Módulo 3 - Resumen Diseño y Evaluación de puestos
Administración de las compensaciones I. Retribuciones financieras directas
5.1. Perspectiva general de la remuneración. Teoría de la equidad. Equidad financiera. Equidad externa. Equidad interna. Equidad con los empleados. Equidad con los equipos.
Perspectiva general de la remuneración
Hasta el momento, centramos la materia en el análisis y diseño de puestos como herramienta clave para la gestión de RR. HH. Una de las aplicaciones de la información obtenida en el proceso de análisis de puestos es: la administración de las compensaciones.
Las retribuciones financieras de carácter directo.
Ariza Montes, Morales Gutiérrez, y Morales Fernández: La compensación —entendida como aquello que los empleados reciben a cambio de su trabajo constituye un asunto crítico para la política de gestión de personas, debido a su influencia sobre las conductas individuales. Las actuaciones, en materia de compensación, se enfrentan al desafío de demostrar su contribución al logro de los objetivos organizativos... Dos argumentos justifican la importancia de las decisiones en materia de retribución:
1) la relevancia de los salarios en la configuración del coste empresarial
2) los efectos sobre la motivación de los empleados y las consecuencias que se derivan en el rendimiento y compromiso con la organización.
Podemos afirmar que la compensación es la retribución que reciben los trabajadores por sus comportamientos y los resultados de su desempeño, alineada con los objetivos organizacionales definidos. La compensación expresa aquello por lo que la organización está dispuesta a pagar, es decir, lo que valora.
En este marco, Ariza Montes et al. (2004) nos indican que: … a través de la remuneración los individuos perciben —con un grado de sensibilidad mayor que por cualquier otro canal de comunicación— los mensajes que emanan de la alta dirección, ya que en los sistemas salariales radica una de las condiciones principales de coherencia y credibilidad. Es de suma importancia que la administración de compensaciones, sus políticas, programas y herramientas se diseñen a la luz de la estrategia corporativa.
La compensación como objeto y su administración como proceso tienen el rol de lograr el equilibrio entre las necesidades de la empresa y las aspiraciones de las personas. Para la empresa, puede utilizarse como un medio de dirección para orientar a las personas hacia la consecución de las metas y objetivos guiados por la implementación de la estrategia; al tiempo que también se constituye como una herramienta para incentivar a los empleados, atraerlos y mantenerlos fidelizados con la empresa.
Elementos componentes de la compensación total
Wayne Monday denomina retribución financiera (compensación monetaria) y no financiera (compensación no monetaria).
Teoría de la equidad
La teoría de la equidad es una teoría de la motivación postulada por J. S. Adams que define que “el trabajador está motivado en su trabajo si percibe una relación justa entre lo que aporta a la empresa y lo que recibe de esta” (citado por Baguer Alcalá, 2010, p. 215). Los empleados comparan lo que aportan a sus empleos (por ejemplo, esfuerzo, experiencia, educación y competencia) con lo que obtienen de ellos (salario, aumentos y reconocimiento) en relación con los de otras personas. Percibimos lo que obtenemos de un trabajo (resultados) en relación con lo que aportamos (insumos), y después comparamos nuestra razón insumo-producto con la de otros que nos importan. La referencia que seleccione un empleado agrega complejidad a la teoría de la equidad. Hay cuatro comparaciones de referencia que es posible utilizar:
1) Yo interior. Experiencia del empleado en un puesto diferente dentro de su organización.
2) Yo exterior. Experiencia del empleado en una situación o puesto fuera de su organización actual.
3) Otro interior. Otro individuo o grupo de ellos dentro de la organización del empleado.
4) Otro exterior. Otro individuo o grupo de ellos fuera de la organización del empleado.
La elección de la referencia se verá influida por la información que posea el trabajador acerca del referente, así como por el atractivo de éste. Esto ha llevado a centrarse en cuatro variables moderadoras: género, antigüedad, nivel que se ocupe en la organización y años de educación o profesionalismo. (Robbins, y Judge, 2006).
Exponemos el concepto de la teoría de la equidad para dar contexto a la explicación de dos variables críticas que influencian la administración de la compensación:
la equidad interna: hacemos referencia a la distribución o reparto de la compensación en el seno de la propia empresa, a las diferencias y posiciones relativas entre los distintos niveles, categorías y personas.
la competitividad externa: se refiere a la comparación de la compensación ofrecida por nuestra organización con la que ofertan los principales competidores. (Ariza Montes 2004).
Como nos indica Wayne Mondy (2010), “la equidad interna existe cuando los empleados reciben una remuneración acorde con el valor relativo de sus trabajos dentro de la misma organización”. Es decir, mide el grado de relación típica en la organización entre el peso relativo de los puestos y la remuneración.
En tanto, Ariza Montes et al. (2004) nos indican que la competitividad externa hace referencia al “índice de «competitividad salarial» respecto a las empresas del sector en el que opera la empresa”. En otras palabras, la competitividad externa indica que la compensación para todos los puestos debe estar vinculada con el mercado laboral de competencia, considerando las necesidades de la organización y su capacidad de pago para atraer y retener a personal calificado y productivo.
Por lo general podemos decir que la ley establece una primera base para definir la remuneración, por lo cual adjunto un breve extracto de la Ley de Contrato de Trabajo Argentina, Ley n° 20.744:
Del sueldo o salario en general
Artículo 103. —Concepto.
A los fines de esta ley, se entiende por remuneración la contraprestación que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneración no podrá ser inferior al salario mínimo vital. El empleador debe al trabajador la remuneración, aunque éste no preste servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposición de aquél.
La equidad financiera: se refiere a la percepción de un trato justo en cuanto a las remuneraciones de los empleados. Las empresas y los individuos visualizan la equidad desde varias perspectivas. La remuneración debe ser imparcial para todas las partes interesadas, y los empleados deben percibirla como tal, aunque ésta es una meta muy difícil de alcanzar. Los factores no financieros pueden alterar la percepción de equidad de un individuo.
La equidad externa existe cuando los empleados de una empresa reciben una remuneración comparable con la de los individuos que realizan trabajos similares en otras empresas. Las encuestas referentes a las remuneraciones ayudan a las organizaciones a determinar el grado en el cual está presente la equidad externa.
Por otro lado, una organización debe ser competitiva en el mercado laboral, lo que constituye la equidad externa. En un ambiente competitivo, y especialmente para los empleados de alta demanda, es evidente que el mercado es de importancia fundamental (equidad externa).
