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UNIDAD V

Capítulo 11: la forma divisional

Henry Mintzberg

• Mecanismo coordinador principal: estandarización de productos.
• Parte clave de la organización: línea media.
• Principales parámetros de diseño: Grupo comercial, sistema de control de desempeño, descentralización vertical limitada.
• Factores situacionales: Mercados diversificados (especialmente productos y servicios); antigua, grande; necesidades de poder de los gerentes intermedios, de moda.

La Forma Divisional no es tanto una organización integrada como un grupo de entidades cuasi autónomas, unidas por una estructura administrativa general. Las unidades de línea media son llamadas divisiones, y la administración central, el cuartel general. Y aquí el flujo de poder no es de abajo-arriba, sino de arriba-abajo.

La forma divisional es usada más ampliamente en el sector privado de la economía industrializada. Por otro lado, no constituye una estructura completa desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo, sino más bien una estructura sobreimpuesta a otras. Es decir, cada división tiene su propia estructura. La divisionalización tiene un efecto sobre lo que es esa estructura, específicamente, las divisiones son atraídas hacia la configuración de burocracia mecánica. Pero la configuración de la forma divisional misma se centra en la relación estructural entre el cuartel general y las divisiones.

La estructura básica

Los parámetros de diseño

La forma divisional confía en la base de mercado para agrupar unidades en la cima de la línea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas que se requieren para atender a estos mercados.

Figura 11.1

Esta dispersión (y duplicación) de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones, así que cada una puede operar como una entidad casi autónoma, libre de la necesidad de coordinar con las otras. La extensión de control en la cumbre estratégica de la forma divisional puede ser bastante amplia.

La descentralización necesaria en la forma divisional está altamente circunscripta, no necesariamente más que la delegación desde los pocos gerentes de la casa central al número algo mayor de gerentes que dirigen las divisiones. En otras palabras, la forma divisional necesita la descentralización de la variedad vertical, paralela y limitada. Las estructuras divisionales pueden resultar ser de naturaleza bastante centralizada.

La divisionalización no impide que haya más descentralización de poder dentro de las divisiones. Otra característica de esta estructura lleva a las divisiones a centralizar más poder del que tendrían si fuesen organizaciones independientes.

Si el cuartel general delegase todo su poder en los gerentes de división, dejaría de existir, y cada división, en efecto, emergería como una organización independiente. Se necesita alguna forma de control o coordinación entre el cuartel general y las divisiones: el sistema de control de desempeño. En general, los cuarteles generales conceden a las divisiones autonomía casi total para tomar sus propias decisiones, y luego controlan el resultado de estas decisiones. Este control es efectuado ex post facto, en términos cuantitativos específicos. De esta forma, el mecanismo coordinador principal en la forma divisional es la estandarización de productos, y un parámetro de diseño clave es el sistema de control de desempeño.

Todo es esto definen la estructura básica: las unidades basadas en el mercado en la cima de la línea media, la descentralización vertical y paralela a esas unidades, y la confianza en la estandarización de los productos de estas unidades mediante el uso de los sistemas de control de desempeño para efectuar el control de la casa central de las divisiones. Pero otros mecanismos coordinadores y parámetros de diseño tiene también roles que desempeñar en esta configuración, aunque no son los más importantes.

La forma divisional depende para su éxito de la competencia de los gerentes divisionales, a quienes es delegado mucho del poder de decisión, son “gerentes mini-generales” que dirigen sus propias operaciones. Así el cuartel general debe enseñar tan bien como pueda a estos gerentes y el adoctrinamiento es usado para asegurar que los gerentes de división persigan las metas más amplias de cuartel general en lugar de las metas más estrechas de sus divisiones.

