Resolución de Trabajos 2do Parcial: Nº 5 y Nº 6 - Universidad Nacional de La Plata - Administración II

1. ¿Que configuración, según Mintzberg, presenta Ñam-Ñam a partir de la automatización de la planta? Qué diferencias encuentra, si las hubiera, entre esta configuración y la que presentaba en el TP Nº 4?

A partir de la automatización de la planta de deduce claramente una Adhocracia Administrativa.

- Aparición del Staff de apoyo, dado que allí es donde se alojan la mayoría de los expertos de lo que tanto depende.

- Sistema técnico: sofisticado y automatizado, lo que impulsa la aparición del staff de apoyo elaborado.

Las diferencias que existen con la configuración del Tp Nº 4, una Burocracia Mecánica, son:

- Desarrollo de la tecnoestructura, dada la estandarización de los procesos de trabajo del área de precongelados.

- Estandarización de los Procesos de Trabajo como mecanismo principal de coordinación.

- Sistema técnico: en masa, regulador, lo que provoca la formalización de las actividades, quitando libertad a quienes tienen que utilizarlo.

2. ¿Qué características presentan los parámetros de diseño de Agrupamiento de unidades y Dimensión de las unidades a medida que Ñam-Ñam se va desarrollando internacionalmente? Justifique.

El Agrupamiento de las unidades sigue siendo por función al igual que en TP Nº 4, los alumnos deberían hacer la siguiente disquisición:

Sobre el tamaño de las unidades se podrían inferir que la automatización de la planta provoca que el área de precongelados tienda a ser más grande, dada la escasa necesidad de control, y que el área de comercialización va aumentando de tamaño a medida que se desarrolla la penetración internacional.

3. Según los lineamientos teóricos planteados por Daft: ¿Cuáles son las etapas de desarrollo internacional por las que ha atravesado Ñam-Ñam? ¿En cuál se encontraría para usted en el 2010?

	I Doméstico	II Internacional	III Multinacional
Orientación estratégica	Orientado domésticamente.	Orientado a la exportación multidoméstica.	Multinacional.
Etapa de desarrollo	Participación extranjera inicial.	Posicionamiento competitivo.	Explosión.
Estructura	Estructura doméstica, mas departamento de exportación.	Estructura doméstica, más división internacional.	Geográfica en todo el mundo, productos.
Potencial en el mercado	Moderado, en su mayor parte doméstico.	Grande, multidoméstico.	Muy grande, multinacional.

- Etapa I: el práctico dice explícitamente…”debieron ampliar el área de Comercialización agregando un Departamento de Comercio Exterior…”, lo que se corresponde a esta etapa donde los ejecutivos son concientes del entorno global y se vislumbran las primeras ventas en el extranjero, por conducto de un departamento de exportación.

- Etapa II: corresponde a esta etapa la empresa hacia fines del año 2003, donde se crea dentro del área de comercialización el área de “ventas MERCOSUR” área netamente internacional.

- Etapa III: en esta etapa a la que se tendería hacia el 2010, dado que se empezarían a tener unidades de negocios esparcidas en distintos países, así como proveedores (en el caso de las frutas tropicales), fabricantes y distribuidores.

4. Suponga que los hermanos Marconi, abren con éxito su fábrica en Uruguay en el 2010:

a) ¿A qué configuración estructural, según Mintzberg, tendería la estructura de la empresa?

Para el 2010 se podría convertir en una estructura divisional debido a que contaría con una casa central y sus respectivas filiales una ya instalada en Brasil y otra en Uruguay.

b) ¿A qué diseño de organización, según la estrategia internacional planteada por Daft, corresponde?

Se visualiza una estrategia multidoméstica ya que la competencia en cada país se maneja independientemente de la competencia en otras naciones lo cual estimularía el diseño, montaje y mercadotecnia del producto conforme las necesidades de cada país, el práctico dice “…aprovechando no sólo la posibilidad de contar con mano de obra barata, sino también las frutas tropicales típicas del país y los gustos particulares de sus habitantes.”