La equidad interna existe cuando los empleados reciben una remuneración acorde con el valor relativo de sus trabajos dentro de la misma organización. La evaluación de puestos es un medio fundamental para determinar la equidad interna. La mayoría de los trabajadores se interesan tanto en la equidad interna como en la externa en cuanto a las remuneraciones. Desde la perspectiva de las relaciones con los empleados, la equidad interna en la remuneración suele ser más importante porque los empleados tienen más información acerca de los asuntos relacionados con las remuneraciones dentro de sus propias organizaciones, y usan esta información para formar percepciones de equidad.
La equidad con los empleados existe cuando los individuos que ejecutan trabajos similares para una misma empresa reciben una remuneración acorde con los factores únicos que los caracterizan, como su nivel de desempeño o su antigüedad en la compañía. Suponga que dos contadores dentro de la misma empresa realizan trabajos similares, y uno de ellos tiene un mejor desempeño. Si ambos reciben aumentos de sueldo iguales, la equidad con los empleados no existe, y es probable que el empleado más productivo quede descontento.
La equidad con los equipos se logra cuando los equipos son retribuidos con base en la productividad grupal. Sin embargo, el logro de la equidad a menudo se convierte en un problema cuando se relaciona con incentivos grupales. Si todos los miembros de un equipo contribuyeran de forma equitativa, es probable que no hubiera ningún problema. Sin embargo, por lo regular ése no es el caso, ya que los miembros más entusiastas de los equipos suelen cubrir el trabajo de quienes son menos productivos. La falta de equidad en cualquier categoría puede dar como resultado problemas de baja moral. Si los empleados sienten que su remuneración es injusta, se verán tentados a abandonarla empresa. Incluso es posible causar un mayor daño a la empresa si los empleados descontentos optan por permanecer en la compañía y restringir sus esfuerzos. De cualquier modo, el desempeño general de la organización se ve perjudicado.
5.1.1. La organización como determinante de la remuneración financiera directa: Políticas de Remuneración. Nivel organizacional. Capacidad de pago.
La organización y el mercado laboral como determinantes de la remuneración
La compensación se ve influenciada, principalmente, por cuatro determinantes:
la misma organización
el mercado laboral
el trabajo en sí mismo (el puesto)
el empleado (ocupante del puesto).
Si hablamos de las determinantes de la compensación, podemos decir que la organización y el mercado laboral se vinculan con el concepto de competitividad externa; mientras que el trabajo y el empleado se relacionan con la equidad interna.
La competitividad externa indica que la compensación para todos los puestos debe estar vinculada con el mercado laboral de competencia considerando las necesidades de la organización y su capacidad de pago para atraer y retener a personal calificado y productivo.
La organización como determinante de la remuneración
La administración de RR. HH. tiene como una de las funciones principales de la ARH es la administración de las compensaciones, es posible afirmar que es deber de toda organización definir una estrategia de compensaciones con políticas y programas asociados en perfecto alineamiento con la estrategia de RR.HH. que sirve, en definitiva, a la estrategia corporativa. A esto E. Jaques lo denomina la gestión eficaz de una organización mediante la alineación de estrategia, estructura y capacidad. En síntesis, se busca asegurar la
disponibilidad de conocimientos y habilidades necesarias para ejecutar la estrategia definida y asegurar el éxito y crecimiento del negocio.
En este sentido, la política de compensaciones sirve de manera directa a la estrategia corporativa, dado que define la posición tomada por la organización en función a la conjugación de su capacidad de pago y las necesidades de atraer y retener a personal calificado y productivo.
Existen tres alternativas para establecer un nivel salarial: superar, igualar u ofrecer salarios por debajo de la competencia. La experiencia demuestra que la política más común es la de igualar los niveles salariales ofrecidos en el mercado.
Una empresa establece política de remuneración que determinan si la empresa será un líder en remuneraciones, un seguidor de las remuneraciones, o una compañía que se esforzará por una posición promedio en el mercado laboral.
Líderes de remuneraciones: son organizaciones que pagan sueldos y salarios más altos que los de la competencia. Al usar esta estrategia, piensan que podrán atraer a empleados productivos y de alta calidad, y que, de esta manera, podrán obtener costos más bajos de mano de obra por unidad. Las empresas que pagan altas remuneraciones por lo regular atraen a más aspirantes altamente calificados que las compañías que
pagan menos en el mismo mercado laboral.
Tarifa de mercado (vigente): es la remuneración promedio que pagan la mayoría de los empleadores por un trabajo similar en alguna área o industria en particular. Muchas organizaciones tienen una política que requiere el pago de la tarifa del mercado. En tales empresas, la administración considera que puede emplear a personas calificadas y seguir siendo competitiva.
Seguidores de remuneraciones: son compañías que optan por pagar salarios inferiores a la tarifa de mercado como consecuencia de una condición financiera deficiente o por la creencia de que no requieren empleados altamente capaces. Cuando las organizaciones siguen esta política, con frecuencia enfrentan algunas
dificultades. pagar el sueldo más bajo posible no ahorra dinero; en realidad, esa práctica resulta muy costosa. Además de contratar trabajadores improductivos, las organizaciones que son seguidores de remuneraciones tienen una alta tasa de rotación, pues sus empleados más calificados abandonan la compañía para unirse a organizaciones que pagan mejor. Además, algo igualmente importante, en las situaciones en las que los empleados incompetentes o contrariados tienen contacto con los clientes, es probable que no presten el tipo de servicio que desea la administración.
Nivel organizacional
El nivel organizacional en el cual se toman las decisiones de pago también tiene un efecto sobre la remuneración. La alta administración toma estas decisiones con frecuencia para asegurar que exista consistencia. Sin embargo, en algunos casos, el hecho de tomar decisiones de remuneración a niveles más bajos tiene sus ventajas, ya que en esos niveles suele existir mejor información acerca del desempeño de los empleados. Además, una presión excesiva para retener a los mejores empleados puede invalidar el deseo de mantener la consistencia en la estructura de remuneraciones. Las organizaciones hacen cada vez más excepciones justamente por esta razón.
Capacidad de pago
La evaluación de la capacidad de pago de una organización también es un factor importante en la determinación de los niveles de remuneración. Las empresas financieramente exitosas tienden a otorgar remuneraciones más altas que el promedio. Sin embargo, la fortaleza financiera de una organización establece únicamente el nivel superior de lo que puede pagar. Para llegar a un nivel específico de remuneración, la administración debe considerar otros factores.
