El ciclo de vida organizacional
Etapas del desarrollo del ciclo de vida: sugieren que las organizaciones nacen, crecen y, al final, mueren. La estructura organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen un patrón bastante predecible en el curso de las etapas. Las etapas son de naturaleza secuencial y siguen una evolución natural.
Etapas:
1. Etapa empresarial: cuando una organización nace, el acento se pone en la creación de un producto y en la supervivencia en el mercado. Los fundadores son emprendedores y dedican todas sus energías a las actividades técnicas de producción y venta. La organización es informal y no está burocratizada. Las horas de trabajo son largas. El control se basa en la supervisión personal de los propietarios. El crecimiento procede de un nuevo producto o servicio creativos.
Crisis: necesidad de liderazgo. El mayor número de empleados genera problemas. Los empresarios deben ajustar la estructura de la organización para acomodar el crecimiento continuo o traer administradores fuertes que lo puedan hacer.

2. Etapa de colectividad: si se resuelve la crisis de liderazgo, se obtiene un liderazgo fuerte y la organización comienza a desarrollar objetivos y dirección claros. Se establecen los departamentos junto con una jerarquía de autoridad, definición de puestos y una división incipiente del trabajo. Los empleados se identifican con la misión de la organización. La comunicación y el control son principalmente informales, aunque comienzan a surgir algunos sistemas formales.
Crisis: necesidad de delegación. Los empleados de nivel menor encuentran gradualmente que están limitados por el fuerte liderazgo de arriba hacia abajo. Los administradores de nivel inferior desean mayor poder de toma de decisiones. Surge una crisis de autonomía cuando los altos directivos no desean ceder responsabilidad.

3. Etapa de formalización: se refiere a la instalación y uso de reglas, procedimientos y sistemas de control. La comunicación es menos frecuente y más formal. Se agregan otros especialistas (ingenieros, especialistas en RRHH, etc). Los altos directivos se preocupan de asuntos como la estrategia y la planeación, y dejan las operaciones de la empresa a los mandos medios. Descentralización para mejorar la coordinación. Implementación de sistemas de incentivos con base a las utilidades.
Crisis: demasiado papeleo. La proliferación de sistemas y programas pueden empezar a estrangular a los ejecutivos de nivel medio. Los mandos medios pueden resentir la intervención del personal especialista. Puede limitarse la innovación.

4. Etapa de elaboración: los administradores aprenden a trabajar dentro de la burocracia sin agravarla. Los sistemas formales se pueden simplificar y sustituir con equipos de administradores y fuerzas de tarea. Es frecuente que se formen equipos de todas las funciones o divisiones de la compañía.
Crisis: necesidad de revitalización. Después de que la organización alcanza su madurez, puede entrar en períodos de declinación temporal. La organización se desalínea del entorno o tal vez se hace lenta y sobreburocratizada, y debe pasar por una etapa de adelgazamiento e innovación. Durante este periodo se suele sustituir a los altos ejecutivos.


Características de la organización durante las cuatro etapas del ciclo de vida

Empresarial: (no burocrático)
Estructura: informal, empresa de una sola persona.
Productos o servicios: un solo producto o servicio.
Sistemas de remuneración y control: personal, paternalista.
Innovación: por propietario- administrador.
Meta: supervivencia.
Estilo de la alta dirección: individualista, emprendedor.

Colectividad: (preburocrático)
Estructura: en gran parte informal, algunos procedimientos.
Productos o servicios: producto o servicio principal con algunas variaciones.
Sistemas de remuneración y control: personal, contribución al éxito.
Innovación: por empleados y administradores.
Meta: crecimiento.
Estilo de la alta dirección: carismático, proporción de dirección.

Formalización: (burocrático)
Estructura: procedimientos formales, división del trabajo, se agregan nuevas especialidades.
Productos o servicios: línea de productos o servicios.
Sistemas de remuneración y control: impersonal, sistemas formalizados.
Innovación: por grupo innovador separado.
Meta: estabilidad interna, expansión del mercado.
Estilo de la alta dirección: delegación de autoridad y control.

Elaboración: (muy burocrático)
Estructura: trabajo en equipo dentro de la burocracia, pensamiento de compañía pequeña.
Productos o servicios: líneas de productos o servicios múltiples.
Sistemas de remuneración y control: extensos, ajustados al producto y departamento.
Innovación: por departamentos de investigación y desarrollo institucionalizados.
Meta: reputación, toda la organización.
Estilo de la alta dirección: enfoque de equipo, burocracia de ataque.

