CAPITULO1: FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

Mintzberg propone modelos estructurales que son eficaces de acuerdo a factores internos y externos.

v Cada actividad humana organizada da origen a:

1. División del trabajo entre varias tareas a desempeñar
2. coordinación de estas tareas para consumar la actividad.

v La estructura de una organización puede ser definida como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas. Los elementos de estructura deben ser seleccionados para lograr una armonía. División del trabajo en tareas menores y la coordinación de las mismas para logra integrarlas como un todo funcional.

v Los parámetros de diseño como los factores de situación deben agruparse para crear lo que llamaremos configuraciones.

v La coordinación es un factor esencial, es el “pegamento”.

COORDINACION EN CINCO

1. Ajuste mutuo: logra la coordinación de trabajo a través de la comunicación INFORMAL. Es usado en las organizaciones más simples. Es informal porque no hay normas o pautas. Es eficaz cuando es un grupo pequeño. Es ponerse de acuerdo.

2. supervisión funcional o supervisión directa: logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Se utiliza cuando la organización sobrepasa su estado más simple. Hay alguien que imparte órdenes, controla lo que hacen los subordinados. Las tareas están definidas. Es FORMAL. La coordinación se va dando a medida que el trabajo se va ejecutando.

3. Estandarización de proceso de trabajo: los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados. La estandarización puede llevarse a grandes extensiones en las organizaciones. Se da en las empresas grandes. Es FORMAL. Con la estandarización la coordinación se logran antes de ejecutar el trabajo. Planificación. Pregunta el ¿Cómo?

Ø Es el mecanismo esencial utilizado por la BUROCRACIA MECANICA. (la tecnoestructura es la parte clave de la burocracia mecanica)

4. Estandarización de Producto o Resultado: las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo están especificada. La coordinación entre tareas es predeterminada. Estipula el ¿qué?.

Ø Es el mecanismo por excelencia de la forma DIVISIONAL.

Ø Se realiza un control EX POST FACTO, control después de ejecutado; después del ejercicio controlo el resultado.

5. Estandarización de destreza: la destreza (y conocimiento) son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo; el trabajador es capacitado antes de unirse a la organización. Los trabajadores parecen actuar de forma autónoma. Se estipula quien es la persona más capacitada para llevar a cabo esa tarea. No se puede estipular el resultado.

Ø Es FORMAL.

Ø Es el mecanismo por excelencia de la:

§ BUROCRACIA PROFESIONAL: todas las personas del núcleo operativo son capacitadas profesionalmente. Ej.: hospital

§ ADHOCRACIA.(el staff de apoyo es la parte clave de la adhocracia) Son profesionales creativos y no están controlados por organismos contralores. Ej.: agencia de publicidad.

v Hay siempre una situación imprevista que nos hace volver al AJUSTE MUTUO.

v La mayoría de las organizaciones mezclan los 5 tipos de mecanismos de coordinación. Siempre se requiere de una cierta cantidad de supervisión directa y ajuste mutuo, sin importar la dependencia de la estandarización. Las organizaciones contemporáneas no pueden existir sin el liderazgo y la comunicación informal, aunque solo sea para supeditar la rigidez de la estandarización.

LA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES.

o Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes.

• El núcleo operativo: son los operarios que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios. Es el corazón de toda organización. Funciones principales:

1. aseguran los insumos para la producción

2. transforman los insumos en producción.

3. distribuyen los productos.

4. proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción (ej.: mantenimiento de maquinas operadoras)

• La cumbre estratégica: personas encargadas de la responsabilidad general de la organización. La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización. El trabajo a este nivel se caracteriza generalmente por un mínimo de repetición y estandarización, considerable discreción, y ciclos relativamente largos de tomas de decisiones. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinación. Tiene 3 responsabilidades:

1. supervisión directa respecto de los gerentes de la alta línea media.

2. administración de las condiciones fronterizas de la organización, sus relaciones con su ambiente.

3. desarrollo de la estrategia global de la organización, suele ser bastante abstracta. La estrategia debe ser vista como una fuerza mediadora entre la organización y su ambiente.

• La línea media: cadena de gerentes de línea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto, quienes tiene la autoridad directa sobre los operarios, y abarca el mecanismo coordinador de supervisión directa (va desde los gerentes de área hasta el último supervisor de línea, hasta la última persona que tenga gente a cargo). La mayoría de estas cadenas son escalares. También se construye una jerarquía, a medida que un supervisor de contacto es puesto a cargo de una cantidad de operadores para formar una unidad orgánica básica, otro gerente es puesto a cargo de una cantidad de estas unidades para formar una unidad de mayor nivel. Cada gerente de línea debe mantener contactos de enlace con otros gerentes analistas, miembros del staff de apoyo, y otros externos cuyo trabajo es interdependiente con el de su propia unidad.

Ø El gerente de línea recoge información retroalimentada en el desempeño de su propia unidad y pasa una parte de esta a los gerentes por encima de él, a menudo completándola en el proceso. También interviene en la corriente de decisiones.

Ø La línea media realiza un trabajo operacional que tiene que ver con la actividad principal de la empresa.

• La tecnoestructura: encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros.

ü Los analistas no realizan trabajo operacional, se ocupan de diseñar, planificar, entrenar y controlar el trabajo de los demás.

ü Analistas de control: sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización en la organización. Hay 3 tipos:

1. Analistas de estudio de trabajo que estandarizan los procesos de trabajo: ingenieros industriales

2. Analistas de planeamiento y control : ingenieros de control de calidad, programadores de producción, contadores.

3. Analistas de personal quienes estandarizan destreza: entrenadores reclutadores.

ü Analistas que diseñan sistemas administrativos

ü En los niveles más bajos estandarizan la corriente de trabajo operacional programando la producción, realizando estudios de tiempos y métodos del trabajo del operario, e instituyendo sistemas de control de calidad.

ü En los niveles medios, buscan estandarizar el trabajo intelectual de la organización y efectúan estudios de investigación operativa de tareas informativas.

ü En la cumbre estratégica diseñan sistemas de planificación estratégica y desarrollan sistemas financieros para controlar las metas principales de las unidades.

ü Utilizan la comunicación informal la gran parte de su tiempo.

ü Coordinan su trabajo con el de los otros a través del ajuste mutuo.

ü Para que exista tecnoestructura las organizaciones deben ser complejas.

ü No tiene poder para tomar decisiones pero siempre comparte poder con la cumbre estratégica.

• Staff de apoyo: unidades especializadas que suministran apoyo a la actividad principal.

ü No realizan trabajo operacional

ü No son parte del núcleo operativo.

ü No se ocupan de la estandarización.

ü No tiene autoridad para tomar decisiones.

ü Pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía, dependiendo de los receptores de este recurso.

ü Cada unidad depende del mecanismo coordinador que se más apropiado para ella. Pero como muchas de las unidades de apoyo son altamente especializadas y dependen de l personal profesional, la estandarización de destreza puede ser el mecanismo más importante.

