UNIDAD 5: SUBSISTEMA DE RETENCIÓN DEL TALENTO HUMANO

REMUNERACIONES: recompensa que recibe el trabajador a cambio de realizar las tareas organizacionales. Es una relación de intercambio entre las personas y la organización. Es un crédito que otorga el trabajador a la organización ya que brinda su servicio antes de obtener una paga. La remuneración económica puede ser:

• Monetaria o Directa: es la paga que cada empleado recibe en forma de:
• Salario: es el elemento más importante. Es la remuneración monetaria o la paga que el empleador entrega al trabajador en función del puesto que ocupa y de los servicios que presta durante determinado tiempo.
• Comisiones
• Premios/Incentivos
• Horas extras
• Competencias
• Vacaciones
• Aguinaldo
• Bonos
• Adicionales (capacitación, cursos)
• Por seguridad
• No monetarias o indirectas: es el salario que se desprende de las cláusulas del contrato colectivo de trabajo y del plan de prestaciones y servicios sociales que ofrece la organización (acompañan al salario). Incluye:
• Beneficios
• Asistenciales
• Seguro
• Pago por gastos
• Comedor
• Guardería
• Viajes

 

Salario nominal ≠ Salario real: el salario nominal es el monto de dinero establecido en el contrato y que corresponde al puesto que ocupa la persona. En cambio, el salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el salario nominal, y equivale al poder adquisitivo de la persona, es decir, al poder de compra o la cantidad de mercancías que se pueden adquirir con ese salario.

 

El salario para las personas: las personas consideran que el trabajo es un medio para alcanzar un objetivo intermedio: el salario. Es decir, el salario es la fuente de ingresos que define el modelo de vida de cada persona.

El salario para las organizaciones: representa un costo y al mismo tiempo una inversión ya que el dinero aplicado a un factor productivo (el trabajo) permite conseguir un rendimiento mayor en el corto o mediano plazo.

 

ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS: conjunto de normas y procedimientos que pretenden establecer y/o mantener estructuras de salarios justas y equitativas en la organización, de acuerdo con:

• Los salarios en relación con los demás puestos de la propia organización (equilibrio interno).
• Los salarios en relación con los mismos puestos de otras empresas del mercado de trabajo (equilibrio externo)

 

Objetivos:

• Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del puesto que ocupa.
• Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación.
• Atraer y retener a los mejores candidatos para los puestos.
• Ampliar la flexibilidad de la organización, promoviendo al personal y estableciendo posibilidades de desarrollo y carrera.
• Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración adoptados por la empresa.
• Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la empresa y su política de relaciones con los empleados.

 

Valuación de puestos: es el proceso que analiza y compara el contenido de los puestos, clasificándolos por orden de categorías que servirán de base para el sistema de remuneraciones. Se ocupa de obtener datos que permitan establecer el precio que corresponde a cada puesto, e indicar las diferencias esenciales entre ellos, sean cuantitativas o cualitativas. Sus métodos más importantes son:

 

• Método de jerarquización de puestos (Job ranking): también llamado método de comparación simple o comparación puesto a puesto, consiste en enlistar los puestos (por orden creciente o decreciente) basándose en algún criterio de comparación, es decir, cada puesto se compara con los demás en función del criterio elegido. La comparación es global, resumida, y tiende a ser superficial. Es un método cuantitativo rápido y poco costoso, no exige un análisis muy detallado y proporciona una base para la discusión y la negociación.

Este método se puede aplicar: definiendo  limites superior e inferior (puesto mas complejo y menos complejo) o definiendo puestos de referencia (muestras: un puesto muy complejo, otro relativamente complejo, otro un poco complejo y otro nada complejo).

• Método de escalas por categorías predeterminadas (Job classification): también llamado Método de jerarquización simultánea ya que es una variante del método anterior. Consiste en dividir en conjuntos, de acuerdo a ciertas características comunes, los puestos que se compararan. Cada categoría debe definirse con claridad en términos del nivel de responsabilidad y de otros requisitos y exigencias. Luego se aplica el método de jerarquización simple a cada conjunto o categorías.

Este método cualitativo, a pesar de su rapidez y sencillez administrativa, no siempre tiene éxito.

• Método de comparación de factores: es una técnica analítica para comparar los puestos por medio de factores de valuación, empleando el principio del ordenamiento. Sus factores generales son:
• Requisitos mentales.
• Habilidades requeridas.
• Requisitos físicos.
• Condiciones de trabajo.
• Método de valuación por puntos (point rating): también llamado Valuación por factores y puntos, se convirtió en el método más común en las empresas. Es una técnica analítica que comprar los componentes de los puestos mediante factores de valuación, es decir, se atribuyen factores numéricos (puntos) a cada elemento del puesto y se obtiene el valor total con la suma de estos valores. Es una técnica cuantitativa mas perfeccionada, basada en el análisis de puestos.

 

Comisión de valuación de puestos: compuesta por el responsable de la administración de sueldos y salarios, y sus analistas, por directores de las áreas pertinentes y por gerentes y jefes interesados. La valuación del puesto es una recomendación del staff, la cual debe ser aprobada por el departamento de línea y por la dirección de la organización. Esta comisión sirve para facilitar ese trabajo de aprobación.

 

Teoría de la inequidad

Cuando hablamos de Equidad hablamos de igual remuneración por igual tarea. Cuando estamos en una situación de equidad la persona experimenta un sentimiento de satisfacción, surgiendo la siguiente ecuación:

 

Mis precios         =        Premios de otros

Mis contribuciones          Contribuciones de otros

 

En cambio, cuando los 2 términos de la ecuación son diferentes (el primero mayor al segundo o viceversa) se presenta una situación de Inequidad. La persona experimenta un sentimiento de injusticia e insatisfacción, y considera que su salario no es justo, generando una situación de tensión.

• Si el salario esta por debajo de lo justo, tendrá un sentimiento de ira.
• Si el salario esta por encima de lo justo, tendrá un sentimiento de culpa.

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CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO (CVT): es el grado en que los miembros de la organización satisfacen sus necesidades personales en virtud de su actividad en la organización.

• Aspectos intrínsecos: satisfacción con el trabajo desempeñado, posibilidades de futuro en la organización, reconocimiento por resultados, salario, prestaciones, relaciones humanas, ambiente psicológico y físico, libertad de decidir, posibilidades de participar, entre otros.
• Aspectos extrínsecos y contextuales: actitudes personales y comportamientos importantes para la productividad como la motivación para el trabajo, la capacidad de adaptación y la flexibilidad ante los cambios del ambiente laboral, la creatividad y la voluntad para innovar.

 

Implica crear, mantener y mejorar el ambiente laboral, trátese de sus condiciones físicas o de sus condiciones psicológicas y sociales.

• Condiciones físicas; Ambiente laboral: se crea en función de 2 elementos: La cultura y las políticas. No depende solo del trabajo sino también de las relaciones que surgen en él. El ambiente laboral es muy difícil de modificar ya que las personas adoptan determinadas formas para realizar sus tareas.
• Condiciones psicológicas y sociales: posibilidad de ruidos, contaminación y otras cosas que impidan el normal desarrollo del trabajo.

HIGIENE LABORAL: conjunto de normas y procedimientos que pretende proteger la integridad física y mental del trabajador, al resguardarlo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del puesto y al ambiente físico donde las realiza.

Salud: es un estado total de bienestar físico, mental y social, y no solo la ausencia de males o enfermedades. La salud mental es muy importante pero la mayoría de las empresas solo prestan atención a la salud física.

 

Plan de higiene laboral: abarca los siguientes puntos:

• Un plan organizado: incluye servicios médicos, enfermeros y auxiliares de tiempo completo o parcial en la organización.
• Servicios médicos adecuados: servicio para urgencias y primeros auxilios. Tengo que procurar que mis empelados tengan salud.
• Exámenes médicos de admisión
• Atención de lesiones personales provocadas por males profesionales
• Primeros auxilios
• Control y eliminación de áreas insalubres
• Registros médicos adecuados
• Supervisión de higiene y salud
• Relaciones éticas y de cooperación con las familias de los empleados enfermos.
• Utilización de hospitales de buena categoría
• Exámenes médicos periódicos de revisión y control
• Estadísticas y acciones preventivas de alimentación y hábitos (fumar, sedentarismo, etc.)
• Prevención de riesgos para la salud: actividades de detección, diagnostico y eliminación o reducción de riesgos ambientales.
• Riesgos químicos
• Riesgos físicos
• Riesgos biológicos
• Servicio adicionales: destinados a la salud del empelado y de la comunidad
• Programa informativo para mejorar hábitos de vida, higiene y salud.
• programa formal de convenios o colaboración con autoridades e instituciones locales para que presten servicios.
• Previsiones para ayuda económica que cubra casos esporádicos de ausencia prolongada por enfermedad o accidente.
• Extensión de prestaciones medicas a empleados jubilados, incluyendo jubilación o pensión.

 

Objetivos de la higiene laboral:

• Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.
• Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o con discapacidades físicas.
• Prevenir el desmejoramiento de las enfermedades y las lesiones.
• Conservar la salud de los trabajadores y aumentar su productividad por medio del control del ambiente laboral (es lo mas importante)

 

Condiciones ambientales en el trabajo: existen 3 puntos que influyen en gran medida en el trabajo:

• Iluminación: es la cantidad de luz que incide en el lugar de trabajo del empleado, es decir, la cantidad de luz en el punto focal de trabajo. La mala iluminación cansa la vista, altera el sistema nervioso, contribuye a la mala calidad de trabajo y es responsable de una parte de los accidentes. Como requisitos se pide que la luz sea suficiente y que este distribuida de forma constante y uniforme.
• Ruido: es un sonido o barullo indeseable con 2 características principales: frecuencia e intensidad. La intensidad máxima de ruido permitida legalmente en el ambiente fabril es de 85 decibelios, considerando que el ambiente es insalubre si sobrepasa ese nivel. Con el control de los ruidos se pretende eliminar, o al menos reducir, los sonidos indeseables tales como:
• Continuos: maquinas, motores o ventiladores,
• Intermitentes: prensas, herramientas neumáticas, forjas.
• Variables: conversaciones, manejo de herramientas o materiales.