Cuando la organización empieza a expandir sus fronteras en base a una estrategia multidoméstica se tendería a una:

Estructura de división geográfica y global: donde se divide al mundo en regiones reportándose a un director general. Donde cada región tiene pleno control de las actividades funcionales de su área geográfica. Encuentran fabricación barata en los países y diferentes necesidades nacionales para la mercadotecnia y las ventas.

Guía de TP 2008_Resolución sugerida Tp Nº 6
INSTRUCCIONES PARA EL DESARROLLO DEL TP:
1. Recordar el marco teórico de la unidad 6.- Breve resumen temático
La cultura de una organización, según Robbins, “es un sistema significado compartido entre sus miembros,
que diferencia a una organización de otra”, (para Daft, es el conjunto de valores, creencias, conocimientos y formas
de pensar que sirven de guía, que comparten todos los miembros de la organización y que se enseñan a nuevos
integrantes como la correcta).
2. Leer y resolver en forma GRUPAL el cuestionario presentado.-
3. Consultar el Material Anexo del Presente TP en caso de creerlo necesario.
Preguntas para análisis grupal- Resolución en Clase
1- Cree que la cultura burocrática estaría menos orientada al empleado que una cultura de clan?
Justifique.
Antes de contestar esta pregunta, debiera aclararse a los alumnos que deben analizar los cambios que hubo
en la organización ….. Podrían citarse como ejemplo las siguientes frases extraídas del TP 6
El inicio del TP 6 comienza enunciando “FRANCFORT - Transformar a una fabricante global es una tarea compleja
desde cualquier punto de vista. …………………………….
"El mayor fracaso de Volkswagen es que está poco centrado en el cliente",
Los ejecutivos e ingenieros de VW prestan demasiada atención a lo que ellos quieren, dice.
Los ingenieros quieren tecnologías y funciones que los clientes no necesariamente están dispuestos a pagar. Los
ejecutivos consideran que sus operaciones son exitosas, porque contabilizan las ganancias sobre las ventas a otras
unidades de la empresa. Una parte importante de la transformación en VW es forzar a la planta de altos ejecutivos a encarar
estos temas, dice Pischetsrieder.
"Toma tiempo cambiar una cultura que está tan enraizada en una empresa", dice. Las raíces que VW tiene en la
cultura política y social de Alemania son extraordinariamente profundas.
Esta aclaración se debe a que los cambios ocurridos escapan de la voluntad del personal.
Hecho este comentario, los alumnos deben analizar el marco conceptual – La Estrategia y la Cultura
Externa Necesidad del entorno
Flexibilidad Estabilidad
Enfoque Estratégico
Cultura de
Adaptabilidad/
empresarismo
Cultura de Misión
Cultura de Clan Cultura Burocrática
Interna
· Cultura de clan: es el enfoque donde se enfatiza la participación e intervención de los miembros. Se centra en las
necesidades de los empleados como ruta para el alto rendimiento. La participación e intervención crean un sentido de
responsabilidad y propiedad, y por lo tanto, mayor compromiso para con la organización.
El valor más importante es cuidar a los empleados. Al hacerlo la organización puede adaptarse a la
competencia y a los cambios en los mercados. Las compañías que se hallan en las industrias de la moda y de
ventas al menudeo también usan esta cultura, porque libera la creatividad de los empleados para reaccionar a
cambios rápidos en los gustos. (p.377)…
· Cultura burocrática: Tiene un enfoque interno y una orientación de consistencia para un ambiente estable. Esta