ü Su forma es irregular, no piramidal.

EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS.

v La figura 1-4(a) representa la organización como un sistema de autoridad formal. ORGANIGRAMA: muestra la división del trabajo (que posiciones existen, como están agrupados, como fluye entre ellos la autoridad formal.

v La figura 1-4(b) SISTEMA DE FLUJOS DE ACTIVIDADES REGULADAS: pone mas énfasis en la estandarización.

v La figura 1-4(c) sistema de organización informal SOCIOGRAMA: enfatiza el papel del ajuste mutuo en coordinación. Indica que existen centros de poder no oficiales en las organizaciones y que las grandes redes de comunicación informal suplementan y a veces burlan los canales de autoridad y regulación.

v La figura 1-4(d) SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO. La gente se agrupa con suspires para hacer su trabajo. Cada grupo o constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía y está unido solo flojamente con los otros.

v La figura 1-4(e) SISTEMA DE PROCESOS DE DECISION “AD HOC”: proceso para llevar a cabo una decisión estratégica

Ø Solo combinando los 5 sistemas se ve el funcionamiento de una organización.

CAPÍTULO 2: DISEÑO DE POSICIONES INDIVIDUALES

PARÁMETROS DE DISEÑO.

Determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación:

• Especialización del trabajo
• Formalización del comportamiento
• Capacitación/ destrezas
• Adoctrinamiento
• Criterios de departamentalización
• Sistemas de planificación y control
• Dispositivos de enlace
• Centralización y descentralización.

Hipótesis de la configuración.

Las organizaciones efectivas logran una consistencia interna entre sus parámetros de diseño así como compatibilidad entre sus factores de situación.

Estructura y contexto

Factores de contingencia o situación que influyen sobre la elección de los parámetros de diseño:

ü Edad de la organización

ü Tamaño de la organización

ü Sistemas técnicos / tecnología

ü Entorno/Ambiente

ü Poder (externo)

Diseños de los puestos de trabajo.

Especialización de tareas:

Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones:

v “Amplitud” o “Alcance” (dimensión horizontal del trabajo): tiene que ver con cuantas tareas diferentes están contenidas en cada posición horizontal. El puesto está altamente especializado en la dimensión horizontal cuando la persona realiza una tarea muy simple y repetitiva. Su opuesto es la “ampliación horizontal de la tarea”, se da cuando se agregan más diversas tareas a esa posición o puesto.

v “Profundidad” de la especialización. Puede ser poco profunda o profunda, es la llamada especialización vertical. Cuando es poco profunda se conoce como “altamente especializada en la dimensión vertical”. cuando se amplia se le da más control respecto del más bajo. La especialización vertical separa el desempeño del trabajo de la Administración del mismo. Ej.: poca profundidad, solo ejecuta. Profundidad separa la administración de la ejecución.

Especialización Vertical	Alta, tiene poco control	Especialización Horizontal
		Alta (acotado) Tareas especializadas Núcleo operativo	Baja Tareas gerenciales Nivel inferior
	Baja, tiene control respecto del trabajo	Tareas profesionales Núcleo operativo y staff	Todas las demás tareas gerenciales y directivas

Formalización del comportamiento:

Representa la manera de proscribir la libertad de sus miembros. Esencialmente es la manera de estandarizar los procesos de trabajo.

El trabajo puede ser formalizado de 3 maneras:

Ø Por su posición o puesto de trabajo

Ø Por la corriente de trabajo

Ø Por las reglas o manuales.

• Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, para predecirlo y para coordinar las actividades.

• Cuanto más estable y repetitivo es el trabajo, más programado y más burocrático es el sector de la organización que las contiene.

• La formalización del comportamiento es más común en el núcleo operativo, aunque aquellas más orgánicas tienden a ser poco estructuradas y poco estructuradas en cuanto a la formalización del comportamiento.

• En la cumbre estratégica el trabajo es menos programado, por lo tanto, se espera encontrar condiciones altamente orgánicas.

Capacitación y adoctrinamiento

• La capacitación: se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo. Es el parámetro de diseño para el ejercicio del mecanismo coordinador llamado “estandarización de destrezas”. La capacitación NO es considerada un parámetro de diseño importante en la cumbre estratégica o línea media.

• El ADOCTRINAMIENTO es el proceso por el cual se transmiten e indican las normas organizacionales. La socialización se refiere al proceso por el cual un nuevo integrante aprense el sistema de valores, las normas, los esquemas de comportamiento requeridos por la organización. Antes de que la persona comience a realizar la tarea debe estar lo suficientemente socializada como para poder exhibir el comportamiento deseado. Los programas de aprendizaje generalmente contienen una buena dosis de adoctrinamiento junto con la capacitación. Estos programas de adoctrinamiento interno son importantes cuando las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos, así se asegura que los individuos que trabajan defenderán los mejores intereses de la organización.

• El individuo capacitado antes de empezar a trabajar se conoce como profesional y es generalmente capacitada en las universidades.

• La capacitación es más importante donde las tareas son compuestas y el adoctrinamiento donde los cargos son más críticos o remotos y se requiere del individuo una fuerte lealtad.

• La capacitación y el adoctrinamiento son exclusivamente usadas en las unidades de STAFF

CAPÍTULO 3: DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA.

A través del proceso de agrupar en unidades e establecido el sistema de autoridad formal y es establecida y construida la jerarquía de la organización. El organigrama representa la gráfica de esta jerarquía.

Agrupamiento de unidades.

El agrupamiento es un medio para coordinar el trabajo en la organización y tiene 4 efectos importantes:

1. Establece un sistema de supervisión directa entre posiciones y unidades, es nombrado un gerente en cada unidad y es el encadenamiento de todos estos gerentes lo que crea el sistema de autoridad formal. Se constituye así el mecanismo coordinador de supervisión directa.
2. El agrupamiento requiere que las posiciones y unidades compartan recursos comunes.
3. Se crean medidas comunes de desempeño.
4. El agrupamiento alienta al ajuste mutuo.

Los criterios de departamentalización.

1- Conocimiento y destreza: por ej.: aprendices calificados y no calificados, etc.

2- Agrupamiento por procesos de trabajo y función: producción, comercialización, etc.

3- Agrupamiento por tiempo: turno mañana, turno tarde, etc.

4- Agrupamiento por producto o servicios que se brindan.

5- Agrupamiento por cliente.

6- Agrupamiento por zona geográfica o lugar.

Críticas para el agrupamiento( porque elijo una base u otra)

Se tiene en cuenta para agrupar:

1. La interdependencia de la corriente de trabajo: cuando se utiliza el agrupamiento basado en le mercado, los miembros de la unidad tiene sentido de integridad territorial ya que controlan el proceso organizacional bien definido y los problemas que se originan en el curso de su trabajo son resueltos a través del ajuste mutuo.