Métodos para eliminar ruidos:

• Eliminar el ruido mediante el ajuste o reparación de la maquina.
• Separar la fuente del ruido mediante barreras acústicas o defensas.
• Encerar la fuente de ruido con paredes a prueba de ruidos.
• Construir techos, paredes y suelos en forma acústica para que absorban ruidos.
• Utilizar equipos de protección individual (EPI) como protectores auriculares, lentes de seguridad, guantes, cascos, etc.

 

• Condiciones atmosféricas: existen puestos cuyo lugar de trabajo se caracteriza por elevadas Temperaturas, en los cuales el ocupante necesita vestir ropa adecuada para proteger su salud. otros lugares están muy expuestos a la Humedad, debido al alto contenido higrométrico del aire. en ambos lugares la insalubridad constituye la característica principal.

 

HIGIENE                 SALUD               ESTADO TOTAL DE BIENESTAR (físico, mental y social)

 

SEGURIDAD LABORAL: conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas para prevenir accidentes, ya sea eliminando las condiciones inseguras del ambiente o instruir y convencer a las personas para que apliquen practicas preventivas, indispensables para un desempeño satisfactorio del trabajo. Es la serie de elementos que van a evitar los accidentes en la organización. Son medidas para prevenir accidentes.

• Técnicas: como se hace la labor.
• Educativas: capacitaciones.
• Medicas: prevenir enfermedades.
• Psicológicas: mentalmente en condiciones.

 

Tipos de seguridad:

• Financiera: el empresario garantizara al asalariado o empleado la continuación de sus ingresos durante determinado lapso de tiempo y bajo ciertas obligaciones.
• Social: implica
• Compensación por enfermedad o accidente
• Compensación por discapacidad permanente o por defunción.
• Tratamiento médico gratuito o subvencionado (vacunaciones, atención en urgencias)
• Asistencia para continuar la educación del afiliado/empleado
• Centros vacacionales de bajo costo
• Ayuda para la adquisición de una vivienda.
• Instalación y operación de guarderías y centros de la tercera edad.
• Física: preservación y mantenimiento de condiciones en que la fuerza de trabajo pueda desempeñarse con salud, seguridad y bienestar general.

 

Plan de seguridad: implica los siguientes requisitos:

• La seguridad es una responsabilidad de línea y una función de staff debido a su especialización.
• Las condiciones de trabajo determinan los medios materiales para la prevención.
• La seguridad no se debe limitar tan solo al área de producción, se debe extender a toda la organización.
• El plan de seguridad implica que la persona se adapte al trabajo y que el trabajo se adapte a la persona.
• La seguridad laboral moviliza todos los elementos necesarios para la capacitación y el adoctrinamiento de técnicos y obreros.

Para que el plan funcione se necesita del Apoyo activo de la administración a través de un programa de seguridad completo e intensivo, comunicación en reuniones periódicas con los supervisores, presentación de los resultados alcanzados y medidas para mejorar las condiciones de trabajo. Contar con el personal dedicado exclusivamente a la seguridad es fundamental para diseñar y aplicar las normas, los controles, diagnósticos o reportes de accidentes, al igual que establecer las instrucciones de seguridad para cada actividad.

 

Principales áreas de actividad:

• Prevención de accidentes: según la Organización Mundial de la Salud (OMS) un accidente es un hecho no premeditado del cual se deriva un daño considerable. Los accidentes laborales son aquellos que derivan del trabajo y provocan, directa o indirectamente, una lesión corporal, una alteración funcional o un mal que lleva a la muerte, así como la perdida total o parcial, permanente o temporal, de la capacitad de trabajar. El objetivo principal de la seguridad es reducir estos accidentes en la organización.
• Prevención de robos (vigilancia): este tipo de plan suele incluir un control de entrada y salida de personal y de vehículos, estacionamiento fuera del área de la fábrica, patrullas por el interior y por los terrenos de la fabrica, registro de maquinas, equipos y herramientas, y controles contables en las áreas de compras, almacén, expedición y recepción de mercaderías.
• Prevención de incendios: su prevención y combate, sobre todo cuando se deben proteger instalaciones y equipos, exigen una planeación cuidadosa que incluya no solo un conjunto adecuado de extintores, sino también las dimensiones del deposito de agua, sistemas de detección y alarma, y una adecuada capacitación del personal para que conozca los puntos clave.

 

Seguridad e higiene laboral ≠ Seguridad industrial: la laboral apunta a toda la organización, en cambio la industrial apunta al proceso de producción de bienes.

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PSICOSOCIOLOGÍA LABORAL Y PATOLOGÍAS LABORALES: Estudian los efectos que causan las condiciones laborales sobre la psiquis y el comportamiento social de los trabajadores. Su objetivo es mejorar el comportamiento humano frente a la actividad laboral, de manera que sea más satisfactorio para el hombre. Esto transforma la cultura organizacional en un sistema socialmente calificado, racional y lógico, apto para la vida y la expresión humana.

 

Para mejorar el comportamiento y transformar la cultura de la empresa se necesitan evaluar las condiciones de trabajo y los siguientes puntos:

• Insatisfacción en el trabajo
• Angustia
• Ansiedad
• Relación trabajo-ansiedad
• Miedo
• Sufrimiento
• Enfermedad mental

 

Patologías: cada trabajo o profesión tiene sus propias patologías o enfermedades. Para reducirlas existe la Ergonomía: es el estudio del cuerpo, de las formas, para que el trabajo pueda ser realizado respetándose la salud y la seguridad de los hombres, con el máximo confort y eficiencia.

Todos los objetos que usamos tienen forma ergonómica para su mejor utilización. Los ámbitos laborales deben tener los muebles adecuados para facilitarle la tarea al empleado (escritorios, sillas, posición de la computadora). El producto puede ser ergonómico pero si la actividad es insegura, no sirve de ayuda al empleado.

 

Estrés laboral: es un estado de salud que altera la parte psicológica y puede derivar en un problema físico. Es un estado de tensión y ansiedad que puede producir falta de razonamiento, olvidos, ataques de pánico, que lleven  a accidentes laborales.

Existen 2 tipos de estrés, uno negativo y el otro positivo:

 

• Distrés: Podríamos definirlo como el estrés desagradable, que ocasiona un exceso de esfuerzo en relación con la carga. Va acompañado siempre de un desorden fisiológico, produciendo una aceleración de las funciones que las aleja del punto de equilibrio, hiperactividad, acortamiento muscular, somatizaciones.

Incluso un exceso de estrés positivo puede ser causa de distrés, desde cuando gana el propio equipo hasta la suerte en los juegos de azar, en ambos casos se produce infartos por exceso de alegría. 

• Eustrés: es el estrés positivo, permite experimentar el mundo como un lugar en que cada milímetro es delicioso.  El eustrés es asimismo un estado de conciencia, en el cual pensamiento, emoción y sensación parecen organizarse para proporcionar un efecto general de alegría, satisfacción y energía vital.

Podemos comprender que el Eustrés no solo incrementa la vitalidad, salud y energía sino que además facilita la toma de decisiones que permitirán llevar la iniciativa en el desarrollo como ser humano, permitiendo un nivel de conciencia capaz de sentir la vida como una experiencia única y valiosa. 

 

Fuentes principales de estrés:

• Situacional: diversidad de factores del medio externo como el horario y ritmo de trabajo, la seguridad en el empleo, el traslado hacia y desde el trabajo, entre otros.
• Personal: no existen 2 personas que reacciones al mismo empleo de la misma manera ya que los factores personales influyen también en el estrés. Hay personalidades adictas al trabajo que se sienten impulsadas a llegar siempre a tiempo y cumplir con los límites.

 

Si se suma al estrés en el empleo, el estrés provocado por problemas externos a la empresa, muchos trabajadores son accidentes que esperan ocurrir.

 

Consecuencias del estrés:

• Para el empleado: genera ansiedad, depresión, ira y diversas consecuencias físicas como males cardiovasculares, dolores de cabeza y accidentes. En algunos casos extremos puede llevar a la drogadicción, la comida en exceso o en pocas cantidades y malas relaciones interpersonales.
• Para la organización: reduce la cantidad y calidad del desempeño, aumenta el ausentismo y la rotación de personal, e incrementa las quejas del personal.

 

Papel del especialista de personal y supervisores: desempeñan un papel importante para identificar y remediar el estrés en el trabajo. Utilizan estudios de actitud para identificar las fuentes organizacionales de estrés, refinan los procedimientos de selección y ubicación para asegurar la mas eficaz concordancia de persona-empleo y ofrecen una planeación que tiene sentido en términos de sus aptitudes y aspiraciones.

SEGURIDAD SOCIAL: es el conjunto de normas que tienden a mantener el nivel de vida de los trabajadores y a asistir a los necesitados, mediante prestaciones en dinero y en servicios, cuando son afectados por contingencias consideradas socialmente protegibles.

La seguridad social es un derecho inalienable del hombre a ser protegido desde antes de nacer y hasta después de su muerte de las contingencias sociales, es decir, de los estados de necesidad que afectan al hombre y a su grupo familiar tanto social como económicamente. Estas contingencias se dividen en:

• Biológicas: maternidad/nacimiento, vejez, muerte.
• Patológicas: enfermedad, enfermedad profesional, accidente, accidente de trabajo, invalidez.
• Socioeconómicas: paro forzoso o desempleo y asignaciones familiares.

