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II
Diferencia entre estructura de Reino y de Redes.
Este modelo es la base de todo el análisis estratégico. Que constituye sin lugar a dudas, los cimientos de cualquier investigación seria que pretenda hacerse sobre la estrategia y los competidores.
La Estrategia Competitiva se fundamenta en un profundo estudio de las fuerzas competidoras y la determinación de estrategias de acuerdo al resultado obtenido. Sin embargo la verdadera contribución de Porter fue el cambio de concepción sobre lo que significa un competidor.
A partir de la década de 1990 y durante el comienzo de nuestro siglo, la superproducción, temas e ideas sobre management fue notable.
mas allá de una cuestión cuantitativa, la acumulación de modas que fueron sucediéndose a lo largo de los años resulto, realmente sorprendente. Ya habíamos escuchado hablar de la calidad total, de las greening strategies , de efecto “cascanueces”, el entrepreneursip, el empowerment, el intrapreneursbip, el innopreneursbip, la negociación como herramientas de management, los modelos de atención al cliente, el marketig estratégicos, y muchas otras recetas, para suponer que con ellas alcanzaría para varios años más.
Las palabras recetas comenzaron a preliferar: downsizing, co-opetition, sur-petition, ext. Hammer admite que la reingeniería, fue tomada erróneamente,como una panacea por los ejecutivos que intentaban aplicarla como regla general para solucionar todos los problemas de sus áreas y empresas.
En muchos casos la “moda” fue el producto de la apropiación, por parte del management, las ideas de otras disciplinas. Estas ideas totalmente valida y transcendente en sus asignaturas de origen, al ser utilizada con demasiada “liviandad” por el management
Para el management sin embargo fueron solo una “moda”.
Esta herramienta utiliza la estadística aplicada a optimización del uso de líneas de espera. Esto es especialmente útil para dimensionar costos de atención y lograr eficiencia en el manejo de los recursos en el caso de ventanillas de atención al público. Por ejemplo: En un banco con cierta información básica (tiempo de espera promedio, longitud de la cola, capacidad productiva de atención, etc.) se obtiene el número de cajas óptimo de acuerdo a un objetivo planteado.
A fines de la década del ochenta surgió un modelo de pensamiento desarrollado por varios autores (entre los que se destacan Peter Drucker, Deal y Kennedy, Pinchot, entre otros), que planteaba un cambio de mentalidad frente al entorno post ruptura. Una nueva visión del mundo y los negocios unida a una forma dinámica y atrevida de encarar los desafíos fue denominada Entrepreneuship (algo así como “emprendedorismo”).
La esencia de este concepto se plasma en el objetivo de tratar de conseguir que cada gerente se sienta un empresario y actué como este lo haría si estuviese en su lugar en cada momento. De esta forma no tendremos gerentes, sino socios. De igual modo cada gerente debe actuar y sentir para lograr que su motivación y compromiso desciendan y entusiasmen a su personal.
La cultura de tipo entrepreneurial estaría dada x el logro de un elevado nivel de acción y de visión en todas las áreas de una empresa, este tipo de cultura es característica de las empresas en que se perciben, buscan y aprovechan oportunidades constantemente y en todos los niveles con creatividad e iniciativa para la acción.
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación.
Si bien existen diferentes tipos de manuales que satisfacen distintos tipos de necesidades puede calificarse a los manuales como: Un cuerpo sistemático de información que contiene la descripción de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de una organización y los procedimientos a través de los cuales esas actividades son cumplidas.
Ventajas del uso de manuales
Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrollan en la organización, elementos éstos que por otro medio sería difícil reunir. En consecuencia, constituyen un inventario documentado de las prácticas reconocidas en la empresa y, por lo tanto, se convierten automáticamente en fuentes disponibles para consultas.
• La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada caso sino que son regidas por normas que mantienen continuidad y coherencia a través del tiempo. • Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas o son propensas a generar conflictos.
• Mantienen la homogeneidad de la gestión administrativa y evitan la excusa del “desconocimiento” de las normas.
• Colaboran para que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que caracterizan a un sistema: interrelación de cada una de las partes del todo.
• Son un elemento cuyo contenido se ha enriquecido con el transcurso del tiempo, al ir incorporando las soluciones de los problemas planteados a través de la evolución administrativa de la organización.
• Facilitan el control por parte de los supervisores
• Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en funciones a las que hasta ese momento no había accedido.
• Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberían ser analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan
. • Ubican la participación de cada componente de la organización en el lugar que le corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales.
• Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetiva administrativa, permiten la determinación de estándares más efectivos, dado que éstos se basan en procedimientos homogéneos y metódicos.
Limitaciones del uso de manuales
• Existe un costo para su redacción y confección que indudablemente, debe afrontarse.