La estructura de las divisiones

En teoría, la forma divisional puede suponerse a cualquiera de las otras configuraciones. Las divisiones de cualquier organización pueden también exhibir una variedad de estructuras. Pero la forma divisional funciona mejor con estructuras de burocracia mecánica en sus divisiones y, más aun, impulsa estas estructuras, no importa cuales sean sus inclinaciones naturales, hacia la forma de burocracia mecánica. La única forma en que el cuartel general puede retener el control y a su vez proteger la autonomía divisional es por control del desempeño divisional ex post facto. Eso requiere el establecimiento de normas de desempeño claramente definidas, cuya existencia depende de dos supuestos importantes. Primero, cada división debe ser tratada como un solo sistema integrado con un único y consistente conjunto de metas. Segundo, esas metas deben ser operacionales, en otras palabras, deben prestarse a medidas cuantitativas de control de desempeño. La forma divisional se superpone mejor a la burocracia mecánica, la única estructura que es integrada y tiene metas operacionales.

Cuando la forma divisional se superpone a una de las otras tres configuraciones, para que funciones debe hacerse que se mantengan los supuestos: cada división debe hacerse funcionar como un solo sistema integrado sobre el que pueda imponerse un grupo de medidas de desempeño, y tiene que ser un sistema regulado de arriba-abajo. La forma divisional lleva a las divisiones a ser más centralizadas y más formalizadas de lo que serían como organizaciones independientes. La divisionalización lleva a la estructura de las divisiones, no importa cuales sean sus inclinaciones naturales, hacia la forma de burocracia mecánica. El sistema de control de desempeño de la forma divisional debilita la naturaleza orgánica de la estructura simple y de la adhocracia, y altera la noción de la autonomía del operario en la burocracia profesional. Sol en la burocracia mecánica la divisionalización no requiere un cambio fundamental en estructura.

¿Es la forma divisional intrínsecamente descentralizada? Ciertamente más que la estructura simple, donde todo el poder esta concentrado en un solo cargo. No esta claro si más que la burocracia mecánica. Y ciertamente no más que la burocracia profesional o la adhocracia.

Hay otra alternativa, más lógica para la forma divisional: la completa fragmentación de la organización. Y esa es también más descentralizada. La forma divisional frecuentemente emerge no de la “descentralización” de la burocracia mecánica operando en muchos mercados, sino de la “centralización” de un grupo de organizaciones independientes que operan en diferentes mercados.

Los poderes de las divisiones y del cuartel general

Hay una aguda división de trabajo entre el cuartel general y las divisiones. La comunicación entre las dos es restringida y en gran parte formal, en buena parte restringida a la transmisión de normas de desempeño hacia abajo a las divisiones y de resultados de desempeño hacia arriba. Esto esta suplementado por intercambios personales entre los gerentes en los dos niveles, pero eso es cuidadosamente limitado. Demasiado conocimiento detallado en el nivel del cuartel general puede invitar a intervenir en las decisiones de las divisiones, frustrando por lo tanto el propósito mismo de la divisionalización, es decir, la autonomía divisional.

En la forma divisional, a las divisiones se les da poder para manejar sus propios asuntos. Ellas controlan las operaciones y determinan las estrategias para los mercados que caen bajo su responsabilidad. Los poderes retenidos por los cuarteles generales son: la formación de la estrategia general producto-mercado de la organización (mientras que las divisiones determinan las estrategias para productos), el manejo de la cartera estratégica, asigna los recursos financieros generales, diseña el sistema de control de desempeño (los gerentes allí, con la ayuda de su propia tecnoestructura, establecen el sistema), reemplaza y nombra los gerentes de las divisiones. El sistema de control de desempeño puede señalar un problema en una división, pero ayuda poco en determinar si el problema tiene sus raíces en condiciones adversas o manejo incompetente. Así el cuartel general supervisa el comportamiento divisional sobre una base personal. Aquí la coordinación se revierte parcialmente a la supervisión directa como un suplemento para la estandarización de productos. Pero, demasiada supervisión directa frustra el propósito de la forma divisional, la provisión de autonomía a las unidades de la línea media. El cuartel general suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones.