Para que esta cobertura se pueda dar, cuenta con 2 instrumentos:

• Contributivo: régimen provisional
• No contributivo: Servicios sociales a cargo del estado.

Según el artículo 14BIS de nuestra constitución: El estado otorgara los beneficios de la seguridad social, que tendrá carácter de integral e irrenunciable. En especial, la ley establecerá:

• Seguro social obligatorio, a cargo de entidades nacionales o provinciales administradas por los interesados con participación del estado, sin que pueda existir superposición de aportes.
• Jubilaciones y pensiones móviles
• Protección integral de la familia
• Defensa del bien de familia
• Compensación económica familiar
• Acceso a una vivienda digna.

 

UNIDAD 6: SUBSISTEMA DE DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

 

CAPACITACIÓN: es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas adquieren CONOCIMIENTOS, ACTITUDES Y HABILIDADES en función de los objetivos definidos.

 

Implica la transmisión de CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS relacionados al trabajo, ACTITUDES frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente; y DESARROLLO DE HABILIDADES.

La persona puede tener poco conocimiento y pocas habilidades pero si tiene actitud para aprender y desarrollarse, puede lograrlo: LA ACTITUD ES FUNDAMENTAL.

La capacitación puede fracasar porque:

• La persona no esta motivada
• A la persona no le interesa
• La persona no esta preparada
• La persona no tiene el tiempo de maduración que necesita.

 

La persona se puede capacitar teóricamente pero puede darse que no lo pueda o no lo sepa aplicar en la práctica.

Capacitar ≠ adiestrar: adiestrar implica dar órdenes con premio y castigo; Capacitar implica educar, transmitir conocimientos.

 

La educación profesional, institucionalizada o no, prepara al hombre y a la mujer para la vida profesional. Comprende 3 etapas interdependientes pero perfectamente diferenciadas:

• Formación profesional: prepara a la persona para ejercer una profesión.
• Desarrollo profesional: perfecciona a la persona para una carrera dentro de su profesión.
• Capacitación: adapta a la persona para cumplir un cargo o función.

 

Contenido de la capacitación: cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, abarca 4 formas de cambio de conducta:

• Comprensión de la información: repartir la información como un conjunto de conocimientos entre los educando, es decir, se explican los contenidos y las personas solo los entienden.
• Desarrollo de conceptos: debe dirigirse a elevar la capacidad de abstracción, facilitando la aplicación de conceptos en la práctica, es decir, la persona trata de entender los conceptos y ampliarlos. Si solo los puede explicar con ejemplos es porque no entendió como conceptualizar.
• Desarrollo de habilidades: esta orientado a las tareas y operaciones que se realizaran, desarrollando habilidades, destrezas y conocimientos directamente relacionados.
• Desarrollo o modificación de actitudes: cambiar las actitudes negativas de los trabajadores por otras más favorables, adquiriendo nuevos hábitos y actitudes.

 

Objetivos de la capacitación:

• Preparar a las personas para la realización inmediata de las diversas tareas del puesto.
• Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo en puestos actuales y en otras funciones más complejas.
• Cambiar la actitud de las personas para crear un clima mas satisfactorio entre ellas o para aumentar la motivación y volverlas mas receptivas de las nuevas tendencias.

 

Todos tenemos un talento que surge a partir del desarrollo que brinda la capacitación.

No existe capacitación si no existe empatía entre el capacitador y su grupo.

 

La capacitación como responsabilidad de línea y función de staff: la capacitación es una responsabilidad administrativa implícita en la tarea de todos los niveles. El administrador de línea es el responsable de percibir los problemas que provoca la falta de capacitación así como también es el responsable de las decisiones relativas a la capacitación. Si lo cree necesario pueden incluirse entrenadores de staff y divisiones de capacitación especializadas.

 

Estratos:

• Estratos menores: Capacitación y Desarrollo del personal (CyD): se basan en la psicología industrial y se refieren al aprendizaje individual.

Hay que tener en cuenta que la capacitación abre las puertas al desarrollo personal. Esa persona puede querer cambiar de trabajo o que reconozcan su conocimiento.

• Estrato mas amplio: Desarrollo organizacional (DO): se basa en la psicología organizacional y se refiere a la forma en que las organizaciones aprenden y se desarrollan.

 

Continuum de las situaciones en los procesos de desarrollo del personal:

 

CAUSAL                                                       DESARROLLO                                         PLANEADO

ALEATORIO                                                           DEL                                            INTENCIONAL                                                               

REACTIVO                                                      PERSONAL                                        PROACTIVO

VISIÓN A CORTO PLAZO                                                                                          VISIÓN A LARGO PLAZO

BASADO EN LA IMPOSICIÓN                                                                                    BASADO EN EL CONSENSO

 

• Extremo izquierdo: la capacitación ocurre cuando surge la necesidad (causal) y sin plan alguno. Las personas son seleccionadas al azar (aleatorio) y solo sirve para resolver problemas y carencias que ya existen (reactivo). Su visión a corto plazo solo busca solucionar problemas presentes, imponiendo la capacitación a las personas sin importar su necesidad o aspiración (imposición).
• Extremo derecho: la capacitación toma en cuenta la planeación estratégica de la organización (planeado) para alcanzar los objetivos a corto, mediano y largo plazo (intencional), cambiando la conducta para impulsar transformaciones. Esta dirigida hacia el fututo y destino de la organización y de las personas (proactivo), sincronizando su visión a largo plazo con la planeación. La capacitación se impone de la cima para abajo, con la consulta de las personas y de acuerdo con sus aspiraciones (consenso).

 

Ciclo de la capacitación: se asemeja a un sistema abierto, cuyos componentes son:

• Insumos (entradas o inputs): educandos, recursos de la organización, información, conocimientos, etc.
• Proceso u operación (Throughputs): procesos de enseñanza, aprendizaje individual, programas de capacitación, etc.
• productos (salidas u outputs): personal capacitado, conocimientos, competencias, éxito o eficiencia organizacional, etc.
• Realimentación (feedback): evaluación de los procedimientos y resultados de la capacitación, con medios informales o procedimientos sistemáticos.

 

Proceso de capacitación: implica 4 etapas

 

Etapa 1: Detección de las necesidades de capacitación (Diagnostico de la situación).

Es la ausencia de herramientas cognitivas, psicomotrices y afectivas que evitan que la persona ejecute correctamente sus tareas laborales. Consiste en determinar con precisión las carencias de conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes de los individuos que les impiden desempeñarse con efectividad en su puesto.

Se refiere al diagnostico preliminar necesario, considerando 3 niveles de análisis:

• Nivel de análisis organizacional (sistema organizacional): se refiere a la misión, objetivos, recursos, competencias y su distribución para alcanzar los objetivos, y al ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual se encuentra. Ayuda a determinar lo que se debe enseñar y aprender, estableciendo la importancia de la capacitación. El éxito del programa depende siempre de la forma de identificar la necesidad que debe satisfacer.
• Nivel de análisis de los Recursos Humanos (sistema de capacitación): procura constatar, de manera cuantitativa y cualitativa, si los recursos humanos son suficientes para cubrir las actividades presentes y futuras. Es el análisis de la fuerza de trabajo, es decir, las habilidades, conocimientos y actitudes que la organización desea ver en sus empleados.
• Nivel de análisis de las operaciones y tareas (sistema de adquisición de habilidades): consiste en determinar donde deberá hacer énfasis la capacitación. Sirve para establecer los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y conductas, así como las características de personalidad que se requieren para desempeñar los puestos. En general, este análisis consta de los siguientes datos relacionados con una tarea o conjunto de tareas:
• Patrones de desempeño para la tarea o cargo (debe ser claro porque cada persona tiene distintos pensamientos sobre una misma tarea).
• Identificación de tareas que componen el cargo.
• Habilidades, conocimientos y actitudes básicos para el desempeño de cada tarea (deben ser medidos).

 

Requisitos exigidos por el puesto – Habilidades actuales del ocupante = Necesidad de capacitación.

 

Técnicas: son los medios principales para detectar necesidades de capacitación.

• Evaluación de desempeño: identifica a los empleados que hacen sus tareas por debajo del nivel satisfactorio.
• Observación: constata donde se encuentra el trabajo ineficiente (equipos rotos, desperdicio de materias primas, ausentismo, rotación de personal abundante)
• Cuestionarios: evidencian las necesidades de capacitación.
• Solicitud de supervisores y gerentes: solicitan capacitación cuando se necesita en un nivel mas alto.
• Entrevistas con supervisores y gerentes: para determinar que problemas resolver con la capacitación.
• Reuniones ínter departamentales: para discutir sobre los objetivos de la organización, problemas de operaciones, planes para determinados objetivos y asuntos administrativos.
• Examen de empelados: dan el resultado de desempeño en las tareas.
• Modificación del trabajo: en caso de modificación de las rutinas laborales se deberá capacitar a los empleados sobre los nuevos métodos y procesos de trabajo.
• Entrevista de salida: es importante para conocer la opinión y motivos de los empleados que se van de la organización (ninguna organización lo aplica).
• Análisis de puesto y perfil del puesto: proporciona las tareas y habilidades que debe poseer el ocupante.
• Informes periódicos (tablero de comando): que muestran posibles deficiencias que podrían merecer capacitación.

 

Etapa 2: Programación de la capacitación (Decisión en cuanto a la estrategia)

Es la elección y prescripción de los medios de tratamiento con los cuales se modificaran las necesidades señaladas en la etapa anterior.