5.1.2. El mercado laboral como determinante de la remuneración financiera directa: Encuesta Salarial. Comparación entre puestos. Conveniencia. Costo de Vida. Sindicatos laborales. Economía. Legislación.
El mercado laboral como determinante de la remuneración
“Una vez determinada cuál va a ser nuestra estrategia con relación al mercado, hay que conseguir información sobre la retribución en el sector de referencia de la empresa” (Ariza Montes et al., 2004).
Esto hace referencia a la tendencia de pago de un grupo de empresas de características comparables. Pues entonces es el parámetro que le permitirá a una organización determinar el establecimiento de su nivel salarial como mencionamos antes: por encima, por debajo o dentro de la media del mercado objeto de comparación. Dicho mercado puede tener diferentes alcances que cada empresa aplicará según su necesidad de comparación, entre ellos, el mercado general, el mercado por industria, el mercado que agrupa compañías de magnitudes y características similares, el mercado de la región geográfica, etcétera. Es importante considerar que, al seleccionar un mercado laboral a los fines de la comparación, se deben contemplar las prácticas de pago de las empresas con las se compite por el recurso humano.
En este sentido, Snell y Bohlander (2013) indican:
El mercado de trabajo refleja las fuerzas de la oferta y la demanda para la mano de obra calificada dentro de una zona. Estas fuerzas influyen en las tasas salariales que se requieren para reclutar o retener a los empleados competentes.
El mercado laboral como determinante de la remuneración no solo incluye las prácticas de pago de empresas de similares características como factores a considerar, sino que también incorpora factores como el costo de vida, la economía general de la región, la legislación vigente y la influencia de los sindicatos laborales.
Encuestas salariales
“La encuesta salarial es un instrumento que permite obtener información acerca de la práctica de pago del mercado laboral. Es un medio de obtener datos en relación con lo que pagan otras empresas por trabajos o clases de trabajos de tipo específico dentro de un mercado laboral”. Las organizaciones usan encuestas por dos razones básicas:
para identificar su posición relativa con respecto a la competencia elegida en el mercado laboral
para obtener información para la elaboración del presupuesto y el establecimiento de una estructura de remuneración. (Wayne Mondy 2010).
Es importante considerar que, para poder utilizar encuestas salariales, previamente la organización debe trabajar sobre un método de puntuación de puestos a fin de leer con facilidad y analizar la información allí contenida. Al mismo tiempo, es dable destacar que en la comparación no se incluyen todos los puestos, sino aquellos considerados críticos o claves por alguna condición en particular; y luego, a partir de esa comparación se trabaja internamente la estructura de remuneraciones relacionada.
La información de las encuestas salariales se obtiene a partir de la contratación del servicio de alguna de las grandes consultoras a nivel internacional que se dedican a ello. Las encuestas salariales contienen información de la compensación total, es decir, tanto del salario como de los beneficios y las distintas prácticas remunerativas; muestran los resultados a través de datos estadísticos y percentiles.
Conveniencia
Aunque las encuestas de remuneraciones estándar generalmente son útiles, los administradores de áreas altamente técnicas y especializadas necesitan en ocasiones recurrir a medios no tradicionales para determinar qué constituye una remuneración competitiva para un talento escaso y para posiciones de nichos. Necesitan información en tiempo real y deben basarse en reclutadores y en administradores a cargo de las contrataciones que estén a la vanguardia para enterarse de lo que está sucediendo en el mercado laboral.
Costo de vida
La lógica para el uso del costo de vida como un determinante de las remuneraciones es simple y sólida: cuando los precios aumentan a través del tiempo y la remuneración no se incrementa en igual proporción, la retribución real se ve disminuida. (Wayne Mondy, 2010).
Una manera de acceder al costo de vida de una región es analizar el índice de precios al consumidor (IPC), un indicador económico que “miden la variación de precios de los bienes y servicios representativos del gasto de consumo de los hogares residentes en la zona seleccionada en comparación con los precios vigentes en el año base” (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos). En Argentina, el IPC es una información proporcionada por el INDEC (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos). Si bien la bibliografía básica indica que el IPC permite conocer el costo de vida, el INDEC señala una pequeña distinción entre ambos conceptos:
El “costo de vida” contiene elementos subjetivos que surgen de la forma en que el consumidor cambia, con el tiempo, su canasta personal de consumo, buscando una mejor satisfacción de necesidades.
Por el contrario, el Índice de Precios al Consumidor mide una canasta fija en el tiempo, que no varía en función de decisiones subjetivas.
Vemos entonces que, mientras el Índice de Precios al Consumidor mide los cambios de precios de las mismas cantidades de los mismos bienes y servicios, el índice de costo de vida mediría los cambios del costo de mantener un mismo nivel de vida. (INDEC).
Sindicatos laborales
Los sindicatos laborales, por ramas de la industria a través de las negociaciones colectivas, alcanzan acuerdos particulares que superan las condiciones laborales definidas por la ley de trabajo de cada país. En Argentina, las negociaciones colectivas, regidas por la Ley n° 14.250, se celebran entre el gremio representante y un grupo de empresarios representativo del sector, y, una vez arribado a un acuerdo, este es homologado por el Ministerio de Trabajo de la Nación. Por lo cual los empleadores deben considerar, como determinantes de su estructura de remuneración, las escalas salariales de cada industria definidas en convenio colectivo.
Podemos decir que son múltiples los factores de determinan la remuneración, por lo cual cada organización debe valerse de robustos sistemas de información para tomar decisiones, en este sentido, de manera ágil y certera.
Economía
La economía influye de una manera definitiva en las decisiones de remuneración financiera. Por ejemplo, una economía deprimida aumenta por lo regular la oferta de mano de obra, y esto sirve para disminuir la tarifa de mercado. Por otra parte, una economía en auge da como resultado una mayor competencia por contratar personal y el precio de la mano de obra sube. Además, el costo de la vida aumenta por lo regular a medida que se expande la economía.
Legislación
Las leyes federales y estatales también influyen en el monto de la remuneración que recibe una persona. Por ejemplo la Ley de Igualdad Salarial prohíbe que un empleador pague a un empleado de un cierto género menos dinero que a un empleado del género opuesto, cuando ambos realizan un trabajo que, en esencia, es el mismo.
