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Capitulo 5 – El tamaño de la organización, ciclo de vida y declinación

Presiones para el crecimiento

Las siguientes son razones del crecimiento organizacional:

Objetivos organizacionales: el sueño de toda persona de negocios es hacer que su compañía se convierta en miembro de la lista Fortune 50, crecer rápido y mucho. Algunas veces esta meta es más urgente que hacer los mejores productos o mostrar las mayores utilidades.

Avance de los ejecutivos: a menudo, el crecimiento es necesario para atraer y mantener administradores de calidad. Hay muchos desafíos y oportunidades de avance profesional cuando el número de empleados se expande.

Salud Económica: muchos ejecutivos han encontrado que las empresas deben crecer para permanecer económicamente saludables. Ser estable o descansar significa que los clientes podrían ver que sus demandas no se satisfacen por completo o que los competidores satisfarán las necesidades de los clientes e incrementarán su participación del mercado a expensas de su compañía. La escala también es crucial para la salud económica en algunas industrias. El tamaño mayor da a las compañías que hacen uso intensivo de la mercadotecnia, con gran poder en el mercado, y con ello mayores ingresos.

Grande o pequeño

Grande: muchas organizaciones requieren enormes recursos y economías de escala para poder competir a nivel global.

Las grandes compañías también están estandarizadas, con frecuencia se manejan de modo mecánico y son complejas. La complejidad ofrece cientos de especialidades funcionales dentro de la organización, para que se puedan realizar tareas elaboradas y producir productos complicados. Una vez establecidas, pueden ser una presencia que estabilice el mercado durante años. La organización puede proporcionar larga vida profesional, incrementos de sueldo y promociones.

Pequeño: los requerimientos cruciales para el éxito en una economía global son la capacidad de reacción y la flexibilidad en los mercados en rápido cambio. El rápidamente creciente sector de servicios también ha contribuido a una reducción del tamaño promedio de la organización ya que la mayor parte de las compañías de servicios permanecen pequeñas para ser más reactivas ante los clientes.

Las pequeñas organizaciones tienen una estructura plana y un estilo de administración orgánico, de libre flujo, que estimula el espíritu empresarial y la innovación. La participación personal de los empleados en las empresas pequeñas estimula la motivación y el compromiso porque se identifican con la misión de la compañía.

Híbrido entre una compañía grande y una pequeña: las ventajas de las compañías pequeñas les permiten tener éxito, y en consecuencia, crecer mucho. Las compañías de más rápido crecimiento de Estados Unidos son las pequeñas que se caracterizan por hacer hincapié en que el cliente es primero, y en ser rápidas y flexibles en la respuesta al ambiente. Sin embargo, pueden convertirse en víctimas de su éxito según crecen y convertirse en una estructura mecánica que recalca las jerarquías verticales y la generación de “hombres de la organización”, más que emprendedores.

La solución es el “híbrido entre una compañía grande y una pequeña”, que combina los recursos y alcance de una gran corporación con la simplicidad y flexibilidad de una compañía pequeña.

Una compañía global de servicio completo necesita una fuerte base de recursos y suficiente complejidad y jerarquía para servir a sus clientes alrededor del mundo. Las compañías grandes o en crecimiento pueden retener la flexibilidad y el enfoque en los clientes de las empresas pequeñas, mediante la descentralización de la autoridad y el recorte de niveles de la estructura.

Tamaño de la organización y burocracia

Weber inició el estudio sistemático de la burocracia; desarrolló un marco de referencia de las características administrativas que haría que las grandes organizaciones fueran racionales y eficientes.

¿Qué es burocracia?

Burocracia era la forma más eficiente posible de organización. Él predijo el triunfo de la burocracia por su capacidad para asegurar un funcionamiento más eficiente de las organizaciones, tanto en los ambientes de negocios como del gobierno.

Las reglas y procedimientos estándares permitieron realizar las actividades organizacionales en forma rutinaria y predecible. Cada empleado tenía una tarea clara que desempeñar. La jerarquía de autoridad proporcionaba un mecanismo sensible a la supervisión y el control. La competencia técnica era la base mediante la cual se contrataba a la gente. La separación del puesto y de su ocupante significaba que los individuos no poseían o tenían un derecho inherente al mismo, lo que promovía la eficiencia. Los registros escritos significaban una memoria organizacional y continuidad en el tiempo.

La burocracia proporcionaba muchas ventajas sobre las formas de organización basadas en el favoritismo, status social, conexiones familiares o sobornos, injustos. La forma lógica y racional de organización descrita por Weber permite conducir el trabajo con eficiencia y de acuerdo con reglas establecidas.

Bases de autoridad

La capacidad de una organización para funcionar con eficiencia depende de su estructura de autoridad. Una autoridad adecuada ofrece a los administradores el control que necesitan para que funciones la forma burocrática de la organización. Weber identificó 3 tipos de autoridad que podían explicar la creación y control de una organización.