organización posee una cultura que apoya un enfoque metodológico para la realización de negocios. Los héroes,
símbolos y ceremonias, apoyan la cooperación, tradición y el surgimiento de políticas y prácticas establecidas como forma
de alcanzar sus objetivos.
Aquí la participación personal es algo menor, pero está compensado por un alto nivel de consistencia, conformidad y
colaboración entre los miembros. Esta organización tiene éxito al estar altamente integrada y ser eficiente. (p.377)
Respuesta: De la consulta del marco conceptual es posible inferir que la cultura de Burocrática esta menos
orientada al empleado. Debido a que Daft afirma que en la Cultura de –Clan … El valor más importante es cuidar a
los empleados. Al hacerlo la organización puede adaptarse a la competencia y a los cambios en los mercados. La
cultura burocrática apoya un enfoque metodológico para la realización de negocios.
2- Cuáles son las funciones de la cultura?
Básicamente Define limites, establece distinciones entre una organización, transmite un sentido de identidad, facilita
la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales. También incrementa la
estabilidad del sistema social.
1
Guía de TP 2008_Resolución sugerida Tp Nº 6
3- Según el enfoque de Daft (ejemplifique en ambos casos):
a. como se construye la cultura
Respuesta: La cultura de una organización no se crea de un día para el otro, sino que requiere de un largo proceso,
el cual generalmente es creado por su fundador. Aquí se considera una posible respuesta al ítem del cuestionario y al título
del caso, debido a que de la lectura del marco conceptual se infiere que no es fácil emprender un cambio en la cultura de
una organización, y mucho menos realizarlo en un corto plazo.
Creación de la cultura (Daft p.374). Las técnicas descriptas del empleo de símbolos, anécdotas, lenguajes y
ceremonias. Además selección y socialización de nuevos empleados.
De modo complementario se puede comentar el enfoque de Robbins
Cómo comienza una cultura (Robbins -cap 16- pp 603. ) Fuente de la cultura- sus fundadores. Los fundadores tradicionalmente
tienen un mayor impacto en la cultura inicial de la organización, con sus tradiciones y las costumbres de hacer las cosas se remontan a
éstos. Los fundadores o líderes tienen una visión (estado futuro a alcanzar) de cómo debería ser la organización, que luego tratan de
transmitir a los miembros de la organización para alcanzar ese propósito.
Ilustración 16-4 Como se forman las culturas organizacionales
Robbins plantean. Cómo aprenden la cultura los empleados (pp 610:613)
Es importante reconocer que existen mecanismos mediante los cuales los empleados de una organización pueden aprender la
cultura de ésta. Ellos son, según ( ROBINS ,PAG. 610).
Historias: la aprenden a través de acciones de su fundador.
Rituales: secuencias repetitivas de actividades que refuerzan los valores de la organización.
Símbolos materiales : son los que comunican a los empleados quien es importante y quien no, cual es el comportamiento
adecuado, etc.
Lenguaje: Siglas y jerga que utiliza la organización en su interior.
b. como se transmite la cultura
COMO MANTENER VIVA LA CULTURA:
· SELECCIÓN: evalúa el desempeño, los métodos de concesión de premios, las actividades de capacitación y
desarrollo de tareas.
Consiste en contratar a aquellos que tienen los conocimientos, destrezas necesarias para realizar. Casi siempre
se identifica a mas de un candidato que reúne las habilidades de un puesto de trabajo. Los candidatos reciben
información sobre la organización; y si perciben un conflicto entre sus valores y los de ella, se excluyen
