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LAS RELACIONES HUMANAS

MAYO:

realizo sus primera investigaciones sobre psicología medica y los efectos de las tareas repetitivas y monótonas en la industria.

• La teoría de las relaciones humanas ha sido habitualmente asociada con la necesidad de humanizar y democratizar la administración, tratando de lograr una adecuación a los cambios de estilo de vida que se manifestaban en el pueblo norteamericano, o al creciente desarrollo que las ciencias humanas estaban teniendo.
• Realizó una experiencia sobre la importancia que los programas de incentivos elaborados tenían sobre los niveles de producción obtenidos.
• En la empresa estudiada había un grave problema de rotación en el departamento de hilandería porque había que subir y bajar constantemente (tarea de baja estima entre los trabajadores, solo exigía fortaleza en las piernas). Los obreros recibían un premio cuando la producción excedía el 75% de una cuota estándar fijada. Los operarios se quejaban de las condiciones laborales, ya que el terrible ruido de las máquinas y la distancia que había entre los distintos puestos de trabajo impedían tener algún tipo de comunicación entre ellos.

• Primera medida: introdujo 4 descansos de 10 min, animando a los obreros a dormir en los intervalos. La producción aumento, la rotación descendió y el animo mejoro. No se pudo explicar porque aumento la producción y disminuyo la rotación en el grupo participaba de la experiencia. Los supervisores no estaban de acuerdo con el sistema de descansos, ya que pensaba que los mismos debían ser ganados. Los supervisores reimplantaron los descansos utilizando el orden de méritos, pero no mejoro la situación.
• Su justificación por el éxito fue mecanicista: las pausas rompían la monotonía y suprimían la fatiga, el aburrimiento y el cansancio, los que generaban pensamientos y actitudes pesimista. Señalo que el solo hecho de realizar la investigación daba a los obreros la convicción de que sus problemas no se ignoraban. Se designaron grupos que tenían la responsabilidad de distribuir los períodos de descanso.

• En la Western Electric Chicago había una caída en los rendimientos productivos, descontento y murmuración a pesar de que abonaba excelentes salarios. Se aplicaron modificaciones de la intensidad lumínica y otras condiciones ambientales, cambios en la duración y periodicidad de los descansos pero la citación no mejoraba

• LAS EXPERIENCIAS.

1. Iluminación: se seleccionaron dos grupos de obreros; a uno de ellos se les incrementó la intensidad lumínica, salvo la variable lumínica el resto de las condiciones de trabajo eran iguales. Los dos grupos mostraron un crecimiento productivo.
2. El cuarto de los relays: la tarea era armar partes de teléfonos. En el quipo 5 armaban las partes y una llevaba los materiales para garantizar la continuidad. Serian acompañadas durante su duración por un observador que registraba todo lo que sucedía primero no se le concedían pausas; luego se cambio la forma de remuneración de acuerdo al rendimiento grupal, los esfuerzos individuales tuvieron mayor importancia y la producción aumento. Después se introdujeron 2 pausas de 5 min de descanso obteniéndose un nuevo aumento de las unidades producidas. Luego las pausas fueron de 10 min y aumento aún más las unidades producidas. Luego fueron 3 pausas de 5 min y no resulto. Se volvió a 2 pausas de 10 min más un refrigerio a cargo de la empresa y la producción volvió a aumentar. Se entrevisto a las operarias: preferian realizar su tarea en el cuarto porque el tipo de supervisión era más flexible y les permitia trabajar con ms libertadlo que contribuia a un mejor nivel de desarrollo social; cada operaria habia desarrollado su propia técnica. Conclusión: se debe entender a la empresa como un ente que, adicionalmente de producir bienes y servicios, tiene una función social; ser tenidas en cuenta por los investigadores , ser consultadas, saber que participaban de una experiencia cuyos resultados iban a incidir en el desarrollo de la forma de organizar el trabajo, resulto para la empleadas un factor motivacional que llego a tener gran importancia.
3. El programa de entrevistas: tuvo como objetivo el conocimiento de las actitudes y sentimientos de los empleados y obreros. Hasta 1930 realizó más de 21 mil entrevista . estas evidenciaron que existían grupos informales que definían los niveles de producción máximos y mínimos permitidos, sanciones sociales para quienes no los respetaran, liderazgos informales que mantenían la unión de los grupos, y un cierto nivel de conflicto entre la lealtad que el trabajador entendía que le debía a la empresa y al grupo.
4. El cuarto de los alambres: en este se buscaba explicar la influencia de los grupos informales ejercían sobre la conducta de sus miembros. Trabajaban allí 14 hombres, un observador, cuyas instrucciones eran mostrarse amistoso y no dar órdenes en ningún caso,  y un entrevistador que mantenía las entrevistas confidencialmente. El grupo había desarrollado líderes naturales, la actitud del conjunto ante los incentivos materiales eran negativas. Habían desarrollado normas informales que impedían producir por encima o debajo de los parámetros fijados. Se estaba ante un grupo integrado y orgánico, con normas sociales y productivas propias, cuyos intereses estaban en conflicto con los de la organización. Era imprescindible operar sobre la voluntad grupal y no en forma individual.

