta la innovación. El juego en sus distintas formas (Ej. bromas), vincula a las personas, reduce el conflicto y crea nuevas visiones y valores culturales.

El ritual: estas reglas guían el comportamiento dentro de la vida corporativa y son la dramatización de los valores culturales básicos de la Compañía. Detrás de cada ritual está el mito que simboliza una importante creencia de la cultura. Los rituales representan el guión con el cual los empleados pueden expresar un significado.

Las ceremonias: ayudan a la Organización a festejar a los héroes, los mitos y los símbolos sagrados. Al igual que los hábitos, los rituales son un lugar común y se dan por sentado. Las ceremonias, en cambio, son extraordinarias, ponen la cultura a la vista y proporcionan experiencias que los empleados reacuerdan.

La necesidad de los rituales: Sin ceremonias ni rituales, los valores importantes no hacen impacto.

Rituales Sociales: Ayudan a las comunicaciones y al intercambio de pensamientos. También están aquí los rituales de iniciación. Estos rituales de intercambio social rigen las relaciones, especifican cuan formal o informal es el trato entre las personas, cuánta emoción o controversias públicas se permiten.

Rituales Corporativos: Rituales estructurados de la compañía, con los cuales se gana éxito y poder. Los rituales que los individuos aprenden en una cultura, les imponen características de cómo conducirse y los capacitan dentro de ella.

Rituales de trabajo: Los rituales de trabajo no producen resultados directos, pero son igualmente valiosos porque proporcionan un sentido de seguridad y de identidad común a las actividades mundanas, dándoles un significado.
Los rituales de trabajo, indican al mundo externo lo efectiva que es la cultura, especialmente si su producto es tangible.

Rituales Administrativos: Los gerentes están dedicados a ciertos rituales en su vida cotidiana. El objetivo que se persigue con este tipo de rituales es la coordinación, la toma de dediciones, etc.
El ritual gerencial más importante sigue siendo la junta, todas las Organizaciones las realizan, pero su forma varía según:

" El ambiente del lugar donde se realizan.
" La forma de la mesa.
" Dónde toma asiento cada quien.
" El número y composición de asistentes.
" El comportamiento.

Los buenos rituales administrativos proporcionan cohesión y solidaridad colectivas, mientras que transmiten una imagen de solidez al mundo exterior.

Los rituales de reconocimiento: Las Organizaciones de culturas vigorosas, hacen mucha alharaca cuando alguien se desempeña bien y ejemplifica los valores que esa Empresa quiere preservar. Se aseguran de que todos entiendan bien por qué se está recompensando a alguien. Existen los ritos de transición cuando una persona de retira o se jubila.

El espectáculo cultural, ceremonias: Algunas culturas exaltan las ceremonias hasta un plano extravagante. Grandes festivales en donde no se escatiman gastos ni tiempo.

Rituales Gerenciales: Los buenos gerentes dedican mucho tiempo a los rituales, no solamente para planearlos. Sino para formar parte de ellos. (Socialización de nuevos empleados, ascensos, jubilaciones, etc.). Estos rituales se convierten en poderosas palancas que la alta gerencia puede accionar para conservar su control y ejercer su influencia. En el mundo actual, muy pocos gerentes tienen la convicción necesaria para establecer normas de comportamiento.

Establecimiento de normas

A través de las culturas, los gerentes pueden y deben influir en la forma de actuar de los empleados y cómo emplear su tiempo. Hay varias normas sociales sobre las cuales pueden influir los gerentes.

¢ Normas de Lenguaje
¢ Normas de decoro público
¢ Normas de comportamiento interpersonal
¢ Las tareas de preparación
¢ Presentación y formato
¢ Instrucciones explícitas


¿En qué forma se transmiten, refuerzan y cambian todos estos elementos para formar una cultura corporativa general? A través de las operaciones de la Red Cultural.


Capítulo 5: LAS COMUNICACIONES: "Operación de la Red Cultural".

Ésta, es el principal medio de comunicación dentro de la Organización, une a todas las partes de la misma, sin tomar en cuenta puestos o títulos. No sólo transmite información, sino que también interpreta para los empleados el significado que tiene esa información.

La red es poderosa porque puede reforzar las creencias básicas de la Organización, realzar el valor simbólico de los héroes, fijar un nuevo clima de cambio y proporcionar al Director General una rígida estructura de influencia. Es importante que los altos gerentes reconozcan y utilicen esta red cultural para lograr sus objetivos. El Manejo de la red, puede ser la única forma de realizar el trabajo. Al no tener reglas escritas hay que aprenderlas para que la cultura sobreviva.

Los gerentes quieren saber que pasa y además influir en el comportamiento cotidiano, por ello tienen que manejar la red cultural (penetrando una jerarquía oculta). También deben involucrarse en la red, para no perder protagonismo.

Los personajes de la Red Cultural

Los Narradores: Las historias que cuentan explican y dan significado al mundo cotidiano de trabajo. Mantienen la cohesión y proporcionan directrices para que todo el mundo las siga. Es la más poderosa forma de transmitir información y moldear la cultura. Se limitan a interpretar lo que sucede en la Compañía pero para satisfacer sus propias percepciones. Los narradores presentan las Instituciones y sus valores, transmitiendo las leyendas de la Organización a los nuevos empleados. Los mejores narradores se concentran típicamente en puestos que les dan acceso a gran cantidad de información. Necesitan imaginación, percepción y sentido de los detalles. Muchas personas temen a los narradores porque cada cosa y cada persona constituye grano para el molino de sus historias, y sin embargo sus colegas los veneran y con frecuencia los protegen.

Los Sacerdotes: Son los designados para que se preocupen por la Organización y los guardianes de los valores de la cultura. Siempre tienen tiempo para oír confesiones, y dan la solución para cualquier dilema. Estas personas suelen tener más antigüedad en las empresas. Ayudan cuando hay frustraciones. Motivan.

Los Murmuradores: Son frecuentemente poderes detrás del trono. Son individuos que mueven y sacuden, pero sin una cartera formal. En ocasiones ascienden mucho en las Organizaciones, por ejemplo como ayudantes de la presidencia. Se encuentran enterrados en un oscuro puesto, en el anonimato para todos, menos para el verdadero conocedor. La fuente de su poder reside en que su jefe los escucha. Cuando alguien quiere que se haga algo, se dirige a los murmuradores.
Hay 2 habilidades decisivas:
¢ Deben ser capaces de adivinar el pensamiento de sus jefes con rapidez y precisión.
¢ Para producir resultados, tienen que estructurar un vasto sistema de apoyo de contacto en toda la Organización y trabajar mucho para mantenerse al tanto de todo lo que trasciende la Red.
Son figuras aterrorizantes con quienes nadie quisiera tener problemas.

Los Chismosos: Los chismosos saben los nombres, las fechas, los salarios y los acontecimientos que están ocurriendo en la Organización ahora. Los sucesos intrascendentes y cotidianos son transmitidos por los chismosos, a quienes la mayoría de las personas aprecian, aunque le temen a su lengua. De ellos se espera sólo diversión, diseminan noticias con rapidez.

Fuentes Secretariales: Forman una red estable que están sólo relativamente involucrados, y por lo tanto, son imparciales. Es por esto último que por lo general son muy criteriosas, y muchas veces desempeñan el papel de sacerdotisas. Cuando queremos conectarnos con la Red para obtener información, nos acercamos primero a los oficinistas clave. Ellos más que nadie nos dicen cómo es realmente la Organización y lo que está pasando en realidad.

Los Espías: Casi todos los Gerentes de alto nivel tienen sus espías. Un espía es un compañero bien pagado y escondido entre los demás, alguien lo suficientemente leal para mantenerlos informados de lo que está pasando. Los mejores espías son individuos agradables que tienen acceso a muchas personas. Escuchan todas las historias y saben quién está detrás de ellas. Los espías saben que aunque no van a progresar más en la Empresa, estarán protegidos mientras mantengan abiertos los canales de información. Los Espías que son realmente efectivos, nunca hablan mal de nadie, por ello, se los quiere y se los necesita mucho.
Los recién llegados a las Compañías pueden ser espías muy efectivos, aunque involuntarios. Tienen una perspectiva fresca, que les permite juzgar los hechos de modo más objetivo, y no saben lo suficiente como para filtrar la información que otros considerarían que el Gerente no debe saber.

Las Cábalas: Una Cábala es un grupo de 2 o más personas que se asocian secretamente para tramar un propósito común, generalmente el de ascender. La Cábala es una palanca útil para elevar nuestra posición y es importante como mecanismo de protección, ya que ofrece fuerza y apoyo. De hecho, las personas crean y nutren inconscientemente las cábalas que refuerzan sus ideas y posiciones en la Compañía. Las cábalas están presentes en todas partes dentro de las Organizaciones. Si se fortalece la Cábala, se fortalece la Cultura.


La administración de la red cultural:


La red cultural es un poderoso medio de comunicación dentro de la organización. Toda compañía tendrá narradores, chismosos, sacerdotes, espías, secretarias, cábalas y murmuradores que difundan embellezcan y refuercen sus valores. En las culturas débiles los espías y los simuladores sirven a las redes culturales. En las culturas fuertes las redes llevan consigo las ciencias y los valores que mantienen la cultura viva y compartida en todos los niveles y divisiones, así como los empleados. La red cultural es informal, sus reglas son inflexibles, no están escritas.

La conexión con la red:

Los gerentes que quieren saber lo que realmente están pensando sus empleados e influir en su comportamiento tendrán que ser muy diestros en el manejo de la red cultural. Deben reconocer su existencia y su importancia, deben formar parte de ella, cultivando ellos mismos una red de contactos apropiados, especialmente entre los narradores y sacerdotes clave.

LA CULTURA EMPRESARIAL Y EL LIDERAZGO (Edgard Schein) Funcionalista.

Por que hay que comprender la cultura. Conociendo la cultura podemos comprender el comportamiento de la gente.
Para que: Reglas de juego

1 - CULTURA EMPRESARIAL: Una definición

Las culturas empresariales son creadas por líderes y una de las funciones más importantes del líder bien puede ser la creación, conducción y si fuera necesario, la destrucción de la cultura. La cultura y liderazgo no pueden ser entendidas por separado, son 2 caras de la misma moneda. Existe la posibilidad de que lo único realmente importante que hacen los líderes sea la creación y conducción de la cultura y que el único talento de los líderes está dado por su habilidad para trabajar con la cultura.

La consideración de la mejora en la efectividad empresarial a través de culturas fuertes y apropiadas, se sigue divulgando la probablemente incorrecta presunción de que la cultura puede ser cambiada para adecuarla a nuestros objetivos. Para Schein la Cultura fuerza a la Estrategia.
La cultura es un fenómeno profundo, compleja y de difícil comprensión, pero vale la pena esforzarse para entenderla.

Una definición formal de la cultura empresarial


El término "cultura", para Schein, debería reservarse para el nivel más profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente y definen la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno. Estas presunciones básicas y creencias son respuestas que ha aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia en su medio externo y ante sus problemas de integración interna. Se dan por supuestas porque repetida y adecuadamente llegan a resolver estos problemas, por este motivo, son desgajadas de la conciencia. Este nivel más profundo de presunciones ha de distinguirse de los artefactos y valores, que son manifestaciones de niveles superficiales, pero no la esencia misma de la cultura.

Las empresas son sistemas abiertos en constante interacción con sus distintos medios, se componen de subgrupos, unidades laborales, grados jerárquicos y áreas geográficas dispersas.

La cultura de un grupo se da porque el mismo ha compartido una cantidad significativa de experiencias importantes en el proceso de resolución de problemas externos e internos, puede asumirse que tales experiencias comunes, con el tiempo, han originado entre estas personas una visión compartida del mundo que las rodea y el lugar que ocupan en él. Es necesario que se haya dado un número suficiente de experiencias comunes para llegar a esta visión compartida, y la visión compartida tiene que haber ejercido su influencia durante un tiempo suficiente para llegar a ser dada por supuesta y desgajada de la conciencia.