automáticamente del grupo de candidatos.
· SOCIALIZACIÓN: los empleados cuando ingresan a la organización, por estar poco familiarizado con la misma.
Tiene 3 etapas:
La primera comprende el aprendizaje que efectúa antes de entrar, la segunda cuando el empleado ve a la empresa
como realmente es y afronta la probabilidad de que no corresponda a sus expectativas. En la tercera, el sujeto domina las
habilidades de su trabajo.
4- Defina grupo formal y grupo informal e identifique con el caso planteado. Robbins (p:240 y ss)
Grupos Definición. Son dos o más individuos, que interactuando y son interdependientes, cuya reunión obedece al
deseo de alcanzar objetivos particulares.
Clasificación. Grupos Formales y Grupos Informales
Formales: Significa definido por la estructura de la organización con asignaciones que establecen tareas y grupos
de trabajo. El comportamiento del grupo queda estipulado por las metas de la organización y depende de ellas..
En el caso. Pag. 34 Los ejecutivos e ingenieros. Planta de altos ejecutivos, (complejo administrativo y productivo), la
Alta gerencia., Los sindicatos
Informales: Son alianzas que carecen de estructura formal y no han sido determinados por la empresa. No se
evidencian en el tp
Grupo de Mando: se conforma con subordinados que responden a un gerente.
Grupo de Trabajo: representa a personas que trabajan juntas para efectuar determinado trabajo No están limitados
a su superior jerárquico inmediato. Todos los grupos de mando son a la vez grupo de trabajos pero no siempre es la inversa.
Aquí es posible extraer elementos del texto “ (p:34 de la guía de tp) Dentro de la gran estructura edilicia de la empresa, el
sector más alejado de la entrada del complejo es la parte más nueva y que cuenta con mayor tecnología. Es por ello que se
encarga de la construcción de los nuevos proyectos de vehículos. Desde allí, y sin distinguir tareas ni ocupaciones, desde
ingenieros hasta el personal administrativo, es desde donde surgen las voces a favor de aceptar las exigencias de la compañía.
2
Filosofía de los
fundadores de la
organización
Criterio de
Selección
Alta
Gerencia
Socialización
Cultura
Organizacional
Guía de TP 2008_Resolución sugerida Tp Nº 6
Es común escuchar conversaciones luego de cada almuerzo o al finalizar cada encuentro de fútbol, hecho que se produce
invariablemente cada miércoles y que enfrenta a los equipos conformados con los trabajadores de cada ala o galpón de la
empresa, referidas a las bondades o defectos del acuerdo propuesto por la compañía y que aún se está negociando.
Grupo de Interés: tienen como fin defender los intereses comunes de sus miembros.
Ver (p:35 de la guía ) el parráfo “...ahora los ejecutivos deben basarse en las ganancias generadas por ventas a
clientes verdaderos, "ya no es dinero fácil", dice Pischetsrieder.
Además, las marcas individuales de VW, como Audi, Skoda, VW o Seat, ya no toman sus propias decisiones en las
grandes inversiones de productos. En vez de ello, los altos ejecutivos, incluyendo a Pischetsrieder, deciden primero si existe
un nicho de mercado que quieren atacar. "(Después) nos reunimos y determinamos si ello se ajusta a la marca A, B, C o D."
También podría considerarse El ministro de industria y “El gobierno (p: 36 de la guía)
el grupo IU-IPC-Verds, que considera que el Gobierno de España debe intervenir en el conflicto laboral de
VW Navarra.
El Sindicato (p:37) UGT
Grupos de Amistad: poseen una o más características comunes. No se identifican claramente en el tp