CONCLUSIONES.

Se paso a considerar al trabajo como una actividad grupal que ocupa la vida social de las personase incide en el rendimiento la necesidad de reconocimiento social y el sentimiento de pertenecía a un grupo determinado. Las demandas y quejas que el personal presenta no son siempre objetivas.

Cuestionó  la idea de Taylor acerca de la inutilidad de esperar aportes constructivos de los trabajadores.

Los grupos informales desarrollan sus propias normas de comportamiento en lo productivo y en lo social, motivo por el cual es inútil intentar modificar comportamientos de individuos que participan de uno de ellos.

Consideró  el conflicto existente entre los objetivos perseguidos por la organización y los de sus integrantes, buscó solucionar esa diferencia a base de buen trato y participación.

La democratización a todo nivel, y la mejora en las condiciones educativas generales, unidos a una elevación del nivel de vida de los trabajadores fueron condiciones no tenidas en cuenta por los clásicos.

El empirismo y la falta de profundidad científica de las investigaciones fueron las críticas mas frecuentes al movimiento de las relaciones humanas. 
 

CORRIENTE SOCIOLOGICA.

Estudia el comportamiento grupal.

Tipología Grupal. Sayles.

• Apáticos: no responden a los cambios. No les interesa nada. No se producen modificaciones significativas
• Conservadores: actúan en conjunto intentado mantener la situación sin modificaciones. Tienen objetivos claros y los mantienen en el tiempo. No se los puede influir para cambiar ni aun a su líder.
• Estratégicos: generan acción conjunta, planificando racionalmente la tarea a realizar.
• Erráticos: se pueden observar grandes cambios en sus actitudes y algunas incoherencias, pudiendo pasar de la inactividad total a la actividad febril. Se puede influir en su comportamiento esperando cambios. El comportamiento grupal de los erráticos esta supeditado a los humores de sus líderes que son observadores permanentemente
• Comprometiéndolos a participar, integrándolos a las actividades, permitiéndoles sobresalir en algún grado es bastante sencillo conseguir que un grupo termine actuando positivamente.

Participación. Coch y Franch.

Trabajaron sobre 4 grupos de obreros de característica homogéneas, a los que se los sometió a modificaciones en los métodos de trabajo con el objetivo de obtener mejoras en la eficiencia.

• Grupo1: se le impusieron las modificaciones. Este grupo redujo su productividad
• Grupo2: se le permitió participar en función de su experiencia laboral, luego de exponérseles los objetivos de aumento de productividad perseguidos. Trabajar libremente. Superó su producción anterior
• Grupo 3: se le permitió participar en función de su experiencia laboral, luego de exponérseles los objetivos de aumento de productividad perseguidos. Trabajar libremente. Superó su producción anterior.
• Grupo 4: trabajo a partir de un esquema de participación a través de representantes, a los cuales se les asignó transmitir las novedades a sus compañeros. Mejoró su producción en un nivel intermedio.
• Conclusión: si bien el mejor rendimiento lo tuvieron los que trabajaron libres no es aconsejable sino que se aconseja tener un representante que exponga la opinión del grupo. No a la participación plena

Liderazgo. Lipitt y White.

La jefatura implica la posesión de una autoridad formal que se afirma a través de la comunicación formal o cultural.

El liderazgo representa un dominio que se basa en alguna condición del líder correlacionada con una determinada situación contextual, y una cierta característica del grupo en cuestión en ciertas circunstancias definidas. No hay características personales que determinen la irrupción o permanencia de un individuo al frente de un grupo. El hecho de ser elegido para ser el líder de un grupo no significa que es el más apto para dirigirlo sino que es quien representa mejor los sentimientos del grupo.