La cultura es un producto aprendido de la experiencia grupal. Puede descubrirse que existen varias culturas operando dentro de la unidad mayor denominada empresa. La Empresa como conjunto posee una cultura global.

La cultura es aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso individual.

" Civilizaciones y culturas pertenecientes a los mundos occidental u oriental
" Países con identidad étnica, cultura estadounidense, cultura mexicana
" Dentro del país existen diversos grupos étnicos
" Luego, ocupación, profesión, etc.
" Por último las empresas, con sus distintos grupos

Entonces, la CULTURA es un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado, que al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir y sentir esos problemas.

Niveles de la cultura

Nivel 1 Producciones: el nivel más visible es el de las producciones y creaciones, que viene dado por su entorno físico y social. Cabe observar el espacio físico, la capacidad tecnológica, el lenguaje escrito y hablado, las producciones artísticas y la conducta expresada de sus miembros. (Visibles pero con frecuencia no descifrables)

Nivel 2 Valores: todo aprendizaje cultural, refleja los valores propios del individuo, su idea de lo que "debe ser". A diferencia de lo que "es". Cuando los valores comienzan a ser aceptados, se van convirtiendo en creencias y presunciones. (Mayor grado de conciencia)

Alguien en el grupo, por lo general el fundador, tiene convicciones sobre la naturaleza de la realidad y sobre la manera de tratarla, y propondrá una situación en base a esas convicciones. Este individuo puede estimar la situación propuesta como una creencia o principio basado en hechos, pero el grupo no puede sentir la misma convicción hasta que no la admita colectivamente como una solución válida al problema. Lo que el directivo propone inicialmente, no puede tener más jerarquía que la de un valor a ser cuestionado, discutido y recusado.

Si la solución prospera, y el grupo percibe colectivamente su éxito, el valor pasa gradualmente por un proceso de transformación hasta volverse creencia y luego presunción.

Únicamente los valores que son susceptibles de una validez física o social, y que siguen siendo útiles para la solución de los problemas del grupo, llegarán a convertirse en presunciones.

Los valores referentes a la manera en que deben relacionarse entre sí los individuos, pueden ser validados si se comprueba que reducen la incertidumbre y la ansiedad.

Muchos valores continúan siendo conscientes y llegan a articularse explícitamente porque dictan la normativa que señala a los miembros del grupo la manera de actuar en ciertas situaciones clave.

Los valores que se integran en la ideología o filosofía de una empresa pueden servir de guía que permita actuar frente a la incertidumbre de eventos incontrolables o difíciles. Pero si estos valores no están basados en un previo aprendizaje cultural, es posible que sólo lleguen a ser vistos como valores añadidos, que consiguen predecir con exactitud lo que la gente va a decir en una serie de situaciones, pero que pueden no tener nada que ver con lo que hará en las situaciones en las que tales valores deberían estar actuando.

Nivel 3 Presunciones subyacentes básicas: cuando la solución a un problema sirve repetidamente, queda a la larga asentada. Si una presunción básica se encuentra firmemente arraigada en un grupo, sus miembros considerarán inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa. Las presunciones básicas coinciden con las "teorías en uso" de Argyris, o sea, las presunciones implícitas que realmente orientan la conducta y que enseñan a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas.

Tales presunciones, son difíciles de localizar. Si se examinan cuidadosamente los artefactos y valores de una empresa, es fácil buscar las presunciones subyacentes que enlazan las cosas.

Teoría X: La gente trabaja por el dinero

Teoría Y: La gente es activa, busca satisfacciones en el trabajo

La perspectiva etnográfica frente a la clínica

En la perspectiva clínica, los miembros del grupo son clientes, para quienes sus propios intereses constituyen la razón para implicar a un tercero.
En la perspectiva etnográfica, el investigador debe conseguir la colaboración de los sujetos, trata de obtener datos concretos, con el fin de entender la cultura en la que está interesado. Los miembros se prestan a participar.

El compromiso psicológico entre el cliente y el asistente, es diferente del que se establece entre el investigador y el sujeto.

LO QUE LA CULTURA ES Y HACE
2 - LA CULTURA DEBE ENTENDERSE MEJOR

Hay 3 razones fundamentales por las que el concepto de cultura empresarial debe ser entendido mejor:

1) Las culturas empresariales son perfectamente visibles y tangibles.
2) El rendimiento individual y empresarial, y las opiniones que los miembros de una empresa tienen sobre ella, se comprenderán tan sólo si se considera la cultura de la Empresa.
3) La cultura empresarial como concepto ha sido malinterpretada y confundida con otros conceptos, tales como clima, filosofía, ideología, estilo.

Visibilidad y tangibilidad de la cultura

Los efectos de la cultura son profundos y están esquematizados, suponen una demanda de calidad y nos incitan a proyectar nuestras propias presunciones.

Profundidad: los efectos de las diferentes culturas son muy profundos (ejemplo cuando viajamos). Los establecimientos se diferencian entre sí por su aspecto, la impresión que provocan, el trato, las reglas que se aplican para la ejecución de las cosas (artefactos).
Los fenómenos culturales operan incluso a nivel de subgrupos en las empresas, por eso se habla de que uno debe ser socializado.
Nosotros mismos como clientes comparamos tiendas, líneas aéreas, etc., los diferenciamos por el impacto que producen los artefactos.
La pregunta es...porque generalizamos, y le atribuimos el comportamiento de 1 empleado a toda la empresa?

Esquematización: experimentamos estos fenómenos relacionados con los artefactos como algo más que el efecto que pueden provocar los individuos, porque:

" Notamos que muchas personas de la empresa aparentan actuar de la misma manera.
" Otros aceptan la conducta como normal y esperada.
" Experimentamos la conducta no como algo casual sino como algo intencionado y esquematizado.

Tendemos a introducir en este tipo de situaciones conjeturas que afectan a la empresa como conjunto. Tales impresiones de esquematización, están fundadas en expectativas derivadas de experiencias previas vividas en situaciones similares.

¿Por qué buscamos estos esquemas?

" Porque provoca ansiedad tropezarse con algo inesperado
" Porque buscamos esquemas de la conducta colectiva de otros, de acuerdo al grado de esquematización de nuestra propia conducta.
" Porque si la conducta de otros es ambigua, podemos atribuirles motivos que tengan sentido para nosotros.

Demanda de calidad: cuando vivimos una situación cultural nueva, sentimos la necesidad de responder, hacer lo correcto, encajar en la situación. Nos resulta difícil limitarnos a observar la situación y tener que soportar las situaciones de desarraigo y tensión que podemos experimentar. Necesitamos averiguar lo que se espera de nosotros.

Proyección: en una situación cultural nueva, tendemos a atribuir un sentido y propósito a todos los aspectos de la escena. Esas proyecciones reflejan a menudo nuestros propios prejuicios culturales antes que las intenciones de otros, por lo que no debemos conceder un peso excesivo a los estímulos. Ej: Camareros Franceses vs. Camareros Norteamericanos.

Efectos de los fenómenos culturales sobre la efectividad empresarial y la satisfacción del individuo

Efectos de la cultura sobre la estrategia: muchas Organizaciones han descubierto que pueden concebir estrategias nuevas válidas, pero no pueden implantarlas, porque las presunciones, valores y métodos de trabajo que requieren, no guardan ninguna correspondencia con las presunciones fundamentales de la empresa. Dado que la cultura fuerza la estrategia, las Organizaciones deben analizar su cultura, y aprender a gobernarse dentro de sus límites, o si fuera necesario, optar por transformarlas. Ej.: Necesidad de Innovar, en una empresa que no tiene una cultura innovadora.

Fracasos de fusión, adquisición y diversificación: cuando una empresa decide fusionarse con otra, rara vez revisa los aspectos culturales, o sea, la filosofía o estilo de la Compañía, sus orígenes tecnológicos, etc. Ahora, si la cultura determina y limita la estrategia, en toda adquisición o fusión, la disconformidad cultural representa un riesgo similar al de una mala situación financiera.

Fracasos en la adquisición de nuevas tecnologías: la introducción de cualquier tecnología nueva puede ser vista como un problema de cambio cultural. Una empresa que consigue ser próspera gracias a su dominio de una tecnología determinada, desarrolla su propia imagen en torno a esa tecnología. Si esta última sufre una transformación sustancial, la empresa deberá redefinirse a sí misma atendiendo a premisas más esenciales que impliquen las presunciones culturales de fondo.

Conflictos intergrupales en el seno de la empresa: desde que un grupo tiene un pasado, tiene una cultura. Si surge algún conflicto entre los grupos, resulta difícil solucionarlo, porque un grupo necesita mantener su identidad, siendo una de las mejores maneras de conseguirlo el proceder a comparar y contrastar el propio grupo con otros.

La comparación, la rivalidad y/o los conflictos intergrupales, sirven para edificar y mantener la cultura intergrupal.

Reuniones infructuosas y desavenencias en las relaciones personales: en lugar de juzgar los problemas de comunicación como resultado de la falta de claridad, podemos reconocer que tales problemas se derivan de diferencias reales, en cuanto a la manera como la gente percibe y entiende las cosas por su pertenencia a diferentes unidades culturales. Cuanto más desarrolle un grupo una cultura, más problemas tendrá para comunicarse con los restantes grupos y más inflexible puede volverse en su propio funcionamiento.

Fracasos en la socialización: a toda empresa le preocupa el grado de adaptación del conjunto de individuos con que cuenta. Cuando el proceso de socialización no se resuelve de manera óptima, o cuando el nuevo miembro no aprende la cultura del grupo receptor, las consecuencias son graves. Si el nuevo empleado no aprende las presunciones fundamentales, puede sentirse incómodo o improductivo. Pero si el empleado está "demasiado socializado", el resultado es un conformismo absoluto, lo que hace que la empresa pierda su capacidad innovadora. La óptima socialización, podría ser el aprendizaje de solamente aquellas partes de la cultura que son esenciales para que la empresa sobreviva y continúe funcionando.

Productividad: los grupos de trabajo forman culturas fuertes, y esas subculturas desarrollan la presunción de que el trabajo debe delimitarse en base a lo que es adecuado hacer. La productividad es un fenómeno cultural por excelencia, cuando se ve que la empresa está en dificultades, la regla es que se persiga la alta productividad.

Interpretaciones y análisis erróneos de la cultura

Hay 4 tipos de engaños:
1. Que no se consigan entender las consecuencias dinámicas de los fenómenos culturales.
Consecuencias dinámicas: la cultura está firme, profunda y esquemáticamente engarzada en los pensamientos, percepciones y sentimientos de la gente. Suministra una perspectiva integral y da sentido a las situaciones. Pero si la cultura se puede transformar con facilidad ¿debe ser transformada?. La más importante consecuencia dinámica de la cultura, consiste en que estabiliza las cosas para los miembros del grupo. Por este motivo es casi imposible pretender cambiar la cultura.

2. Que se ponga demasiado énfasis en el proceso de aprendizaje cultural, y escaso énfasis en el contenido de lo que verdaderamente se aprende.
Mayor énfasis en el proceso que en el contenido: se ha prestado especial atención al proceso de socialización, mientras que apenas se han hecho esfuerzos para describir el verdadero contenido cultural de determinadas profesiones y empresas.

3. que se confundan partes de la cultura con la totalidad cultural.
Confusión de las partes con el todo: la confusión de una parte de la cultura con el todo, implica el peligro de que se atienda a algo trivial, y se le conceda excesiva importancia.

