MODULO I: HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES Y BALANCED SCORCARD

Una “administración basada en la estrategia” ...

· Permite garantizar la excelencia organizacional.

· Radica en ver la estrategia como un proceso de gestión

Las definiciones de estrategia tienen cuatro elementos en común: un ambiente al cual la empresa debe responder, metas y objetivos básicos entre los cuales se encuentra la misión, un análisis de la situación y la proyección de recursos a fines de alcanzar sus metas y adecuarse al ambiente.

Existen cuatro procesos de Dirección que contribuyen a vincular objetivos estratégicos a largo plazo con las acciones a corto plazo. Identifica cada uno de ellos:

Traducir la Visión Expresa los planteamientos de la Visión y las estrategias en términos operacionales que conducen al éxito a largo plazo

Comunicar y Vincular: Da a los dirigentes la posibilidad de asegurar que todos los niveles de la organización comprendan la estrategia a largo plazo y que puedan alinearse a ella.

Planificación del Negocio: Permite a las empresas integrar sus planes de negocio y financieros.

Retroalimentación y Aprendizaje: Se centra en si las entidades individualmente han cumplido sus metas financieramente presupuestadas

¿En qué momento comienza la función del líder de una organización o equipo?:

Al crear las condiciones culturales y organizacionales para que sus decisiones den los resultados esperados

Se pueden identificar 4 grandes evoluciones en el pensamiento y teoría estratégica.

Primera gran revolución: Se dio énfasis en la producción y economía de gran escala. Lo importante era el volumen producido, la eficiencia y los costos unitarios. La frontera de la estrategia se situaba en el incremento de la producción al menor costo.

Segunda gran revolución: Creciente eficientización de las operaciones basado en el método cuantitativo de análisis. Se buscaba maximizar la producción a la mayor velocidad posible. La frontera de la estrategia se situaba en la optimización de las operaciones y de los escasos recursos a través del control financiero.

Tercera gran revolución: De la mano de Homer Sarasahn comienzan las primeras capacitaciones en técnicas gerenciales de calidad. Por su parte Peter Drucker escribe en su libro sobre la importancia de la administración por objetivos. La frontera de la estrategia se situaba en la calidad de las operaciones como factor diferenciador para el cliente.

Cuarta gran revolución: La globalización de la economía generó la apertura de los mercados y una intensa competencia. La eficacia operacional radica en desempeñar actividades similares a los competidores pero de mejor forma. La frontera de la estrategia se amplía hacia la diferenciación estratégica.

Siguiendo las palabras de Henry Mintzberg, selecciona las opciones correctas:

La estrategia como perspectiva implica una manera particular de mirar el mundo.

La estrategia como punto de acción consiste en una maniobra para ganar la partida al competidor.

La estrategia como patrón, es un modelo que define los comportamientos que se desea producir.

Las estrategias formales tienen elementos formales. Seleccione la definición y función correcta de cada uno de ellos:

Las Metas: Especifican la secuencia de las acciones para alcanzar los principales objetivos.

Las Políticas: Establecen qué se va a hacer, cuándo, pero no cómo serán logradas.

Los Programas: Son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción.

Las estrategias formales efectivas:

Tienen una posición sólida pero potencialmente flexible en ciertas áreas como para que la organización logre sus metas a pesar de lo imprevisible del ambiente.

En la entrevista realizada a Gary Hammel, él expresa:

Los viejos modelos del management han funcionado bien en el pasado porque las grandes compañías eran oligopólicas.

El modelo en vigencia es muy bueno para hacer a las empresas eficientes, centradas y disciplinadas.

El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto.

El mero desafío para las organizaciones es la competencia global por el talento, que obliga a las empresas a reinventarse en un ritmo cada vez más rápido.

¿Cuáles de las siguientes características comparten las instituciones perdurables?:

Compromiso con la excelencia.

Equilibrio entre estabilidad y cambio.

Habilidad para innovar y adaptarse.

Dirigir organizaciones en el Siglo XXI implica autoridad y verticalidad, donde la responsabilidad no se delega ni se comparte.

Falso.

Siguiendo a Stephen Covey, la incapacidad para ejecutar planes y acciones deriva de seis fallas. Establece relaciones para definir cada una de estas fallas:

Falta de claridad: Los miembros de la empresa no tienen un conocimiento compartido sobre las prioridades de la organización.

Falta de compromiso: La única conexión con la empresa es la retribución económica.

Falta de transmisión: El personal no sabe cómo contribuir individualmente al logro de los objetivos del grupo.

Falla en los sistemas y estructuras Disfuncionales : No permiten a los individuos ser eficaces en sus tareas.

Falta de sinergia: No hay equipos complementarios, falta interdependencia.

Falta de responsabilidad: No hay evaluación compartida de resultados.