1. Autoridad racional-legal: basado en creencias de los empleados en la legalidad de las reglas y en el derecho de emitir órdenes de quienes están en puestos de autoridad. Es la base de la creación y el control de la mayor parte de las organizaciones gubernamentales, y es la base de control más común de las organizaciones en todo el mundo.
2. Autoridad tradicional: es la creencia en tradiciones y en la legitimidad del status de la gente que ejerce la autoridad en estas tradiciones. Ej.: monarquías, iglesias.
3. Autoridad carismática: basada en la devoción al carácter ejemplar o heroísmo de un individuo y al orden que éste define. Ej.: organizaciones militares revolucionarias.

La autoridad racional-legal es la más usada para regular las actividades de trabajo y la toma de decisiones internas, en especial en organizaciones grandes.

El tamaño y las características estructurales

El tamaño de la organización influye en el diseño estructural. Las organizaciones grandes son diferentes de las pequeñas en varias dimensiones de la estructura burocrática.

Formalización: se refiere a reglas, procedimientos y documentación escrita, como manuales de políticas y descripciones de puestos, que establecen los derechos y deberes de los empleados. Las grandes organizaciones son más formales. Se apoyan en reglas, procedimientos y funciones para alcanzar la estandarización y el control de su gran número de empleados y departamentos, en tanto que los altos directivos pueden utilizar la observación personal para controlar una organización pequeña. La formalización puede promover modos más formales e impersonales de comportamiento e interacción en grandes organizaciones burocráticas en contraste con el comportamiento espontáneo e informal y la interacción social que se observa en las organizaciones pequeñas, estructuradas de manera más suelta.

Descentralización: la centralización se refiere al nivel de jerarquía con autoridad para la toma de decisiones. Las decisiones tienden a tomarse en la cima en las organizaciones centralizadas; en las organizaciones descentralizadas, a niveles inferiores.

En la medida en que crece una organización y tiene más gente y departamentos, las decisiones no se pueden pasar hasta la cima, o los altos directivos estarían cargados con exceso de trabajo permiten una descentralización mayor.

Complejidad: se refiere tanto a la cantidad de niveles en la jerarquía (complejidad vertical) como al número de departamentos o puestos (complejidad horizontal). Las organizaciones grandes muestran complejidad más alta. La necesidad de especialidades adicionales se presenta con más frecuencia en las organizaciones grandes.

Cuando los departamentos dentro de la organización crecen de tamaño, surge la presión para subdividirlos. La complejidad vertical ha sido necesaria para mantener el control sobre gran número de gente. En la medida en que se incrementa el número de empleados, los niveles adicionales de la estructura jerárquica evitan que los tramos de control se hagan demasiado grandes.

Muchas corporaciones grandes luchan contra los efectos del tamaño mediante la simplificación y reducción de reglas, y empujan las decisiones para que se tomen en niveles más bajos. Sin embargo, las características burocráticas pueden tener un impacto positivo en muchas empresas.

Proporciones de personal

Relacionadas con los empleados de administración, de oficina y profesional de apoyo. La proporción estudiada con más frecuencia es la proporción de administradores. Parkinson sugería que los administradores estaban motivados para agregar más administradores por diversas razones, incluyendo la elevación de su status mediante la construcción de imperios.

Se ha estudiado en sistemas de escuelas, iglesias, hospitales, agencias de empleo y otras organizaciones voluntarias y de negocios, y han surgido dos patrones.

El 1º es que la proporción de alta dirección a empleo total es realmente menor en las grandes organizaciones. Indica que las organizaciones experimentan economías administrativas cuando adquieren un tamaño mayor. Las organizaciones grandes tienen departamentos grandes, más regulaciones y una división del trabajo más alta. Estos mecanismos requieren menos supervisión de la cúspide. Una burocratización creciente sustituye la supervisión personal de los administradores.

El 2º patrón se relaciona con otras proporciones del personal de apoyo, personal de oficina y personal profesional. Estos grupos de apoyo tienden a incrementarse en proporción con el tamaño de la organización. La proporción de empleados de oficina se eleva a causa de mayores comunicaciones y requerimientos de papeleo de las grandes organizaciones. La proporción de personal profesional se incrementa por la mayor necesidad de contar con habilidades especializadas. En una organización pequeña, un individuo puede ser multiusos. En una organización grande, la gente se encarga de tiempo completo de actividades de apoyo, para que los empleados de producción sean más eficientes.

En la medida en que las organizaciones crecen, la proporción administrativa se reduce y se eleva la proporción de otros grupos de apoyo. Corporaciones estadounidenses en general necesitan reducir sus costos indirectos para seguir siendo competitivas.

En organizaciones de crecimiento rápido, los administradores aumentan con más rapidez que los empleados de línea; en las organizaciones en declinación se reducen con más lentitud. El personal de administración y de oficina suele ser el primero que se contrata y el último que se despide.

Los altos directivos son un porcentaje pequeño del empleo total. Sin embargo, en las organizaciones grandes se requiere proporcionalmente mayor personal de supervisión. En los departamentos de oficina y profesionales, la cantidad de gente se incrementa a una tasa más rápida que la gente que trabaja en el núcleo técnico de una organización en crecimiento.