5- Según Hampton, como identificaría los elementos básicos de los grupos dentro del caso VW?.
Elementos que conforman un Grupo
Factores Ambientales.
La organización formal moldea grupos sin proponérselo a través de determinar la estructura y poner el equipo a
disposición del personal. La condición de grupo es un efecto secundario o indirecto.
La Tecnología tiene mucho que ver con la génesis y conducta de los grupos. La misma hace que cada grupo afronte
determinadas condiciones y problemas laborales. En la fabricación de llantas ofrecía a los grupos de trabajo condiciones
nocivas y sin darse cuenta hacia que los empleados descontentos interrumpan el trabajo de todos.
También la tecnología puede crear un buen trabajo en equipo, favorecer la eficacia y los sentimientos de pertenencia
y logro. En la Hovey y Beard Company un dispositivo para permitir la autorregulación. (En el caso ver pag 34 2.. dentro de
la estructura edilicia....)
Existen grupos formados en forma intencional por la gerencia como los comités formados para resolver un tema
particular.
Factores Provenientes de los Individuos.
Siempre los empleados le imprimen a sus deberes laborales su propio sello. Las habilidades técnicas y los
conocimientos que los miembros traen a un grupo pueden ser, un factor decisivo de que dependerá la competencia con que
realizarán su trabajo. (Grupo de ingenieros)
Para que el grupo funcione bien no es necesario que los integrantes simpaticen entre sí, solo que sepan trabajar
juntos: escucharse atentamente, ser asertivo pero no efusivo, cooperar y evitar las reacciones de prejuicio y las demasiado
emotivas.
Obviamente a las personas que más les cueste interactuar mas problemas van a tener para formar un grupo.
Factores Provenientes de los Grupos.
Dos atributos influyen para funcionar de manera eficiente y eficaz son el tamaño y la estructura.
Existen algunas generalizaciones:
 Los grupos de tamaño mediano tienden a tomar decisiones más acertadas que los grupos numerosos.
 Los grupos mas grande generan más ideas, pero a medida que aumenta el tamaño disminuye el numero de
ideas por integrante. Esto produce la creación de sub-grupos.
 Los grupos pequeños tienden a lograr el consenso más rápidamente.
Existen tres redes de estructuras: la rueda, el círculo y la comunicación de todos los canales.
Rueda: es para tareas sencillas, proporciona soluciones rápidas y eficientes, es decir con menor número de
contactos. La persona que ocupa el puesto central tiene un papel de coordinación y generalmente aparece como el más
satisfecho.
Red de Comunicación: es para tareas más complejas e inciertas.
Circulo: es más lento que las otras dos ruedas, tampoco surge un coordinador.