• Definición de los objetivos de capacitación
• Establecimiento de criterios para definir parámetros para evaluar la capacitación.
• Definición de métodos y materiales de capacitación.
• Desarrollo de los métodos y materiales.
• Integración entre el programa de capacitación y de los capacitados.

 

El programa de capacitación requiere de un plan que incluya los siguientes puntos:

• ¿Quien debe capacitarse? Los aprendices.
• ¿Quién va a capacitar? Capacitador o instructor.
• ¿Sobre que va a capacitar? Asuntos o contenido de la capacitación.
• ¿Dónde será? Lugar físico, puesto o aula.
• ¿Cómo será? métodos y/o recursos necesarios
• ¿Cuándo será? Agenda y horario
• ¿Cuánta será? Tiempo, duración o intensidad.
• ¿Para que es? Objetivos o resultados esperados.

 

• Métodos y medios de capacitación directa: clases (métodos de educación superior), cursos breves (tema específico), becas, conferencias (capacitación masiva), métodos de casos.
• Métodos y medios de capacitación indirecta: mesa redonda, publicaciones, métodos audiovisuales.

 

Métodos ≠ Medios

·         Mesa redonda ·         Conferencias ·         Exposición practica o de laboratorio ·         Proyectos ·         Congresos

·         Ayuda audiovisual ·         Manual instruccional ·         Boletines y publicidades ·         Proyecciones cinematográficas ·         Exposiciones e ilustraciones graficas.

 

 

 

 

 

 

 

Etapa 3: Ejecución de la capacitación (instrumentación o acción).

Es el paso de la instrumentación. Aquí surgen los conceptos de aprendices y capacitadores o instructores.

• Aprendices: son las personas que necesitan aprender o mejorar sus conocimientos sobre alguna actividad.
• Capacitadores o Instructores: son personas especializadas en alguna tarea, que transmiten los conocimientos que adquirieron a través de la experiencia.

 

Factores para ejecutar la capacitación:

• Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización.
• Calidad del material de capacitación (el material de enseñanza debe ser concreto y fácil de razonar).
• Cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa (la capacitación abarca todos los niveles de la empresa).
• Calidad y preparación de los instructores (deben tener los conocimientos técnicos, educativos, médicos y psicológicos, y saber transmitirlos).
• Calidad de los aprendices (se obtienen mejores resultados cuando se los selecciona bien, no todos están dispuestos a capacitarse).

Etapa 4: Evaluación de los resultados de capacitación (Evaluación y control).

En esta etapa se controla y evalúa:

• Si la capacitación produjo las modificaciones deseadas en la conducta de los empleados.
• Si los resultados de la capacitación tienen relación con las metas de la empresa.
• Si las técnicas de capacitación son eficaces para alcanzar los objetivos propuestos.

 

Proceso de  Evaluación ≠  Proceso de Control: el control es la comparación con parámetros técnicos (mido si el programa funciona). En cambio, la evaluación es la transformación de esa comparación técnica  en una evaluación de resultados numéricos (verifico si la capacitación funciona).

 

• A nivel organizacional: aumento de la eficiencia y eficacia, mejora de la imagen y el clima de la empresa, mejora en la relación empresa-empleados.
• A nivel de RRHH: reducción de rotación del personal, reducción del ausentismo, aumento de habilidades y conocimientos personales, cambio de actitudes y conductas.
• A nivel de las tareas y operaciones: aumento de productividad, mejora en la calidad de los productos y servicios, mejora en la atención al cliente, reducción del índice de accidentes, reducción del índice de mantenimiento de maquinas y equipos.

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EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: es una apreciación sistemática de cómo se desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades de una persona. Es un medio que permite detectar problemas en la supervisión del personal y en la integración del empleado a la organización o al puesto que ocupa.

Si se realiza bien, sirve para tomar decisiones en toda la organización y en el área de personal, evaluando COMPETENCIAS Y ACTITUDES.

 

EXAMINAR ≠ EVALUAR: el examen busca donde esta el problema, en cambio, en la evaluación la persona muestra sus conocimientos ante determinados estímulos. La evaluación NO es un examen.

EVALUACIÓN ≠ CONTROL: no se puede evaluar sin haber controlado, son procesos distintos.

 

Toda evaluación tiene subjetividad porque posee la mirada del evaluador. Siempre se evalúa el pasado.

 

Utilización  de la evaluación: para que la evaluación sea empleada correctamente debe:

• Garantizar un clima laboral de respeto y confianza personal.
• Favorecer a las personas para que asuman responsabilidades y definan metas de trabajo.
• Desarrollar un estilo de administración democrático, participativo y consultivo.
• Crear un propósito de dirección y mejora continua en las personas.
• Generar una expectativa permanente de aprendizaje, innovación y desarrollo personal y profesional.
• Transformar la evaluación en un proceso de diagnostico de oportunidades de crecimiento.

 

Objetivo de la evaluación: la evaluación es un instrumento, un medio, una herramienta que tiene como objetivo básico mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización. Para lograr este objetivo básico, la evaluación pretende alcanzar diversos objetivos intermedios:

• Adecuación del individuo al puesto.
• Capacitación
• Promoción
• Incentivo salarial por buen desempeño
• Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
• Autoperfeccionamiento del empleado
• Estimulo para mayor productividad

En resumen; esto objetivos se pueden presentar en 3 fases:

• Permitir condiciones de medición del potencial humano.
• Permitir que los recursos humanos se traten como una importante ventaja competitiva de la organización.
• Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos los miembros.

 

Aplicación: la evaluación debe ser realizada por el supervisor directo, y el resultado es informado por el evaluador de manera individual, donde pueden cuestionar o aceptar la evaluación con absoluta libertad de opinión. Debe realizarse en una lugar tranquilo y con privacidad, manteniendo un dialogo adulto. Si las evaluaciones son negativas, se deberán buscar soluciones y alentar el surgimiento de interés para mejorar el desempeño por parte del evaluado.

 

Para evaluar se tienen en cuenta:

HABILIDADES	COMPETENCIAS
·         Cantidad o volumen de trabajo ·         Calidad del trabajo, conocimiento ·         Iniciativa y autonomía ·         Presentismo ·         Cumplimiento de normas de Seguridad e Higiene ·         Objetivos individuales ·         Presentación personal	·         Confiabilidad e integridad ·         Tolerancia a la presión ·         Relaciones con superiores ·         Relaciones cliente interno/externo ·         Capacidad de trabajo en grupo ·         Creatividad ·         Liderazgo ·         Adaptación al cambio ·         Proactividad

 

Tipos de evaluaciones:

• Evaluación 90º: se evalúan habilidades, creatividad, desempeño y actitudes. La realiza un superior jerárquico a un empleado, analizando a una persona o situación a nivel laboral en correspondencia con las personas que se ubican en su mismo nivel jerárquico, es decir, compañeros o colegas
• Evaluación 180º: es una herramienta para el crecimiento de las personas, desarrollando sus competencias. La persona es evaluada por sus pares, principalmente por el equipo y eventualmente por los clientes.
• Evaluación 360º: es la forma mas completa de evaluación, donde se mide el desempeño del personal, las competencias y se diseñan programas de desarrollo. Comprende el contexto externo que rodea a cada persona y su propósito es darle al empleado la retroalimentación necesaria para poder mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos. participan el jefe, los compañeros, los clientes y los subordinados, siendo la evaluación mas objetiva.

360 º lineal vs. 360 º comparativa:

• Lineal: clasifica por orden a todos los empleados a evaluar, desde el mejor hasta el mas bajo en rendimiento. Cada evaluado será a la vez evaluador, hasta que todos hayan evaluado a todos.
• Comparativa: el evaluador comprar al empleado con todos los demás que pertenecen al mismo grupo de trabajo. Todos participan y tiene la oportunidad de emitir juicio, minimizando la subjetividad.

Ventajas

• Se recolecta información desde varias perspectivas.
• Más calidad de información.
• Hace énfasis en los clientes.
• Reduce los perjuicios.
• Retroalimentación e incentivo del desarrollo.

Desventajas

• Más compleja.
• Puede provocar resentimientos y conflicto de opiniones
• Para que sea eficaz necesita capacitación
• Pueden engañar al sistema.

 

Métodos de evaluación:

• Método de escalas graficas: mide el desempeño de las personas con factores ya definidos y graduados. Cada factor se define mediante la descripción sumaria, simple y objetiva. Algunas organizaciones lo emplean para atribuir puntos y poder cuantificar los resultados para comparar a los empleados.
• Método de elección forzada: es producto de un equipo de técnico estadounidenses durante la segunda guerra mundial, donde se busca neutralizar los efectos de halo (influir en la evaluación por la valoración personal al empleado), la subjetividad y el proteccionismo, para obtener resultados mas objetivos y validos. Consiste en evaluar al personal por medio de frases alternativas que describen el tipo de desempeño individual. Cada bloque esta compuesto por varias frases de las cuales el evaluador deber elegir 1 o 2 que expliquen de la mejor manera el desempeño de esa persona.
• Método de investigación de campo: se basa en entrevistas a un especialista en evaluación con el superior inmediato de los subordinados, evaluando el desempeño de éstos y registrando las causas, orígenes y motivos de tal desempeño, basándose en hechos y situaciones. ofrece también la oportunidad de planear con el superior inmediato el desarrollo de e evaluado en el puesto y en la organización.
• Método de incidentes críticos: se basa en el comportamiento humano y sus características extremas, capaces de generar resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso)... Es una técnica que permite al líder observar y registrar los hechos positivos y negativos del desempeño del evaluado. las excepciones positivas deben destacarse y emplearse con mayor frecuencia y las negativas deben corregirse o eliminarse.
• Métodos mixtos: entre ellos encontramos el Método de comparación por pares, donde se compara a los empelados de 2 en 2, anotando en la columna derecha a quien se considera mejor en relación de desempeño. El método de frases descriptivas también es mixto, diferenciándose ya que no es obligatorio escoger las frases.