Declinación organizacional y reducción de tamaño

Declinación organizacional: la condición en que tiene lugar reducción sustancial, absoluta, de la base de recursos de una organización durante cierto período. Se asocia con la declinación de su entorno, en el sentido de que un dominio organizacional experimenta una reducción en tamaño (como menos demanda de los clientes) o una reducción de forma (por ej, cambios en la demanda del consumidor). CAUSAS:
1. atrofia organizacional: sucede cuando las organizaciones envejecen, se hacen ineficientes, abiertamente burocráticas y pierden su tono muscular. A menudo, la atrofia sigue a un largo período de éxito, porque una organización asume el éxito como proceso automático, se fija a prácticas y estructuras que funcionaron en el pasado y no puede adaptarse a cambios en el entorno. SEÑALES: exceso de personal, procedimientos administrativos complejos, falta de comunicación y coordinación efectivas, y una estructura organizacional anticuada.
2. vulnerabilidad: refleja la incapacidad estratégica de una organización para prosperar en su entorno. Sucede con frecuencia en las pequeñas organizaciones que no estan establecidas por completo. Son vulnerables a los cambios en los gustos del consumidor o a la salud económica de la comunidad en que están insertas. Algunas organizaciones son vulnerables porque son incapaces de definir la estrategia correcta para ajustarse al entorno.
3. declinación o competencia ambiental: se refiere a menos energía y recursos disponibles para apoyar a una organización. Estas tienen que reducir la escala de sus operaciones o cambiarse a otra rama de actividades.

Una competencia global mayor también influye para que muchas compañías reduzcan la escala de sus operaciones y recorten personal mientras luchan por alcanzar organizaciones esbeltas y ágiles.

Un modelo de etapas de declinación
Este modelo sugiere que si la declinación no se maneja en forma adecuada, puede pasar a través de cinco etapas que resultan en la disolución organizacional.
1. etapa ciega: los cambios externos e internos que amenazan la supervivencia de largo plazo y pueden requerir que la organización tome medidas estrictas. Puede tener exceso de personal, procedimientos complejos o falta de armonía con los clientes. Los líderes olvidan las señales de declinación en este punto y la solución es desarrollar sistemas efectivos de rastreo y control que indiquen que algo está mal.
2. etapa de falta de acción: la negación ocurre a pesar de los signos de un desempeño cada vez peor. Las acciones de liderazgo pueden incluir nuevos enfoques de solución de problemas, como mayor participación en la toma de decisiones y estimular la expresión de insatisfacción para entender lo que está mal.
3. acción defectuosa: la gravedad de las circunstancias obliga a los líderes a considerar cambios importantes. Las acciones pueden incluir el retrincheramiento, lo que incluye la reducción de personal. Los líderes deben reducir la incertidumbre de los empleados aclarándoles los valores y ofreciéndoles información.
4. etapa de crisis: la organización todavía no ha sido capaz de enfrentar efectivamente la declinación y está en estado de pánico. La única solución es una reorganización básica, como la sustitución de los altos directivos y cambios revolucionarios en la estructura, estrategia y cultura. La reducción en la fuerza laboral puede ser severa.
5. disolución: esta etapa es irreversible. La organización sufre pérdida de mercados y reputación, la pérdida de su mejor personal y agotamiento de capital. La única estrategia disponible es cerrar con orden y reducir el trauma de la separación de los empleados.

Implantación de la reducción de tamaño (downsizing)
Cuando se eliminan puestos, los ejecutivos deben estar preparados para el conflicto, falta de confianza y moral. Las técnicas siguientes pueden ayudar a suavizar el proceso de reducción de tamaño y moderar las tensiones entre los empleados que salen, así como entre los que se quedan:
1. Programas de retiro voluntario. La mejor forma de recortar empleos y conservar una moral alta entre el personal que continúa es que algunos empleados salgan de manera voluntaria. Además del costo, otra posible desventaja de los programas de retiro voluntario es que no hay forma de predecir quiénes aceptarán la oferta, por lo que la compañía puede perder empleados con conocimientos y habilidades vitales.
2. Comunicación y sobrecomunicación. Ofrecer aviso anticipado de los despidos con tanta información detallada como sea posible. De otra manera, los empleados supondrán lo peor, la moral decrecerá y la tensión se incrementará.
3. Permitir que el personal se retire con dignidad. Es importante manejar los despidos de manera apropiada y humana; de otra forma, los empleados sentirán que la administración no los aprecia como seres humanos.
4. Ayudar a los trabajadores desplazados. Las personas que pierden sus empleos pueden recibir su pago de retiro y más prestaciones. La asistencia para colocación externa (outplacement) y la capacitación adicional suavizan el trauma de los despidos y ayudan a los trabajadores a encontrar nuevos empleos.
5. Usar las ceremonias para reducir la furia y confusión. Las ceremonias conectadas con los despidos permiten que los empleados que se van, así como los que se quedan, reconozcan sus sentimientos de pesar, ansiedad, culpa o ira, y esto les permite enfrentarse mejor a esta gran transición.