5.1.3. El trabajo como determinante de la remuneración financiera directa.
Evaluación o Valoración de los puestos. Métodos: de jerarquización; de clasificación; de comparación de factores. Método de Puntos: Selección de puestos a valorar; selección y definición de Factores Compensables; Determinación de los grados de cada factor y definición de los mismos; Ponderación de los factores compensables; Determinación del valor en puntos de cada factor compensable; Validación del sistema de puntos. Método de perfiles y escalas guía de Hay. Determinación del valor monetario de los puestos. Niveles salariales. Márgenes salariales. Broadbranding. Tarifa Única. Ajustes salariales.
El trabajo como determinante de la remuneración
Como nos indica Wayne Mondy (2010), “la equidad interna existe cuando los empleados reciben una remuneración acorde con el valor relativo de sus trabajos dentro de la misma organización”. Es decir, la equidad interna mide el grado de relación típica en la organización entre el peso relativo de los puestos y la remuneración.
E contenido de un puesto de trabajo, es decir, el trabajo en sí mismo es un factor crítico para la determinación de la remuneración asociada; por lo que el contenido permite definir el valor relativo de un puesto respecto de los demás dentro de la organización. Dado que el puesto de trabajo es parte de una red de relaciones, para valorarlo es necesario medirlo y analizarlo en relación con el conjunto de puestos que “hacen” el trabajo integral de una organización.
Wayne Mondy (2010) nos señala que “las técnicas administrativas que se usan para determinar el valor relativo de un puesto de trabajo incluyen el análisis de puestos, las descripciones de puestos y la evaluación de puestos”.
Evaluación de puestos
La evaluación de puestos es un proceso que permite la medición de los puestos a fin de alinear la remuneración con el trabajo, estableciendo el peso relativo de cada uno tomando como base un patrón de comparación común.
“La valoración del puesto de trabajo es un dato de carácter objetivo, resultante de la aplicación de unas técnicas neutrales, conocidas y acreditadas entre los miembros de la organización” (Ariza Montes, Morales
Gutiérrez, y Morales Fernández, 2004, p. 152).
“La valoración de los puestos de trabajo es la forma de la que actualmente disponemos para dotar de objetividad el proceso de establecer el valor que aporta cada puesto al conjunto de la organización” (Gan y Triginé, 2012).
Es importante tener presente que todo puesto existe para contribuir, de alguna manera, a los objetivos estratégicos de la organización, por lo que la evaluación de puestos nos permite medir dicha contribución en términos de valor interno y además nos habilita a vincular estos valores con datos externos del mercado.
“La evaluación de puestos mide el valor del trabajo en un sentido administrativo más que económico. El valor económico puede determinare únicamente en el ámbito del mercado laboral y se revea a través de las encuestas salariales” (Wayne Mondy, 2010).
Al momento de implementar un proceso de evaluación de puestos, es esencial la participación de un comité de evaluadores conformado por referentes/líderes de diferentes áreas de la compañía que consideren algunas pautas generales para que la evaluación sea de carácter objetivo, apropiado y consistente. Es necesario que tengan en cuenta ciertas pautas, a saber:
Comprender de manera clara y profunda el contenido del puesto. A tal fin, los evaluadores se valdrán de la información contenida en la descripción del puesto de trabajo. Realizar una evaluación sin una comprensión total puede llevarlos a suponer aspectos del puesto que pueden tergiversar el proceso.
Centrarse en el puesto y no en el desempeño de su ocupante. Realizar la evaluación sobre la base de un desempeño estándar, es decir, no permitir que el desempeño del ocupante del puesto afecte la opinión con respecto a la importancia del puesto dentro de la organización.
Evaluar el puesto de acuerdo con el aquí y ahora, es decir, con base en sus características actuales.
Buscar el consenso entre los participantes.
La evaluación de puesto permite establecer una jerarquía consistente de valores del trabajo para la organización, facilita la clarificación de estructuras organizacionales y responsabilidades de los puestos, favorece el desarrollo de una estructura de pago y brinda criterios para realizar comparaciones para evaluar la equidad interna y la competitividad externa basándose en el contenido del trabajo.
Wayne Mondy (2010) nos indica la existencia de cuatro métodos tradicionales de evaluación de puestos: el método jerárquico, el de clasificación, el de comparación de factores y el método de puntos. El autor expresa que “El método jerárquico y el de clasificación son de tipo no cuantitativo, mientras que el método de comparación de factores y el de puntos son enfoques cuantitativos” (Wayne Mondy, 2010).
Método jerárquico
Es el método más sencillo y brinda pocos elementos para objetivar la evaluación. “Los evaluadores examinan la descripción de cada puesto de trabajo… y ordenan los puestos laborales de acuerdo con su valor para la
compañía” (Wayne Mondy, 2010).
Snell y Bohlander (2013) denominan a este método “sistema de alineación de puestos” y expresan
lo siguiente al respecto: “La principal desventaja del sistema de alineación de puestos es que no proporciona una medida muy exacta del valor de cada posición. Otra debilidad es que el orden final de los puestos indica su importancia relativa, no las diferencias en el grado de importancia que puedan existir entre éstos. Una
limitación final de este método es que puede ser utilizado sólo en una pequeña cantidad de puestos, tal vez no, más de 15. Su simplicidad, sin embargo, lo hace ideal para ser utilizado por los empleadores más pequeños. (Snell, y Bohlander, 2013).
Método de clasificación
Implica la definición de un número de clases o grados para describir un conjunto de puesto de trabajo. Al evaluar los puestos a través de este método, los evaluadores comparan la descripción del puesto con la descripción de la clase. … La descripción de la clase que concuerda más fielmente con la descripción del puesto determina la clasificación para ese trabajo. (Wayne Mondy, 2010).
Snell y Bohlander (2013) nos indican que “aunque este sistema tiene la ventaja de la simplicidad, es menos preciso que el sistema de puntos porque el puesto se evalúa como un todo”.
Método de comparación de factores
Supone la existencia de cinco factores universales que definen cualquier puesto de trabajo: requisitos mentales, habilidades, requisitos físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo; el evaluador toma decisiones sobre estos factores de manera independiente. En este método, el comité de evaluación crea una escala monetaria, la cual contiene cada uno de los cinco factores universales, y ordena y clasifica los puestos de trabajo de acuerdo con su valor para cada factor. A diferencia de la mayoría de los métodos de evaluación de puestos los cuales permiten conocer tan sólo el valor relativo de los puestos de trabajo, el método de comparación de factores también determina el valor absoluto. (Wayne Mondy, 2010).