4. que se confundan las manifestaciones superficiales con el esquema subyacente o con la esencia o núcleo de la cultura.
Confusión de los síntomas con las esencias: a la hora de observar una cultura, es fácil que se confundan las manifestaciones superficiales con las causas, esencias y esquemas subyacentes. El hecho de que el ambiente visible de una Organización aparente ser informal y abierto, no implica que la verdadera cultura sea informal y abierta.

3 - FUNCIONES DE LA CULTURA EN LAS EMPRESAS

Para entender la dinámica de la cultura, necesitamos desarrollar un modelo que explique por qué surgen las presunciones básicas, y por qué persisten.

Las funciones de la cultura es resolver problemas básicos del grupo respecto a:

" La supervivencia y adaptación en el medio que lo rodea. "Adaptación externa"
" La integración de sus procesos internos al objeto de afianzar su capacidad de supervivencia y adaptación. "Integración interna"

El proceso de formación cultural es idéntico al proceso de formación grupal. Sin un grupo no puede existir cultura, entonces, cabe considerar el crecimiento del grupo y la formación de la cultura como dos caras de la misma moneda, siendo ambas el resultado de las actividades de los líderes. Necesitamos entender cómo las intenciones individuales de los fundadores, los líderes de un grupo, llegan a convertirse en un conjunto de definiciones compartidas y validadas consensualmente. Estas intenciones y definiciones pueden ser analizadas en el marco de una serie de cuestiones:

Externas: tienen que ver con la definición que el líder y el grupo dan a su entorno.

Internas: tienen que ver con la definición sobre la forma de organizar las relaciones entre los miembros del grupo, para lograr sobrevivir en el entorno.

Cuestiones de adaptación externa:

Las cuestiones o problemas de adaptación externa especifican el ciclo guía que todo sistema debe ser capaz de mantener frente a su entorno cambiante. Los elementos esenciales de este ciclo son:

" Misión y estrategia.
" Metas
" Medios
" Medición
" Corrección

Consenso en la misión central, en el objetivo primordial, y en las funciones manifiestas y latentes: todo grupo nuevo, debe desarrollar un concepto compartido sobre su problema de supervivencia vital, del que usualmente se deriva su misión central o razón de ser. Toda Organización debe definir y cumplir su misión central o no sobrevivirá. La misión implica además un sentido sobre el cómo sobrevivir en un entorno determinado.

Una buena forma de abordar la misión central o esencial es preguntarse ¿cuál es nuestra función en su sentido más amplio? Se descubre con esto que casi todas las Organizaciones tienen funciones múltiples y que algunas de estas son justificaciones públicas, mientras que otras son latentes.

En las Organizaciones, las funciones latentes comprenden la previsión de trabajos en la comunidad en la que el negocio está instalado, la provisión de recursos económicos a esa comunidad, entre otras.

La misión central u objetivo primordial, pueden ser definidos como el objetivo más destacado en la jerarquía de prioridades.

Lo que importa es entender, ante todo, las fuerzas y debilidades propias, de modo de poder contar con un criterio sobre la manera en que uno va a relacionarse con su propio entorno.

Consenso y metas operacionales derivadas de la misión: la existencia de consenso respecto a la misión, no garantiza la existencia de metas comunes entre los miembros del grupo. Lo más común es que la misión se comprenda, pero que no se actúe correctamente. Para alcanzar el consenso en las metas, el grupo necesita un lenguaje común y presunciones compartidas sobre las operaciones lógicas básicas que permiten pasar de algo tan abstracto o general como el criterio sobre la misión, a metas concretas.

A veces, es difícil establecer las metas porque se las confunde con la misión u objetivo y porque reflejan compromisos entre los miembros poderosos.

Consenso en los medios: el grupo no podrá cumplir su objetivo, si no hay un consenso claro sobre los medios que se van a utilizar para alcanzar las metas. Las habilidades, estructuras y procesos, definen los medios. En el desarrollo de éstos, el grupo define con claridad sus límites y las reglas a las que deben someterse sus miembros.

Las metas exigen la creación de una estructura interna del grupo que posibilite su cumplimiento.

Consenso en los criterios para medir resultados: desde que el grupo comienza a funcionar, debe haber consenso sobre la forma de juzgar el propio rendimiento, con el fin de saber qué tipo de medidas correctoras hay que adoptar cuando las cosas no marchan como se esperaba.

Consenso sobre las estrategias correctoras y de reforma: el consenso es crucial en lo que atañe a lo que se debe hacer cuando se necesita un cambio y al cómo conseguirlo.

Nadie puede saber de antemano cómo responderá ante una crisis, el tipo de respuesta, habrá de reflejar ciertos elementos profundos de la cultura, en particular de aquellos elementos que se r4elacionan con la integración interna. En una Compañía de reciente creación, las crisis revelarán presunciones arraigadas del fundador, siendo factible que la cultura del grupo se vaya elaborando a su alrededor.

Cuestiones de integración interna:

La formación de un grupo supone:

" El desarrollo y afianzamiento de las relaciones entre un grupo de individuos que hacen algo juntos.
" La realización efectiva de lo que están haciendo.

Lo que hace que un grupo se mantenga unido, su razón de ser, son aspectos diferentes del proceso por el que se crea esa unidad, y en virtud del cual los grupos, pueden realizar cosas que los individuos por su cuenta no pueden llevar a cabo.

El sistema de integración interna, además de ser determinado, ha de determinar el sistema de adaptación externa.

Las cuestiones internas con las que todo grupo debe enfrentarse para funcionar como un sistema social son:

" Lenguaje común y categorías conceptuales.
" Límites grupales y criterios para la inclusión y exclusión.
" Poder y jerarquía.
" Intimidad, amistad y amor.
" Recompensas y castigos.
" Religión e ideología.

Formación de un lenguaje común y de categorías conceptuales: Para funcionar como grupo, los individuos deben elaborar un sistema de comunicación y un lenguaje que les permita interpretar lo que ocurre. Las categorías de significado que organizan las percepciones y el pensamiento, constituyen no sólo un medio para reducir la sobrecarga y la ansiedad, sino también una precondición necesaria para la acción coordinada.

Si diferentes miembros de un grupo hacen uso de distintos sistemas de categorías, no podrán estar de acuerdo en lo que se debe hacer, y además, no coincidirán en su definición de lo que es real.

Los creadores de grupos son quienes por lo general elaboran el sistema común de categorías.

Los grupos desarrollan sistemas de lenguaje no sólo para establecer el consenso y sobrevivir, sino también como un modo de diferenciarse y lograr un sentido de identidad.

Consenso sobre los límites del grupo. Criterios para la inclusión: Para que un grupo funcione y se desarrolle, es indispensable que exista un consenso en el entendimiento de quien está dentro del nuevo grupo, y quién fuera o no incluido, así como de sobre los criterios por los que se toman esas determinaciones.

Inicialmente, los criterios para la inclusión suelen ser fijados por el líder, conforme el grupo va ejerciendo su influencia, estos criterios son examinados para dar lugar a un consenso grupal.

Estratificación: consenso sobre los criterios para delimitar la influencia y el poder: Un problema crucial es la manera de repartir la influencia, el poder y la autoridad. Las sociedades humanas instituyen órdenes jerárquicos. Una manera fácil de atender a este proceso, es observar a un grupo nuevo, a través de un comité o un grupo de capacitación, en sus primeras horas de vida. Todo aquel que se estrena en un empleo, siente la necesidad de ejercer algún tipo de poder, sólo que esa necesidad varía de persona a persona. El proceso de formación del grupo, supondrá luego un complejo examen mutuo para establecer quienes han de otorgar las cuotas de poder, y quiénes pueden aspirar a recibirlas.

Así, cada vez que ingresa un nuevo miembro, debe renegociarse de algún modo para determinar el lugar que ese nuevo miembro va a ocupar en el esquema estratigráfico.

Por ejemplo, en la empresa X el poder se funda en el éxito personal y en el hecho de contar con lazos de apoyo. En la empresa Y, se basa en la antigüedad, la lealtad y el éxito en el desempeño del trabajo que la autoridad haya confiado al individuo.

Relaciones entre iguales: Consenso en los criterios sobre la intimidad, la amistad y el amor: los problemas de la relación entre iguales y la intimidad, se derivan de la necesidad de hacer frente a los sentimientos de afecto, amor y sexualidad. Así, las culturas desarrollan claros papeles sexuales, sistemas de parentesco y reglas para la amistad y el sexo, que sirven para estabilizar las relaciones normales.

Las reglas que nuestros padres nos han enseñado para relacionarnos, representan el modelo inicial con el que contamos para relacionarnos representan el modelo inicial con el que contamos para relacionarnos con la autoridad y nuestros iguales en un grupo nuevo.

Consenso en los criterios sobre el reparto de los premios y castigos. Para poder funcionar, todo grupo debe desarrollar un sistema de sanciones para la obediencia y desobediencia de las reglas. Los premios y castigos, así como la manera en que los mismos se administren, figuran entre las características culturales más importantes. Así, la paga extra o la opción de compra de acciones, pueden ser vistas como una propiedad adquirida, mientras que el reconocimiento por parte del jefe o la promoción formal, se pueden ver como una propiedad social o la obtención de una jerarquía.

Religión e ideología. Consenso sobre la manera de gobernar lo ingobernable y de explicar lo inexplicable. Todo grupo afronta cuestiones que escapan a su control, sucesos que son intrínsecamente impredecibles.

Nos hace falta una base alternativa que nos permita situar lo que ocurra en un contexto con sentido. Dicho contexto puede suministrarlo la religión, la cual da orientaciones sobre la manera de actuar en situaciones ambiguas, inciertas y amenazantes. La ideología puede entenderse como una serie de valores comprehensivos, capaces de prescribir la manera en que se debe actuar ante otros grupos y en el entorno. En una sociedad dominada por la religión, la ideología se fusiona con la religión.

Las empresas son capaces de desarrollar el equivalente de la religión y/o ideología, partiendo de la manera en que tales sucesos críticos fueron controlados. Se forjan así mitos y anécdotas.

La ideología de una empresa puede ser:

" El componente consciente del conjunto total de presunciones que conforman la cultura.
" Una serie de racionalizaciones sobre la conducta inexplicada.
" El reflejo de los ideales y las aspiraciones futuras.

A menudo, la ideología se halla en documentos formales de la Compañía, a modo de valores clave de la empresa.

Sólo cuando existan anécdotas que apoyen los valores, y cuando las presunciones que fundan esos valores estén articulados, se podrá precisar cuál es la verdadera esencia de la ideología.

La función de reducir la ansiedad

Hasta ahora nos hemos centrado en las funciones de la cultura que representan un aprendizaje empresarial positivo. Pero la cultura hace más que resolver los problemas externos e internos, contribuye a la función básica de reducir la ansiedad que los humanos experimentan cuando se enfrentan a situaciones que los desbordan.

Las presunciones culturales pueden ser entendidas como un conjunto de filtros o lentes que nos permiten identificar y percibir los aspectos propios de nuestro entorno. Así, desde que contamos con soluciones culturales, cabe que nos sintamos hasta cierto punto tranquilos.

Conclusión:

La cultura que llega a desarrollarse en una empresa, es un resultado complejo de:

" Las presiones externas.
" Las capacidades internas.
" Las respuestas a los momentos críticos.
" Factores aleatorios que no pueden ser previstos.


4 - CONTENIDO Y NIVELES DE LA CULTURA

Las presunciones se dan en distintos ámbitos, algunos de los cuales son más superficiales y periféricos que otros.

Para explorar los niveles profundos de la cultura, se requieren tipologías o dimensiones, estas son:

" Relación de la humanidad con la naturaleza
" La naturaleza de la realidad y la verdad.
" La naturaleza del género humano.
" La naturaleza de la actividad humana.
" La naturaleza de las relaciones humanas.

La humanidad en su relación con la naturaleza

En todo grupo llega a implantarse una visión de la naturaleza, el entorno global percibido, que puede afirmar que la misma es susceptible de ser sometida y controlada, que hay que estar en armonía con ella o que es uno el que debe someterse a la naturaleza.