Figura 11.2

El cuartel general se muestra en tres partes: una pequeña cumbre estratégica de altos gerentes, una pequeña tecnoestructura a la izquierda, ocupada del diseño y operación del sistema de control de desempeño así como de alguno de los programas de desarrollo de gerentes y a la derecha un grupo apenas mayor de staff de apoyo. Se muestran cuatro divisiones por debajo del cuartel general, con un abultamiento colocado en el nivel del gerente de división para indicar que la línea media es la parte clave de la organización. Las cuatro divisiones están todas representadas como burocracias mecánicas.

Condiciones de la forma

Diversidad de mercado

Un factor situacional por encima de todos conduce a la organización a la forma divisional, la diversidad de mercados. No solo los factores situacionales influyen sobre la elección de los parámetros de diseño: los parámetros de diseño también influyen sobre la “elección” de los factores situacionales. Los factores situacionales forman una parte de las configuraciones que estamos discutiendo. La divisionalización alienta mayor diversificación.

La divisionalización basada en diversificación de cliente o región, en ausencia de diversificación de producto o servicio, a menudo resulta ser incompleta. Esta centralización y concentración de ciertas funciones (algunas de ellas críticas en la formulación de estrategias producto-mercado) reduce seriamente la autonomía divisional. En efecto, la estructura es conducida hacia la burocracia mecánica integrada, pero con una diferencia, sus operaciones están divididas en distintas unidades basadas en mercado.

Usaremos el término burocracia de copia carbónica para el híbrido de la forma divisional y la burocracia mecánica, la estructura que resulta cuando una organización establece divisiones regionales idénticas y luego concentra ciertas funciones críticas en el cuartel general. Cada división es una replica de todas las demás, que desempeña las mismas actividades de la misma manera, única salvo en su ubicación. Esta forma es más común en el minoreo, aunque también se puede encontrar en el sector manufacturero y en la empresa multinacional gigante con líneas de productos idénticas en varios mercados internacionales también tiende a parecer una burocracia de copia carbónica.

Sistema técnico

El sistema técnico es un factor, específicamente sus economías de escala. La divisionalización es posible solo cuando el sistema técnico de la organización puede ser separado eficientemente en segmentos, uno para cada división. Hay evidencia entre la relación importante, aunque indirecta, entre las economías de escala y la divisionalización.

Ambiente

Mientras que son principalmente las amplias dimensiones ambientales de estabilidad y complejidad las que sitúan a las otras configuraciones, es otra más restringida dimensión ambiental (la diversidad de mercados, en particular, la diversidad de productos) la que posiciona la forma divisional. Esto estrecha considerablemente su rango de aplicación comparado con las otras cuatro configuraciones.

La forma divisional tiene un ambiente preferido, que comparte con la burocracia mecánica.

La forma divisional trabaja mejor en ambientes que no son ni muy complejos ni muy dinámicos, los mismos que prefieren las burocracias mecánicas. La forma divisional es la respuesta estructural a la burocracia mecánica, operando en un ambiente simple, estable (típicamente sin grandes economías de escala), que ha diversificado sus líneas de productos o servicios horizontalmente.

Cuando una organización trata de forzar la divisionalización de unidades que operan en otros tipos de ambientes (complejos o dinámicos) donde las producciones no pueden ser medidas por controles de desempeño, normalmente resulta una estructura híbrida. Si el cuartel general recurre a las normas y regulaciones resulta un híbrido con burocracia mecánica: Los gerentes del cuartel general aumentan su vigilancia personal (supervisión directa) sobre las divisiones a través de un  contacto más frecuente con sus gerentes, entonces resulta un híbrido con la estructura simple, lo que podemos llamar forma divisional personalizada. Si buscasen controlar el comportamiento de las divisiones principalmente a través de la socialización emerge un híbrido con algunas características de burocracia profesional, lo que podemos llamar la forma divisional socializada.