2. Interdependencia de procesos: están relacionados con la especialización que favorece el agrupamiento funcional.

3. Interdependencias de escala: cuando el grupo alcanza grandes dimensiones, no es necesario incorporar nuevos integrantes y puede crearse un departamento que brinde servicios comunes a todos estos grupos.

4. Interdependencias sociales: el diseño de la superestructura termina siendo un compromiso entre los factores citados anteriormente (interdependencias) y factores subjetivos de personalidad y necesidad social.

Dimensión de la unidad.

§ Cuanto mayor es el uso de “estandarización” para lograr la coordinación mayor será la dimensión de la unidad. La estructura de destrezas y estructura de resultados o producciones conduce a dimensiones grandes de unidades.

§ Cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo el tamaño de su unidad será menor.

§ En el núcleo operativo es donde empezaríamos a encontrar las unidades mayores.

§ Las organizaciones con gran proliferación de unidades tecnocráticas y de staff de apoyo deben tener unidades más bien pequeñas en la línea media.

CAPITULO 4: RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA

Sistemas de planeamiento y control

Ø Los sistemas de planificación y control van juntos regulando las producciones e indirectamente también el comportamiento.

Ø Los sistemas de planeamiento son diseñados por la tecno-estructura.

Ø Existen 2 tipos de planeamiento y control:

• se dedica al comportamiento general: se ocupa de la supervisión de resultados después de del hecho y se llama “control de desempeño”.
• busca regular acciones específicas: está orientado hacia las actividades específicas y es llamado “planeamiento de la acción”.

Control de Desempeño

• el control de desempeño tiene como propósito regular los resultados de una unidad determinada.

• Se establecen para la unidad objetivos, presupuestos, planes operativos y su desempeño es medido posteriormente en términos de estas normas y los resultados enviados hacia arriba en la jerarquía.

Planeamiento de acción o planes de acción.

v Especifican decisiones que requieren decisiones específicas, por ej.: comercializar nuevos productos, construir una nueva plata, etc.

v Algunas de las acciones pueden ser tomadas dentro de la unidad, pero otras pueden atravesar fronteras de unidades.

v El planeamiento de la acción impone decisiones y acciones específicas a ser ejecutadas en momentos determinados, por ej.: control de desempeño: “aumente las ventas un 10% este año”, impone normas generales de desempeño sobre un período de tiempo, sin referencia a acciones específicas. El planeamiento de acción: “hágalo introduciendo artefactos azules”, impone decisiones y acciones específicas a ser ejecutadas en momentos específicos. La formalización del comportamiento: impone los medios por los que las decisiones y acciones son ejecutadas.

v El planeamiento es la contrapartida para las actividades no rutinarias para los cambios.

Dispositivos de Enlace.

ü Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar los enlaces entre los individuos.

ü Estos dispositivos pueden ser:

1- Gerentes integradores: tiene poder formal, que incluye aspectos de decisión que atraviesan los departamentos pero nunca su autoridad se extiende a la autoridad formal sobre el personal del departamento. Para controlar su comportamiento, el gerente integrador debe usar su autoridad de decisión y sus poderes de persuasión y negociación.

2- Posiciones de enlace: cuando es necesario disponer de una cantidad de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades se puede establecer formalmente una posición de enlace para encaminar la comunicación directamente dejando de lado los canales verticales.

3- Fuerzas de tarea y comisiones permanentes:

§ La fuerza de tareas es un grupo formado para llevar a cabo una tarea determinada y luego deshacerse.

§ El comité permanente es un agrupamiento interdepartamental más permanente, que se reúne regularmente para discutir temas de interés común, y son comunes en la línea media.

4- Estructuras matriciales: es una base de agrupamiento que reúne el criterio funcional y por producto o proyecto de mismo tiempo, así la organización evita elegir una base en lugar de otra, eligiendo ambas al mismo tiempo, pero al hacerlo la estructura es de autoridad dual sacrificando el principio de unidad de mando. Pueden distinguirse 2 tipo de estructuras matriciales:

• Forma permanente: es más o menos estable

· Forma cambiante: aplicada al trabajo de proyecto, donde las interdependencias, las unidades de mercado, y la gente se desplazan frecuentemente. Es utilizada por laboratorios, empresas aeroespaciales.

CAPITULO 5: DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION

Centralización y descentralización.

v La CENTRALIZACION es el medio más cerrado de coordinar la toma de decisiones en la organización, ya que las decisiones son tomadas por una sola persona, y luego implementadas a través de la supervisión directa

v Se DESCENTRALIZA porque no todas las decisiones ser entendidas en un centro, en un cerebro (es una cuestión de competencia). La otra razón es porque permite responder rápidamente a las condiciones locales. También es un estímulo para la motivación.

v El proceso por el cual se pasa de la centralización a la descentralización se llama DELEGACION.

v La DESCENTRALIZACION puede ser:

1- Descentralización vertical: se delega formal hacia abajo por la cadena de autoridad de línea.

2- Descentralización horizontal: cuando el poder pasa a gente fuera de la estructura de línea, hacia los lados, a los analistas, a especialistas de apoyo. Es INFORMAL.

3- Descentralización selectiva: el poder para tomar distintos tipos de decisión recaen en distintos lugares de la organización.

4- Descentralización paralela: se dispersa el poder para muchas clases de decisión a un mismo lugar

CAPITULO 6: AJUSTANDO EL DISEÑO A LA SITUACION (CONTINGENCIAS)

Formas de contingencia o situación.

• Estas influyen la elección de parámetros de diseño y viceversa.

1- Edad y tamaño: puede ser joven o madura. En cuanto a la dimensión una organización puede ser: grande, mediana o pequeña. Cuantos más años tiene una organización más formalizado es su comportamiento, lo mismo ocurre cuando se trata de organizaciones de gran tamaño. También se ha constado que cuanto más grande es una organización más elaborada es su estructura, más especializados son sus puestos de trabajo y unidades y más desarrollados sus componentes administrativos. Cuanto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de sus unidades.

2- Sistema técnico o tecnología: se refiere a las herramientas usadas en el núcleo operativo para producir los outputs (bienes o servicios) y presenta las siguientes características:

· cuanto más regulado o más controlado esté el trabajo de los operarios más formalizada y burocratizada será la organización.

· A mayor complejidad del sistema técnico más elaborado el profesional será el staff de apoyo.

3- Entorno o ambiente: es el ambiente externo de la organización e incluye el mercado, el sistema cultural, político, económico, y se aprecia que:

· Cuanto más dinámico es el entorno más orgánica es la estructura.

· Cuanto más compleja es el entorno más descentralizada es la estructura

· Cuando el entorno se vuelve muy hostil (crisis) hace que la organización centraliza su estructura provisionalmente.

· Cuanto más diversificados sean los mercados de una organización mayor será la propensión a dividirse en unidades basadas en mercado o divisiones.