La salud empresarial puede entenderse como la realidad de la empresa para juzgar con precisión sus presunciones iniciales sobre su relación con el entorno. Debe desarrollar la capacidad de:

" Obtener información válida
" Remitir la información a los lugares adecuados dentro de la empresa.
" Hacer las transformaciones necesarias en la estrategia, las metas y los medios.
" Medir los resultados.

Si lo que presume la empresa de sí misma en este nivel no concuerda con las realidades del entorno, antes o después tendrá probablemente que hacer frente a un problema de supervivencia.

La naturaleza de la realidad y la verdad

Una pieza clave de la cultura es la serie de presunciones relativas a lo que es real y a la manera en que se determina y descubre lo real. Estas presunciones inciden sobre:

" La manera en que los miembros de un grupo emprenden una acción
" Cómo deciden cual es la información pertinente.
" Cuándo poseen la suficiente información como para determinar el momento de actuar.

Niveles de realidad

Todos los grupos distinguen entre los siguientes ámbitos:

" La realidad física externa: lo que se considera que es determinable empíricamente por medio de exámenes objetivos o científicos. Ej. 2 individuos discuten sobre si una pieza de cristal puede romperse, entonces recurren a un martillo para demostrarlo. (encuesta de mercado)

" Realidad social: es todo aquello que los miembros de un grupo aceptan como materia de consenso, sin que pueda ser examinado desde el exterior. (lo que el grupo considera verdadero)

" Realidad individual: es aquello que una persona ha aprendido de la experiencia y que constituye una verdad absoluta para esa persona. Sin embargo, cabe que esa verdad no sea compartida por nadie más. (cada uno en relación con su experiencia vivida)

Estas realidades son el producto del aprendizaje social.

Moralismo frente a pragmatismo: podemos ser prácticos buscando la validación en la propia experiencia, o moralistas buscando la validación en una filosofía oral, un sistema moral o en la tradición.

Si aplicamos esta dimensión a las presunciones que adopta un grupo, cabe delimitar fundamentos diferentes para definir lo que es verdad:

" El dogma puro, basado en la tradición y/o en la religión.
" El dogma revelado, o sea, la sabiduría basada en el sometimiento a la autoridad de hombres sabios.
" La verdad que se obtiene por un procedimiento racional - legal.
" La verdad como aquella que supera el conflicto y el debate.
" La verdad como aquello que funciona según un criterio puramente pragmático.
" La verdad como lo que se establece por el método científico.

Esta dimensión, además de poner en evidencia el fundamento de la verdad, permite determinar el rechazo de la incertidumbre (Hofstede). Los directivos y empleados de distintos países y distintas compañías varían en su actitud frente a la incertidumbre y la ambigüedad.

Presunciones sobre el tiempo: toda cultura tiene presunciones sobre la naturaleza del tiempo:

Tiempo monocrónico: línea infinitamente divisible que puede ser separada en compromisos y otros compartimientos, pero en la cual no se puede hacer más de una cosa a la vez. Se vincula a la eficacia, uno está obligado a aprovechar el tiempo. El tiempo monocrónico controla el comportamiento humano, facilita la coordinación, por lo que se adapta bien a la conducción de amplios sistemas.

Las presunciones relativas al tiempo monocrónico tienen implicaciones en la organización del espacio. Quien deba concertar citas, necesita un espacio donde poder realizarlas, una mesa y un ambiente aislado

Tiempo policrónico: espacio definido más por lo que llega a hacerse que por el tiempo empleado y en el que cabe realizar varias cosas simultáneamente. Requiere espacios abiertos, fácil acceso y comodidad. El tiempo policrónico se adapta bien a las fases iniciales de las empresas o a sistemas de escasas dimensiones.

El horizonte temporal por ejemplo de un vendedor es muy diferente al de un investigador. Estas personas al hablar de un horizonte de tiempo relativamente corto, están hablando de cosas diferentes, ya que de acuerdo a sus actividades, los horizontes temporales son muy diferentes.

Presunciones sobre el espacio: la posición de uno frente a los demás, simboliza la distancia social y la condición de un miembro. Hay 4 clases de distancia normal:

" Distancia íntima: hay un contacto y un acercamiento muy próximos.
" Distancia personal: es el plano en el que la gente conversa.
" Distancia social: se da al hablar con varias personas a la vez.
" Distancia pública: la audiencia aparece como algo indefinido.

La ubicación de las cosas, el tipo de construcción, la decoración, el mobiliario, el emplazamiento de los muebles, variarán de una empresa a otra, pudiendo ser el fiel reflejo de los más arraigados valores y presunciones de los líderes.

La naturaleza del género humano


Teoría X/Y Argyris - Feminidad

En toda cultura existen presunciones básicas sobre lo que significa ser "humano" y sobre las conductas que deben ser consideradas inhumanas y causa de expulsión del grupo.

En toda cultura, existen presunciones sobre las relaciones de los individuos en el grupo. Éstas reflejan el concepto del yo.

En algunas culturas, el yo se encuentra estructurado en partes, de forma que el trabajo, la familia y el ocio, corresponden a distintos aspectos de ese yo. En otras culturas, el yo supone más una totalidad, tanto que la misma idea de aislar el trabajo de la familia, carece de sentido. El estudio realizado por Hofstede confirma este extremo en cuanto que identifica el individualismo como una de las dimensiones centrales que marcan la diferencia entre países.

Teoría X y Teoría Y. Teorías de motivación (ej. homo economicus).

La naturaleza de la actividad humana

Masculinidad - Feminidad

Las culturas poseen diferentes presunciones sobre la manera de actuar, siendo las mismas, reflejo de sus presunciones sobre la naturaleza humana, y sobre la relación fundamental del grupo con su entorno.

Si los miembros de una empresa poseen diferentes presunciones sobre la naturaleza de la actividad del trabajo y su importancia para otras actividades, será causa de frustración y de quiebre de la comunicación.

Las presunciones sobre la orientación de la actividad, están en la base de los estilos directivos relativos a la toma de decisiones.

La naturaleza de las relaciones humanas


Como se relacionan las personas

En el núcleo de toda cultura existen presunciones sobra la forma en la que deben relacionarse los individuos entre ellos para que el grupo sea seguro y acogedor. Esta serie de presunciones, se ocupa de la naturaleza del grupo en cuanto tal, y de la clase de ambiente interno que el mismo crea para sí.

Las presunciones sobre las relaciones, deben resolver los problemas de:

" Poder, influencia y jerarquía
" Intimidad, amor y relaciones entre iguales.

Etzioni, hace una distinción entre:

Sistemas coactivos: los miembros están disconformes, las relaciones entre iguales se instalarían como defensa ante la autoridad.

Sistemas utilitaristas: los miembros participan en función de las normas de una jornada justa por una paga justa; las relaciones se forman alrededor del grupo de trabajo.

Sistemas basados en el consenso sobre las metas entre líderes y seguidores: los miembros están moralmente comprometidos e identificados con la empresa, las relaciones se forman naturalmente en torno a las tareas y como sostén de la empresa.

Las tipologías desarrolladas subrayan el grado de absolutismo de la autoridad:

" Autocrático
" Paternalista
" Consultivo o democrático
" Participativo o de división de poderes.
" De delegación
" De abdicación

Estas tipologías atañen más a la agresividad, el poder y el control, que al amor, la intimidad y las relaciones entre iguales.

Las dimensiones para el análisis de las relaciones humanas pueden ser analizadas a partir de las "variables normativas" de Parsons, quien enumera las siguientes relaciones propias de los papeles en el sistema social

" Emocionalmente vinculadas o emocionalmente neutras.
" Difusas o específicas.
" Universalistas o particularistas.
" Dependientes de la filiación o el rendimiento.
" Orientadas hacia el yo o la colectividad.

Estas y otras dimensiones señalan cuáles son los ámbitos en los que se requiere que haya consenso para que una empresa pueda funcionar adecuadamente.

Paradigmas culturales - Series interrelacionadas de presunciones

El último aspecto del análisis de las presunciones, atañe a la escala en que llegan a constituirse como paradigmas o esquemas coherentes. No todas las presunciones son mutuamente compatibles o congruentes.

Cabe que las culturas empresariales no alcancen a contar con paradigmas enteramente articulados, si bien cuando hablamos de culturas fuertes, lo que probablemente tenemos en mente, es un cierto desarrollo de esa articulación.

5 - CÓMO DESCUBRIR PRESUNCIONES CULTURALES EN UNA EMPRESA

El enfoque utilizado se define como entrevista clínica reiterada, y consiste en una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el investigador y diferentes informantes motivados que pertenecen a la Organización y encarnan su cultura.

Manifestación del paradigma cultural: exploración conjunta a través de la entrevista reiterada

" Las sorpresas como punto de partida.
" Observación y comprobación sistemática.
" Búsqueda de un sujeto integrado motivado.
" Manifestación de las sorpresas, perplejidades y sentimientos.
" Exploración conjunta para alcanzar explicaciones.
" Formulación de hipótesis.
" Comprobación y afirmación sistemáticas.
" Profundización en el nivel de las presunciones.
" Revalorización constante.
" Descripción por escrito.

CULTURAS Y ORGANIZACIONES "EL SOFTWARE MENTAL" (Geert Hofstede)

Particularista, Relativismo Cultural: Estudia la cultura en un tiempo y en un lugar determinado. Cada cultura es única y específica. Pensar en cada cultura. No hay leyes universales para explicar la cultura.

El desarrolló su modelo basado en el estudio de IBM, que problemas básicos tienen las sociedades y como se reacomodan frente a ellos.
Habla de distintas problemáticas como:
" La desigualdad
" La solidaridad del grupo
" La incertidumbre
" Los papeles sexuales
" La satisfacción de las necesidades

Dice que cada cultura va a tener su propia forma de reaccionar frente a estos problemas y esto lo llama Cultura Nacional

Capítulo 1 - Niveles de la cultura

Diferentes mentalidades, problemas comunes

El objetivo de este libro, es ayudar a comprender las diferencias de pensamiento, sentimiento y actuación de las personas de todo el planeta. Se demostrará que aunque la variedad de mentalidades es enorme, existe una estructura en la variedad que puede servir de base para el entendimiento mutuo.

La cultura como programación mental: La cultura es Práctica y los Valores (práctica héroes, ritos y símbolos)

Cada persona lleva dentro de sí modelos de pensamiento, sentimiento y actuación que ha aprendido a lo largo de su vida. Gran parte de ellos han sido adquiridos durante la primera infancia.

Tan pronto como se han establecido en la mente de una persona, ésta debe desaprenderlos para poder aprender algo diferente, y desaprender, es más difícil que aprender.

Se llama a estos modelos de pensamiento, sentimiento y actuación, programas mentales o software mental. La conducta de una persona está sólo parcialmente determinada por sus programas mentales. El Software mental indica qué reacciones son probables, dado el pasado de cada uno.

El origen de nuestros programas mentales está en los entornos sociales en los que hemos crecido y acumulado nuestras experiencias. Tales empiezan en la familia y siguen en la escuela, los amigos, el trabajo y la comunidad en que vivimos.

Un término para referirse al Software Mental es cultura. En muchas lenguas, suele significar civilización o refinamiento de la mente, lo que en sí es cultura, pero en el sentido estricto, lo que para nosotros se denominará "cultura 1". (arte - ciencias - letras)

La cultura como Software Mental es la "cultura 2", la cual es siempre un fenómeno colectivo, porque es compartido por las personas que viven o han vivido dentro de un mismo entorno social, en el cual la han aprendido. Es la Programación Mental colectiva lo que distingue a los miembros de un grupo o categoría de personas de los de otro. (sentir - pensar - relacionar)

La cultura se aprende, no se hereda, procede del propio entorno social, no de los genes. La cultura debe distinguirse de:

La naturaleza humana que es lo que todos los seres humanos tienen en común, representa el nivel universal del Software Mental de cada uno, se hereda con los genes y determina el funcionamiento físico y psicológico básico. La capacidad humana para sentir miedo, rabia, amor, alegría, tristeza, la necesidad de asociarse con otros, de jugar, la facultad de adaptarse al entorno y hablar de él con otros seres humanos pertenecen a este nivel de la programación mental.