El cambio estructural siempre retrasa el cambio situacional, la extensión de la demora es afectada por las presiones para ser eficiente. Las presiones competitivas figuran en forma prominente entre estas, forzando no solo un desplazamiento de la forma divisional poco después de la diversificación de producto, sino también forzando presumiblemente un rápido desplazamiento hacia atrás a la forma funcional si la organización consolida más tarde sus líneas de producto.

Edad y tamaño

A medida que las organizaciones crecen, se vuelven propensas a diversificar y luego a divisionalizar. Una razón es la protección, la diversificación diluye el riesgo. Con el tiempo simplemente ya no le queda lugar para expansión y así debe buscar más oportunidades de crecimiento en otra parte. La divisionalización crea un cuadro de gerentes generales agresivos que promueven más diversificación y más crecimiento. Hay importante relación entre tamaño y divisionalización, con la diversificación como variable intermedia.

Muchas corporaciones han crecido y diversificado tanto que la forma divisional simple no es suficiente para ellas. Hacen uso de una variante que llamamos la forma divisional múltiple, con divisiones sobre divisiones.

Como la dimensión, la edad está también asociada a la forma divisional, se había estipulado que esta era la tercera etapa de desarrollo estructural, siguiendo a la burocracia mecánica. La forma divisional no necesita, sin embargo, seguir siempre a otras configuraciones en una etapa posterior de desarrollo. Algunas organizaciones comienzan sus vidas con ella. Divisionalizan desde afuera: aglomeran más que diversifican. Las organizaciones independientes que se unen para formar nuevas alianzas pero que se preocupan por mantener tanta de su anterior autonomía como sea posible naturalmente prefieren una variante de la forma divisional, son conocidas como asociaciones o federaciones. Pero no todas las conglomeraciones son voluntarias.

Poder

El poder puede explicar la federación, y además el poder cumple rol dentro de la estructura, al igual que el de los gerentes de división que alientan el crecimiento, la diversificación y la divisionalización para realzar sus propias posiciones.

Otro caso, es el gobierno, que a medida que crece es forzado más y más a revertir a un tipo de forma divisional.

También esta la moda, un factor no insignificante en la popularidad de la forma divisional, se está volviendo cada vez más popular en los sectores público e institucional.

Etapas en la transición hacia la forma divisional

Comenzamos con la gran corporación que produce todos sus productos a través de una cadena y así retiene lo que llamamos la forma integrada (una estructura funcional pura, una burocracia mecánica o tal vez una adhocracia). A medida que la corporación comienza a comercializar algunos de los productos intermedios de sus procesos de producción, hace su primer desplazamiento hacia la divisionalización, llamada la forma de subproducto. Más movimientos en la misma dirección, hasta el punto donde los subproductos se vuelven más importantes que los productos finales (aunque queda un tema central en la estrategia producto-mercado) conducen a una estructura cercana a la divisional, llamada la forma de producto relacionado. Y finalmente, la completa ruptura de la cadena de producción, hasta el punto donde los diferentes productos no tienen relación entre si, llevó a la corporación a la forma conglomerada, una estructura divisional pura. Aunque algunas corporaciones pueden moverse a través de estas tres etapas en secuencia, veremos que otras paran en una etapa del camino a causa de sistemas de costos fijos muy altos (típico en el caso de la forma integrada), de operaciones basadas en una sola materia prima (típico en el caso de la forma de subproducto) o enfoque sobre una tecnología básica o tema de mercado (típico en el caso de la forma de producto relacionado).

Figura 11.3

La forma integrada

Las actividades de producción forman una cadena integrada, ininterrumpida. Solo el producto final es vendido a los clientes. Las estrechas interdependencias de las distintas actividades se organizan como burocracias mecánicas. Producen generalmente una sola línea de productos, o por lo menos una línea dominante. Tienden a ser integradas verticalmente y de capital intensivo. Son esencialmente departamentos funcionales y carecen de la autonomía de las verdaderas divisiones.