El ambiente puede ser:

	Estable	Dinámico
Simple	Descentralizado burocrático (estandarización de destrezas)	Descentralizado orgánico (ajuste mutuo)
Complejo	Centralizado burocrático (estandarización de procesos de trabajo)	Burocrático orgánico (supervisión directa)

4- Poder: este factor tiene en cuenta el grado en que una organización es controlada desde afuera. Apreciándose lo siguiente:

• Cuanto mayor sea el control externo más centralizada y formalizada será la estructura.
• Una coalición externa dividida hará aparecer en la organización una coalición externa politizada.
• La moda favorece la estructura del momento y también lo hace la cultura, aunque a veces sea inadecuada.

CAPITULO 7. EL DISEÑO COMO CONFIGURACION

v Los mecanismos coordinadores, los parámetros de diseño y los factores situacionales son los que forman las configuraciones.

CUMBRE ESTRATÉGICA: ejerce una tendencia hacia la centralización, por la que puede retener el control sobre la toma de decisión. Esto lo logra cuando confía en la supervisión directa para la coordinación. En la medida en que tales condiciones favorecen esta tendencia, emerge la configuración llamada estructura simple.

LA TECNOESTRUCTURA ejerce su tendencia hacia la estandarización especialmente por la de procesos de trabajo, la forma más cerrada porque el diseño de las normas es su razón de ser. Esto equivale a una tendencia hacia la descentralización horizontal limitada. En la medida en que las condiciones favorecen esta tendencia, la organización se estructura como una burocracia mecánica.

NÚCLEO OPERATIVO. Buscan minimizar la influencia de los administradores sobre su trabajo. Promueven la descentralización horizontal y vertical. Cuando tiene éxito, trabajan en forma relativamente autónoma, logrando la coordinación que sea necesaria a través de la estandarización de destrezas. Los operarios ejercen un arrastre hacia el profesionalismo por la confianza en la capacitación exterior que mejora sus destrezas. La organización se estructura como una burocracia profesional.

LÍNEA MEDIA: Los gerentes buscan autonomía pero deben lograrla extrayendo poder de la cumbre estratégica para abajo y, si es necesario, desde el núcleo operativo hacia arriba, para concentrarlo en sus propias unidades. Favorecen la descentralización vertical limitada. Como resultado, ejercen una tendencia para balcanizar la estructura, para dividirla en unidades basadas en mercado que pueden controlar sus propias decisiones, siendo restringida la coordinación a la estandarización de sus producciones. De esto resulta la forma divisional.

STAFF DE APOYO: Gana la mayor influencia en la organización no cuando sus miembros son autónomos sino cuando se pide su colaboración en la toma de decisiones, debido a su pericia. Esto sucede cuando la organización está estructurada en constelaciones de trabajo que son libres de coordinar dentro de y entre ellas mismas por ajuste mutuo. La configuración adopta la configuración de adhocracia.

CAPITULO 8: LA ESTRUCTURA SIMPLE

v La Estructura Simple se caracteriza:

• No es elaborada
• Una división del trabajo floja
• Minima diferenciación entre sus unidades
• Una pequeña jerarquía gerencia
• Comportamiento poco formalizado

· Mínimo uso del planeamiento, la capacitación y los dispositivos de enlace.

· El Staff de apoyo son generalmente empleados por contrato y no se los incluye permanentemente dentro de la organización.

• El mecanismo coordinador es la supervisión directa.

· El poder sobre todas las decisiones importantes está centralizado en manos del director general (dueño).

• La parte clave de la estructura simple es la cumbre estratégica.
• La comunicación fluye informalmente.

v El flujo de trabajo tiende a ser flexible, siendo las tareas del núcleo operativo relativamente no especializadas e intercambiables.

v La decisión es flexible, permitiendo la centralización de poder una respuesta rápida.

v La formulación de la estrategia es la única responsabilidad del director general.

v La Estructura Simple tiene un amplio alcance de control de la cumbre estratégica, sin unidades de staff ni tecnoestructura, línea media insignificante o nula y gran núcleo operativo.

CONDICIONES PARA QUE EL MODELO SEA EFICAZ:

ü Ambiente: simple y dinámico

ü Sistema técnico: no sofisticado y no regulador. Poco o nada.

ü Edad: joven, organización que recién comienza, primera generacion.

ü Tamaño: pequeño.

ü Mecanismo coordinador: supervisión directa.

ü Poder: no es muy controlado desde el exterior

ü Parámetros de diseño:

o Capacitación: poco

o Formalización: poco

o Adoctrinamiento: no

o Agrupamiento: poco y funcional.

o Enlaces laterales: poco/nada

o Modelo: centralizado

VENTAJAS	DESVENTAJAS
La centralización asegura que la respuesta estratégica refleje el total conocimiento del núcleo operativo Responde rápido al cambio Favorece la flexibilidad y adaptabilidad en la respuesta estratégica Fácil comunicación. Se adapta fácilmente. Responde rápido al cambio. Su sentido de misión.	la centralización puede causar confusion entre las cuestiones estratégicas y operativas. Es riesgosa porque depende de la salud y antojo de un individuo (dueño)

• Las organización en crisis vuelven a la estructura simple
• Las organizaciones que tiene un modelo de gestión muy paternal o autocrático también vuelven a la estructura simple
• Las organizaciones religiosas vuelven a la estructura simple porque la cabeza de la organización es un líder carismático.
• Los niveles jerárquicos surgen porque existe un tramo de control o supervisión. Un grupo de subordinados necesitan supervisión.
• El dueño y la organización se confunden (dueño = organización)

CAPITULO 9: BUROCRACIA MECÁNICA.

v Es un modelo rígido, centralizado

v En el NÚCLEO OPERATIVO tareas son:

ü Rutinarias

ü Altamente especializadas, con procedimientos muy formalizados

ü Es especializado tanto vertical como horizontalmente.

v La LÍNEA MEDIA (o estructura administrativa):

ü Tiene una aguda distinción entre línea media y staff.

ü Está totalmente desarrollada y diferenciada en unidades funcionales

ü Los gerentes de la línea media tienen 3 tareas importantes que cumplir:

1- Manejar los conflictos que se originan entre los trabajadores del núcleo operativo.

2- Trabajar en el rol de enlace con la tecno-estructura para incorporar sus normas hacia abajo en las unidades operativas.

3- Apoyar las corrientes verticales de la estructura agregando información retroalimentada hacia arriba de la jerarquía y elaborar también los planes de acción que bajan.

v La parte clave de este modelo es la TECNOESTRUCTURA.

v El mecanismo de coordinación principal es la ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS DE TRABAJO.

Los parámetros diseño principales son:

Ø Formalización del comportamiento

Ø Especialización de la tarea vertical y horizontal.

Ø Agrupamiento de unidades funcional.

Ø Unidad operativa grande

Ø Centralización vertical

Ø Descentralización horizontal limitada porque es hacia la tecnoestructura (los analistas son quienes comparten algo de poder con la cumbre estratégica.