El mapa estratégico es la imagen gráfica que muestra la representación de la hipótesis en que se basa la estrategia. Se conoce con el nombre de Diagrama de Causa Efecto.

¿Cuáles de los siguientes elementos pueden considerarse principios básicos de la gestión del enfoque estratégico:

Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.

Traducir la estrategia en términos operativos.

Bourgeois y Brodwin crearon cinco modelos para detectar diferentes tipos de estrategias. Selecciona las principales características de cada una de ellas:

Modelo del comandante: Concede más importancia al análisis que a la acción.

Modelo del cambio: Diseña estructuras o sistemas para garantizar la ejecución de la estrategia involucrándose activamente en la implantación.

Modelo colaborador: Busca que el grupo de alta dirección ayude a desarrollar estrategias y secomprometa con ellas. La estrategia surge del trabajo en equipo.

Modelo cultural: El estratega exhorta al personal a creer en la misión de la empresa, implantando valores, creencias, modos de pensar compartidos.

Modelo creciente: Define los límites de la organización en términos amplios para dar cabida a las innovaciones.

¿Cuáles de las siguientes opciones corresponden a la misión del Director General de una empresa?:

Dirigir, planificar y coordinar las actividades de los Departamentos en colaboración con sus respectivos Directores.

Formular y dirigir la política de la empresa.

¿Cuál de las siguientes opciones se puede considerar un beneficio derivado de la utilización del Tablero de Comando?:

Desarrollar revisiones periódicas del desempeño para aprender y perfeccionar la estrategia.

Quienes emplean el Tablero de Comando generalmente se comprometen en tres actividades. Señala las correctas:

Vincular recompensas a las mediciones de desempeño.

Comunicar y educar

Teniendo en cuenta las diferentes áreas y sus respectivas funciones establezca las relaciones correctas:

Dirección General: Toma decisiones en situaciones críticas.

Área de Administración y Operaciones: Este área se encarga del funcionamiento del negocio en su sentido más general.

Área Contable y Financiera: Declara y cancela periódicamente los impuestos ante la Superintendencia de Administración Tributaria.

Área de Marketing y Ventas: Detalla funciones de los involucrados en la estrategia de mercadeo del negocio.

Área de Producción: Genera un servicio al cliente.

¿Por qué aplicar un CMI en una empresa?

Para implementar mediciones de control gerencial y operacional, que sean solamente sobre mediciones financieras a corto plazo.

¿Qué propone la filosofía administrativa del CMI?

Que el desempeño se mida desde otras perspectivas más allá de la financiera.

¿Cómo vincula las distintas perspectivas el CMI?

Integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro).

¿Qué acciones permite realizar el sistema semafórico de un CMI?

Tomar medias en ese mismo momento.

Cuáles son las metas en que las empresas en términos generales establecen sus mediciones de control gerencial y operacional?

Financieras.

¿Cuál de los siguientes indicadores sirven para medir el desempeño desde la perspectiva de clientes?:

De los atributos de los servicios / productos.

De la calidad de la relación con el cliente.

Cuota de mercado.

Indicadores de imagen y reputación de la empresa.

¿Cuál es el orden que debe seguirse desde la evaluación de las distintas perspectivas?

Recursos humanos y tecnología, procesos, los relacionados con los clientes y por último los financieros.

¿Qué características debe poseer un Cuadro de Mando Integral:

Resulta importante que sea un instrumento sencillo y fácil de utilizar.

En un Cuadro de Mando Integral hay nexo entre la Estrategia y la Visión de una empresa

Verdadero.

¿Sobre qué aspectos las empresas obtienen información con la herramienta de gestión del Cuadro de Mando Integral?

El cumplimiento de los objetivos y a los indicadores de gestión.

SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

Elaboración del Cuadro de Mando Integral (CMI)

Supermercado Mediterráneo S.A.

El Supermercado Mediterráneo es una empresa que se dedica a la comercialización de productos de consumo masivo. El mismo posee está ubicado en el barrio San Vicente.

Debido a los resultados desfavorables que vienen teniendo en el transcurso del último año, el Directorio ha resuelto producir algunos cambios, y por ende ha definido una estrategia para llevarlos adelante:

- Lograr un crecimiento de los ingresos por ventas del 20% y un aumento de la participación en el mercado de 5% para fines del próximo año. Esto se basaría en la incorporación de nuevos productos (se esperaba incorporar 10 marcas nuevas) y una mejora en la satisfacción de los clientes (mejora en la encuesta de satisfacción de un 30%).

- Buscar una reducción de los costos de un 15% para la misma fecha a través de una reducción en los tiempos de atención a clientes (reducción del 30% para fin de año).