Método de puntos
Es un procedimiento cuantitativo de valuación de puestos que determina el valor relativo de un puesto por medio del cálculo de los puntos totales que se le asignan. El sistema de puntos permite que los puestos se valúen cuantitativamente con base en los factores o los elementos (por lo común llamados factores compensables) que conforman el puesto... El número de factores compensables que una organización utiliza depende de la naturaleza de la organización y de los puestos que se van a valuar. Una vez que se han seleccionado los factores compensables, se les asigna peso de acuerdo con la importancia relativa que
tengan para la organización. … Después, cada factor se dividirá en un número de grados, los cuales representarán diversos niveles de dificultad asociados con cada factor.
(Snell, y Bohlander, 2013).
En la página 279 del libro Administración de Recursos Humanos de R. Wayne Mondy (2010) encontrarás ejemplos claros y precisos de la definición de factores y su apertura en grados; cada uno de ellos con su total de puntos asociados. Entre los factores compensables, podrás encontrar algunos como: educación formal, conocimiento del trabajo, conducción de equipos de trabajo, contacto con el cliente (interno y
externo), impacto en los resultados, entre otros.
Método de perfiles y escalas guía de Hay
“Edward Northup Hay era consultor de gestión, ingeniero y director de personal” (Social Networks and Archival Context) quien, a partir del método de puntos, creó un método propio y mejorado para aplicar en las diversas organizaciones que dirigió con el fin de contar con una herramienta objetiva y precisa para establecer las escalas de remuneración.
La metodología de Hay mide tres aspectos (factores) de todo puesto:
know-how, es decir, el conocimiento requerido;
solución de problemas involucrada;
responsabilidad, es decir, los resultados esperados.
En otras palabras, este método considera tres elementos del puesto de trabajo: el input para poder desarrollar el puesto de trabajo (know-how), el durante, es decir, el proceso involucrado (solución de problemas) y el output entendido como los resultados esperados. Los puestos de trabajo existen para lograr un resultado esperado; para alcanzarlo, el trabajador debe enfrentar problemas, analizar, formar y aplicar juicios de valor; lo cual el trabajador necesita un nivel de conocimientos y experiencia acordes con la escala y complejidad del objetivo. Repasemos en detalle cada elemento constitutivo del puesto de trabajo desde la perspectiva de Hay:
Know-how: hace referencia a la suma de conocimientos, habilidades y experiencia que son necesarios para el desempeño estándar y aceptable de un puesto de trabajo. Dentro de este elemento, E. Hay definió tres factores: conocimiento técnico, conocimiento de gestión y habilidades de relaciones humanas.
Solución de problemas: implica el pensamiento con iniciativa necesario para identificar, analizar, definir y resolver problemas vinculados con los desafíos impuestos por el puesto de trabajo. En otras palabras, es el know-how puesto en acción. Dentro de este elemento, E. Hay definió dos factores: ámbito del pensamiento y desafío del pensamiento. El primero hace referencia a la libertad y autonomía para pensar, es decir, el nivel de supervisión, delimitación de procedimientos o estándares que circunscriben el razonamiento. El desafío del pensamiento alude a la complejidad de problemas por resolver.
Responsabilidad: supone el nivel de responsabilidad por los resultados de las acciones y sus consecuencias. Dentro de este elemento, E. Hay definió tres factores: libertad para actuar, magnitud y tipo de impacto. El primero hace referencia a la autonomía para la acción en la toma de decisiones; el segundo, a la dimensión financiera sobre la que tiene incidencia; y el tercero, al tipo de efecto producido sobre la dimensión financiera establecida.
La resultante de esa metodología es una medida del tamaño del puesto expresada en puntos.
Como el plan Hay es un método de evaluación de puestos que usan los patrones en todo el mundo, facilita la
comparación de puestos entre las empresas. Por lo tanto, el método sirve para determinar la equidad tanto interna como externa. (Wayne Mondy, 2010).
Determinación del valor monetario de los puestos
Una vez realizado el proceso de evaluación de puestos contando con la definición del valor relativo de los puestos, el trabajo continúa con la fijación y asignación de una cantidad de dinero asociada. A ello se refiere la
determinación del valor monetario de los puestos.
La determinación del valor monetario de los puestos da como resultado la asignación de una cantidad en dinero al valor de un puesto de trabajo. Ocurre después de la evaluación de un puesto y después de que se ha determinado el valor relativo de cada puesto en la organización. Las empresas usan con frecuencia los niveles y los márgenes salariales en el proceso de determinar el valor monetario de los puestos.
Niveles salariales
Un nivel salarial es el agrupamiento de puestos similares para simplificar la determinación del valor monetario de los puestos de trabajo. Por ejemplo, es mucho más conveniente que las organizaciones valúen 15 niveles salariales en vez de 200 puestos en forma separada. Al seguir este enfoque, también se evita una falsa implicación de exactitud. Aunque los planes de evaluación de puestos pueden ser sistemáticos, ninguno de ellos es científico. Con frecuencia es de utilidad que los administradores grafiquen los puestos de trabajo en un diagrama de dispersión al determinar el número apropiado de niveles salariales para una compañía.
Una curva salarial (o curva de remuneración) es el ajuste de los puntos graficados para crear una progresión suave entre los niveles salariales. La línea dibujada minimiza la distancia entre todos los puntos y la línea; la línea del mejor ajuste puede ser recta o curva. Sin embargo, cuando se usa el sistema de puntos, con frecuencia el resultado es una línea recta. Esta línea se puede trazar ya sea por el método de mano libre o mediante el uso de un método estadístico.
Márgenes salariales
Después de que se han determinado los niveles salariales, la siguiente decisión es determinar si todos los individuos que realizan un mismo trabajo recibirán una remuneración igual o si se deberían usar márgenes salariales. Un margen salarial incluye una tarifa de remuneración mínima y máxima con una suficiente variación entre las dos para hacer posible una diferencia significativa en el salario. Los márgenes salariales generalmente son preferibles por encima de las tarifas únicas de remuneración porque permiten a la empresa retribuir a los empleados de acuerdo con su desempeño y la duración del servicio. Así, la remuneración sirve como un incentivo positivo.
La tarifa mínima puede ser la tarifa inicial de contratación que recibe una persona cuando se une a la empresa, aunque en la práctica, los empleados nuevos reciben con frecuencia una remuneración que empieza por arriba de este nivel. La tarifa de remuneración máxima representa la cantidad máxima que puede recibir un empleado para ese puesto de trabajo independientemente de qué tan bien lo que desempeñe.