• Exigen una permanente actualización, dado que la pérdida de vigencia de su contenido genera su total inutilidad
• No incorporan los elementos propios de la organización informal o su influencia.
• Resulta difícil definir el nivel óptimo de síntesis o de detalle a efectos de que sean útiles (no excesivamente sintéticos) y suficientemente flexibles (cambios menores los convertirían en inaplicables).
• Su utilidad se ve muy limitada o es nula cuando la organización se compone de un número reducido de personas y, por lo tanto, la comunicación es muy fluida y el volumen de tareas reducido. No se justificaría en esta situación un registro escrito.
La barrera de entrada son elementos de protección para las empresas que pertenecen a un sector industrial dado.El concepto tradicional de barrera de entrada compuesto por porter( las concidera como elementos de tipo hard o asociada a inversiones hard)
Tales como economías de escala, requerimientos de capital, grado de integración vertical, capacidad de producción, ext.
Podemos decir que estos tipos barreras , que colocan los líderes del sector industrial, provienen de inversiones hart ya que están relacionados con los desembolsos de fondos vinculados con la infraestructura, los equipos, las maquinas ext. La construcción de una planta, la compra de instalaciones, maquinarias ext. Son ejemplos claros de este tipo de barreras tradicionales denominadas barreras hard.
El nuevo concepto de barrera de entrada es el asociado a las inversiones de tipo soft. Es decir, inversiones en entrenamiento de los recursos humanos, ventas, servicios al cliente, aprendizaje de todo tipo de tecnología para la empresa y management en general.
Esta barrera de tipo soft tiene una característica dinámica: no pierde el valor con el transcurso del tiempo, sino todo lo contrario, ya que a medidas se realizan inversiones estas se realimentan y producen mejoras y aumentan sobre las barreras exigentes. Ejemplo se invierte en el entrenamiento de los recursos humanos, la inversión no se pierde sino que se acumula. En cambio sí invertimos en maquinarias en cualquier momento estas maquinarias quedan absoluta y así pierde el efecto de barrera de entrada.
Las barreras de salida son elementos que dificultan a una empresa el abandono de un determinado sector industrial. Incluso las mismas barreras de entradas, cuando son estáticas, pueden convertirse en barreras de salidas. Esos equipos que se compraron con la idea de utilizarlos como barrera de entradas y que más tarde quedaron obsoletos actuaron como barrera de salida por que para la empresa sea perjuicio económico importante dejar de lado equipos que aún no fueron amortizados o comprar equipos nuevos.
Los aspecto de la personalidad o la zona de comportamiento, conocidos y desconocidos por el individuo y por otros respecto de este.
La parte obvia de la ventana de johari muestra aspecto de personalidad conocidos por todos; la parte ciega muestra que hay aportes que el propio individuo no conoce, pero son conocidos por otros; la parte oculta indica que hay aspecto que el individuo conoce pero oculta, y por lo tanto, no son persevida por otros.
Aplicada la ventana de jehari a una organización del tipo rutinaria, desde el punto de vista del sistema político respecto del resto de la organización el resultado es el siguiente:
La parte obvia es la mas pequeña porque se conoce muy poco la organización, sus metas, sus estrategias, sus planes. Ext..
La parte de sectores ciegos y ocultos son grandes, porque el subsistema político “oculta” sus metas, planes, estrategias.ext..y a su vez este ignora diversas posibilidades nuevas , que podrían surgir utilizando la creatividad y la innovación.
La ventana de jehori, aplicada a una organización del tipo entrepreneurial se debe agrandar lo mas posible la parte obvia, de manera que la mayoría de los individuos que pertenezcan a la empresa, donde quiere ir esta, y como se dirige hacia su meta.
Likert propone una clasificación de los sistemas de administración (caracterizados en relación a cuatro variables: proceso decisorio, sistema de comunicaciones, relaciones interpersonales y sistema de recompensas y castigos)
a) Sistema 1 (“Autoritario coercitivo): es un sistema administrativo autocrático, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la organización. Es el sistema más duro y cerrado.
• Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cima de la organización. . Todos los sucesos imprevistos y no rutinarios deben ser llevados a la alta administración para su solución.
• Sistema de comunicaciones: es bastante precario. No existen comunicaciones laterales. Las personas no son consultadas para generar información, lo que hace que las decisiones en la cima se fundamenten en informaciones limitadas y generalmente incompletas o erróneas.
• Relaciones interpersonales: las relaciones entre las personas son consideradas perjudiciales para el buen rendimiento en el trabajo. La alta administración ve con extrema desconfianza las relaciones informales entre las personas y busca cohibirlas al máximo.
• Sistema de recompensas y castigos: hay un énfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, que genera un ambiente de temor y de desconfianza.