La forma de subproducto

Se basa en comercializar los productos intermedios en el mercado abierto. Esto introduce pequeños cortes en su cadena de procesamiento, lo que a su vez reclama cierta divisionalización en su estructura, que puede llamarse la forma de subproducto. La mayoría de sus productos serán pasados internamente al próximo eslabón de la cadena. Como la cadena de procesamiento pertenece más o menos intacta, el cuartel general retiene considerable control sobre la formulación de estrategias y también sobre algunos aspectos de las operaciones. Confía en el planeamiento de la acción para manejar las interdependencias entre las divisiones.

Muchas de estas organizaciones son verticalmente integradas y basan sus operaciones en un solo material fundamental.

Figura 11.4

La forma de producto relacionado

 Algunas organizaciones continúan diversificando sus mercados de subproductos descomponiendo más su cadena de procesamiento hasta que lo que las divisiones venden en el mercado abierto se vuelve más importante que lo que se suministran entre ellas. La organización entonces se mueve a la forma de producto relacionado.

Lo que típicamente mantiene unidas a las divisiones de estas empresas es alguna guía común entre sus productos, a veces una destreza o tecnología básica, a veces un tema central de mercado. Las divisiones a menudo venden a muchos de los mismos clientes de afuera también. La empresa retiene un parecido a una estrategia integrada producto-mercado.

El planeamiento central en el cuartel general en la forma de producto relacionado debe ser menos restrictivo que en la de subproducto relacionado. Una gran parte del control sobre las estrategias específicas producto-mercado debe revertirse a las divisiones. Pero las interdependencias alrededor del tema central producto-mercado alientan a la casa central a retener funciones comunes a las divisiones.

Figura 11.5

La forma conglomerada

A medida que la empresa de producto relacionad se expande en nuevos mercados o adquiere otras empresas, con menos y menos consideración por un tema estratégico central, la organización se mueve a la forma conglomerada y adopta la estructura divisional pura. Cada división sirve a sus propios mercados, produciendo líneas de productos no relacionados con las de otras divisiones.

Sin embargo, una cosa que puede variar ampliamente en la forma conglomerada es la estrechez del sistema de control de desempeño, aunque siempre permanezca financiero. En un extremo está el sistema altamente manejado del ITT. En el otro extremo, está la empresa holding, una federación de negocios tan floja que no es probablemente ni siquiera apropiado pensar en ella como una entidad. La empresa holding típicamente no tiene casa central ni sistema de control real, excepto por la reunión ocasional de sus distintos presidentes.

Algunas cuestiones asociadas con la forma divisional

Las ventajas económicas de la divisionalización

La forma divisional ofrece cuatro ventajas básicas sobre la estructura funcional con operaciones integradas. Primero, la forma divisional alienta la eficiente asignación de capital. Segundo, al abrir oportunidades para llevar a cabo negocios individuales, la forma divisional ayuda a capacitar gerentes generales. Tercero, la forma divisional difunde su riesgo a través de distintos mercados, y cuarto la forma divisional responde estratégicamente.

La diversificación estratégica, a causa de que conduce a la divisionalización estructural, alienta la eficiente asignación de capital dentro de la organización; capacita gerentes generales, reduce riesgos y aumenta la respuesta estratégica. En otras palabras, resuelve muchos de los problemas económicos que se originan en la burocracia mecánica.

Pero una vez que una organización es diversificada y luego divisionalizada, hay razón para cambiar la base de comparación. La alternativa real, por lo menos desde la perspectiva de la sociedad, se convierte en un paso más por el mismo camino, al punto de eliminar la casa central y permitir a las divisiones funcionar como organizaciones independientes.

La forma divisional es capaz de crear cursos de capacitación y rotar sus gerentes para variar sus experiencias, la empresa independiente está limitada en estos aspectos.

La contribución del cuartel general

Una cosa que ni los gerentes del cuartel general ni el directorio pueden ofrecer es el manejo del negocio individual. Ambos están envueltos en él solo en case a tiempo parcial. El manejo de este es, por lo tanto, lógicamente dejado a sus gerentes de tiempo completo.