6- Responder. Si la Siguiente Afirmación es V ó F:? “La cultura de adaptabilidad/empresarismo se
caracteriza por un enfoque estratégico en el entorno externo que recalca la flexibilidad y el cambio para
satisfacer las necesidades del cliente” En caso de ser afirmativo: Según su interpretación del texto.
¿Qué relación tiene actualmente VW con respecto a esta cultura y como podría influenciar la misma el
desarrollo de la empresa en el futuro?.
Respuesta: Afirmativa…. La relación de VW y su influencia en el futuro. La respuesta surge de extraer algunas
frases del caso. Ya al inicio se evidencia la intención de direccionar a VW a este tipo de cultura.
·El inicio del TP 6 comienza enunciando “FRANCFORT - Transformar a una fabricante global es una tarea compleja desde
cualquier punto de vista. …………………………….
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Guía de TP 2008_Resolución sugerida Tp Nº 6
·"El mayor fracaso de Volkswagen es que está poco centrado en el cliente",
·Ahora, el jefe de VW está llevando a cabo una amplia transformación de la alta gerencia, cambiando tanto a personas como
prioridades. "Hemos reorganizado la compañía sin hacer demasiado ruido",
·Pischetsrieder se está centrando en especial en el mercado de Estados Unidos.
·"En situaciones como ésta, a veces simplemente se necesita un pensamiento distinto -no digo un pensamiento mejor o
peor, sólo distinto- para transmitir a la organización interna la necesidad de tener un enfoque diferente", dice.
·Pischetsrieder también ha reorganizado el sistema de informes financieros en toda la compañía, en un intento por forzar a los
ejecutivos de las unidades de negocios a centrarse en las ventas a clientes externos a VW
·Pero ahora los ejecutivos deben basarse en las ganancias generadas por ventas a clientes verdaderos, "ya no es dinero fácil",
dice Pischetsrieder.
·Además, las marcas individuales de VW, como Audi, Skoda, VW o Seat, ya no toman sus propias decisiones en las grandes
inversiones de productos. En vez de ello, los altos ejecutivos, incluyendo a Pischetsrieder, deciden primero si existe un nicho de
mercado que quieren atacar. "(Después) nos reunimos y determinamos si ello se ajusta a la marca A, B, C o D."
·Y Pischetsrieder dice que a la hora de escoger tecnologías o diseños de vehículos, la compañía debe darse cuenta que aun si
existen algunas características que tienen sentido para los ingenieros, éstas no necesariamente encajan con los automóviles.
·"La pregunta crucial es cómo le ayuda al cliente y si el cliente está dispuesto a pagar por ello", dice. "Cuando ensayamos un
vehículo la pregunta no es si me gusta el auto, sino ¿pagará el cliente por esto? ¿O puede que le pase inadvertido?"
Preguntas de relación Resolución en Clase
7- Que objetivos busca la organización con estos cambios?
Ver parráfo
Pese a la mejora del resultado operativo de la división de automoción, Volkswagen considera que los niveles de rentabilidad
están por debajo del objetivo establecido. La compañía que preside Bernd Pischetsrieder espera aumentar su facturación y seguir
implementando medidas para reducir costes, lo que le permitirá elevar su resultado operativo. No obstante, el consorcio germano, que se
mostró crítico con la aportación negativa de Seat, no ha alterado el plan anunciado en febrero pasado que contempla la supresión de
hasta 20.000 efectivos en la marca Volkswagen, en manos del gobierno central Por otro lado, el secretario general de CCOO de Navarra,
José María Molinero, declaró ayer que "parece" que el ministro de Industria, José Montilla, "quiere tomar cartas" en el conflicto de la planta
de Volkswagen Navarra.
Además, el dirigente de UGT, sindicato que es proclive a firmar la propuesta de la empresa, indicó que, según sus datos, se
trasladará a Bratislava la producción de entre 8.000 y 10.000 coches. "Lo que está en juego es el siguiente modelo que se empezará a
hacer a partir de 2008", concluyó Cabrero.
- Es posible deducir Objetivos Generales
8- Con que configuración estructural asociaría a la empresa del ejemplo? Justifique.
Tipos Básicos de Organización 1
Configuración: Concepto 2 : Llamaremos configuración estructural al modelo que permite describir las estructuras
de una organización haciendo hincapié en la relación estructural entre el número uno y el resto de las organizaciones. La
conf. Estructural, también nos muestra de qué modo está estructurada la org. En cuanto a la toma de decisiones
estratégicas, tácticas y operativas.
Otra definición nos dice que es el conjunto de todas las formas que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo
luego la coordinación de los mismos3.
Se apunta en esta segunda etapa del trabajo a que los alumnos puedan comprender como la organización va
modificando su estructura a medida que cambian sus estrategias.
En esta pregunta los alumnos debería inclinarse por una configuración semejante a la Estructura Divisional.
En caso de indagar en los Parámetros de diseño, es posible inferir que pasan a tomar relevancia:
Sistema de control de desempeño
Descentralización vertical limitada
Mecanismos de coordinación: estandarización de resultados. Recordarles a los alumnos que dentro de una
estructura Divisional aparecen divisiones con una configuración propia (esto implica distintos parámetros de diseño
y mecanismos de coordinación).
A consultarse el material adicional.- La propuesta de cambio, basada en características que tenderían a llevar la
estructura a una Burocracia Mecánica, parece poco propicia en función del diagnóstico que presenta la organización. Aquí
resulta importante que los alumnos comprendan la influencia de los factores situacionales, principalmente el ambiente y la
estrategia, para evaluar la conveniencia de los cambios.
Además, los alumnos deberían llegar a comprender que el nivel operativo de esta organización requiere de
capacitación continua y de cierta autonomía para realizar sus actividades, que no condicen con las características de una
burocracia mecánica.
9- Que tipo de responsabilidad social evidencia la organización al actuar de la manera planteada?
Rta. Punto de vista Clásico. /Responsabilidad social y Rendimiento Económico
1 Mintzberg y la Dirección. Pág. 126 a 133.
2 Serra y Kastika – Cap. 6.
3 HM: Diseño de Organizaciones Eficientes – “ Fundamentos del diseño de las estructuras org.” Pág. 5.