Sabemos que en el caso, el liderazgo se plantea como alguien que tiene la capacidad de potenciar a otros líderes. Genera espacios promotores de la expansión de habilidades de cada uno de los miembros de la organización; de que cada uno pueda ser quien tome decisiones y produzca cambios. Este líder ayuda a sus colaboradores a alcanzar el máximo potencial de liderazgo.
Falso, ya que con su estilo de liderazgo no genera espacios de posibilidades para su equipo.
Verdadero, ya que al darle las tareas que tienen que realizar está generando espacios de posibilidades y, al controlar, contribuye al aprendizaje

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2. ¿Cuáles de las siguientes características corresponde al tipo de liderazgo que plantea el caso?
Se plantean cómo deben ser las cosas.
Se recurre a indicaciones de cómo se hacen las cosas.
Se procura inspirar confianza en los demás.
Se plantea lo que se debe hacer.
Conducción basada en el control.

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3. Cuando las personas no brindan todo su potencial, como sucede con el equipo de Sebastián, según lo investigado y planteado por W. Bennis se debe, fundamentalmente:
A la motivación intrínseca puesta en juego en el trabajo.
A la simple desidia.
Al rol que cumple el jefe/líder que los coordina.
Al sistema familiar en el que aprendieron los valores que hoy ponen en juego en el trabajo.
A la organización.

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4. La decisión final que toma Sebastián R. cuando le expresa a su superior que él piensa seguir de la misma forma, a fin de ser íntegro y sincero consigo mismo, tiene relación con lo que plantea S. Covey sobre el tercer hábito “primero es lo primero”. Respecto a esto, Covey menciona, además, cuatro características. ¿Cuál de ellas son las que se relacionan con esta postura de Sebastián R.?
El conocimiento.
La voluntad independiente.
La autoconsciencia.
La creación de contexto.
La imaginación.

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5. Del modelo de organización y dinámica de trabajo planteado por Sebastián R. podemos deducir que se encuentran las siguientes características, tanto implícitas como explícitas:
Se utiliza del poder que está relacionado con la posición que detenta.
Basa su concepción de trabajo en la autoridad y jerarquía que posee, dado su puesto en la organización.
Se dictamina qué se puede hacer o no.
Necesita de los otros para poder llegar a establecer equipos de alto desempeño.
Busca la posibilidad de encontrarse con su superior para aprender y hasta cambiar su postura si es necesario.

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6. El Jefe de Sebastián R. aplica un estilo de liderazgo basado en:
Indicaciones sobre cómo se debe proceder.
La escucha activa.
Potenciar a sus colaboradores enseñándoles.
La solución de problemas vinculados al equipo.
Las posibilidades de creación a través de la conversación.

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7. El jefe de Sebastián R., según su reflexión final, esperaría quizás otra actitud de parte de éste último. Podemos pensar que podríamos esperar habilidades de líderes coach. El objetivo de los líderes coaches está puesto en:
La maximización de resultados a partir del trabajo conversacional con su gente.
Abrir posibilidades de acción.
El logro de que la organización se transforme en una emergente.
Que los colaboradores puedan desarrollar sus propias potencialidades.
Lograr que cada uno de sus colaboradores puedan llegar más allá de lo que cree que puede llegar.

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8. La disciplina de los modelos mentales, planteada por Senge, puede tener algo que ver con este caso en particular. En este sentido, los modelos mentales se relacionan con cuál de los siguientes conceptos de la Ontología del Lenguaje:
Emocionalidad que tiñe los vínculos.
Afirmaciones o hechos que establecen cómo son las cosas.
Promesas y compromisos adoptados con el entorno.
Juicios que rigen las posibilidades de acción que poseemos.
Pedidos y confianza.

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9. Las disciplinas del aprendizaje que hemos estudiado a lo largo de este módulo y que, a Sebastián R. le convendría aprender para trabajar en los nuevos entornos de las organizaciones son:
La capacidad para observarse accionando sobre la realidad.
Los principios que fungen como ideas rectoras o conceptos, que ayudan a seguir a la práctica.
La conectividad como logro de un líder con características de coach, que lleva a su equipo a un alto desempeño.
Las prácticas, que son las actividades que hacen focalizar nuestras energías y nos definen qué hacer.
La esencia, que es cierto estado del ser del individuo o grupo, en donde el domino de las disciplinas es tal que éstas parecen converger entre sí, pudiendo leerlas sistémicamente.