Un fuerte grupo de fuerzas alienta a los gerentes de la casa central a usurpar poderes divisionales, a centralizar ciertas decisiones producto-mercado e la casa central y así hacer fracasar el propósito de la divisionalización.

El problema con muchos de estos sistemas es que dan la ilusión de conocimiento sin dar el conocimiento mismo.

Entre as funciones que desempeñan los gerentes de la casa matriz si están el establecimiento de objetivos par las divisiones, la inspección de su desempeño n términos de objetivos, el mantenimiento de contactos personales limitados con los gerentes de división, y la aprobación de los gastos de capital más importantes de las divisiones. Es interesante que estas también sean las responsabilidades del directorio, por lo menos en teoría. En la práctica, sin embargo, muchos directorios hacen estas cosas ineficazmente, dejando a la gerencia carta blanca para proceder. Esto es una ventaja importante de la forma divisional.

La diversificación conglomerada a menudo sirve para difundir la propiedad de acciones y para hacer a la corporación más difícil de comprender y controlar por su directorio.

Un propósito importante de este control es señalar los problemas y corregirlos antes de que emerjan como crisis completas.

Por ejemplo, ¿qué puede hacer realmente un staff de cinco gerentes en el cuartel general para corregir problemas en treinta divisiones operativas? Los gerentes generales no pueden controlar las divisiones. Pueden reemplazar al gerente de división, o pueden desprender a la división de la corporación, el directorio también puede cambiar la gerencia. Entonces ¿Quién puede seleccionar mejor al gerente de un negocio, un cuartel general o un directorio?, un cuartel general puede moverse más rápido, y tiene un grupo de gerentes de otras divisiones de donde extraer. En cambio el caso de un cuartel general versus un grupo de distintos directorios parece ambivalente.

La perfecta divisionalización remedia ciertas ineficiencias en el mercado de capital, pero introduce nuevas propias; capacita gerentes generales, pero luego les da menos autonomía de lo que hace el negocio independiente; difunde sus riesgos, pero también difunde las consecuencias de esos riesgos; protege las operaciones vulnerables durante recesiones económicas, incluyendo algunas que luego prueban no merecen ser protegidas; sus sistemas de control alientan la continua mejoría del desempeño financiero y sin embargo desalienta la verdadera innovación empresarial; su cuartel general controla mejor el desempeño del negocio que el directorio de una corporación de muchos accionistas, pero su diversificación intrínseca es, en primer lugar, una de las causas por lo que las corporaciones son de muchos accionistas y los directores mal informados; y en el análisis final, puede hacer poco más que un directorio para corregir los problemas fundamentales en un negocio, finalmente, ambos se reducen a cambiar la gerencia. Por sobre todo, la forma divisional pura: la conglomerada, puede ofrecer algunas ventajas sobre un sistema débil de directorios y mercados de capital ineficientes; pero la mayoría de estas ventajas probablemente desaparecerían si ciertos problemas en los mercados de capital y directorios fuesen rectificados.

El desempeño social del sistema de control de desempeño

El sistema de control de desempeño es uno de los parámetros de diseño fundamentales en la forma divisional y la fuente principal de su eficiencia económica pero también produce una de sus más serias.

Estas medidas de desempeño se vuelven virtualmente obsesiones y eliminan metas que no pueden ser medidas, las metas económicas excluyen las sociales.

Cada decisión estratégica de la gran corporación incluye consecuencias tanto sociales como económicas. El sistema de control de la forma divisional la conduce a actuar, en el mejor de los casos no respondiendo socialmente, en el peor, con irresponsabilidad social.

Los gerentes del cuartel general, ocupados con las relaciones públicas y la responsabilidad corporativa, se sienten tentados a intervenir directamente e las respuestas de las divisiones a nuevas cuestiones sociales. Pero son desalentados por la estricta división de trabajo de la forma divisional.