El problema de alcanzar el límite salarial máximo: Una persona que se encuentre en la parte más alta de un nivel salarial tendrá que ser promovida a un puesto de trabajo con un nivel salarial más alto para recibir un incremento de sueldo a menos que:
se haga un ajuste general o,
el puesto de trabajo se reevalúe y se reubique en un nivel salarial más alto.
Esta situación ha puesto en aprietos a numerosos administradores al tratar de explicar el sistema de remuneración a un empleado que está haciendo un trabajo formidable pero que se encuentra ya en el límite superior de un nivel salarial.
Márgenes salariales en niveles más altos: Los márgenes salariales establecidos deberían ser lo suficientemente amplios para motivar a los empleados a hacer un mejor trabajo. En los niveles más altos, los diferenciales de remuneración deben ser más amplios para que sean significativos. Es lógico que el margen de variación de la tarifa salarial se vuelva crecientemente más amplio en cada nivel consecutivo.
Broadbanding:
Técnica de remuneración que descompone muchos niveles salariales en un número reducido de intervalos amplios para mejorar la eficacia organizacional. Los recortes de personal y las reestructuraciones de los puestos de trabajo generan descripciones de puestos más amplias, con el resultado de que los empleados realizan tareas más diversas que las que realizaban anteriormente. La implantación del broadbanding crea la base para un sistema más sencillo de remuneración que disminuye el énfasis en la estructura y el control, y otorga una mayor importancia al juicio y a una toma de decisiones flexible. El broadbanding:
Añade flexibilidad al sistema de remuneración y requiere menos tiempo para hacer distinciones precisas entre los puestos de trabajo.
Ayuda a promover el desarrollo lateral de los empleados y a alejar la atención de las oportunidades verticales de promoción.
Minimiza el problema en relación con los empleados que se encuentran en el límite superior de su nivel salarial. El desplazamiento del puesto de trabajo de un empleado a un intervalo de nivel más
Aunque la implantación del broadbanding tiene éxito en algunas organizaciones, la práctica no está libre de dificultades. Como cada intervalo consiste en un amplio rango de puestos de trabajo, el valor de mercado de esos puestos también puede variar de manera considerable. A menos que exista una supervisión meticulosa, los empleados en los puestos de trabajo que se encuentran en el extremo más bajo del intervalo podrían progresar hacia la parte superior de la categoría y recibir un pago que rebase sus méritos.
Sistema de tarifa única
Los márgenes salariales no son apropiados en algunas condiciones laborales, como las operaciones de las líneas de ensamble. Por ejemplo, cuando todos los trabajos dentro de una unidad son rutinarios y existen escasas oportunidades para que los empleados varíen su productividad, un sistema de tarifa única (o fija) puede ser más adecuado. Cuando se usan tarifas únicas, todas las personas que ocupan el mismo puesto de trabajo reciben el mismo salario base, sin importar la productividad. Esta tarifa puede corresponder al punto medio de un rango determinado por una encuesta salarial.
Ajustes salariales
Una vez que se han determinado los márgenes salariales y se han asignado los puestos de trabajo a los niveles salariales, tal vez resulte evidente que algunos puestos de trabajo reciben un pago en exceso, mientras que otros están mal pagados.
Por lo regular, los puestos de trabajo que están mal pagados se incrementan para llegar al punto mínimo del margen salarial tan pronto como sea posible. Una buena práctica administrativa sería corregir este desequilibrio tan rápido como fuera posible colocando el puesto de trabajo en el nivel salarial adecuado e incrementando la remuneración de quienes ocupan ese puesto de trabajo.
Los puestos que reciben un pago en exceso representan un problema diferente. Una solución ideal para el problema de un puesto que recibe un pago excesivo consiste en promover al empleado a un puesto de trabajo ubicado en un nivel salarial más alto. Ésta es una gran idea cuando el empleado está capacitado para ocupar un puesto clasificado en un nivel superior y cuando está vacante un puesto de trabajo de ese nivel. Otra posibilidad sería alinear la tarifa salarial del puesto de trabajo y la remuneración del empleado a través de una reducción del sueldo. Aunque esta decisión parezca lógica, por lo regular no es una buena práctica administrativa, ya que esta situación castigaría a los empleados por una situación que ellos no crearon. En algún punto intermedio entre estas dos soluciones posibles se encuentra una tercera alternativa: congelar la tarifa salarial hasta que los aumentos de sueldo generales hagan que el puesto de trabajo se nivele. En una época en la que este tipo de aumentos de sueldo no son muy frecuentes, podría pasar mucho tiempo antes de que esto ocurriera.
La determinación del valor monetario de los puestos de trabajo no es una tarea sencilla. Requiere de esfuerzos que no terminan nunca. Es una de esas tareas que tal vez no sean del agrado de los administradores, pero que de cualquier modo deben realizar.
5.1.4. El empleado como determinante de la remuneración financiera directa. Pago por Desempeño: Razones estratégicas para los planes de Incentivos. Planes de incentivos como vínculos con los objetivos de la Organización. Requerimientos de un plan de incentivos. Establecimiento de medidas De desempeño. Planes de incentivos individuales (trabajo a destajo/inconvenientes. Por pieza producida/cálculo. Plan de hora estándar. Pago por Mérito/problemas – Bonos). Pago basado en: habilidades, en competencias, en experiencia. Pago incentivo grupales: Compensación a los equipos. Planes de Gainsharing. Plan Scanlon. Improshare.
El empleado como determinante de la remuneración
La compensación se ve influenciada, principalmente, por cuatro determinantes: la misma organización, el mercado laboral, el trabajo en sí mismo (el puesto) y el empleado (ocupante del puesto).
Las dos primeras se encuentran vinculadas con el concepto de competitividad externa y las dos siguientes con el de equidad interna.
La organización, el mercado laboral y el trabajo en sí mismo son variables que se consideran principalmente para definir una compensación base para un puesto de trabajo. Al hablar del empleado como determinante de la remuneración hablamos de: el desempeño del ocupante del puesto.
Si el salario base estaba vinculado fundamentalmente a la retribución según el puesto, esta es una modalidad de compensación que se relaciona directamente con el rendimiento, ya que supone la concesión de ciertos importes de cuantía variable que van ligados al desempeño o a la consecución de objetivos individuales o grupales. (Ariza Montes, Morales Gutiérrez, y Morales Fernández, 2004).