 

COACHING: orienta a las personas hacia el objetivo organizacional con herramientas concretas. Dentro de los sistemas de capacitación, esta dirigido a quienes la organización les propuso realizar con ellos, una carrera dentro de la empresa. Es un nuevo estilo de tutor que induce a los tutoriados a introducirse en los niveles de mayor responsabilidad de la organización y en la  toma de decisiones.

El coach es aquella persona confiable y capacitada que esta preparada para escuchar más que para hablar. Su principal objetivo es relevar y desbloquear el potencial de la persona a cargo para maximizar su desempeño, es decir, aprovechar el conocimiento que posee el empleado y desarrollarlo, ordenando ideas y oportunidades de aplicación para alcanzar el objetivo.  Deben tener reuniones periódicas para afirmar que se cumplen los objetivos.

 

El coach debe:

• Ser paciente e imparcial,
• Respaldar a sus asistidos, manifestando interés real
• Saber escuchar
• Ser perceptivo, responsable, comunicador, abierto al dialogo, inspirar confianza y credibilidad.

 

UNIDAD 7: ESTIMULACIÓN DE LA INTEGRACIÓN DE LAS PERSONAS.

 

MOTIVACIÓN: esta constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Son todos los impulsos que llevan a una persona a actuar de determinada manera, dando origen a un comportamiento específico. La motivación se relaciona con el sistema de cognición de la persona y es el resultado de la interacción del individuo con la situación, convirtiéndolo en un proceso dinámico.

 

MOTIVACIÓN ≠ INCENTIVO: la motivación es intrínseca a la persona, en cambio, el incentivo es un impulso externo.

La motivación es bidireccional, puede ser vista desde 2 puntos:

• Trabajador: es el impulso que lleva a actuar para satisfacer una necesidad y conseguir un objetivo.
• Empresa: es la habilidad para conseguir que los trabajadores quieran realizar tareas eficazmente.

 

 

Según Chiavenato, existen 3 premisas que explican la naturaleza de la conducta humana:

• La conducta es causada: existe una causa interna o externa producto de la influencia de la herencia o del medio ambiente.
• La conducta es motivada: los impulsos, deseos y necesidades motivan a la persona hacia una finalidad.
• La conducta esta orientada hacia objetivos: siempre existe una finalidad ya que todo comportamiento es generado por una causa.

 

Ciclo motivacional: se enfoca en la motivación como un proceso para satisfacer necesidades.

• Homeostasis: en cierto momento el organismo permanece en estado de equilibrio.
• Estímulo: su aparición genera una necesidad.
• Necesidad: si se satisface, el organismo vuelve al equilibrio. Si esta insatisfecha, provoca frustración y deriva en un estado de tensión.
• Estado de tensión: produce un impulso que da lugar a un comportamiento o una acción.
• Comportamiento: al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad y a alcanzar el objetivo satisfactoriamente.
• Satisfacción: la necesidad se compensa hasta que otro estimulo se presente.

 

Modos:

Según Apter:

• Télico: la persona es motivada por una meta (ej: obtener mi diploma).
• Paretélico: la persona es motivada por la actividad en sí (ej: aunque no pueda cursar una materia, asisto a las clases para aprender).

Según McGregor:

• Teoría X (Tradicional): el hombre es motivado por incentivos económicos dentro de su trabajo, es perezoso y se lo debe estimular con incentivos externos constantemente. Siente aversión al trabajo.
• Teoría Y (Nueva concepción): el trabajo es una fuente de satisfacción para el hombre, el empleo físico y mental que desarrolla es algo natural. Tiene motivación básica, potencial para desarrollarse, patrones de comportamiento adecuados y están plenamente capacitados para asumir responsabilidades.

 Según Maslow: Jerarquía de las necesidades: las necesidades humanas esta organizadas en una pirámide de acuerdo con su importancia respecto a la conducta humana.

• Necesidades fisiológicas: son innatas y exigen satisfacción cíclica y reiterada para garantizar la supervivencia del individuo. Su principal característica es la urgencia. (ej: busco cualquier trabajo porque necesito comer, aunque sea un trabajo en negro).
• Necesidades de seguridad: llevan a las personas a protegerse de cualquier peligro real o imaginario, físico o abstracto. Aparecen cuando las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas. (ej: ya no quiero incertidumbre, no quiero trabajar en negro)
• Necesidades sociales: surge de la vida social de la persona con los otros, son las necesidades de asociación, participación, aceptación de los compañeros, amistad, amor, etc. Aparecen cuando las necesidades mas bajas (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente resueltas.
• Necesidades de autorrealización: se encuentra en la cúspide de la pirámide, motivan al individuo a emplear su propio potencial y a desarrollarse continuamente en su vida. Se expresa mediante el impulso a superarse y a llegar a ser todo lo que se puede ser, relacionándose con la autonomía, independencia, competencia y plena realización.

Según Hertzberg: Teoría de los 2 factores: se basa en el ambiente externo, donde la motivación para trabajar depende de:

• Factores higiénicos: son las condiciones que rodean a la persona en el trabajo (condiciones físicas y ambientales, salario, beneficios sociales, políticas de la empresa, reglamentos internos, oportunidades). Son los factores con los que las organizaciones impulsan a los empleados.
• Factores motivacionales: es el contenido del puesto, de las tareas y las obligaciones relacionadas, producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad. Comprende logros, reconocimiento, trabajo en si mismos, responsabilidades, evolución del individuo dentro de la organización.

Según Vecchio/Adams: Teoría de la equidad: Los individuos comparan sus insumos y el producto de su trabajo con el de los demás y evalúan si son justos, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia o inequidad.

• Las personas son capaces de percibir el justo trato.
• las personas son propensas a percibir el justo trato.
• Las personas juzgan la equidad comparándola.

Según Skinner: Teoría del reforzamiento: Ley de efecto: si la conducta es positiva, se repite. En cambio, si la conducta es negativa no se repite y se elimina.

Según Locke: Teoría de las metas: para lograr la motivación, los trabajadores deben poseer las habilidades necesarias para poder alcanzar las metas establecidas. Si la persona no tiene la habilidad, busca las herramientas.

 

 

 

Ciclo

Personalidad del individuo

 

Deseos y necesidades

 

Objetivos y metas

 

Motivación obtenida

 

  

Hay que saber transformar los objetivos y metas en deseos y necesidades.

 

Técnicas para mejorar la motivación:

• Mejora de las condiciones laborales
• Enriquecimiento del trabajo (se le da flexibilidad)
• Adecuación persona-puesto (la persona se adapta mas al puesto que el puesto a la persona).
• Participación y delegación
• Reconocimiento del trabajo efectuado
• Evaluación del rendimiento laboral
• Establecimiento de objetivos.

 

Estrategias para fomentar la motivación:

• Hacer interesante el trabajo
• Relacionar recompensas/rendimiento
• Proporcionar recompensas valoradas
• Tratar a los empleados como personas
• Alentar la participación y la colaboración
• Ofrecer retroalimentación
• Establecer los objetivos.

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COMUNICACIÓN: es la base de la toma de decisiones y del liderazgo, para llevar a cabo las políticas organizacionales y la cultura de la empresa.

Conceptos:

• Para Maldonado: es el proceso para la transmisión de mensajes, ideas, emociones, pensamientos y sentimientos mediante signos comunes entre emisor y receptor, con una reacción o efecto determinado.
• Para Sereno y Mortensen: es el proceso por medio del cual emisores y receptores de mensajes interactúan en un contexto social dado.
• Para Berlo: es cualquier fenómeno que presenta una continua modificación a través del tiempo o cualquier operación o tratamiento continuo.

 

La comunicación implica la interrelación entre 2 o mas personas. Todo mensaje tiene un metamensaje: existe un mensaje principal pero lo enmarcamos en un determinado contexto, hay que saber leer lo que nos estén diciendo no solo con las palabras sino también con los gestos, la postura, etc.

SIGNO COMÚN: es la clave de la comunicación.

 

¿Para que sirve la comunicación?

• Realizarnos como personas
• Transformar el mundo en el que vivimos
• Insertarnos en el mundo en que vivimos.

 

Importancia: esta ligada al aspecto biológico y a la supervivencia de los seres vivos. Sin comunicación, la vida del individuo estaría en peligro.

• Como interacción, cada individuo se convierte en un centro, fuente, portador, transmisor y blanco de información, que trata de compartir e intercambiar con los demás.
• Como proceso, implica reciprocidad dentro de la vida comunitaria, para hacer vida común.

 

Todo administrador depende de la comunicación para llevar  cabo las tareas de la organización. Los administradores efectivos son comunicadores efectivos.

 

Sistema de comunicación:

• Comunicación no humana: es la comunicación de los animales, vegetales, maquinas (robots).
• Comunicación humana: es la comunicación que utilizamos las personas. Puede ser:
• Comunicación verbal: es el instrumento de información entre individuos mediante el uso de un sistema lingüístico.
• Oral o hablada: el hablante y el oyente se comunican mediante la lengua hablada. Junto al código verbal se emplean códigos de refuerzo como gestos, actitudes, ruidos, etc. Elemento: la lengua hablada.
• Escrita: el escritor y el lector se encuentran separados en tiempo y espacio, sin embargo a veces se utiliza estando los 2 en el mimo lugar y momento. Elemento: escritura y material soporte.
• Comunicación no verbal: emisor y receptor se limitan al núcleo de recursos no verbales (gestos, mímica, ideogramas y pictogramas, semáforos, etc).
• Kinestésica: corporal
• Proxemica: espacio físico
• Icónica: signos
• Paralingüística: modulación de voz

 

Sujeto                                   Objeto Información

 

 

 

 

 

 

 

COMUNICACIÓN ≠ INFORMACIÓN: los diferencia la retroalimentación o bilateralidad. La comunicación es un proceso bilateral en la medida que se transmite información de un sujeto a otro. La información es un proceso de recolección, acumulación y registro de los datos provenientes del mundo. Incluye un sujeto que se informa y un objeto que informa. Es unidireccional ya que es una simple transmisión de contenidos.