La personalidad de un individuo que es un conjunto exclusivo de Programas Mentales que no se comparten con ningún otro ser humano, se basa en rasgos que en parte se heredan, y en parte se aprenden. Algo aprendido significa que está modificado por la influencia de la programación colectiva, así como por experiencias personales únicas.



Específica del Individuo Heredada y Aprendida





Específica del Grupo Aprendida




Universal Heredada



3 Niveles de Programación Mental


Relativismo Cultural

No existen estándares científicos para considerar que un grupo sea intrínsecamente superior a otro. El estudio de las diferencias culturales entre grupos y sociedades, presupone una postura de relativismo cultural (relativo a cada cultura). Éste exige la suspensión del juicio cuando se trata de grupos o sociedades diferentes del propio.

Símbolos, héroes, rituales y valores

Las diferencias culturales se manifiestan de 4 formas: símbolos, héroes, rituales (prácticas) y valores (como capas de una cebolla, los 3 primeros son prácticas)

Los símbolos (son las capas mas superficiales, prácticas); son palabras, gestos, imágenes u objetos que tienen un significado concreto, que sólo es reconocido por quienes comparten la cultura (Ej. vocabulario, forma de vestir, peinados, banderas, etc.)

Los héroes (capas del medio, prácticas) son personas vivas o muertas, reales o imaginarias, que poseen características apreciadas en una cultura y sirven como modelos de conducta.

Los rituales, (capas del medio, prácticas) son actividades colectivas superfluas para la consecución del fin deseado, pero que dentro de una cultura se consideran socialmente esenciales.

Estos símbolos, héroes y rituales, conforman lo que se denomina prácticas, las cuales son visibles para un observador externo, pero su significado cultural es invisible y reside en la manera en que las prácticas son interpretadas por los miembros del grupo.

El núcleo de la cultura está formado por los valores, que son tendencias amplias a preferir ciertos estados de las cosas a otros, son sentimientos que tienen un lado positivo y otro negativo (bueno / malo - sucio / limpio - feo/ hermoso). Como son adquiridos en la niñez, muchos valores permanecen inconscientes para quienes los poseen, por lo que no pueden ser observados por personas de afuera.

Los valores sólo pueden inferirse a partir de la forma en que actúan las personas en diferentes circunstancias. Para hacerlo se han desarrollado diversos cuestionarios. Hay que tener en cuenta que en la práctica, muchas veces las personas no actúan del modo en que han respondido en el cuestionario.

Al interpretar las afirmaciones de las personas en los cuestionarios, es importante distinguir entre:

Lo deseable: cómo las personas piensan que debería ser el mundo. Las preguntas apuntan a la gente en general y están expresadas en términos de correcto / incorrecto. De manera abstracta, todo el mundo está a favor de la virtud y en contra del pecado.

Lo deseado: lo que cada persona quiere para ella misma, incluyendo los deseos menos virtuosos. Está expresado en términos de "usted"

Lo que diferencia lo deseable de lo deseado es la índole de las normas. Éstas son los criterios para los valores que estén en un grupo. Lo deseable se refiere más a la ideología, y lo deseado a asuntos prácticos.

Los modelos mentales no se cambian y hay que respetarlos para poder armar estrategias y las prácticas organizacionales ya que fuerzan a la misma La Cultura - Fuerza - La estrategia

Capas de cultura

Son las capas de programación mental con las que las personas llegamos a las organizaciones
Debido a que casi todo el mundo pertenece a diversos grupos y categorías de personas al mismo tiempo, las personas llevan dentro de sí varias capas de programación mental, que corresponden a diferentes niveles de cultura:

Nivel Nacional: corresponde al propio país.
Nivel de afiliación: regional, étnica, religiosa y/o lingüística.
Nivel de género: hombre o mujer.
Nivel de generación: abuelos, padres e hijos.
Nivel de clase social: asociado a las oportunidades de educación, profesión o educación.
Nivel organizativo o corporativo: la manera en que los empleados son socializados por su organización laboral.

Los Programas Mentales para cada uno de estos niveles, no necesariamente guardan armonía, a menudo están en conflicto. Los programas mentales en conflicto dentro de las personas hacen difícil anticipar su comportamiento en una situación nueva.

Diferencias de cultura nacional

(te sirven para resolver las situaciones problemáticas)
¿Qué hay de distinto entre 1 cultura nacional y una organización? En ña cultura nacional están los valores y en la organización están las prácticas. Forma de resolver los problemas, se apela a las distintas dimensiones. Conocer los valores, te ayuda a saber como se va a comportar la gente. Hobstede comienza estudiando las culturas nacionales para saber como se comportan las mismas y luego analiza a las organizaciones.
Las diferencias de la cultura nacional se dan mas por los valores nacionales que por las prácticas. Las dimensiones de las Culturas Nacionales sirven para identificar problemas y resolver las situaciones problemáticas.

No debe equipararse el término naciones con sociedades. Las sociedades son formas de organización social desarrolladas orgánicamente, donde el concepto de cultura común se aplica más a las sociedades que a las naciones, No obstante, muchas Naciones forman conjuntos desarrollados históricamente, aunque se compongan de grupos diferentes, y contemplan minorías menos integradas. Dentro de las naciones, hay fuerzas que favorecen la integración: lengua nacional dominante, medios de comunicación comunes, un sistema educativo, político, representación nacional, un Mercado, etc.

Dimensiones de las culturas Nacionales

En la primera mitad del siglo XX se desarrolló la convicción de que todas las sociedades se enfrentan con los mismos problemas básicos, pero lo que difieren son las respuestas.

Los científicos sociales intentaron identificar qué problemas eran comunes a todas las sociedades:
Que son siempre los mismos y lo que varía es la forma de resolverlos
1 - Relación con la autoridad
2 - Concepción del yo en particular
e Relación del individuo y la sociedad.
e Concepto de masculinidad y feminidad
3 - Formas de tratar los conflictos, incluyendo el control de la agresión y a expresión de los sentimientos.

Un análisis de las respuestas a las preguntas sobre valores de empleados de una misma compañía, pero en diferentes países puso de manifiesto problemas comunes, pero con soluciones que difieren de país a país, en las siguientes áreas:
1. Desigualdad social, incluyendo la relación con la autoridad.
2. Relación entre individuo y grupo
3. Conceptos de masculinidad y feminidad: implicaciones sociales de haber nacido niño o niña.
4. Formas de tratar la incertidumbre, relacionadas con el control de la agresión y la expresión de las emociones.

Las 4 principales áreas de problemas definidas por Inckels y Levinson, en el estudio de IBM, representan dimensiones de la cultura que pueden medirse en relación con otras culturas. Una dimensión es un aspecto de una cultura que puede medirse en relación con otras culturas. Las áreas básicas de problemas son:

" Distancia Jerárquica (de pequeña a grande).
" Colectivismo / Individualismo
" Feminidad / Masculinidad
" Control de la incertidumbre (de débil a fuerte)

Juntas, forman un modelo cuatridimensional de diferencias entre culturas nacionales. También fue identificada una 5º dimensión que opone el largo plazo al corto plazo.

" Orientación a largo plazo / Orientación al corto plazo


Diferencias culturales por región, religión, género generación y clase

Las culturas regionales, étnicas y religiosas explican las diferencias dentro de los países. Las mismas dimensiones que se encontraron para distinguir entre las culturas nacionales, son aplicables a estas diferencias dentro de los países.

La filiación religiosa en sí misma es menos relevante desde el punto de vista cultural de lo que a menudo se supone. Si rastreamos la historia religiosa de los países, la religión que una población ha adoptado, junto con la versión de esa religión, `parece ser resultado de valores preexistentes tanto como causa de diferencias culturales.

En cuanto a las diferentas de género, admitir que dentro de cada sociedad existe una cultura masculina que se diferencia de una femenina, ayuda explicar por qué es tan difícil cambiar los roles tradicionales. Las mujeres no son consideradas aptas para los puestos que tradicionalmente han ocupado los hombres, no porque carezcan de capacidad técnica para desempeñarlos, sino porque las mujeres no poseen los símbolos, no se corresponden con las imágenes del héroe, no participan en los rituales, no fomentan los valores dominantes en la cultura masculina y viceversa.

Las diferencias de generación en cuanto a símbolos, héroes, rituales y valores, son evidentes para la mayoría de las personas.

Muchas diferencias de prácticas y valores entre generaciones, responden simplemente a atributos normales de la edad.

Los acontecimientos históricos afectan a algunas generaciones de una manera muy especial.

El desarrollo de la tecnología, también da lugar a una diferencia entre generaciones que es única.

Sin embargo, no todos los valores y prácticas en una sociedad se ven afectados por la tecnología o los productos. Por ejemplo, que los jóvenes turcos tomen Coca - Cola, no afecta necesariamente sus actitudes frente a la autoridad. Estas diferencias atañen con frecuencia a los aspectos relativamente superficiales de los símbolos y los héroes, de la moda y del consumo. En la esfera de los valores, es decir de las actitudes fundamentales hacia la vida y hacia otras personas, los jóvenes turcos se diferencian de los estadounidenses, como los ancianos turcos como de los ancianos norteamericanos.

Las clases sociales están relacionadas con las oportunidades educativas, con la ocupación y la profesión de una persona.

La educación y la ocupación son importantes fuentes de aprendizaje cultural

El género, la generación y las culturas de clase sólo pueden clasificarse parcialmente con las cuatro dimensiones encontradas para las culturas nacionales. Ello se debe a que no son grupos de personas sino categorías.



Culturas organizativas

Las culturas organizativas son un fenómeno en sí mismas, difieren en muchos aspectos de las culturas nacionales.


Capítulo 6 - Pirámides, Máquinas, Mercados y Familias

Modelos implícitos de Organización

A través de las prácticas uno llega a los valores

Todos los problemas organizativos tienen aspectos estructurales y humanos. Las personas implicadas reaccionan de acuerdo con su Software Mental. Parte de ese Software Mental, está formado por las ideas de las personas sobre cómo debe ser la organización.

La distancia Jerárquica y el control de la incertidumbre afectan nuestra forma de pensar respecto a las organizaciones.

En cualquier Organización, hay que responder siempre a 2 preguntas:

1 - ¿Quién tiene poder para decidir qué? Esta está influida por las normas culturales sobre la Distancia Jerárquica.

2 - ¿Qué normas y procedimientos se van a seguir para alcanzar los objetivos? Esta por las normas culturales respecto al Control de la Incertidumbre.

Las dimensiones Masculinidad e Individualismo, afectan a nuestra forma de pensar sobre las personas en las organizaciones más que en las organizaciones en sí mismas.

De acuerdo a la distancia Jerárquica y al Control de la Incertidumbre, vamos a tener 4 tipos de organización:

Control de la Incertidumbre

0
8 Poca distancia jerárquica. Escaso control de la incertidumbre (Mercado Pueblo) Gran distancia jerárquica. Escaso control de la incertidumbre (Familia)
16
24
32
40
48
56
64
72 Poca distancia jerárquica. Fuerte control de la incertidumbre (Máquina bien engrasada) Gran distancia jerárquica. Fuerte control de la incertidumbre (pirámide de personas)
80
88
96
104
112
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110

Índice de distancia jerárquica




1 - Pirámide de Personas: Se concentra la autoridad y se estructuran las actividades. Es decir, hay una gran Distancia Jerárquica y un fuerte Control de la Incertidumbre.