Ø Existe mucho planeamiento de la acción.

Factores situacionales o condiciones:

ü Edad: antigua.

ü Ambiente: simple y estable

ü Sistema técnico: no automatizado pero si regulador.

ü Control extremo (de afuera hacia adentro)

v Es un modelo que presenta gran obsesión por el control para eliminar toda incertidumbre y como son estructuras cargadas con conflictos se requiere sistemas de control para contenerlos.

v La CUMBRE ESTRATEGICA:

§ se ocupa de afinar la maquina burocrática buscando la manera más eficiente de producir (mejorar el desempeño).

§ No resuelve los conflictos sino que suele embotellarlos

§ También la supervisión directa es otra preocupación importante de la dirección.

v La ESTRATEGIA es creada en la cumbre estratégica y es un proceso de arriba hacia abajo con fuerte énfasis en el planeamiento de la acción; se formula una estrategia con amplia perspectiva y se envía hacia abajo por la cadena de autoridad para su ejecución ( se desagrega en programas y planes de acción)

CAPITULO 10: BUROCRACIA PROFESIONAL.

v Mecanismo coordinador principal: estandarización de destrezas.

v La parte clave de la organización: núcleo operativo.

Principales parámetros de diseño:

• Ambiente complejo y estable
• El trabajo del núcleo operativo confía para la coordinación en la estandarización de destrezas y su parámetro asociado es la capacitación y enseñanza. Los profesionales del núcleo operativo tienen considerable control de su trabajo.
• El profesional trabaja relativamente independiente de sus colegas pero estrechamente con los clientes a los que atiende.
• La capacitación inicial viene desde afuera.

v La estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrática pero a diferencia de la burocracia mecánica que genera sus propias normas, el la burocracia profesional las normas se originan fuera de la organización. Otra diferencia con la burocracia mecánica es que ésta confía en la naturaleza jerárquica (poder del cargo). La burocracia profesional se enfatiza en la autoridad de naturaleza profesional (poder experto).

v El profesional tiene 2 tareas básicas:

1. clasificar la necesidad del cliente lo que indica usar un programa estándar.

2. ejecutar/aplicar el programa.

v El NÚCLEO OPERATIVO es la parte clave de la organización y el STAFF DE APOYO es otra parte también totalmente elaborada centrada en servir al núcleo operativo.

v En cuanto a la ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA emergen jerarquías administrativas paralelas:

• Una democrática de abajo hacia arriba para los profesionales.
• Otra burocrática mecánica de arriba hacia abajo para el staff de apoyo.

v La tecnoestructura y la línea media no están muy elaborados.

v Los profesionales del núcleo operativo usan procedimientos difíciles de aprender pero bien definidos, esto significa que el ambiente debe ser complejo y estable.

v La formación de la estrategia es desde afuera de la organización hacia adentro y desde abajo hacia arriba.

CAPITULO 11: FORMA DIVISIONAL.

v Mecanismo coordinador: estandarización de productos o resultados.

v Parte clave de la organización: LÍNEA MEDIA.

v Principales parámetros de diseño:

§ Grupo comercial.

§ Sistema de control de desempeño.

§ Descentralización vertical limitada paralela.

v Factores situacionales:

§ Mercados diversificados

§ Cada división es autónoma (se autoadministra)

§ Es antigua.

§ Grande

§ Ambiente ni muy complejo ni muy dinámico.

§ Necesidad de poder de los gerentes intermedios.

v En la LÍNEA MEDIA encontramos las divisiones.

v En el CUARTEL GENERAL (cumbre estratégica) se encuentra la administración general.

v La forma divisional confía en la base de mercado para agrupar las unidades en la cima de la línea media.

v Cada división contiene sus propias actividades funcionales minimizando la interdependencia entre las divisiones que operan en forma autónoma, el cuartel general controla los resultados (control ex – post facto).

v El cuartel general también la responsabilidad de enseñar a los gerentes de división y adoctrinarlos para que persigan las metas que se le establecen.

v La supervisión directa puede servir como mecanismo coordinador de apoyo.

v El cuartel general delega mucho poder (porque cada división es autónoma) pero retiene ciertos poderes para poder ejercer control:

§ Asigna los recursos financieros generales.

§ Diseña el sistema de control de desempeño.

§ Suministra ciertos servicios de apoyo a las divisiones.

§ Puede trasladar gerentes de una división a otra.

v El factor situacional por encima de todos que conduce a la forma divisional es la diversidad de mercados.

Etapas en la transición hacia la forma divisional

1- Forma integrada: el producto final es vendido en el mercado. Las unidades responsables de los distintos pasos en la cadena de producción son esencialmente funcionales y carecen de la autonomía de las distintas divisiones.

2- Forma del Subproducto: la forma integrada busca mercados más amplios y tiene la alternativa de comercializar productos intermedios en el mercado abierto. A cada eslabón en la cadena de procesamiento se le puede dar alguna autonomía para comercializar los subproductos. Confía en el planeamiento de la acción para manejar las interdependencias entre las divisiones. Ej.: industria cárnica, se vende el cuero como un subproducto.

3- Forma del Producto Relacionado: se descompone aún más la cadena de procesamiento hasta que las divisiones venden en el mercado lo que se suministra entre ellas. Lo que mantiene unido la cadena de procesamiento es alguna guía común entre sus productos. El planeamiento central en el cuartel general debe ser menos restrictivo que en la forma del subproducto y estar más ocupado en medir el desempeño que en percibir acción.

4- Forma conglomerada o divisional pura: la empresa se expande en nuevos mercados o adquiere otras empresas y la organización se mueve hacia la forma conglomerada adoptando la estructura divisional pura. Las divisiones no se relacionan, cada división es autónoma y tiene su producto propio.

CAPITULO 12: ADHOCRACIA.

v Mecanismo coordinador: AJUSTE MUTUO.

v Parte clave: STAFF DE APOYO en la adhocracia administrativa y NÚCLEO OPERATIVO en la adhocracia operativa junto al staff de apoyo.

v Principales parámetros de diseño:

• Dispositivos de enlace
• Estructura orgánica
• Descentralización selectiva

· Especialización horizontal de los cargos (cada uno cumple un rol específico)

• Capacitación

· Agrupamiento funcional y de mercado, ambos al mismo tiempo.

v Factores situacionales:

• Ambiente complejo y dinámico
• Joven en el caso de la adhocracia operativa

· Sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado en el caso de la adhocracia administrativa.

v La INNOVACION requiere de esta configuración, es capaz de fusionar expertos extraídos de diferentes disciplinas en grupos de proyectos Ad-hoc (creado al efecto) que funcionan sin tropiezos

v Es una ESTRUCTURA ORGÁNICA con poca formalización del comportamiento, alta especialización horizontal de tareas basada en la capacitación formal. Tiende a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos pero luego distribuirlos en grupos pequeños de proyectos basados en mercado para hacer su trabajo.

v Es un modelo de configuración FLEXIBLE que cambia su forma interna con frecuencia. Contrata y da poder a expertos que son profesionales con conocimientos y destrezas, pero a diferencia de la burocracia profesional la adhocracia no puede confiar en la estandarización de destrezas de los expertos para la coordinación porque esto llevaría a estandarizar en lugar de innovar.

v La centralización es SELECTIVA tanto horizontal como verticalmente y el poder es distribuido entre gerentes y no gerentes en todos los niveles de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones, nadie monopoliza el poder de innovar.

v Existen 2 tipos de adhocracia:

1. ADHOCRACIA OPERATIVA:

• innova y sirve al cliente
• no hay encasillamiento
• frente a un requerimiento de un cliente la adhocracia operativa realiza un esfuerzo creativo para darle solución.
• El núcleo operativo y el componente administrativo están fusionados
• Ej.: agencia de publicidad.

2. ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA:

• Emprende proyectos para servirse a si misma
• No son empresas jóvenes
• Hace una aguda distinción entre el componente administrativo y el núcleo operativo.
• El núcleo operativo está truncado (separado)
• Son empresas grandes.
• Ej.: empresas petroleras

v Con el tiempo la Adhocracia tiende a BUROCRATIZARSE a medida que envejecen porque encuentran un posición en la que pueden aplicar procesos ya aprendidos y repiten (eso se llama estandarización). Permanecen en un ambiente complejo y dinámico siempre e innovar permanentemente produce desgaste.

La adhocracia tiene 2 desventajas o inconvenientes importantes:

Problemas de comunicación y carga desigual de trabajo lo cua

CAPITULO 13 MANAGEMENT JAPONES (NARVAEZ)

Este modelo de gestión fue inventado por los japoneses

Está basado en dos conceptos:

1. La Teoría del Consenso: las decisiones no programadas que toma la alta dirección no son unipersonales, sino que son grupales lo que permite elaborar más alternativas y se tienen en cuenta más variables (ej.: personalidad). Antes de decidir es necesario poner en conocimiento a toda la organización y esperan recibir sugerencias y luego se toma la decisión.

2. La Calidad Total: fue instaurado por Toyota. Se verifica la calidad de los procesos.

En estados unidos no funcionó igual que en Japón por su du cultura.

Hay 3 habilidades diferentes que permiten que una empresa sea competitiva:

1- Capacidad para resolver los problemas que se presentan por producir bienes únicos. Años atrás la planta de producción producía en gran escala pero los especialistas de hoy buscan permanentemente nuevas soluciones a todo tipo de problemas

2- Habilidades para ayudar a los consumidores a entender sus necesidades y la mejor forma de satisfacerlas ( requiere de un profundo conocimiento de las preferencias del consumidor )

3- Capacidad para vincular la tarea de los encargados de identificar oportunidades y los que tienen a cargo solucionar problemas.

Nuevas formas de estructuras:

v NETWORKS:

ü Las redes son aptas para manejar situaciones que requieren flexibilidad y adaptabilidad ya que permiten construir un conjunto único de conexiones internas y externas para cada proyecto en particular

ü Tienen descentralizado el planeamiento y el control.

ü Las relaciones internas son básicamente laterales.

ü Los miembros se encuentran con un alto grado de integración ya que las posiciones formales e incluso las divisiones no constituyen una barrera, por el contrario se establecen sólidas relaciones interpersonales entre distintos grupos y en el interior de los mismos también.

ü Las redes se adaptan a los ambientes complejos, cambiantes y turbulentos.

v SPIDERWEB:

ü En este tipo de organización se trabaja minimizando el nivel de autoridad formal con escaso grado de conexión con los parámetros de diseño de las estructuras tradicionales

ü La descentralización es llevada a su máxima expresión.

ü Los nodos operan con altísima independencia donde a veces no es necesario compartir información entre ellos.

ü En los nodos están acumulados los conocimientos que permiten a la organización ser competitiva y trabajan la mayor parte del tiempo sin interacciones basadas en la autoridad formal.

ü La tela de araña puede ser aplicada en sectores de una organización o empresa, es común utilizar este tipo de estructura en sectores de investigación, de comercialización, distribución, etc.

v OTRAS FORMAS:

§ ORGANIZACIÓN INVERTIDA: captar la necesidad del cliente y observar como están segmentados.

§ STARBURT: a partir de una empresa madre se generan desprendimientos que funcionan como nuevas organizaciones aprovechando las oportunidades que proporciona el mercado. La estrategia es viable en tanto que el organismo central sostenga y supervise las operaciones de pequeña escala que realizan las empresas desprendidas del núcleo central.

§ CLUSTERS (CLAUSTRO): Las organizaciones clusters surgen cuando el nivel de descentralización habitualmente en organizaciones divisionales deja de ser efectivo. La gente que es entrenada para una especialidad participa en resolución de problemas que incluyen perspectivas generales. A diferencia de las adhocracias estas organizaciones se conforman alrededor de tareas relativamente permanentes que incluyen el traslado de un especialista de un cluster a otro. Ej.: bancos porque tienen seguros o prepagas, tienen distintas unidades de trabajo.

CAPITULO 14: CONTROL.

Ø El proceso de control nace del proceso de planificación, ya que es de la mima acción de planificación de donde podemos extraer los estándares, contra los cuales realizar la comparación de los valores reales, de tal forma que dicha medición comparativa constituya una base sólida para definir las correcciones que realimente el proceso de planificación.

Ø Los controles proporcionan información sobre:

• Aspectos económicos : relacionados con la rentabilidad que determinada operación proporciona, acerca de relaciones patrimoniales, con las inversiones que la organización realiza en ciertos programas, etc.
• Aspectos financieros: relacionados con la disponibilidad y utilización de valores líquidos que la organización posee o espera disponer en un plazo determinado.
• Aspectos productivos: la cantidad de insumos utilizados, materiales, mano de obra, horas máquina, gastos indirectos, etc., utilización plena o subutilización de la capacidad productiva, y otros datos que permiten gerenciar el área.

Ø Para lograr el control efectivo los medios deben adecuarse a las características de la misma y a las circunstancias por las que las mismas y el contexto pasan. Ej.: poner cámaras de seguridad, arqueo de caja, auditorias, comprobantes, etc.

Ø En sistemas estables el proceso de control puede ser fijo y estandarizado.

Ø En sistemas orgánicos los controles deben ser flexibles y dinámicos.

Ø Características de los controles según Drucker:

1- Los controles no pueden ser objetivos ni neutrales, ya que las mediciones en las organizaciones se realizan sobre las acciones llevadas a cado por personas, por medio de personas, que tienen su propia percepción subjetiva de los hechos observados. Los controles deben subordinarse a los valores y metas que la organización debe tener bien definidos.