 

Sujeto 1                   Objeto                 Sujeto 2     Retroalimentación El parcial es el lunes ¿que les parece?

El verdadero mensaje NO es el que A emite sino el que B recibe.

 

Elementos que intervienen en la comunicación:

 

• EMISOR O CODIFICADOR: persona que comunica un mensaje que pasara a ser recogido por el receptor. Se lo conoce también como fuente ya que es el lugar de donde nace el mensaje primario, es decir, la información y los datos.
• RECEPTOR O DECODIFICADOR: persona que recibe e interpreta el mensaje que ha sido dado por el emisor.
• CÓDIGO: conjunto de signos y reglas en los que la información que se transmite esta cifrada. Puede cambiar, el código no es estático.
• MENSAJE: es la información que contiene el conjunto de signos, es decir, lo que se dice. Es el conjunto de ideas expresadas por el emisor transmitidas al receptor para que sean captados de la manera que se desea. Para elaborarlo se necesita:
• Tener en mente al receptor
• Pensar el contenido con anticipación
• Ser breve
• Organizar el mensaje cuidadosamente: lo mas importante debe ir al principio, así el tema será mas claro.

Todo mensaje tiene código (como se va a presentar el mensaje), contenido (lo que se va a transmitir en el mensaje) y tratamiento (modo en que el mensaje se presentara, forma que toma el mensaje).

Tipos de mensajes:

• el mensaje que se quiere emitir
• el mensaje que se sabe emitir (es el que doy)
• el mensaje que realmente se emite (el que llega)
• el mensaje que se oye (interpreto lo que conviene)
• el mensaje que realmente se escucha
• el mensaje que se acepta
• el mensaje que se retiene
• CANAL: es el medio físico por el cual se transmite la información
• REFERENTE: es el objeto o entidad real a que el signo remite. Es la realidad que es percibida gracias al mensaje.
• CONTEXTO: es el medio y el conjunto de circunstancias que rodean al acto de la comunicación.
• INTERFERENCIA O BARRERA (RUIDO): es cualquier perturbación que sufre la señal en el proceso comunicativo, se puede dar en cualquier de sus elementos. Factores que interfieren:
• Información escasa
• No saber escuchar
• Falta de coordinación
• Conclusiones prematuras
• Diferencias de conocimientos y expresiones
• Creencias en que lo sabemos todo.
• RETROALIMENTACIÓN: es la condición necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta, etc) sea deseada o no. La respuesta puede ser positiva (fomenta la comunicación) o negativa (busca cambiar de tema o terminar la comunicación). Si no hay retroalimentación, no hay comunicación, solo hay información. La retroalimentación debe ser útil, descriptiva y oportuna.
• RUMOR: es una comunicación que no tiene fundamentos. muchas veces sirve para generar un estado de incomodidad que lleva al cambio o que lleva a que la persona este más atenta.

 

Tipos de comunicación:

• Formal: es la información valida que se transmite.

Vertical:

• Ascendente: con los superiores
• Descendente: con los subordinados

Horizontal: coordinación e integración

• Informal: son los rumores, la información no verificable.

 

Clases de comunicación:

 

Según el tipo de emisor ·         Interpersonal: persona a persona ·         Colectiva: en emisor a varios receptores o a un grupo	Según el tipo de código: ·         Lingüística: lenguaje natural ·         Extralingüística: códigos distintos al lenguaje
Según el tipo de mensaje: ·         Privada: no transciende el ámbito personal ·         Pública: transciende el ámbito personal.	Según el estilo: ·         Informal: espontanea y libre, sin planeación. ·         Formal: se sujeta a patrones.
Según la extensión del canal: ·         Directa: canales simples, implica presencialidad. ·         Indirecto: canales complejos.	Según la naturaleza del canal: ·         Oral ·         Audiovisual ·         Visual
Según la dirección: ·         Horizontal ·         Vertical

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TEORÍA DEL TRABAJO EN GRUPO

GRUPO: es la integración de un círculo de personas con igual objetivo. Son espacios operativos donde se producen actividades de todo orden con efectos singulares e inéditos que los diferencia e identifica, siempre alimentados por la sociedad.

Para que exista un agrupamiento deben darse estas condiciones:

• Un numero de personas
• Un objetivo común
• Condiciones de posibilidades: tiempo y espacio

Si se cambian alguna de las condiciones, se forma otro grupo. Cada grupo sufre determinados cambios en su proceso de desarrollo, generando una nueva condición: la transformación.

 

GRUPO ≠ GRUPO DE TRABAJO: llamamos GRUPO DE TRABAJO a aquel conjunto de personas que plantea una acción hacia un fin preestablecido externamente, encontrándose condicionado a una situación burocrática determinada que limitara su acción. Tienen alto poder de creatividad y productividad que puede trascender la propia empresa.

 

SEGÚN DANIEL: GRUPO ≠ EQUIPO:

• GRUPO: numero determinado de personas que tienen un objetivo pero se hace común en el espacio donde se desarrolla la actividad. No todas las personas tienen intencionalidad (Ej: clases de administración).
• EQUIPO: numero determinado de personas que tienen un objetivo común. Cada función esta determinada, y en el caso de que falte un integrante se lo debe sustituir.

Las personas siempre buscan la Zona de comodidad para relacionarse con otras personas que las hagan sentir cómodas.

GRUPO DE TRABAJO = EQUIPO

 

Cultura del consenso: los problemas son tan amplios, difusos y difíciles de resolver que debemos adoptar un sistema que favorezca la participación de todos los implicados, aprovechando los aportes de todos y favoreciendo la adaptación mutua: este sistema es el consenso.

• Deben contribuir todos los actores calves.
• Debemos definir claramente los objetivos macro para evitar la arena política, es decir, los enfrentamientos y discusiones que puedan surgir.

La cultura del consenso llama a la conciliación.

Toda organización necesita funcionar de manera coordinada, luchando para conseguir el mismo objetivo. En base a las capacidades de cada uno ocuparemos la posición. Cuando el grupo es demasiado heterogéneo u homogéneo no funciona.

 

Trabajo en equipo: permite

• Asumir proyectos complejos que no son realizables por una única persona o unidad organizativa, rompiendo la rigidez de una organización funcional.
• Tener en cuenta e incorporar los diferentes puntos de vista que ayudan a analizar exhaustivamente la realidad.
• Acoger a todos los actores en disputa permitiéndoles participar en la definición de la situación a afrontar.
• Definir un objetivo único que sea asumido por todos.
• Favorecer el aprovechamiento de los intangibles (cuestiones que no se pueden medir pero sirven para hacer crecer el grupo y sus personas).
• Aprovechar el equipo al máximo gracias a la sinergia: la suma de las partes siempre es más.

 

¿Cómo crear un equipo?

• Patatera: ni idea lo que hacemos
• Artesanal: lo hacemos bien pero no sabemos porque
• Profesional: sabemos que hacer.

¿Qué necesitamos?

• Espacio adecuado
• Tamaño del equipo (entre 6 y 10 personas)
• Elementos necesarios (materiales: mesa redonda, muy importante)
• Tiempo estipulado (entre 2 y 3 horas).

 

Reglas:

• todo el mundo tiene cabida pero nadie es imprescindible.
• Todos los implicados pueden expresarse libremente
• Se analizan todas las posibilidades
• No hay personas incapaces
• Se establece un objetivo claro con fechas y recursos.
• Cada persona tiene asignado un rol diferencial.

 

Para poder trabajar en equipo debemos generar: Compromiso (responsabilidad) y Entusiasmo (motivación).

Trampas:

• Lentitud: individual es mas rápido.
• Conformismo
• Group Think: es el pensamiento corporativo, tenemos que pensar así porque el grupo piensa así.
• Conflictos entre personas/egos
• El falso conflicto (choque entre roles)
• No tener claro el objetivo
• Las reglas de juego no son claras
• Perderse en el consenso (tratar que todos estén conformes, perdiendo el sentido del debate).

 

Rol: conjunto de características conductuales. No hablamos de personalidad sino de conductas.

Es un papel, una manera característica de comportarse en equipo. Para que un equipo este compensado deben estar presentes todos los roles posibles.

Roles de Belbin: se utilizan para identificar las fortalezas y debilidades en el comportamiento de las personas dentro del entorno laboral. Los informes sobre Roles de Equipo permiten a las personas construir relaciones laborales productivas y fomentar la confianza y el conocimiento mutuo. Los informes también ayudan a seleccionar /desarrollar equipos de alto rendimiento, mejorar el autoconocimiento e incrementar la eficacia personal.

Tipos de roles:

 

Acción	Impulsor/Implementador/Finalizador
Sociales	Coordinador/Cohersionador/Investigador de recursos
Mentales	Cerebro/ Monitor evaluador/ Especialista

 

 

 

 

Etapas claves para el éxito:

• Objetivos: Impulsor, Coordinador
• Ideas: cerebro, Investigador de recursos
• Planes: monitor evaluador
• Contactos (coordinador): investigador de recursos, Cohersionador
• Organización: implementador, Coordinador
• Ejecución: Finalizador, implementador

¿Para qué sirve el equipo?