2 - Máquina bien engrasada: La intervención de la Dirección se limita a casos excepcionales, estructurándose las actividades sin concentrar la autoridad. Existiendo poca Distancia Jerárquica y un fuerte Control de la Incertidumbre.

3 - Mercado del Pueblo: Las exigencias de la situación determinan lo que va a ocurrir, no se concentra la autoridad ni se estructuran las actividades. Poca Distancia Jerárquica y escaso control de la Incertidumbre.

4 - Familias: Las personas resuelven el conflicto consultando con el Jefe. Se concentra la autoridad sin estructurar las actividades. Gran Distancia Jerárquica y escaso Control de la Incertidumbre.


Índice de Control de la incertidumbre

Bajo

MERCADO DEL PUEBLO


FAMILIA


Alto
MÁQUINA BIEN ENGRASADA
PIRÁMIDE DE PERSONAS
Bajo Alto
Índice de Distancia Jerárquica

Choques entre modelos organizativos

Los modelos de Organización que llevan las personas en su mente, varían también dentro de un mismo país. En cualquier país, los bancos funcionarían más como pirámides, las oficinas de correos como máquinas, las agencias de publicidad como Mercados y las orquestas como familias (dirigidas autocráticamente).

Las decisiones sobre fusiones, se toman por lo general teniendo en cuenta sólo el punto de vista financiero. Quienes toman esta decisión, rara vez imaginan los problemas operativos que surgen dentro de las organizaciones recién formadas. Una causa importante, son las diferencias ocultas entre los modelos implícitos de organización. En la nueva organización, las partes tienen que funcionar en armonía, pero ¿cómo lograrla si los jugadores clave tienen diferentes modelos mentales sobre lo que debe ser la organización?

Las diferencias de Distancia Jerárquica son más fáciles de solucionar que las diferencias en cuanto al control de la incertidumbre. Las Organizaciones cuya matriz está en culturas con poca distancia jerárquica, habitualmente tienen éxito en países con mayor distancia jerárquica.

Mantener la armonía en una empresa internacional exige flexibilidad en el uso de grados y bases de coordinación diferentes en los distintos países.

Los profesores de Dirección de Empresas también son humanos

No sólo las Organizaciones están marcadas por la cultura, las teorías sobre la organización también lo están. Los autores de dichas teorías usan su experiencia como material sobre el cual basan su pensamiento.

Cada uno de los autores a continuación ha descrito un modelo de organización.

Henry Farol (Pirámide de Personas).
Ingeniero francés. Para él la autoridad está tanto en la persona como en las normas, identificando entonces a la Pirámide de Personas con el poder personal y las normas formales como principio de coordinación.

Max Weber (Máquina bien engrasada)
Teórico alemán. En su concepción personal de organización, describe la burocracia como el modelo ideal de cualquier organización. Para él la autoridad real está en las normas.

Frederick Taylor - Mary Parker Follet (Mercado del Pueblo)
Estadounidenses. Para ellos la autoridad no reside en la persona ni tampoco en las normas sino en la situación, donde el Mercado dicta lo que va a ocurrir.

Sun Kat - Sen (Familia)
China. Se ocupa de las organizaciones a nivel político acentuando la autoridad del presidente (alta Distancia Jerárquica). Se basa en un modelo de familia con el gobernante como padre de la nación, y una estructura basada en las relaciones personales.

En los párrafos anteriores se han relacionado los modelos de Organización de diferentes culturas con las ideas de los fundadores de las teorías de la Organización. Estos modelos también se pueden reconocer en las teorías actuales, también aquí podremos notar la inclinación.

Oliver Williamson opone las jerarquías a los Mercados partiendo del principio de que la vida social se compone de transacciones económicas entre los individuos. Desde lo cultural, el Mercado es el punto de partida o modelo base y el principio ideal de control de las organizaciones en la filosofía de Mercado es la competencia entre individuos.

William Ouchi propone 2 alternativas a los Mercados, "burocracias" y "clanes" (Máquina y Familia) donde el Mercado ocupa un puesto especial como punto de partida.

Textos alemanes, se centran en el funcionamiento de la máquina, el principio de control es un sistema de normas formales.

Textos franceses, insisten en el ejercicio del poder, el principio de control es la autoridad jerárquica, existiendo un sistema de normas, pero prevaleciendo la autoridad personal del superior sobre las reglas.

Cultura y estructura de las organizaciones: explicación de las teorías de Mintzberg

Para Mintzberg, todas las cosas buenas en las organizaciones se dan en grupos de 5. Las Organizaciones en general se componen de 5 partes:

Núcleo operativo: se encargan de la Producción
Ápice Estratégico: alta dirección
Línea Media: mandos medios
Tecnoestructura: asesor que aporta ideas
Staff de Apoyo: asesor que aporta servicios

Las organizaciones emplean uno o varios de los 5 mecanismos para coordinar las actividades.

Ajuste Mutuo (por medio de la comunicación informal)
Supervisión Directa
Estandarización de:- Procesos de trabajo (especifica el contenido)
- Resultados (especifica los resultados)
- Habilidades (especifica la formación)

Como configuraciones típicas:

Estructura Simple (Ápice Estratégico y supervisión directa)
Burocracia Mecánica (Tecnoestructura y Estandarización de Procesos)
Burocracia Profesional (Núcleo operativo y Estandarización de Habilidades)
Estructura Divisional (Línea Media y Estandarización de Productos)
Adhocracia (Staff de Apoyo y Ajuste Mutuo)

Mintzberg no incluye el factor cultura nacional, pero reconoce que los valores desempeñan un papel importante en la selección de los mecanismos de coordinación.

Entonces, si todos los demás factores permanecen igual, las personas de una cultura nacional van a preferir una configuración explícita porque se adapta a su modelo implícito.

Se puede entonces vincular las 5 configuraciones con los modelos de organización de la siguiente forma:

Burocracia Mecánica (total) Pirámide de Personas
Adhocracia Mercado del Pueblo
Burocracia Profesional Máquina bien engrasada
Estructura Simple Familia
Estructura Divisional Se actúa en al medio de ambas dimensiones (Distancia Jerárquica / Control de la Incertidumbre) con elementos de los 4 modelos.

1. Configuración preferida
2. Mecanismo de Coordinación Preferido
3. Parte Clave de la Organización

Escaso 1. Adhocracia 1. Estructura Simple
Control de la Incertidumbre 2. Ajuste Mutuo 2. Supervisión Directa
3. Personal de Apoyo 3. Ápice Estratégico
EEUU
GRAN BRETAÑA 1. Estructura Divisional CHINA
ALEMANIA 2. Estandarización de Resultados FRANCIA
3. Línea Media
1. Burocracia Profesional 1. Burocracia Total
2. Estandarzación de Habilidades 2. Estandarización de Procesos de Trabajo
Elevado 3. Núcleo Operativo 3. Tecnoestructura
Pequeña Distancia Jerárquica Grande


Distancia Jerárquica, Control de la Incertidumbre y Motivación

La Distancia Jerárquica y el Control de la Incertidumbre, están también relacionados con la motivación de los individuos en el interior de las organizaciones. ¿Por qué las personas actúan como lo hacen?

Frederick Herzberg afirma que toda situación de trabajo contiene 2 elementos:

Factores de higiene: son elementos con un potencial negativo, deben estar presentes para evitar la desmotivación, pero no motivan por sí mismos. Son los elementos extrínsecos del trabajo como las políticas y administración de la Compañía, la supervisión, el salario, las condiciones de trabajo.

Factores reales de motivación: son elementos con un potencial positivo de motivación, son los elementos intrínsecos, como el trabajo en sí mismo, el logro, el reconocimiento, la responsabilidad, etc.

Según estos 2 factores, es el contenido del trabajo lo que hace actuar a las personas.

Herzberg pertenece a un ambiente cultural en el que las distancias jerárquicas son pequeñas y el control de la incertidumbre es escaso; se supone que ni la dependencia de los supervisores más poderosos, ni la necesidad de normas son necesarias para que las personas actúen.

Por su parte, Freíd era austriaco, Austria ocupa una posición extrema en el ángulo inferior izquierdo (poca distancia jerárquica y fuerte control de la incertidumbre). Esta útima implica una fuerte necesidad psicológica de normas.

Así pues, el concepto de superyo refleja un modelo cultural propio de un país, difícilmente podría haber sido inventado en EEUU, donde el control de la incertidumbre es menor.

En resumen, todas estas teorías tienen sesgos culturales y reflejan la cultura propia de un país, y del entorno donde creció y llevó a cabo su investigación el autor.

Cultura de los sistemas contables

Los sistemas contables desempeñan un papel especial en la cultura de una sociedad. La contabilidad y los sistemas de control de gestión, son manifestaciones de la cultura. La contabilidad es el manejo de símbolos que únicamente tienen significado para los iniciados en el mundo de la empresa.

Los contables tienen un importante papel en la identificación y consagración de héroes, porque son ellos quienes otorgan los "certificados" de buena o mala conducta. Su principal recurso para esto, es la responsabilidad y consiste en hacer que alguien responda personalmente por los resultados.

Los sistemas contables de las organizaciones se comprenden como rituales destinados a controlar la incertidumbre y responden a la necesidad cultural de certeza, sencillez y verdad. También determinan el valor de los activos de la organización.

Capítulo 8 - De moda pasajera a herramienta de Dirección

La moda de la cultura organizativa

El predominio y la coherencia de la cultura es una cualidad esencial de las empresas sobresalientes.

La cultura organizativa es:

Holística: en referencia a un todo que es más que la suma de las partes.
Está históricamente determinada: refleja la historia de la organización
Está relacionada con cosas que estudian los antropólogos: como los símbolos y rituales.
Se construye socialmente: es creada y conservada por un grupo de personas.
Es blanda
Es difícil de cambiar

La cultura organizativa es la programación mental colectiva que distingue a los miembros de una organización de la otra.

Las Organizaciones con culturas "fuertes" provocan reacciones positivas en algunas personas y negativas en otras.

La actitud hacia las culturas organizativas fuertes, está parcialmente afectada por elementos de la cultura nacional.

Diferencias entre cultura nacional y cultura organizativa

Una Nación no es una Organización y los 2 tipos de cultura son de índole diferente.

La diferencia entre cultura nacional y cultura organizativa se debe a los diferentes papeles que desempeñan en una las manifestaciones de cultura, o sea, las prácticas (símbolos, héroes, rituales y valores).



Nivel Lugar de Socialización

Nación VALORES PRÁCTICAS Familia




Ocupación Escuela




Organización Lugar de Trabajo


A nivel nacional, las diferencias culturales residen más en los valores y menos en las prácticas. A nivel organizativo es al revés. En el nivel de ocupación, lo que indica la entrada en un campo de actividad implica la adquisición tanto de valores como de prácticas.

Las diferencias entre valores / prácticas pueden explicarse por los lugares en donde se produce la socialización. La mayoría de los valores fundamentales están programados a través de la familia. Las prácticas organizativas se aprenden a través de la socialización en el lugar de trabajo. Por su parte, la socialización de los valores ocupacionales se da en la escuela.

Por lo que las percepciones compartidas de las prácticas cotidianas deben ser consideradas el núcleo de la cultura de una organización.

Es indudable que los valores de los fundadores y líderes clave modelan las culturas organizativas, pero es por medio de las prácticas compartidas como esas culturas afectan al resto de los empleados. El medio por el cual los valores entran en la organización es el proceso de contratación.

Seis dimensiones de las culturas organizativas

Orientación al proceso vs. Orientación a los resultados:

Se contrapone la preocupación por los medios a la preocupación por los resultados. En las culturas orientadas al proceso, las personas se ven a sí mismas como individuos que evitan los riesgos y dedican a su trabajo un esfuerzo limitado. En las culturas orientadas a los resultados, los individuos se sienten cómodos en situaciones con las que no están familiarizados, hacen el máximo esfuerzo y cada día trae nuevos retos.