2- Los controles deben centrarse en los resultados, lo cual se explica a partir de la idea de que son los resultados que obtiene la organización los que permiten que ésta cumpla con sus metas y objetivos e incluso cumpla con sus responsabilidades sociales.

3- Los controles deben referirse a hechos mesurables.

Ø Las especificaciones que los controles deben satisfacer son:

1- Economía: el costo del control no puede superar el beneficio que el mismo produce. La información que proporciona un control efectivo no necesariamente debe ser abundante.

2- Significatividad: un número relativamente pequeño de controles de trascendencia puede asegurar un control efectivo.

3- Congruencia: parte fundamental de la tarea gerencial es descubrir cuando una aproximación es suficiente y cuando se requiere mayor grado de precisión.

4- Oportunidad: la dimensión temporal no es única. El control debe ser oportuno.

5- Sencillez: es fundamental que los controles establecidos sean sencillos para quienes los llevan a cabo y para quienes son controlados.

6- Operatividad: la acción debe ser su eje.

Ø Los pasos que componen el proceso de control son:

a. Establecimiento de estándares

b. Medición de desempeño

c. Corrección de las variaciones (corrección de desvíos)

Ø El éxito o la eficacia de los controles radica en el grado de concordancia que guarda con los objetivos y los planes que la organización persigue, ya que los controles deben adaptarse a las posiciones y a la personalidad de algún ejecutivo cuya acción sea importante para la empresa o a las preferencias en lo que hace a la forma de interpretar la información que los distintos individuos tienen.

Ø El control estratégico está vinculado con la evaluación de la estrategia y el desarrollo estratégico. El control se encuentra directamente vinculado con el sistema de información, siendo este el elemento básico objeto de atención de la acción de control. El control estratégico realimento el proceso de planificación. El control estratégico parte de la evaluación periódica de los resultados que se alcanzan en la implementación de la estrategia trazada. Ello implica que se realice una evaluación comparativa a través de indicadores que se relacionen con los niveles de responsabilidad de las áreas controladas.

CAPITULO 15: ADMINISTRACIÓN ACTUAL.

v La integración económica es un modelo por el medio del cual los países pretenden beneficiarse mutuamente eliminando progresivamente las fronteras económicas existentes entre ellos. La integración económica trata de unir esfuerzos y ayudarse mutuamente. Es vista como una estrategia porque los países involucrados se proponen alcanzar objetivos a largo plazo, que para alcanzarlos hay que vencer las asimetrías.

v GLOBALIZACIÓN: es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas. Es la tendencia de los mercados y las empresas a extenderse, alcanzando una dimensión mundial que sobrepasa fronteras nacionales.

ASPECTOS POSITIVOS

ASPECTOS NEGATIVOS

Mejora de la calidad de los productos, reducción de costos, mano de obra barata, producción concentrada, reducciones impositivas en países que desean incentivar la producción. Los productos pasan a ser reconocidos en cualquier parte del mundo. Se beneficio el comercio exterior de muchos países. La calidad de trabajo ha mejorado en los países pobres. La comunicación y el conocimiento se han esparcido ampliamente. La financiación exterior y otros tipos de ayuda exterior se han impulsado notoriamente por acuerdos internacionales. En el área de la salud, Benefició e impulsó la investigación y difundió nuevas tecnologías, tratamientos y medicamentos.

Normalización de los productos, lo que puede traer aparejado que los clientes de los diversos países no vean satisfechas sus necesidades puesto que los artículos no se han adaptado a la cultura local. Habilidad en la gestión administrativa, puesto que si esta no es suficiente, la globalización traería aparejados mayores costos por el aumento de recursos involucrados. El impacto de las estrategias competitivas globales, puesto que las mismas tengan efectos que puedan llegar a ser contraproducentes El capitalismo imperante en los países del primer mundo es parte de este “juego global” al que los países subdesarrollados deben aprender a adaptarse para poder progresar y lograr réditos. La desigualdad de poderes entre países capitalistas más poderosos y países en vías de desarrollo. La celeridad con la que muchas veces se han dado cambios propios de la globalización han traído aparejados muchos problemas de adaptación a los mismos. Repercusión global de las crisis financieras locales.

v La clave de la globalización es que no debilite o anule la libertad de elección que tiene cada país en función de su propia cultura y sus propias necesidades.

v CALIDAD TOTAL: nace en la década del 30 en Japón. Tiene que ver con la implementación de un sistema que logre efectivamente aunar los esfuerzos de una organización para desarrollar productos de calidad, manteniendo y mejorando dicha calidad, integrando a los miembros de las distintas áreas de la empresa, de manera que los bienes y servicios producidos sean cada vez mas asimilables a la satisfacción total del cliente, lo cual incluye también el aspecto económico. El concepto de calidad total abarca desde el inicio del desarrollo del producto y atraviesa todo el proceso productivo, y tiene en cuenta todas las áreas de una organización.

v Deming a mediados del siglo pasado incluyó conceptos como:

ü Mejorar la calidad con la utilización del ciclo PHVA (planificar – hacer – verificar – actuar), ahora llamado ciclo Deming.

ü La utilización de los cuadros de control y la relevancia de la dispersión en las estadísticas.

v El Dr. Juran a mediados de los 50 impulsó el concepto de que la calidad era un instrumento de la gerencia.

v CIRCULO DE CALIDAD: los trabajadores se capacitaban en pequeños grupos, extendiendo así las nociones de calidad hacia todo el personal de las organizaciones. El trabajo en grupo impulsa el voluntarismo y el desarrollo personal, y el desarrollo mutuo y la implementación práctica de lo aprendido en la rutina diaria

v Herramientas para realizar el control de calidad:

1- Diagramas de Causa – Efecto

2- Planillas de Inspección

3- Gráficos de Control

4- Diagramas de Flojos

5- Histogramas

6- Gráficos de Pareto

7- Diagramas de Dispersión.

v JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME):

ü Se originó en Japón (Toyota).

ü Es una herramienta muy eficaz cuyo objetivo es producir mejoras en el sistema de gestión de la producción.

ü La principal mejora es la reducción de costos.

ü El concepto primordial del método es el poder mantener una constante circulación en la cadena de producción, adaptable a todo momento a los cambios de demanda.

ü Su meta es producir estrictamente lo justo y necesario en cada etapa del proceso productivo, respetando ajustadamente no solo la cantidad sino también los tiempos de producción . Como consecuencia disminuyen las reservas y la cantidad del personal requerido en la producción, reduciéndose así los costos e incrementando la productividad.