Por lo general, este tipo de retribución se denomina bajo el concepto de remuneración variable, ya que depende de la contribución de cada persona miembro de la compañía.
Algunas herramientas para administrar la recompensa por el desempeño y mérito individual:
Pago por desempeño
En este marco, Ariza Montes nos proponen el pago basado en el desempeño individual:
1) Incentivos sobre ventas (comisiones) o producción (primas): “Los sistemas de incentivos variables favorecen la individualización de la retribución, potenciando aquellos trabajos o actividades que la
organización considera de mayor importancia”. Este tipo de incentivos se vincula con las áreas clave del negocio, es decir las relacionadas con los resultados corporativos. En el caso de incentivos sobre ventas, por ejemplo, por lo general se definen objetivos individuales y grupales de alcance de ciertas metas vinculadas al volumen de ventas, a la cobertura del mercado, a la satisfacción del cliente, por mencionar algunas; y luego se recompensa el logro asociado. Es decir, este tipo de incentivos funciona como estrategia para traccionar indicadores claves para el negocio.
2) Bono por desempeño: Los bonos se encuentran vinculados con los resultados anuales de la compañía y pretenden involucrar a los trabajadores en su cumplimiento a través de la proposición de objetivos. Se definen objetivos relacionados con la empresa en general, con el área de trabajo y con metas individuales, en particular vinculadas al puesto de trabajo, para medir el desempeño conjunto del trabajador y luego recompensar las contribuciones que impactan de manera directa en los resultados de la empresa. Los bonos se aplican para personal directivo y niveles profesionales de la compañía. Al mismo tiempo, los bonos suelen considerar desempeño en resultados cuantitativos y también aspectos cualitativos, como son las competencias y habilidades puestas a disposición para el cumplimiento de los objetivos cuantitativos.
3) Opción de compra de acciones (stock options): “Existe una forma atípica de retribución que se conoce como salario diferido y que sería aquel que no se percibe al contado o en el plazo máximo anual, si así se devengase, sino en un plazo superior” (Ariza Montes). Dentro de este concepto de salario diferido, se
encuentra la herramienta de stock options. La opción de compra de acciones supone el derecho a comprar en el futuro un número determinado de acciones a un precio fijo durante un cierto período de tiempo. En la concesión de la opción se especifica, explícitamente, el número de acciones, precio y período de ejercicio de la opción. Al llegar el vencimiento de la opción, el empleado tiene derecho a comprar las acciones al precio de ejercicio, de tal modo que en ese instante la «ganancia» del empleado consistirá en la diferencia entre el precio inicial y el valor de mercado en el momento del ejercicio.
La opción de compra de acciones tiene una finalidad social:
mejorar del salario, la participación en la empresa
puede servir para mejorar la solvencia empresarial mediante la auto capitalización
cumplen una función crucial en la retención de los empleados, ya que si éstos abandonan la empresa antes del plazo de vencimiento, están renunciando a la percepción de dichas retribuciones.
Es común que este tipo de retribución se aplique en posiciones de nivel ejecutivo y en puestos considerados críticos para el negocio.
4) Participación en beneficios (profit sharing): se denomina también participación en utilidad o ganancias y consiste en una forma de retribución diferida que consiste en la percepción de una cantidad de dinero en función de los resultados empresariales calculados a medio plazo, es decir, por el logro de un determinado nivel de beneficios económicos en un período de tiempo concreto.
Estos planes están dirigidos a personal directivo y son relativamente sencillos de diseñar, implantar y administrar: una vez definido el beneficio a repartir, los porcentajes, etc. Además, son planes que se autofinancian, ya que sólo hay pago de incentivo cuando la empresa consigue los niveles de beneficios estipulados como objetivo. Con el profit sharing se logran varios objetivos, entre otros:
a) retribuir en función de los resultados de la empresa
b) compartir el éxito empresarial con los empleados
c) aumentar la competitividad
d) mejorar el clima laboral de la plantilla
Wayne Mondy dentro del pago por desempeño define 3 enfoques:
Pago por méritos: Pago que se añade a la remuneración de base de los empleados en función de su nivel de desempeño.
Pago variable (bonos): Recompensa financiera que se concede una sola vez en el año, en función de la productividad, y que no se añade a la remuneración de base.
Bono inmediato: Gratificación monetaria relativamente pequeña que se otorga a los empleados por un trabajo o esfuerzo sobresaliente durante un periodo razonablemente corto.
Pago por pieza producida: Plan de remuneración por incentivos en el cual se paga a los empleados por cada unidad que producen.
Pago por competencias
Por lo general se recompensa el desempeño del trabajador medido tanto en resultados cuantitativos
objetivos como en el aporte de habilidades y competencias específicas y diferenciales para el logro de dichos resultados. Es decir, se recompensa tanto el “qué” (resultados) como el “cómo” (competencias).
“La remuneración basada en el desempeño se concentra en los resultados finales; el pago basado en competencias examina la manera en la que un empleado logra los objetivos” (Wayne Mondy).
Aunque las competencias fundamentales pueden ser únicas para cada compañía, una empresa de servicios identificó las siguientes:
_ Competencias centradas en el equipo. Edifican relaciones de trabajo productivas dentro y fuera de la organización.
_ Competencias impulsadas por resultados. Se concentran en el logro de objetivos fundamentales.
_ Competencias dirigidas al cliente. Permiten trabajar como un socio con clientes internos y externos.
_ Competencias innovadoras. Generan e implantan nuevas ideas, productos, servicios y soluciones para los problemas.
_ Competencias de ciclo rápido. Facilitan la acción y la firmeza en las decisiones.
Pago basado en equipos
Este tipo de retribución busca reconocer y recompensar el esfuerzo colectivo, es decir, el objetivo logrado por la conjugación del desempeño sinérgico de los miembros de un equipo de trabajo. Se sugiere que este tipo de retribución siempre se acompañe de manera simultánea con reconocimiento de tipo individual a fin de recompensar tanto las contribuciones particulares como las colectivas.
En una época caracterizada por la incertidumbre del entorno, el trabajo en equipo se configura como un valor a lograr en cualquier empresa que quiera ser competitiva. Los sistemas de incentivos grupales se fundamentan, precisamente, en incentivar a grupos específicos de personas que desarrollan una labor en equipo. Por lo general, los miembros del colectivo comparten equitativamente el pago aunque las remuneraciones pueden variar de acuerdo con el nivel de contribución de cada persona. Son ejemplos de estos sistemas:
El Plan Scanlon supone el primer y más conocido sistema de participación en las mejoras de productividad colectiva. Fundamentados en éste, surgen nuevos programas —por ejemplo,
El Plan Rucker o el modelo Improshare cuya filosofía en todos los casos es similar, ya que se centran en factores relacionados con la actividad y con los costes.