El sistema 1 se encuentra generalmente en empresas que utilizan mano de obra intensiva y tecnológica rudimentaria donde el personal empleado es de nivel extremadamente bajo, como ocurre en el área de producción de las empresas de construcción civil o construcción industrial.
b) Sistema 2 (“Autoritario benevolente”): es un sistema administrativo autoritario que constituye una variación atenuada del sistema 1. En el fondo, es un sistema 1 pero condescendiente y menos rígido.
• Proceso decisorio: centralizado en la alta administración, permite una pequeña delegación en cuanto a decisiones menores y de carácter repetitivo que se basan en rutinas y prescripciones sujetas a aprobación posterior.
• Sistema de comunicaciones: relativamente precario, prevalecen las comunicaciones verticales y descendentes aun cuando a veces la alta administración se orienta con comunicaciones ascendentes venidas de los escalones más bajos, como feedback de sus decisiones.
• Relaciones interpersonales: la organización tolera que las personas se relacionen entre sí en un clima de relativa condescendencia. Sin embargo, la interacción humana es todavía pequeña y la organización informal incipiente.
• Sistemas de recompensas y castigos: todavía existe énfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece algunas recompensas de tipo simbolico o social.
El sistema 2 se encuentra frecuentemente en empresas industriales que utilizan una tecnología más pulida y mano de obra más especializada, pero que mantienen todavía alguna forma de coerción para no perder el control sobre el comportamiento de las personas
c) Sistema 3 (Consultivo): se trata de un sistema que se inclina más hacia el lado participativo que hacia el lado autocrático o impositivo.
• Proceso decisorio: es de tipo participativo y consultivo. Participativo porque las decisiones específicas son delegadas a los diversos niveles jerárquicos y deben orientarse por las políticas y directrices definidas por el nivel institucional para enmarcar todas las decisiones y acciones de los demás niveles. Se denomina consultivo porque la opinión y puntos de vista de los niveles inferiores son considerados en la definición de las políticas y directrices que los afectan.
• Sistema de comunicaciones: La empresa desarrolla sistemas internos de comunicación para facilitar su flujo.
• Relaciones interpersonales: La empresa crea condiciones relativamente favorables para una organización informal saludable y positiva.
• Sistema de recompensas y castigos: hay énfasis en las recompensas materiales (como incentivos salariales, atractivos de promociones y nuevas oportunidades profesionales) y simbólicas (como prestigio y status), aunque eventualmente se presenten penas y castigos.
El sistema 3 se emplea usualmente en las empresas de servicios (como en el caso de los bancos y financieras) y en ciertas áreas administrativas de empresas industriales más organizadas y avanzadas en términos de relaciones con sus empleados.
• Proceso decisorio: las decisiones son totalmente delegadas a los niveles organizacionales. Aunque el nivel institucional defina las políticas y directrices, éste únicamente controla los resultados, dejando las decisiones totalmente a cargo de los diversos niveles jerárquico.
• Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la empresa hace inversiones en sistemas de información, pues son básicos para su flexibilidad y eficiencia.
• Relaciones interpersonales: El sistema permite participación y compenetración grupal intensas, de modo que las personas se sientan responsables por lo que deciden y hacen en todos los niveles organizacionales.
• Sistema de recompensas y castigos: Muy raramente se presentan castigos, los cuales casi siempre son decididos y definidos por los grupos involucrados.
El sistema 4 se encuentra poco en la práctica, se ha localizado en empresas que utilizan sofisticada tecnología y donde le personal es muy especializado y desarrollado (como es el caso de empresas de servicios, de publicidad, de consultoría, etc.), donde los profesionales desarrollan una actividad compleja.
Al empresario que se encuentra absorbido por sus tareas operativas y no tiene tiempo ni forma de “pensar” en el futuro de su empresa lo llamamos empresario operativo (concentrado en la rueda operativa) y constituye una anomalía para la dirección empresaria que debe ser corregida (a partir de descentralizar y pulir mecanismos administrativos).
Por el contrario, al empresario que entiende que su tarea esencial es la conducción y el liderazgo, prepara a la estructura para que gerencie, consigue capital externo y se dedica exclusivamente a marcar el camino de éxito para su organización, lo llamamos empresario estratégico y creemos, es el modelo adecuado para los tiempos actuales.
Por ello pensamos que la administración debe cuidar de la salud organizativa generando estructura, sistemas y métodos adecuados, aun cuando la dirección de la empresa sea “genil”. Empresario Estrategico: Se dedica a ver las oportunidades. • Delega y descentraliza la operación. • Generalmente es más flexible. • Entiende que para el éxito de su gestión necesita personal motivado y capaz.
Empresario operativo:
• Absorbido por la rueda operativa y los problemas cotidianos descuida la dirección. • Centraliza la operación y la toma de decisiones en su persona, no suele confiar en su personal. • Suele ser inflexible y autoritario.