Los gerentes del cuartel general pueden tratar de lavarse las manos del mal proceder divisional, proclamando ignorarlo. Pero deben aceptar la responsabilidad por diseñar y explotar la estructura que causó el comportamiento en cuestión. Así, mientras que el proceso de planeamiento de la empresa diversificada puede ser muy eficiente por lo menos en el sentido estrictamente económico, puede también tender a hacer la empresa socialmente irresponsable.

Los problemas de la concentración del poder

Hay costos económicos potenciales del tamaño, especialmente la amenaza al mercado competitivo.

Los costos sociales del tamaño pueden ser los más serios. Por una parte grande significa burocrático. La presencia de un cuartel general también las hace más centralizadas. Así, la forma divisional se convierte en una fuerza para la formalización y centralización, es decir, para la burocratización mecánica.

Hay fuerzas e la forma divisional que la llevan a centralizar poder no solo en el nivel divisional sino también en el cuartel general. En el aso de la corporación gigante, esto resulta en la concentración de enormes cantidades de poder en muy pocas manos.

Una de estas fuerzas para la centralización en cuartel general, es la ilusión que dan las MIS y otras técnicas de suministrar la información necesaria para elaborar estrategias empresarias efectivas. Las unidades están unidas en una sola unidad legal bajo un solo nombre.

Otra fuerza para centralizar esta comprendida en la frase “el poder tiende a corromper, el poder absoluto corrompe absolutamente”

Paradójicamente, la concentración de poder dentro de la corporación también conduce a la conglomeración, divisionalización y concentración del poder en esferas fuera de la corporación. Los sindicatos organizan y los gobiernos añaden agencias para establecer poderes de contrapeso, para igualar los de la corporación.

Y es la suprema ironía que los mismos argumentos usados a favor de la forma divisional sugieren el camino a la intervención gubernamental.

El control del gobierno, aunque tal vez legitimizando las actividades de la corporación, no resolvería los problemas sociales fundamentales originados por la divisionalización, y de hecho, agravarían el de la concentración de poder en la sociedad.

La forma divisional pura no funciona efectivamente fuera del sector privado.

No hay pues vehículo para la renovación organizacional. Otro problema en el gobierno es que sus normas escalafonarias y de personal interfieren con el concepto de responsabilidad gerencial.

Pero el problema más serio sigue siendo el de la medida: las metas que los gobiernos y la mayoría de las instituciones deben introducir en el sistema de control de desempeño no se prestan a ser medidas. Y sin medida, la forma divisional pura no funciona. Deben buscar otros medios para controlar estas divisiones. Así, las elecciones que enfrenta el gobierno, y los sindicatos, multiversidades y otras instituciones federadas que tratan de usar la forma divisional al enfrentarse a metas no cuantificables, son olvidar el control más allá del nombramiento de gerentes socializados, controlar con burocracia mecánica, o forzar el control divisional con la imposición de normas artificiales de desempeño.

En el análisis final, tal vez lo mejor que pueden hacer los gobiernos e instituciones interesados en emplear alguna forma de divisionalización es nombrar gerentes y otros empleados que crean en las metas sociales que se persiguen y luego establecer el mecanismo para algún tipo de examen personal periódico de su progreso.

En conclusión: una estructura al borde del acantilado

La forma divisional pura (conglomerada) emerge como una configuración simbólicamente encaramada al borde del acantilado, al final de un largo sendero.

Llegamos a la conclusión de que la forma divisional tiene el rango más estrecho de todas las configuraciones. No tiene  un ambiente real propio, a lo sumo, retrocede a la burocracia mecánica en el ambiente simple y estable, y por lo tanto siempre se siente atraída otra vez a esa forma estructural integrada. La forma divisional pura puede probar ser intrínsecamente inestable, una tendencia legítima, en un contexto social pero no una estructura legítima. Las ventajas económicas que ofrece sobre las organizaciones independientes reflejan ineficiencias fundamentales en mercados de capital y sistemas de control de accionistas que deben ser corregidos. Y crea problemas sociales fundamentales.