Los sistemas de Gain Sharing añaden a los objetivos de coste y productividad, aspectos como la calidad, satisfacción del cliente, seguridad, absentismo, etc. El Gain Sharing establece una bolsa o compensación grupal fundamentada en los ahorros obtenidos con las mejoras de productividad, cantidad, calidad, mermas, costes, etc., alcanzadas con respecto a unos estándares de referencia previamente acordados.
Sus principales características son las siguientes:
Incentivo colectivo. Las bonificaciones se distribuyen entre todos los miembros de un colectivo de participación.
Ausencia de discrecionalidad. Requiere la existencia previa de una fórmula y un mecanismo de reparto conocido y aceptado.
Sistema de remuneración variable que se autofinancia.
Las primas se distribuyen solamente en la medida en que se generen ganancias para compartir.
Constituye un sistema cultural basado en los principios de gestión participativa. Este sistema no resulta efectivo dentro de un entorno laboral tradicional.
Estos programas persiguen los mismos objetivos que cualquier sistema de remuneración variable: dinamizar el potencial humano disponible, creando motivaciones positivas que orienten el esfuerzo de los empleados hacia la consecución de los fines organizativos, a la vez que se flexibilizan los costes salariales, vinculando una parte de éstos a los resultados empresariales. (Ariza Montes).
5.1.5. Planes de remuneración extensivos a toda la empresa: Participación de utilidades; Participación en ganancias.
Participación de utilidades: Plan de remuneración que da como resultado la distribución de un porcentaje predeterminado de las utilidades de la empresa entre los empleados Existen algunas variaciones de planes de participación de utilidades, pero en la actualidad se usan tres tipos básicos:
Los planes actualizados implican un pago a los empleados en efectivo o en acciones tan pronto como se hayan determinado las utilidades.
Los planes diferidos implican la colocación de las contribuciones de la compañía en un fideicomiso irrevocable, el cual se acredita a las cuentas individuales de los empleados. Por lo regular, los fondos se invierten en valores y se ponen a disposición del empleado (o de sus sobrevivientes) en la fecha de retiro, rescisión del contrato o muerte.
Los planes combinados permiten a los empleados recibir el pago de una parte de su participación de utilidades tan pronto como éstas se determinan, a la vez que se difiere el pago de otra parte de su participación.
Por lo general, la mayoría de los empleados de tiempo completo se incluyen en el plan de participación de utilidades de una compañía después de un periodo de espera determinado. Los derechos adquiridos determinan la cantidad de utilidades que un empleado posee en su cuenta. Las empresas determinan con frecuencia esta suma sobre una base graduada.
Participación de ganancias: Planes diseñados para vincular a los empleados con la productividad de la empresa y para otorgar un pago de incentivos basado en un mejoramiento en el desempeño de la compañía.
5.1.6. Remuneración de Ejecutivos: Salario base; Opción de acciones; Bonos; Prestaciones para ejecutivos.
El diseño de un paquete de remuneración de los ejecutivos empieza con la determinación de las metas de la organización, sus objetivos y el plazo anticipado para su logro. El paquete ejecutivo depende del alcance de la responsabilidad, del riesgo y del esfuerzo aportado por el ejecutivo como una función de la escala de la empresa. Por lo general, las organizaciones prefieren relacionar el crecimiento del salario de los administradores de nivel más alto con las tarifas de mercado y el desempeño corporativo en general, incluyendo el valor de mercado de la empresa. Para el siguiente nivel administrativo, tienden a integrar el desempeño corporativo general con las tarifas de mercado y con las consideraciones internas para ofrecer una remuneración adecuada. Para los administradores de niveles más bajos, las tarifas de mercado, las relaciones internas de remuneración y el desempeño individual son factores básicos. En general, cuanto más alta sea la posición administrativa, más difícil será definir las tareas de los puestos de trabajo.
Las descripciones se concentran en resultados anticipados en vez de concentrarse en las tareas o en la manera en la que se realice el trabajo. Por lo tanto, el precio de mercado puede ser el mejor enfoque general que debe usarse al determinar la remuneración de los ejecutivos. Aun cuando el mercado puede dar apoyo a un alto salario para los administradores, tal vez ese monto todavía parezca extremadamente alto. Sin embargo, los administradores de mayor nivel representan un porcentaje relativamente pequeño de la fuerza laboral total, y el efecto general sobre los costos totales de la mano de obra es reducido. Al basarse en los precios de mercado, las organizaciones usan los datos de las encuestas salariales para determinar los niveles de remuneración de un grupo representativo de puestos de trabajo.
Salario base: El salario base establecido, aun cuando no represente la porción más importante del paquete de remuneración de los ejecutivos, sin duda es importante. Es un factor al determinar el estándar de vida de un ejecutivo. El salario también representa la base para otras formas de remuneración; por ejemplo, puede determinar la cantidad de bonos y ciertas prestaciones.
Planes de opciones sobre acciones: Plan de incentivos en el cual los ejecutivos pueden comprar una cantidad especificada de acciones de su compañía en el futuro al precio de mercado actual o a un precio inferior a éste.
Bono: El pago de los bonos refleja una creencia en su valor como incentivo. La difusión de este elemento de remuneración ha aumentado con gran rapidez en años recientes, ya que actualmente las opciones sobre acciones tienen que registrarse como gastos. En ocasiones los bonos pueden ser muy cuantiosos.
Prestaciones para ejecutivos (incentivos adicionales)
Las prestaciones de los ejecutivos son similares a las prestaciones que reciben otros empleados, aunque por lo regular son más generosas, porque se relacionan con los salarios más altos de los administradores. Los incentivos adicionales son prestaciones especiales que otorga una empresa a un grupo pequeño de ejecutivos clave como un beneficio extra. Además de reflejar cierto estatus, estas recompensas no se consideran como ingresos ganados, o bien, el gobierno las grava a un nivel más bajo que el del ingreso ordinario. Los posibles incentivos adicionales de los ejecutivos podrían incluir un automóvil de la compañía, un servicio de limusina y el uso del avión o del yate de la compañía.