Experiencia: grupo de escolares de 10 años (tendrían mayor grado de espontaneidad) concurrieron voluntariamente a realizar tareas manuales. Se los sometió a distintos tipos de jefaturas

• Jefe Autocrático: informaba a los niños las tareas que debían realizar, dividiéndolos en grupos determinados por el mismo. Su trato era cordial pero distante. Se daban órdenes, se aplicaba el temor y la sanción. Conclusión: resultados más rápidos pero se verificaron inconvenientes derivados de algunos problemas psicosomáticos sufridos por los niños y agresividad hacia el líder.
• Jefe Permisivo: recibió el material sin ningún tipo de orientación, que solo se les proporcionaba cuando lo solicitaban. Conclusión: desarrollaron los peores trabajos , manifestaron agresividad y no se desarrolló el espíritu de colaboración.
• Jefe Participativo / representativo democrático: se les brindo a los niños materia e información sobre como procesarlo, pero se le permitió tomar decisiones, integrándose al jefe como uno más del grupo. No se le imponían órdenes, participación plena en cuanto a la comunicación. Conclusión: no fueron tan rápidos que los del autocrático pero los superaron en calidad, alcanzando mayor satisfacción por el trabajo y manteniendo una conducta homogénea estuviera o no el líder.

CORRIENTE PSICOLOGICA.

MOTIVACION. Actitud positiva en cuanto a impulsar.

Maslow presentó un modelo que se apoyo en la jerarquía relativa de las necesidades humanas. Diseñó una pirámide en cuya base están las “necesidades preponderantes” que son aquellas relacionadas con las necesidades fisiológicas (las que nos permiten estar vivos, lo elemental). Y en orden creciente: necesidades de seguridad (tener un techo, estabilidad económica), de afiliación y aceptación (pertenencia a un grupo u organización), de estima (una vez que forma parte del grupo, sentir consideración y tener propiaestima / autoestima) y por último de autorrealización (la persona siente que se ha desarrollado plenamente como persona). Es una escalera que se va subiendo. Hay que satisfacer las necesidades desde abajo (primero las fisiológicas) por eso la pirámide. Sin la satisfacción de esas necesidades no se puede motivar a la persona.

Este esquema explica el razonamiento de Taylor en virtud de una etapa del proceso organizacional en el cual lo obreros no gozaban de un nivel de vida que les permitiese una cobertura de sus necesidades básicas, siendo entonces lo económico el factor preponderante para motivarlos. 
 

Herzberg: lo traduce a la organización.

Determinó  que los mayores niveles de satisfacción en el trabajo están vinculados con la realización, el reconocimiento interno y externo, el placer de la tarea elegida, la responsabilidad como elemento de trascendencia social y el progreso. Las principales fuentes de insatisfacción (higiénico) se hallaban ligadas a la política de la empresa, la supervisión que debían tolerar, el salario las relaciones personales y las condiciones de trabajo.

Los factores satisfactorios proviene de la necesidad de autorrealización y los de insatisfacción resultan del contexto y del entorno laboral, todo lo que tiene que ver con lo higiénico.

Los factores de satisfacción profesional los llamó motivacionales.

Plantea la necesidad de producir un enriquecimiento de tareas para mantener alta e incluso incrementar la motivación de quien las realiza pero trae aparejado efectos negativos como aumento de los conflictos, ansiedad y tensión. 
 

McGregor. Teoría X eY.

Encierra supuestos sobre la naturaleza humana respecto del trabajo, la motivación y la autoridad.

Estereotipa: categoriza de acuerdo a ciertas características

La teoría X considera como algo natural la aversión del hombre por el trabajo, debiendo dirigirlo, incentivarlo, controlarlo y amenazarlo. El hombre común prefiere huir a las responsabilidades, ser dirigido y obtener seguridad

La teoría Y concibe al trabajo como una fuente de satisfacción social, la participación como un elemento motivador y que la búsqueda de responsabilidades para aportar su creatividad no es una utopía. Simplificó el vinculo entre la satisfacción recibida y la productividad generada. Quiere progresar. 
 

PERCEPCIÓN: manera en que interpretamos la realidad.

Proceso por el que una persona recibe e interpreta la información y hechos que le llegan.

Todo el aspecto motivacional esta influido por la percepción que puede convertirse en un generador de conflictos  de no se debidamente considerado. Siempre interpretamos subjetivamente, nuestros conocimientos interfieren en como interpretamos la realidad, no se percibe la realidad de la misma manera según la situación.