• Aumenta la calidad final del producto o servicio
• Desarrolla el crecimiento profesional
• Desarrolla proyectos complejos
• Resuelve problemas complejos
• Resuelve problemas transversalmente

 

¿Por qué es importante conocer nuestros roles de equipo?

 

AUTOCONOCIMIENTO (YO):

• Reconocer mis mejores contribuciones y ponerlas en practica cuando san mas efectivas.
• Reconocer mis limitaciones (debilidades). las reconozco comparándome con los otros.
• Obtener mayor confianza en mi mismo y más satisfacción laboral.
• posicionarme en el equipo para aportar mayor valor añadido.
• Identificar mis necesidades de formación y poner en marcha acciones de mejora.

 

No por ser líder, la persona va a saberlo todo. Un buen líder comunica, transmite pero fundamentalmente reconoce sus limitaciones.

La figura del forastero es importante, es la persona que entra al equipo y lo equilibra porque pregunta lo que los demás no se animan.

 

LIDERAZGO
OBJETIVO COMÚN

 

APOYO DE LA DIRECCIÓN

 

 

 

COMPOSICIÓN
EQUIPO

 

 

RECURSOS

 

EMPOWERMENT
FORMACIÓN

 

 

 

• Sin recursos, muchos grupos terminan fracasando, es un elemento muy importante.
• El Empowerment transmite responsabilidad y recursos a todas las personas para aprovechar su energía creadora e intelectual, de modo que puedan mostrar verdadero liderazgo en sus propias esferas individuales de competencia y ayudarlas a enfrentar los desafíos globales de toda la empresa. Busca aumentar la energía, el esfuerzo u la dedicación de todos y quitar al gerente el antiguo monopolio del poder, de la información y del desarrollo, dándoles ese poder a sus empleados para aprovechar al máximo el talento colectivo.

 

CONOCIMIENTO MUTUO (NOSOTROS):

• Análisis de posibles problemas derivados de la composición del equipo.
• Reparto adecuado de las tareas.
• Identificar necesidades y poner en marcha acciones de mejora.
• Crear sinergias y complementarse sobre la base de la diversidad.
• Motivación de todos los miembros del equipo.

 

Nadie es perfecto pero un equipo puede serlo: complementamos todas las cuestiones que nos están faltando.

CAMBIO ORGANIZACIONAL: Planear el cambio significa decidir con anticipación el futuro de la organización. La empresa, para cambiar, se debe transformar en un verdadero ambiente de cambio impulsado hacia la innovación y la creatividad. Este ambiente exige una planeación reflexiva en equipo con esfuerzos del personal y los gerentes.

El proceso de cambio comienza con el surgimiento de fuerzas que crean la necesidad de cambio en algunas partes de la organización. Estas fuerzas pueden ser:

• Exógenas: provienen del ambiente y crean necesidades de un cambio organizacional interno.
• Endógenas: provienen del interior de la organización y crean necesidades de cambio estructural y conductual.

 

El cambio organizacional no se debe dejar al azar, por eso existen 4 clases de cambios:

• Estructurales: afectan la estructura organizacional, los departamentos (divisiones y áreas), las redes de información interna y externa, y los niveles jerárquicos.
• Tecnología: afectan maquinas, equipos, instalaciones y procesos empresariales. la tecnología implica la forma en que la empresa realiza sus tareas y produce sus bienes o servicios.
• Productos o servicios: afectan los resultados o las salidas de la empresa.
• Culturales: cambios en las personas y sus comportamientos, actitudes, expectativas, aspiraciones y necesidades.

 

Estos cambios no se dan de manera aislada sino que se presentan simultáneamente afectando unos a otros y provocando un efecto multiplicador.

 

Organizaciones de aprendizaje: son aquellas que facilitan el aprendizaje para todos sus miembros, transformándose continuamente. Su núcleo se compone por 5 disciplinas que constituyen programas de largo plazo para el desarrollo, el aprendizaje y la practica organizacional:

• Dominio personal: es el aumento de la habilidad para el desarrollo individual.
• Modelos mentales: son los datos internos que sirven de base para acciones y decisiones laborales.
• Visión compartida: crear un compromiso con los objetivos comunes del equipo de trabajo.
• Aprendizaje en equipo: capacidad de desarrollar conocimientos y habilidades colectivas.
• Pensamiento sistémico: representa una herramienta mental para afrontar los procesos de cambio. Pensar de manera global u holística, es decir, ver la totalidad.

 

Estas disciplinas constituyen la esencia de una organización en evolución constante, que se adapta a su ambiente competitivo y produce nuevas contribuciones al cliente y a sus miembros.

Administración del conocimiento: desarrollo de habilidades y conocimientos.

 

Modelo de organización de aprendizaje:

Ambiente: conectar a la organización con su ambiente.

 

 

 

Organización: delegar autoridad a las personas con base en una visión colectiva, así como definir sistemas para capturar y compartir lo aprendido.

 

 

 

 

Equipos: fomentar la colaboración y el aprendizaje en equipo.

 

 

 

Personas: promover el dialogo y la discusión y crear oportunidades para el aprendizaje continuo.

 

 

 

 

• Personas (aprendizaje individual): en este nivel se crean oportunidades continuas gracias a los resultados del trabajo de cada persona. Se fomenta y promueve el dialogo y la discusión dentro de una cultura de cuestionamiento y experimentación.
• Equipos: en este nivel se fomentan la colaboración y la cooperación, el enfoque esta en el aprendizaje como equipo.
• Organización: el aprendizaje queda captado en políticas, procedimientos, normas y estrategias.
• Ambiente externo: en el cual la organización debe aprender con sus clientes, proveedores y competidores mas allá de sus límites.

El enfoque principal de una organización de aprendizaje es la transformación.

 

 

Diferencias entre capacitación tradicional y organización de aprendizaje

 

AMBIENTE TRADICIONAL DE CAPACITACIÓN	AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE
Aprendizaje impulsado por el instructor	Aprendizaje autodirigido
Planes diseñados y prescriptos	Planes autónomos
Enseñanza basada en la clase	Métodos diversos de enseñanza
Programas como base del curso	Competencias como base del curso
Presencia como determinante de la habilidad	Demostración de competencias como determinante de la habilidad
Ofrecido de una sola manera a todos	Establecimiento de metas entre la habilidad actual y la deseada
Basado en el análisis genérico de las necesidades de capacitación	Basado en la evaluación individual de la competencia

 

Condiciones para que ocurra el cambio organizacional:

• Conseguir que “abracen el cambio”: es indispensable que las personas, como forma de trabajo, adopten la flexibilidad y adaptabilidad en la fuerza de trabajo, para obtener ventajas competitivas y responder con rapidez a las demandas ambientales.
• Aprender a convivir con la incertidumbre: las estructuras organizacionales mas planas, horizontales y simples permiten que las personas dominen sus habilidades de colaboración, respondan a prioridades y asuman la responsabilidad personal.
• Aprender a ampliar su red de relaciones: la habilidad para administrar relaciones laterales se convierte en un factor crítico para alcanzar resultados. Son cada vez más comunes los equipos funcionales cruzados que necesitan una mayor habilidad interpersonal.
• Aprovechar todas las oportunidades para aprender: las personas tendrán que asumir plena responsabilidad en la administración de su aprendizaje, mejorando su talento y creatividad.
• Desarrollar una perspectiva diferente de la carrera: las personas tendrán que desarrollar una amplia base de experiencia y redes de relaciones más extensas para crear una mayor cantidad de oportunidades para la carrera.
• Agregar valor: como las organizaciones desarrollan expectativas en el desempeño, las personas deberán identificar oportunidades y agregar valor.
• Estar atento a la tecnología: la teleconferencia y el aprendizaje virtual son ejemplos de la forma como las organizaciones orientan sus practicas en la economía global.
• Cambiar expectativas respecto al empleo: la fuerza de trabajo tendrá una relación diferente donde ya no dependerá de un único empleador. las personas tendrán relaciones de corta duración a los largo de sus carreras, debiendo contribuir con el conocimiento y la experiencia que se necesite.
• Adoptar nuevas relaciones laborales que sustituyan la supervisión tradicional: la dirección dejara de ser un depósito de conocimiento, dando paso al liderazgo. Las personas tendrán relaciones con instructores que las guiaran en su desarrollo.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

UNIDAD 8: RELACIONES LABORALES

 

Un sindicato es una asociación cuyo objetivo es defender los intereses de un grupo de asalariados frente a la empresa. Algunas organización intentan evitar la formación de entidades sindicales, así es muy probable que muchos trabajadores puedan verse injustamente privados de la protección y las prestaciones que obtendrían al organizarse. En otros casos, los sindicatos son tan demandantes que se vuelven inflexibles y privan a la organización de la adaptabilidad y elasticidad que le permita hacer frente a sus competidores.

Relación asalariado- empresa:

La relación que se establece entre la empresa y el sindicato se lleva a cabo dentro de cierto marco legal. La empresa depende de los trabajadores para que se lleve a cabo la labor y los sindicalizados dependen de la empresa para recibir sus compensaciones y para que los dirijan, y las autoridades dependen de ambas para hacer frente a las necesidades sociales.

Estructura y funciones de los sindicatos:

Estos existen para la protección de sus afiliados y la mejora de sus condiciones de trabajo.

 

Sindicatos locales: son organizaciones pequeñas que agrupan a los afiliados de determinada empresa.

 

Sindicatos nacionales: agrupan a miles de afiliados y a los sindicatos locales, y entre sus objetivos específicos se cuenta el obtener determinadas metas a nivel país. Los sindicatos locales remiten a los nacionales una porción de las contribuciones que efectúan sus afiliados, y se comprometen a aceptar las normas y el liderazgo de la entidad más grande.