En el caso de esta dimensión es difícil no usar la etiqueta de "bueno" al polo orientado a los resultados y de "malo" al polo opuesto. Sin embargo existen operaciones en la que es necesaria una concentración total en el proceso (Ej. Laboratorios). La orientación a los resultados no siempre es buena, y su contraria no siempre mala

Orientación al empleado vs. Orientación al trabajo:

Opone la preocupación por las personas a la preocupación por la realización del trabajo. En las culturas orientadas al empleado, las personas sienten que sus problemas personales son tenidos en cuenta, que la organización se hace responsable del bienestar del empleado y que las decisiones importantes suelen tomarse en grupo. En las unidades orientadas al trabajo, las personas experimentan una fuerte presión por terminar las tareas, porque la organización sólo está interesada en el trabajo que realizan y no en su bienestar personal y familiar, y afirman que las decisiones importantes suelen ser tomadas por individuos.

Las puntuaciones en esta dimensión, reflejan la filosofía del fundador de la Compañía, así como las posibles cicatrices que han dejado acontecimientos del pasado. Por ejemplo, unidades que recientemente han sufrido problemas económicos, sobre todo si han tenido que despedir personal, es más probable que sean calificadas como más orientadas al trabajo.



Corporativismo vs, Profesionalidad

Contrapone las unidades en las que los empleados derivan en gran medida su identidad de la organización a las unidades en las que las personas se identifican con su tipo de trabajo.

Los miembros de las culturas corporativistas piensan que las normas de la organización abarcan su comportamiento tanto en el trabajo como en el hogar, les parece normal que a la hora de contratar personal, la compañía tenga en cuenta su entorno familiar y social como su competencia profesional, y no tienen demasiados proyectos de futuro. Los miembros de culturas profesionales, por el contrario, consideran que su vida privada sólo les concierne a ellos, piensan que la organización contrata teniendo en cuenta únicamente la competencia laboral del candidato y tienden a pensar en el futuro. El tipo de cultura Corporativista se asocia generalmente a las Compañías japonesas.

Sistema abierto vs, Sistema cerrado

Los miembros de las unidades pertenecientes a sistemas abiertos consideran que tanto la organización como su gente están abiertas a los recién llegados y que prácticamente cualquier persona podría encajar en la organización. En las unidades de sistemas cerrados se considera que la organización y su gente es cerrada y secretista, incluso para otros miembros de la organización. Sólo personas muy especiales encajan en la organización y los nuevos empleados necesitan bastante tiempo para sentirse cómodos, si es que esto sucede alguna vez.

Lo que esta dimensión describe es el clima de comunicación.

Control laxo vs. Control estricto

Se refiere al grado de estructuración interna de la organización.

Las unidades con control laxo tienen la sensación de que nadie piensa en los costes, los horarios de las reuniones son aproximados y las bromas sobre la compañía y el trabajo son frecuentes. Las personas de las unidades con control estricto describen su ambiente de trabajo como preocupado por los costes, las reuniones se celebran puntualmente y son raras las bromas sobre la Compañía o el trabajo.

Normativismo vs, pragmatismo

Tiene que ver con el popular concepto de "orientación al cliente". Las unidades pragmáticas se guían por el Mercado, mientras que las unidades normativas perciben su tarea hacia el mundo exterior como la implementación de unas normas inviolables.

En las unidades normativas se insiste en la correcta cumplimentación de los procedimientos organizativos, que son más importantes que los resultados, las normas en materia de ética empresarial y de honradez son elevadas. En las unidades pragmáticas se recalca más la satisfacción de las necesidades del cliente, los resultados son más importantes que la corrección de los procedimientos, y en materia de ética empresarial, la actitud es más pragmática que dogmática.


Culturas sectoriales y alcance de las ventajas competitivas en materia de cultura

Las dimensiones 1, 3, 5 y 6 (Orientación al proceso vs. Orientación a resultados, Corporativismo vs. Profesionalidad, Control laxo vs. Control estricto y Normativismo vs. Pragmatismo), están relacionados con el tipo de trabajo que realiza la Organización y con el tipo de Mercado en el que actúa. Estas 4 dimensiones reflejan el tipo de cultura del sector o de la Industria.

Las 2 dimensiones restantes, 2 y 4 (Orientación al empleado vs. orientación al trabajo y Sistema Abierto vs. Sistema cerrado) parecen estar menos ligadas a la actividad y al Mercado, y más basadas en factores históricos, como la filosofía del fundador y las crisis recientes.

La medida del control interorganizativo de la incertidumbre guarda correlación con la dimensión 4 (Abierto frente a Cerrado), el escaso control de la incertidumbre corresponde a un clima de comunicación abierto.

Distancia Jerárquica, está correlacionado con la dimensión 1 (orientación al proceso vs. Orientación a Resultados). Las distancias jerárquicas grandes se asocian con la orientación al proceso, y las pequeñas, con la orientación a los resultados.

HANDY CHARLES (TIPOLOGÍAS) Compara la administración de la org. con los Dioses de la antigua Grecia porque reflejan los valores, actitudes y practicas.

Los Dioses reflejan valores - actitudes y prácticas
En una organización pueden ocurrir 3 dilemas

3 Grandes dilemas
1) La inercia: (La confusión de los dioses) es la creciente incompetencia (MAL USO DE RECURSOS). Trabajo de mala calidad, tiempos perdidos, espacios no usados, etc. Eso se da por la mala administración de principios administrativos (cultura) y ponen en riesgo la vida de la organización. Se evita la inercia si se mezclan a los dioses en la organización de manera adecuada. En la organización pueden haber varios dioses, no existen casi organización puras de un solo dios. Por lo general las personas también pertenecen a una tipología de dioses y se sienten mas cómodos y son mas eficientes si en la organización corresponde a la misma tipología de su sector. Equivocarse de Dios y ponerlo en otro sector u actividad al cual no corresponde significa ineficiencia. Asimismo en cada sector debe haber pureza de culturas.

2) El auge del individualismo: (las crisis apolíneas) las personas además de ser eficientes tienen otras necesidades humanas (de auto expresión y autonomía en la vida cotidiana). Ej. colegios profesionales, voluntariados, universidades y asociaciones. Entonces con la idea de necesidades individuales tienden a buscar otro tipo de trabajos más gratificantes. Buscan soluciones, quieren el cambio, la variedad, sentirse útiles.

3) La organización instrumento o comunidad? (el auge del demos) Se la plantea como separación de poderes, pensar solo en objetivos, jerarquías etc. o de la mejor forma pensarla como una comunidad donde todos estén a gusto con buen rendimiento y motivados no solo por lo monetario con responsabilidades acordes y que los valores reflejen los de las sociedades.
4 Dioses
A) Cultura de Clubes (ZEUS), telaraña (económica de administrar): jefe de los dioses, impulsivo, poder y presencia. Por lo gral. Estas organizaciones tienen división de trabajo en función o producto. Lo que importa aquí son las relaciones con la araña (las líneas circundantes, ya que son las líneas de poder y de influencia), relaciones de poder que se alejan a medida que se abre la telaraña.
Características de Zeus: temido, respetado, querido, representa tradición patriarcal, poder, a veces benévolo, impulsivo y con carisma. Existe empatía basada en la afinidad y confianza, empowerment y pocas normas y procedimientos, comunicación más bien verbal de confianza con los demás. Se premia el esfuerzo si estás en el círculo. Esta cultura se forma por relaciones de familia, amistades, contactos y recomendaciones. "La Cultura de Clubes", es excelente por la rapidez en la toma de decisiones. Si perteneces al club, te valoran, motivan y reconocen tus esfuerzos. Un buen Zeus será querido y llevara adelante las cosas, uno malo puede llevar a arruinar la organización.
El vínculo con las personas es importante. No tanto la tarea ni el puesto. Todo ronda alrededor del N1. Culto a la propiedad y a la relación personal. La selección y sucesión son variables críticas. Existe rapidez en la toma de decisiones. Se dedica tiempo a elegir sucesor porque un Zeus con diferentes características afectaría a la organización.

Tipo de empresas: chicas, familiares, bancos.

B) La cultura de los roles (APOLO), templo griego: Se basa en la definición de los roles y no en las personas que ocuparán esos roles. Estandariza y sistematiza. Aficionado a las normas y el orden. Cultura en la cual predomina lo que se debe hacer, supone al hombre como racional y que todo lo analiza. Aquí hay roles, normas, políticas y procedimientos, descripción de puestos con las funciones. Las columnas representan las funciones y divisiones en la organización de los roles. En la parte superior se juntan las cabezas de las divisiones (directivos) y las columnas se unen por las normas y procedimientos. (similar a una burocrática). Aquí se supone la estabilidad y la predectibilidad (como que todo será igual por eso los procedimientos). Aquí solo se realiza el trabajo (maquina, solo un numero, sin personalidad) y cumplir metas establecidas.
Uno entra a esa empresa para quedarse de por vida. La empresa lo cuida, le dice que hacer, le da consejos, le da vivienda y coche porque piensa en la predecibilidad del futuro. Repudian el cambio. Si llegaran a haber cambios drásticos en el entorno intentan mantener la estructura estableciendo grupos de conexión entre funciones para que no necesiten hacer fusiones o diversificaciones o entre en bancarrota.
Tipos de empresas: seguros de vida (suponen que siempre seguirán teniendo éxito, se continua con el producto o servicio).

Weber - Apolo - Baja Incertidumbre (Hobstede)
Principios administrativos

C) La cultura de tareas (ATENEA) logotipo de una red: Esta cultura tiene una perspectiva muy distinta de lo que es la administración. Esta consiste fundamentalmente en solucionar de manera continua y lograda los problemas. Definen el problema, fijan recursos, personas, maquinas, dinero y esperan el éxito o solución. Se juzgan los resultados o sea la solución de los problemas.
Aman la creación e inventan soluciones a problemas. Protectora de quienes tiene a cargo para resolver problemas. Su logotipo es una red, porque saca recursos de diversas partes de todo el sistema y los encamina a determinado nudo o problema. El poder recae en las intersecciones de la red, cada unidad de la red es autónoma pero con responsabilidades especificas. No impresiona las relaciones con el dueño, ni la edad, ni antigüedad. Aquí se necesita talento y creatividad, nuevos enfoques e intuiciones, ser enérgicos y creativos. Existe el respeto mutuo, ganas de trabajar y deseo de ayudar. Es un comando con un propósito.
Tipos de empresas: compañías de asesoramiento, investigación y desarrollo, agencias de publicidad, (propaganda como respuesta a necesidades), planificadores, especialistas. Aquí hay variedad, por eso no funcionan con tareas repetitivas.
Son culturas caras, hablan mucho y son expertos, errores tardan en solucionarlos, estas empresas surgen en tiempos de expansión de algún producto o tecnología, entonces no importa que sean caras, otro paga por estas. Suelen tener una vida breve, solo para situaciones nuevas, ya que luego con su solución hace rutinario el trabajo. Puede cambiar esta cultura de Diosa y la gente madure y prefiera una cultura mas apolínea.

D) La cultura existencial (DIONISIO) logotipo Cúmulo de estrellas individuales reunidas en un círculo: supremo individualista. No es instrumento de nadie y es responsable por todo lo que le sucede. El objetivo es alcanzar el propósito deseado. Lo principal en esta organización es el talento y habilidad. Es la preferida por los profesionales, porque son libres, nadie los posee y pueden trabajar con colegas, flexiblemente y con apoyo del resto. No aceptan órdenes, no siguen normas, ni jerarquías. El castigo, las sanciones, el despido, el sueldo, las promociones, esas decisiones las toman iguales. Pueden aceptar algún tipo de coordinación. Son lugares en los cuales da gusto trabajar. Son organizaciones de consenso donde el gerente gobierna con asentimiento del gobernado. Todo acuerdo termina en negociaciones interminables.
Tipo de empresa: Universidad, Clínica Medica, Abogados, Científicos, Investigadores. Es fácil para quien trabaja allí pero no para quienes tienen que dirigirlas, organizar y administrar.