- Lograr una considerable mejora en el flujo de caja. Esto se llevaría a cabo reduciendo en un 40% las ventas en cuenta corriente a clientes y priorizando las ventas con descuento por pago al contado.

- Incorporar nuevo software de gestión que permita una mejora en la gestión de compras. Se espera tenerlo implementado en un 100% para fin de año.

- Capacitar al personal en el nuevo software, en atención al cliente y calidad de servicio.

Estás colaborando con el Gerente de la empresa. Se te solicita desarrollar el mapa estratégico y el Cuadro de Mando Integral.

PREGUNTAS

1. ¿Cuáles son los objetivos estratégicos según la Perspectiva Financiera del Supermercado Mediterráneo?

2. ¿Cuáles son los objetivos estratégicos según la Perspectiva del Cliente del Supermercado Mediterráneo?

3. ¿Cuáles son los objetivos estratégicos según la perspectiva de Procesos Internos del Supermercado Mediterráneo?

4. ¿Cuáles son los objetivos estratégicos según la Perspectiva de Formación y Crecimiento del Supermercado Mediterráneo?

5. Elabora el Mapa Estratégico para el Supermercado Mediterráneo.

6. Propone un indicador de resultado y uno de actuación para la Perspectiva Financiera del CMI del Supermercado Mediterráneo.

En la metodología del BSC (CMI) para Supermercado Mediterráneo, “convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado” implica:

Que los empleados deben tener una clara comprensión de los objetivos y de los métodos para llevarlos a cabo.

Entre los objetivos estratégicos de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Supermercado Mediterráneo encontramos:

Capacitar al personal.

Una relación causa – efecto que se puede identificar en el Mapa Estratégico de Supermercado Mediterráneo puede ser :

Aumentar la satisfacción de los clientes para aumentar los ingresos por ventas.

Priorizar las ventas con descuento por pago al contado para mejorar el flujo de caja.

En la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del BSC (CMI), un indicador para Supermercado Mediterráneo puede ser:

Implementar el software de gestión.

Entre los objetivos estratégicos de la perspectiva financiera de Supermercado Mediterráneo encontramos:

Aumentar los ingresos por ventas.

En la Perspectiva del Cliente del BSC (CMI), un indicador para Supermercado Mediterráneo puede ser:

Satisfacción del cliente.

De acuerdo al proceso de gestión estratégica basado en CMI (BSC), el primer paso, “Traducir la estrategia en términos operativos”, Supermercado Mediterráneo lo logra:

Elaborando el mapa estratégico.

En el CMI (BSC) de Supermercado Mediterráneo , el indicador “Porcentaje de implementación del software de gestión” corresponde a la perspectiva:

De Aprendizaje y Crecimiento.

En la Perspectiva Financiera del BSC (CMI), un indicador para Supermercado Mediterráneo puede ser:

Costos.

Entre los objetivos estratégicos de la Perspectiva de Procesos Internos de Supermercado Mediterráneo encontramos:

Reducir los tiempos de atención a clientes.

Para poder elaborar el CMI, Supermercado Mediterráneo debe haber definido previamente:

La Misión.

La Visión.

La Estrategia.

Una relación causa – efecto que se puede identificar en el Mapa Estratégico de Supermercado Mediterráneo puede ser :

Reducir los tiempos de atención a los clientes para reducir los costos.

Incorporar nuevos productos para aumentar la participación en el mercado.

En la Perspectiva Financiera del BSC (CMI), un indicador para Supermercado Mediterráneo puede ser:

Ingresos por ventas.

En la metodología del BSC (CMI) del Supermercado Mediterráneo, “Alinear la organización con la estrategia” implica:

Que la organización se integra de partes que interactúan para llevar a cabo las estrategias y crear sinergias.

Entre los objetivos estratégicos de la perspectiva del cliente Supermercado Mediterráneo encontramos:

Aumentar la satisfacción de los clientes.

En la administración basada en Scorecards (Cuadro de Mando Integral) para Supermercado Mediterráneo, el componente "Cultura de Ejecución" implica:

Monitorear y documentar sistemáticamente los indicadores claves de desempeño.

En la administración basada en Scorecards (Cuadro de Mando Integral) aplicado en Supermercado Mediterráneo, el componente "Enfoque Estratégico" implica:

Conocer las necesidades de los clientes, empleados y accionistas.

El Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) de Supermercado Mediterráneo se convierte en un Proceso de Gestión Estratégico a partir de cinco principios básicos. Uno de esos principios es “Traducir la estrategia en términos operativos”. La herramienta que permite lograrlo es:

El mapa estratégico.

En la Perspectiva de Procesos Internos del BSC (CMI), un indicador para Supermercado Mediterráneo puede ser:

Tiempos de atención a clientes.

En la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del BSC (CMI), un indicador para Supermercado Mediterráneo puede ser:

Horas de capacitación.