ü Sus pilares son: la eliminación del stock y respeto por la calidad del trabajo de los operarios de la empresa.

v REINGENIERIA: Re-escribir las reglas. No se trata de ir corrigiendo y mejorando sino Se trata de volver al inicio y recrear los procesos de la empresa desde cero. Puede traer aparejados cambios culturales, estructurales o en la tecnología.

v EMPOWERMENT: es una técnica que consiste en formar un grupo autogestionario al que se le da poder para tomar decisiones. Es una técnica muy propia de la adhocracia. Lo que se controla es si se cumplió o no. (el jefe o gerente da poder a un grupo para que tome decisiones). Con esto se logra: motivar, tomar decisiones rápidamente.

v BENCHMARKIN (EL MEJOR DE SU CLASE):

ü Es una técnica que consiste en comparar la forma en que desarrollan las tareas una empresa mejor posicionada o más exitosa y se trata de copiar intentado optimizar la calidad de los procesos y productos e incrementar la satisfacción del cliente.

ü Esta metodología trae aparejada internamente una mejora en la comunicación agilizando el flujo de información.

v FRANCHISIN (FRANQUICIA):

ü Es un modelo de negocio que impulsa y facilita la expansión empresarial.

ü Es una concesión de derechos de explotación de un producto, actividad o nombre comercial otorgado por una empresa a una o varias personas en una zona determinada. Es una especie de privilegio a partir del derecho de explotación de una marca reconocida y know how o método de explotación del franquiciante. Se firma un contrato.

Capitulo 16 – Dr. Narváez

v ¿Qué exige la administración efectiva en la actualidad? ¿Es suficiente?

La administración efectiva exige en la actualidad conocimientos consistentes en las disciplinas concurrentes para alimentar la capacidad perceptiva que el administrador debe tener para captar los cambios que en los mercados se operan, e incluso para generar esos cambios a través de la creatividad con nuevos productos o servicios. Esto no se logra con el mero conocimiento de técnicas. Las técnicas son necesarias, pero para quienes son responsables de la decisión de utilizarlas, es fundamental el conocimiento profundo de las variables que harán exitosa su aplicación en cada caso específico.

v ¿De qué depende el éxito de la actividad de gerenciar?

En general, el éxito de la actividad depende esencialmente de, una vez definidos metas y objetivos, lograr alinear valores y cultura con herramientas a aplicar para alcanzarlos.

v ¿De qué debe ser capaz el gerente de una organización?

El gerente de una organización debe ser capaz de percibir qué está sucediendo en el contexto, que cosas han dejado de suceder, cual es la contribución y de qué manera encajan en su plan y como se amalgaman las contribuciones individuales de cada uno de los participantes de la misma.

v ¿Cuándo es efectivo el liderazgo?

El liderazgo es efectivo si se apoya en valores que son aceptados y compartidos por los miembros de la organización.

v ¿De dónde parte la definición de un negocio?

La definición de un negocio parte de la comprensión de porqué nuestros clientes eligen comprar nuestros productos o servicios.

v ¿Por qué los objetivos deben revisarse permanentemente?

Esos objetivos deben revisarse a partir de cada cambio de tipo estratégico, deben considerar permanentemente en forma oportuna los cambios que se producen en el mercado en general, y en nuestros clientes en particular.

v ¿En qué consiste la labor de la planificación estratégica?

La labor de la planificación estratégica consiste precisamente en realimentar permanentemente el diseño de escenarios para lograr cambiar a tiempo a partir de las señales y datos que el compartimiento de los consumidores proporciona.

v ¿Cuál es el análisis que plantea Peter Drucker respecto de la toma de decisiones?

Peter Drucker plantea un análisis respecto de la toma de decisiones. En primer lugar, sugiere verificar si el problema a resolver tiene aspectos comunes a diferentes casos dentro de la misma organización o si se trata de una situación excepcional.

En el primer caso, sostiene, la solución debe encararse en base a un principio o una regla.

En segunda instancia si el problema no entra dentro de las características antes mencionadas, debe resolverse como un hecho excepcional.

Luego es fundamental definir cuáles son las metas a alcanzar a partir de la decisión en cuestión, ya que es necesario conocer qué condiciones debe reunir la solución para que consideremos resuelto el problema en forma exitosa. También debemos considerar cuales de esas condiciones debe reunir la solución para que consideremos resuelto el problema en forma exitosa. También debemos considerar cuales de esas condiciones son imprescindibles y cuáles no. Si estimamos que el curso de acción no las cubre, deberemos pensar en otro curso de acción.

Por último, debemos implementar un mecanismo de control para poder corregir los errores de implementación que pueden llegar a producirse.

v ¿Qué se entiende por evaluación de inversiones de capital?

La evaluación de inversiones de capital es el estudio y aceptación de proyectos de aplicación de recursos, cuyos beneficios se esperan recibir en un momento futuro.

La evaluación de inversiones implica formular proyectos de inversión, estimar sus posibles flujos de fondos y evaluarlos, seleccionar proyectos según un adecuado criterio de aceptación y finalmente reevaluarlos sistemáticamente después de haberlos aceptado.

v ¿Por qué hoy en día se habla de la importancia del conocimiento?

Se habla de la importancia del conocimiento dado que a partir de la aparición del management el conocimiento dejo de ser un fin en sí mismo para convertirse en el medio para lograr otros objetivos. Y cada vez más, el conocimiento apunta a lograr la solución de problemas específicos. Es hoy factor clave y llave para un buen nivel de vida.

v ¿Qué se entiende por el tercer sector?

Son nuevos modelos organizacionales que realizan tareas vinculadas con las necesidades sociales, que han demostrado un alto grado de efectividad relativa en la solución de problemas como la recuperación de drogadictos, la ayuda a madres solteras, la provisión de alimentación a gente de sectores económicos marginales, e incluso en la recuperación de criminales. Nacieron, en general, gracias al voluntariado. Ej.: Fundaciones, mutuales, clubes (son las organizaciones sin fines de lucro).

v Defina responsabilidad social

Se llama responsabilidad social a la carga, compromiso u obligación que los miembros de una sociedad -ya sea como individuos o como miembros de algún grupo- tienen tanto entre sí como para la sociedad en su conjunto. El concepto introduce una valoración -positiva o negativa- al impacto que una decisión tiene en la sociedad. Esa valorización puede ser tanto ética como legal, etc.

En Resumen: Compromiso u obligación que los miembros de una sociedad ya sean como individuos o como miembros, tienen con la sociedad en su conjunto. Mediante una decisión de impacto positiva o negativa.

v ¿Qué poder tienen hoy las organizaciones en el mundo? ¿Cuál es la nueva responsabilidad/es que tienen dichas organizaciones?

El proceso de globalización ha provocado una disminución del poder de los gobiernos nacionales y un aumento de la influencia que las organizaciones ejercen sobre los ciudadanos. Ese aumento de la influencia y poder implica una mayor responsabilidad de las organizaciones hacia la comunidad. Este influye en las condiciones de vida de quienes están relacionados con ellos con ellas de alguna manera.

v Estilo de organización ideal

Este estilo no existe, dado que ninguna organización exitosa se aferra a un único paradigma, ya que, por ejemplo, en momentos de crisis deberá centralizar sus decisiones.