Las grandes tienen muchas características que las distinguen de las pequeñas: más reglas y regulaciones, más papeleo, comunicación escrita y documentación, mayor especialización, más descentralización, un porcentaje menor de gente dedicada a la administración superior y un porcentaje mayor de personal asignado a las actividades de apoyo profesionales, mantenimiento y oficina.

Los objetivos, entorno y tecnología también influyen en la estructura. Una organización que opera en un entorno complejo necesita departamentos adicionales, y un entorno cambiante crea la necesidad de menos formalización.

La burocracia en un mundo cambiante

Al establecer una jerarquía de autoridad y reglas y procedimientos específicos, la burocracia ofreció una forma efectiva de ordenar grandes grupos de gente y evitar abusos de poder. Las relaciones impersonales basadas en funciones más que en la gente, redujo el favoritismo. La burocracia también proporcionó formas racionales y sistemáticas de organizar y manejar tareas, que eran demasiado complejas como para ser comprendidas y manejadas por pocos individuos, con lo que se mejoró mucho la eficiencia y eficacia de las grandes organizaciones.

Sin embargo, el mundo cambia con rapidez y el sistema burocrático parecido a una máquina ya no funciona tan bien conforme las organizaciones enfrentan desafíos nuevos. Con la competencia global y los entornos inciertos, muchas organizaciones luchan  contra una complejidad y proporciones de personal profesional crecientes. Una burocracia excesiva puede impedir la efectividad y productividad de las organizaciones.

Muchas compañías deben ser grandes para tener recursos y complejidad suficientes que les permita obtener productos para el ambiente global; pero luchan por alcanzar una descentralización mayor y una estructura esbelta. Están concediendo a sus trabajadores de línea más autoridad y responsabilidad para definir y dirigir sus puestos, a menudo con la creación de equipos autodirigidos que encuentran formas de coordinar el trabajo, mejorar la productividad y servir mejor a sus clientes.

Otro ataque que sufre la burocracia procede del creciente profesionalismo de los empleados. La duración de la educación formal y la experiencia de los empleados. Los profesionales que no requieren formalización porque la formación profesional establece elevadas normas de comportamiento de los empleados, que actúan como sustituto de la burocracia. Las compañías también refuerzan esta tendencia al ofrecer capacitación continua para todos los empleados. Una mayor formación sustituye las reglas y procedimientos burocráticos que pueden limitar la creatividad de los empleados para resolver problemas e incrementan la capacidad organizacional.

Además, surgió la asociación profesional, integrada completamente por profesionales. La conclusión general relativa es que las sucursales tienen autonomía sustancial y una autoridad descentralizada para tomar las decisiones que sean necesarias. Trabajan con una orientación de consenso más que en la dirección de arriba hacia abajo, que es general en las organizaciones tradicionales de negocios y gobierno. La tendencia de un profesionalismo creciente combinado con ambientes en rápido cambio, conduce a menos burocracia en las corporaciones canadienses y estadounidenses.

Capitulo 6 – Fundamentos de la estructura de la organización

Estructura y estrategia

La estructura de la organización se refleja en el organigrama, la representación gráfica de todo un conjunto de actividades y procesos subyacentes en una organización. Los 3 componentes claves en la definición de la estructura de la organización son:

s         designa relaciones formales de reporte, incluso el número de niveles en la estructura jerárquica y el tramo de control de gerentes y supervisores.

s         Identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y de éstos en la organización total.

s         Incluye el diseño de sistemas para asegurar la coordinación, comunicación e integración efectivas de esfuerzos en todos los departamentos.

Un entorno puede ser estable o inestable, las metas y estrategias de la administración pueden hacer hincapié en la eficiencia interna o en la adaptación a los mercados externos, las tecnologías de producción pueden ser rutinarias o no rutinarias y el tamaño de una organización puede ser pequeño o grande. Cada variable influye en el diseño estructural correcto, incluso pueden influir uno en otro. También influyen en la estructura los procesos humanos (liderazgo, cultura) dentro de la organización.

La estructura suele reflejar la estrategia organizacional y un cambio en un producto o en una estrategia de mercado conduce a menudo a un cambio estructural. Una vez que una compañía formula una estrategia para obtener una ventaja en el mercado, los líderes diseñan o rediseñan la estructura a fin de coordinar las actividades organizacionales de modo que se alcance mejor esa ventaja. Las metas organizacionales hacen hincapié en la eficiencia interna y la calidad técnica.

Con frecuencia, la estrategia de una compañía evoluciona hacia una mayor complejidad en la producción de múltiples productos o servicios y se amplía a nuevos mercados. Cuando las organizaciones se diversifican, la estructura puede evolucionar hacia una forma divisional, descentralizada, para promover la flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones. Los objetivos recalcan la adaptación al entorno externo.

Algunas veces, una organización enfrenta la necesidad simultánea de eficiencia interna (fortaleza de la estructura funcional) y de adaptación externa (fortaleza de la estructura divisional). En este caso, la estrategia puede requerir que la organización evoluciones hacia la estructura matricial, la mejor conocida de doble reporte de la organizaciones.