 

Sindicatos multinacionales: Son aglomerados de los sindicatos nacionales.

 

Las causas y las tipologías de los conflictos laborales:

Las quejas legitimas: Situación en la que es razonable concluir que no se han observado los convenios celebrados con el sindicato.

Las quejas imaginarias: ocurren cuando los empleados consideran que se han roto los convenios laborales, pese a que la empresa está cumpliendo los puntos convenidos.

Las quejas de carácter político: tienden a presentarse antes de la negociación de un convenio o de la elección de funcionarios sindicales.

El manejo de conflictos se hace una vez que se presento una queja formal, la administración tiene la responsabilidad de resolverla de manera rápida y justa. Las quejas se deben investigar y resolver con base en los datos disponibles, investigando las causas por que pueden indicar la existencia de un conflicto de personalidades o una comprensión inadecuada de los términos del contrato de trabajo.

 

ARBITRAJE

Consiste en someter las diferencias que hayan surgido entre la empresa y el sindicato a la inspección de una tercera parte, que permanece neutral. Ambas partes exponen sus razones y justificaciones ante esta tercera parte, que dentro de un plazo razonable debe emitir una opinión.

• Arbitraje de asesoría: ambas partes convienen en recurrir a una tercera parte, pero no se comprometen a aceptar incondicionalmente sus recomendaciones.
• Arbitraje de apelación final: ambas partes especifican su posición, aceptan la decisión de la tercera parte y el árbitro debe elegir entre una de las dos partes.
• Arbitraje de compromiso: da al árbitro la posibilidad de formular una decisión intermedia entre las que han ofrecido los trabajadores y la de la empresa.
• Arbitraje Privado: no implica llevar el caso ante las autoridades competentes pero no representa una decisión inapelable a nivel legal.

 

CLASIFICACION DE LOS CONFLICTOS

Un conflicto es la simple divergencia de intereses.

• Conflicto intersindicales o interobreros: pueden estar ligados a las luchas internas por los intereses políticos o ideológicos que los sustentan. Los conflictos interobreros se relacionan con la aplicación de las diversas clausulas del convenio en la practica laboral.
• Conflicto obrero patronal: se subdividen en individuales y colectivos. Los individuales pueden llegar a transformarse en colectivos cuando la magnitud de un hecho trasciende y es recogida por el sindicato. Es colectivo cuando afecta a la interpretación del convenio o contrato colectivo de trabajo.
• Conflicto jurídicos o de intereses: si el conflicto consiste en aplicar una norma jurídica, son los tribunales de trabajo quienes deben dirimir, esto está referido a conflictos individuales. Si el conflicto es de intereses que se relacionan con la modificación o creación de una clausula del contrato o convenio, o su interpretación, la cuestión se dirime a los órganos de conciliación o arbitraje.
• Practicas desleales en las Relaciones laborales: sueles ser los despidos injustos, maltratos o represalias al trabajador en especial cuando es producto de un reclamo sindical o cuando se apoya en una comisión interna en desmedro de otra.

 

Medios de solución de conflictos:

 

• Arreglo directo: busca un mejoramiento en las vinculaciones de las partes.
• Mediación: el mediador procura imponer su propio criterio en el arreglo del conflicto evitando un conflicto abierto. El mediador escuchara a las partes, se informara del porque del conflicto y emitirá su laudo, el cual deberá ser aceptado de manera obligatoria por ambos. Solo puede tener carácter de nulidad cuando se lauda sobre decisiones no incluidas en el conflicto previo.
• Conciliación: procura hacer entendimientos y obtener acuerdo con la participación de un tercero. El órgano conciliador es el Ministerio de Trabajo. Conciliación voluntaria u obligatoria: si bien el interés es que la conciliación sea voluntaria, la tendencia actual hace que se transforme en obligatoria para obtener una rápida solución. Ante la aparición de un conflicto y la imposibilidad de una solución rápida entre las partes, se deberán conferir al Estado el derecho de intervenir para intentar una solución. Los objetivos de la conciliación consiste en solucionar conflictos, evitar las huelgas o cierres de fábrica.
• Arbitraje: muchas veces se niega a aceptar el acuerdo fijado en la conciliación, en este punto se puede recurrir a una autoridad o personalidad destacada sin mayores intereses en ninguna de las partes.
• Intervención judicial: en su aceptación más estricta, la expresión “tribunal de trabajo” se refiere a un órgano del poder judicial que ejerce jurisdicción especializada en materias de conflictos jurídicos laborales. Tiene las siguientes intervenciones:
• Es un tribunal de derecho, interviene en conflictos de aplicación o interpretación de normas jurídicas.
• Conoce solamente de asuntos laborales y constituye un fuero privativo del trabajo.
• Es un tribunal jurisdiccional, sus sentencias son ejecutorias.
• Es un tribunal que se espera se caracterice por su agilidad y sencillez de sus procedimientos.

 

Negociaciones colectivas (Paritarias)

En su forma más común es para fijar salarios, también puede utilizarse para modificar las condiciones de trabajo. Los protagonistas son por un lado los representantes de los trabajadores y por el otro los empleadores, y por ultimo interviene el Estado como interventor. Lo acordados en la negociación colectiva es de aplicación obligatoria a todos los trabajadores que integran el convenio, estén o no afiliados al sindicato.

La huelga y el cierre patronal

Son formas de acción directa, se trata de la paralización parcial o total del trabajo o cierre de la fábrica o establecimiento por parte de la empresa. El objetivo es ejercer presión sobre la otra parte, obligándola a negociar en condiciones no deseadas.

 

Unidad 9

 

AUDITORIA DE LOS RECURSOS DE CAPITAL HUMANO

Esta evalúa las actividades de administración del capital humano en la organizacion con el objetivo de mejorarlas. Proporciona a los gerentes operativos y especialistas realimentación sobre la función de recursos humanos, y suministra informacion sobre como están cumpliendo sus responsabilidades en el área, es decir que constituye una actividad de control.

El objetivo es contar con una “radiografía actual” de las actividades que se están realizando, permitiendo identificar en que áreas se requieren mejoras, cuales funcionan bien y las que alcanzaron éxitos notables

Identifica los problemas que puedan existir y garantiza que se cumplan las leyes vigentes, así como los planes estratégicos de la organizacion.

Los problemas no se limitan al área del departamento de recursos humanos. Existen distintas auditorias:

• De la estrategia corporativa: verifican la forma en que la gerencia a niveles intermedios cumple con su función y el grado de aceptación de adherencia que manifiesta el personal respecto a las políticas de recuro de capital humano, así como los planes estratégicos
• De la administración de capital humano: evalúan el trabajo del departamento de capital humano
• De la labor administracion: un objetivo es determinar si los gerentes cumplen con las políticas de las empresas y lineamientos generales.
• Del nivel de satisfacción del personal: evaluar cómo se están atendiendo las necesidades de los empleados, en temas de salario, prestaciones, práctica de los supervisores.
• De la seguridad física y aspectos de salud: proteger a los integrantes de la empresa y resguardarlos de riesgos innecesarios.
• De conflictos: ciertas pautas en los conflictos y diferencias que hayan surgido en el equipo humano de la empresa.
• De la compensación: estudian el nivel de salarios, incentivos, prestaciones y servicios al personal.
• De programas y políticas: esta avalúan si se llego al objetivo buscado

 

TECNICAS DE INVESTIGACION PARA LA AUDITORIA

El proceso requiere que se proceda a recompilar información sobre las actividades que efectúa.

La forma más sencilla consiste en la comparación o enfoque comparativo, es decir, el benchmarking; este define como se establecen los parámetros para permitir comparaciones. El equipo de auditoría compara los resultados que ha obtenido en si campo de estudio con los que se ha logrado en otra entidad

Otro enfoque consiste en el desarrollo de mediciones estadísticas de desempeño, basándose en el sistema de información de la empresa, pero se suplementa mediante datos comparativos obtenidos de fuentes externas.

El enfoque retrospectivo verifica las prácticas del pasado, para determinar si las acciones se apegaron a los lineamientos legales y a las prácticas y procesamientos de la compañía.

El enfoque de evaluación por objetivo determina objetivos específicos que miden el desempeño de la organizacion en la función de la administracion de los recursos humanos.

 

Instrumentos para proceder a las investigaciones de desempeño

• Entrevistas
• Sondeos de opinión
• Análisis histórico
• Información externa
• Investigación en el área de recursos humanos: para ver las tasas de ausentismo, de rotación, nivel de satisfacción en el empleo, la seguridad, etc.
• Auditorias internacionales: son más costosas y complejas. La tendencia será la de utilizar las propias experiencias en su país de origen para evaluar el equipo humano del otro país o países.

 

INFORMES DE AUDITORIA

Es una descripción global de las actividades del capital humano de la empresa. Incluye tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado, como las recomendaciones para correctivas en las áreas que lo requieran.

Contiene diversas secciones: una se dirige a los gerentes de línea, otra a los gerentes responsables por determinadas funciones de personal y al administrador del capital humano. Describe sus objetivos en la administracion de personal, sus responsabilidades y deberes.

Los especialistas responsables para manejar aspectos como la contratación, la capacitación, la compensación necesitan realimentación. El informe que recibe destaca los aspectos positivos de su desempeño, las áreas que necesita mejorar.

 

PERSPECTIVAS A FUTURO

Las auditoras son necesarias pero solamente ilustran los resultados de acciones que se tomaron hace cierto tiempo. El departamento de capital humano necesita orientarse al futuro para adoptar una filosofía proactiva.