Ej. de cómo fueron variando los dioses en la familia. Comienzan por Zeus con el hombre de familia, pasa a Apolo con roles a seguir, mujer en la casa, hombre trabaja. Luego Atenea con actividades, planes, proyectos. Y hoy día Dionisio todo se negocia.

También la empresa cambio. Primero el Sr. Feudal, luego la fabrica y así sucesivamente.


TRABAJO SE DIVIDE EN TRES TIPOS

a) Estado Firme: Trabajo programable y predecible. Se pueden encargar de sistemas, rutinas y procedimientos. (Ej. puestos administrativos, sistemas, rutinas, reglas, procedimientos) Apolo.
b) Desarrollo: se encargan de solucionar problemas, se enfrentan a nuevas situaciones que al solucionarlas ya no serán nuevas posteriormente ni problemas y pertenecerán al estado firme. (ej desarrollo de productos, desarrollo de sistemas). Atenea. El puesto es la cumbre de la organización.
c) Asterisco: situaciones en donde falla el libro, excepciones, emergencias en donde tendrá que estar el instinto y la rapidez, mas que el análisis lógico. Dionisio, Zeus. Se encuentran en la mitad de la organización.


SUPUESTOS Y PRACTICAS DE CADA CULTURA: cada cultura tiene supuestos de cómo aprende la gente, como se influye, como se motiva, como se recompensa.
Cada organización necesita una mezcla de culturas, las culturas han de ser congruentes en lo interno, las organizaciones necesitan mas de un dios.

En Zeus (cultura de clubes):
Pensar y aprender: son rápidos en sus decisiones y lo hacen intuitivamente, piensan globalmente. No aprenden ni lógica ni analíticamente sino por prueba y error.
Influir y cambiar: se debe tener control de recursos y carisma. Si algo falla, se cambia.
Motivar y recompensar: se busca tener poder sobre la gente. Estos buscan situaciones en donde puedan tener poder, decidir, intervenir, controlar recursos. Cuidan el dinero, cuidan la información. Confianza, carisma personal y empatía respaldan las decisiones intuitivas de los demás. Hay que darles recursos, responsabilidades y confianza para motivarlo. El dinero es termómetro de éxito.

En Apolo (la cultura de Roles) (relacionado con Weber)
Pensar y aprender: El pensamiento es de forma lógica, analítica, secuencial. El aprendizaje tiene que ver con la adquisición de mas conocimientos y capacidades, es algo que se va sumando y se adquiere por un proceso de transferencia, en el cual quienes tienen el conocimiento lo transmiten a los otros. Se piensa para sacar formulas que resuelvan problemas futuros. Hacer las cosas predecibles. La idea es adquirir conocimientos y habilidades y se transmiten a los demás y ocupan cargos según capacidad. A esta cultura pertenecen las técnicas formales de planeación de la mano de obra, los centros de estimación, esquemas diagnósticos, etc. Todo lo de la administración profesional. Parte media e inferior de la organización. Es mas rutinaria.
Influir y cambiar: La autoridad es un concepto reconocible, el poder emana de la función o el titulo (según jerarquía, el organigrama es indispensable). Cada rol trae una lista de derechos y responsabilidades. Para cambiar aquí hay que alterar los roles o las políticas y procedimientos.
Motivar y recompensar: Valoran el orden y lo predecible, los roles fijos, las responsabilidades claras. Se los motiva cumpliendo el contrato psicológico de tener todo en orden. Se ven recompensados con un aumento en su autoridad formal. Valoran el poder simbólico de la posición: coche de la compañía, cuenta, gastos, etc.

En Atenea:
Pensar y aprender: son creativos y aplican su lógica, descubrimiento continuo, soluciones ininterrumpidas, trabajo en equipo. Se hacen hipótesis, se prueban y se reformulan.
Influir y cambiar: se persuade, hay consenso, la gente se gana el respeto según los conocimientos, sabiduría y capacidades que tenga el otro. Buscan posibles problemas para encontrar la solución. Se arman unidades o divisiones que se encargan de solucionarlos.
Motivar y recompensar: les gusta la variedad. Quiere objetivos, quiere que lo juzguen por resultados, quieren oportunidades de desarrollo e investigación.

En Dionisio: La Cultura Existencial
Pensar y aprender: piensan que no tienen nada que aprender de los demás, solo de la vida. Aprenden por experiencias. Se les brinda oportunidades y ellos eligen cuales toman.
Influir y cambiar: Resulta difícil influir en ellos ya que no reconocen el poder. Muchas veces se utiliza la influencia en un sentido de intercambio, en el cual las partes obtendrán algo a cambio. Es necesario conocer bien a cada uno para saber como se lo puede influir, ya sea con viajes o reconocimiento pero no existe una forma general sino particular. Aquí los jefes no mandan, sino que piden opiniones, realizan juntas y piden ideas.
Motivar y recompensar: Ellos pueden encontrar motivación en cualquier parte que ellos elijan porque son sumamente solitarios. Les gusta que se les consulte. Para ellos la armonía es salud y el disfrutar de su espacio y tiempo, por eso no realizarán contratos largos. Su motivaciones son sus logros como profesionales y no necesitan el reconocimiento de nadie; por ejemplo un paciente que se cura sin que nadie lo vea. Valoran la libertad de hablar y actuar como quieren. Y tener su tiempo y manejarlo. Les gusta que les consulten sus opiniones pero no verse obligados a nada. Son mas bien solitarios profesionales.

LAS ORGANIZACIONES Y LA PRESION DE LAS DIFERENTES FUERZAS
" Tamaño: tiene que ver con el (relacionamiento de la gente). A mayor tamaño mas Apolinea. en las diferentes culturas y el conocimiento que ellas tienen de si. Salvo en Apolo que no interesa demasiado. A medida que aumenta la org, aumenta la coordinación, la supervisión, el control, la burocracia, el ausentismo, la especialización, disminuye la comunicación.
" Ciclos vitales: (rapidez del cambio) a mayor rapidez mas Atenea Se tiende a que las organizaciones sean menos administrativas y que resuelvan mas problemas. Cuanto durará? Cuan buena será? La vida útil de una idea es breve sabiendo el tiempo que se requirió para crearla. Las organizaciones se adaptan a ciclos vitales cada vez mas breves. Tienden a la resolución de problemas, arman células de desarrollo, arman grupos de estudio.
" Patrón de trabajo: Tres son las maneras de disponer el trabajo que se debe llevar a efecto en una organización:
1. Como Flujos: En donde el trabajo de uno es el insumo del otro. Sectores interrelacionados por el trabajo. Ej. trabajo en serie (contiene diferentes piezas), escuela, hospital (alumnos y pacientes son las piezas), trabajo gubernamental y burocrático. Se realizan tareas repetitivas y en cada etapa se da especialización y economía en escala. Son tipos Apolineos, cultura de roles.
2. Como Copias: En donde el trabajo de cada sección es idéntico. Los bancos, gasolineras, grandes almacenes comerciales. Si se hicieran las cosas diferentes con respecto a contabilidad o formas en las sucursales del mismo banco seria imposible llevar la economía. Son tipos Apolineos, cultura de roles.
3. Como Unidades: En donde el trabajo de cada sección es independiente. Es imposible o innecesaria la estandarización. Actividades comerciales, manufactura artesanal (pintura, arquitectura, alfarería, fincas, tiendas independientes). Pueden ser Zeus, Dionisiacos (como el caso de trabajos profesionales), Atenea (si se requiere el trabajo de colaboración de todo un grupo)
" La gente: todos somos diferentes, todos somos adaptables y hay un poco de cada Dios dentro nuestro. Nuestra preferencia esta marcada por el ambiente y por las experiencias pasadas. Cuando se habla del ambiente puede ser Sociedad, Organización. Las características de la personalidad afectan nuestras culturas. Un conformista se sentirá cómodo en Apolo, a un individualista le disgustara Atenea y así.
Muchas veces las culturas deben cambiar, crecer, transformarse y cambiar de un Dios a otro. Ej... un alfarero (Dionisiaco) que en un principio trabajaba solito debe agrandar su empresa y pasar a un Apolo o un Zeus.

VINCULACION DE CULTURAS DENTRO DE LA ORGANIZACION POR TRES ELEMENTOS

Deben existir para que no haya inercia (ineficiencia).

1) Tolerancia cultural: (y a la certidumbre). Cada cultura tiene su estilo de coordinar y controlar. La idea es lograr un nexo efectivo para que exista coordinación y eficiencia y tolerancia a las diferencias de cada cultura.
En Zeus: parten de la confianza y la empatía personal.
En Apolo: reglas procedimientos y sistemas de inspección.
En Atenea: planifican y vuelven a planificar para luego corregir y llegar a soluciones.
En Dionisio: relegan y delegan la función coordinadora.

2) Puentes: Son métodos de integración que existen por diferencias de la gente en el trabajo, ideologías, horizontes de tiempo. Cuanto mas diferentes son mas puentes se necesitan. Ej. Copias de correspondencias, comités coordinadores, grupos de conexión, equipos de proyectos, grupos de estudio, juntas de confrontación. Esos puentes conducen a la eficiencia. Si existen muchos puentes se debilitan las culturas puede ser por coordinación exagerada. Los puentes se encuentran en diferentes partes de la pirámide según la necesidad. Si existe equilibrio se recomiendan menos puentes. Para lograr una organización formal se puede hacer de 3 maneras:
" AGRUPAMIENTO: colocar todas las funciones de un mismo problema dentro de un grupo con objetivos en común. Zeus?
" INFORMACIÓN CENTRAL: son sistemas que se utilizan teniendo en cuenta la predecibilidad. Se encauza la info. Mediante la pc o documentación manual. Son reportes automáticos que se elaboran sabiendo que se necesita, como, donde y cuando. Apolo.
" CORRELACION O ENLAZAMIENTO: una persona le dice a la otra lo que esta haciendo, lo que quiere hacer o lo que no puede hacer. Puede también ser información que circule en forma, formal o no. Lo prefieren las culturas Ateneas.

3) Lenguaje común: las relaciones deben existir para que exista unidad y transparencia. Son códigos que marcan donde se encuentra el poder y cual es la vinculación mas importante. Se habla de todo, cifras, personas, eficiencia, poder, etc. Por lo general utilizan el mismo vocabulario, jerga de la organización, códigos. Ej. Zeus conversaciones ordinarias para hablar, Apolo mas formal, Atenea no hace caso a menos que sirva para la tarea.

Cuando no existe buena vinculación de culturas y mezcla de Dioses se pueden producir sobrantes en:

- La inversión: se invierte para mejores períodos, ej turismo, refrescos, paquetes turísticos invierten para utilizar en el verano. Atenea.
- Personal: a veces hay mucho personal y se generan sobrantes. Mucha gente se da cuenta de esto y se va antes de que sea echado. Apolo: prefieren aumentar los rrhh.
- Sistemas: muchas veces deben haber sistemas de control o decisiones rutinarias que exigen la presencia de los directivos.
- Tiempo: cuanto mas tiempo se tiene menos se necesita de otros sobrantes, se utiliza el tiempo a criterio. Atenea.
- Márgenes: si son altos se contrarrestan con otras cosas para evitar errores. Ej a veces hay que ser mas rapido que preciso (comercio). Zeus. Porque se permiten errores e intuición.
- Errores: es bueno corregirlos a tiempo para que no influya en la calidad del producto o servicio. Dionisio cuando llega la hora de la coordinación u organización.