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10. El líder emergente posee algunas cualidades que hemos podido revisar en esta unidad, y a lo largo de la asignatura. Estas cualidades son:
Conocimiento preciso y técnico.
Conocimiento global y genérico de los sistemas y el mundo.
Visión concreta de la organización.
Conciencia múltiple, de su realidad y de la realidad en la que se mueve su organización.
Autonocimiento, de sus límites, posibilidades y obstáculos.

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11. En el modelo de organización y dinámica de trabajo planteado por Sebastián R., podemos deducir que se encuentran las siguientes características, tanto implícitas como explícitas:
Él basa su concepción de trabajo en la autoridad y jerarquía que posee dado su puesto en la organización.
Busca la posibilidad de encontrarse con su jefe para aprender y hasta cambiar.
La utilización del poder que están relacionado con el lugar que detenta.
Necesita de los otros para poder llegar a establecer equipos de alto desempeño.
Se dictamina qué se puede y no hacer.

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12. Teniendo en cuenta la manera de proceder de Sebastián R., una modalidad de liderazgo emergente sería posible y necesaria para él como una posible solución. Esto podría darse si:
Hay impacto en la calidad del producto elaborado.
Hay incidencia en el rendimiento.
Comenzamos a encontrar problemas de equipo y se expulsan a los miembros que los generen.
Hay percepción de las situaciones que se están sucediendo en el equipo.
Existe una alta conectividad entre los miembros.

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13. El líder coach, a través de la herramienta del coaching, pretende poder:
Ser un miembro activo de los procesos de cambio organizacionales.
Influir en los otros para que éstos reflexionen y accionen hacia los cambios que les abrirán nuevas posibilidades y cambien su sistema.
Invitar a cambiar y transformar a los equipos.
Persuadir a la organización para el ir en el rumbo correcto.
Cambiar y ser cambiado por la interacción con los otros.

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14. Según R. Echeverría, para que exista confianza hace falta que tanto el líder como la organización se fundamenten en, por lo menos, tres elementos claves:
Las normas de comportamiento.
La disposición de informes y reportes claros y concisos.
La responsabilidad.
La competencia.
La sinceridad.

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15. La disciplina del aprendizaje en equipo, según Senge, es uno de los desafíos de las organizaciones inteligentes. Éstos operativizan esta disciplina a través de un recurso en particular, y seguramente es algo de lo que está careciendo Sebastián R. en relación a sus colaboradores. Este recurso es:
Domino personal.
Visión compartida.
Conectividad.
Crítica hacia los modelos mentales implícitos.
Autoconocimiento.

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16. El tipo de liderazgo que se plantea en el caso ¿corresponde a qué modelo de organización?
Tradicional, ya que se prioriza la autoridad y el verticalismo.
Inteligente, ya que se prioriza el aprendizaje.
Innovadora, ya que generan nuevos productos para lanzar al mercado.
Emergente, ya que buscan generar las acciones basados es el ciclo de coordinación.
Transversal, ya que se generan espacios de conversación entre áreas.

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17. Se espera que para que Sebastián R. pueda colaborar en calidad de líder con una organización inteligente (planteada por Peter Senge) debería poder desarrollar ¿cuáles de las siguientes competencias?
Conversacionales.
Reflexión sobre sus modelos.
Pensamiento sistémico.
Dirección de procesos y recursos humanos.
Sistematización mediante tableros de control.

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18. Cuál/es de los siguientes mecanimos de regulación laboral, es/son los que parece promover Sebastián R. en el trabajo de interacción con su colaboradores:
La conectividad.
La confianza.
La conversación.
El miedo.
El control.

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19. En nuestro caso (y siguiendo a Senge) la disciplina del dominio personal tiene mucho que ver con las necesidades de desarrollo del personaje central. Éste necesitaría, según la disciplina del domino personal, aprender a:
Interpretar al ser humano y su cualidad como observador del mundo.
Realizar una lectura de uno mismo como aislado de las partes que nos integran.
Aclarar y ahondar continuamente en su propia visión.
Reconocer a la organización como totalidad, por sobre el de los sujetos que la integran, aunque sin prescindir de ellos.
Reconocer los propios límites, modelos mentales y objetivos de vida.

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20. Podemos decir que el coaching ontológico como herramienta del líder / coach, lo consideramos como:
Un proceso de aprendizaje para potenciar las habilidades de los trabajadores.
Una característica inherente al gerente coach.
Un espacio para aprender a solucionar determinadas características que funcionan como obstáculos en un determinado momento en una persona.
Un método de trabajo exclusivo de las organizaciones emergentes.
Una forma de interactuar con otros en espacios individuales.