Podemos definir al personal de línea como todos los empleados que de forma directa contribuyen al logro de los objetivos de la organización (aquellos que forman parte permanente y estable de la estructura de la empresa), y al personal staff como aquellos que colaboran o prestan servicios de apoyo para que la línea pueda cumplir con su labor.
Hay dos tipos de autoridad distinta: la autoridad funcional ejercida por el personal de línea y la autoridad que emana de la relación de asesoría que ejerce el staff. Estas diferencias se agravan cuando el personal staff no es estable o interno de la compañía sino que por el contrario se recurre a gente externa especializada para tercerizar determinada función (por ejemplo: asesoría legal, auditoría) ext.
podemos definir algunos tipos de staff según su naturaleza:
• Staff asesor: brinda consejos sobre la base de su especialización (por ejemplo: abogados, contadores, expertos en comercio exterior, etc.)
• Staff de servicios: ejecuta actividades segregadas de la línea y en apoyo a éstas (por ejemplo: compras, ingeniería, sistemas, mantenimiento, personal, etc.)
• Staff de control: es un agente de la autoridad de línea (por ejemplo: auditor, control de gestión, control de calidad, etc.)
Existen, por supuesto, muchos beneficios del empleo de staff: resulta obvia la importancia de contar con gente altamente especializada que apoye las actividades de la organización (o en caso de actividades extraordinarias o proyectos especiales).
La Estrategia Competitiva se fundamenta en un profundo estudio de las fuerzas competidoras y la determinación de estrategias de acuerdo al resultado obtenido. Sin embargo la verdadera contribución de Porter fue el cambio de concepción sobre lo que significa un competidor.
En primer lugar la competencia directa: Advertimos que alrededor de una empresa ahí otra empresa, algunas se dedican a fabricar y/o comercializar productos o servicios similares, otras no. El conjunto total de una empresa es lo que podemos llamar oferta. La oferta puede dividirse en distintos grupos. Hay empresas que producen automóviles, empresa que se dedican a los electrodoméstico, ext. Michael Porter llama a cada uno de estos grupos “sectores industriales”.
En cada sector industrial ahí un conjunto de empresas que intentaba llegar al consumidor compitiendo entre si. Ese es la esencia del enfoque competitivo que propone porter y que desde el comienzo de la década 1980 a generado numerosos desarrollos ,algunos de los cuales a sido de gran utilidad y otros no tanto.
En algunos casos competimos en otros formamos alianza para, en conjunto competir mejor. Estar alerta de cuanto se vende o cuanto se produce no es mas importante que conocer cuales son las acciones de los competidores o cuales los movimientos de las empresas que están alrededor. Así como se manejan modelos para realizar la producción, las ventas, las cobranzas etc.…
Estas cuatro fuerzas sumadas a la empresa competidora es lo que el denomina “rivalidad amplificada” esto refleja que la competencia en un sector industrial va mas allá de los simples competidores directos .estas fuerzas son los productos competidores, los competidores potenciales y los proveedores.
Los sustitutos: los sustitutos son productos que pueden desempeñar la misma función que el producto de mi empresa en el mismo sector industrial. También son aquellos que tienden a satisfacer la misma necesidad o que apunta al mismo sector de mercado creando una necesidad alternativa.
Cuando hablamos de productos sustitutos no debemos quedarnos con la idea tradicional que consideraba a sustituto tecnológico ej..( la manteca y la margarina). También podemos hablar de sustitos comerciales ej.( la leche en sachet q sustituyo por la leche en botella).
Los productos sustitutos pueden verse como competidores para la empresa por que nos afectan directamente gran parte de nuestro mercado o no están anunciando posibles tendencias que pueden llegar a afectar el sector industrial en general.
Los competidores potenciales: se trata de empresas que pueden ingresar en el sector y convertirse en competidores. Esta amenazas pueda evaluarse en función de las “barreras para el ingreso” que estén presente en el sector. Las barreras de ingreso son factores que disminuyen la atracción que puede tener un sector para que otras empresas deseen entrar. Las economía de escala logradas por competidores, la identificación de las marcas existentes, la lealtad de los consumidores hacia las empresas del sector, la ocupación de canales de la distribución por parte de los competidores de sector ext. Son elementos que disminuyen la posibilidad de entrada de competidores potenciales.
Los compradores: son considerados una fuerza competitiva ya que pueden atentar o influir sobre la rentabilidad de la empresa en diversas circunstancia. Los compradores compiten en el sector industrializado forzando la baja de precios, negociando una calidad superior o mejores servicios, incitando de esa forma la competencia entre competidores existentes.
Proveedores: pueden ejercer poder de negociación sobre las empresas amenazando con elevar los precios o con reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores importantes por ejemplo pueden apoderarse de los beneficios de una empresa sin esta es incapaz de trasladar los aumentos de su proveedor a su propios precios.
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