Resumen primer parcial administración general
UNIDAD 1: “SUBSISTEMA DE METAS Y VALORES”
Misión y visión de una organización.
Se entiende por misión de una organización al objetivo principal bajo el cual se constituye una entidad Es una declaración del objetivo central de la organización, de su razón de ser. Es una enunciación a largo plazo que debe distinguir y diferenciar a la organización de las demás e identificar los valores que guían su accionar. Responde a la pregunta básica de “para qué” en una organización. La visión de una organización social es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen un marco de referencia de lo que una organización quiere conseguir y espera alcanzar en el futuro. Permite además el trabajo conjunto de todo el equipo de colaboradores y le da el rumbo a la organización. Es fundamental definir la visión de una organización para saber cómo se va a alcanzar la misión o el objetivo central; cuáles son los valores que van a guiar este camino y cuál es la conducta que se va a adoptar para llegar a esa meta. La visión debe ser breve y fácil de captar y recordar, además de inspiradora. Debe transmitir una idea triunfal, algo positivo que resuma la meta a la que se quiere llegar.
La visión de una empresa puede cambiar ya que se fija un objetivo a cierto plazo, por ejemplo, ser el mayor distribuidor a nivel regional, y una vez alcanzado este objetivo, se puede poner una nueva meta, como por ejemplo ser el mayor distribuidor a nivel nacional. En cambio, es más difícil cambiar la misión de una organización ya que es la razón de ser de la misma, pero de todas formas esta puede cambiar a través del tiempo.
Cultura organizacional
Se refiere a un sistema de significados compartidos que ostentan los miembros y que distinguen a la organización de las otras. Este sistema es un conjunto de características que la organización valora. Hay siete características principales en la esencia de la cultura organizacional:
Innovación y riesgos: el grado en que los empleados son estimulados para que sean innovadores y corran riesgos.
Atención al detalle: el grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención al detalle.
Orientación a los resultados: el grado en que la gerencia se concentra en la producción o los resultados, más que en las técnicas y los procesos seguidos para alcanzarlos.
Orientación a la gente: el grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el afecto de los resultados en los miembros de las organizaciones.
Orientación a los equipos: el grado en que las tareas se organizan alrededor de equipos y no de individuos.
Agresividad: el grado en que la gente es agresiva y competitiva antes que conformista.
Estabilidad: el grado en que las actividades de las organizaciones se dirigen a mantener el statu quo y no al crecimiento.
Creación y mantenimiento de la cultura
La cultura de la organización procede de la interacción de los prejuicios y supuestos de los fundadores y de lo que los primeros miembros aprenden entonces por experiencia propia.
Una vez que la cultura se ha establecido, las prácticas en la organización sirven para mantenerla, pues exponen a los empleados a experiencias similares. Hay tres fuerzas que tienen una parte especialmente importantes en el mantenimiento de la cultura: las prácticas de selección, los actos de la directiva y los métodos de socialización.
Culturas fuertes y culturas débiles
La cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organización se sostienen con intensidad y están muy difundidos. Entre más miembros los acepten y mayor sea su compromiso con ellos, más fuerte es la cultura. Esta cultura tiene mayor influencia en la conducta de sus miembros.
Funciones de la cultura
La cultura cumple varias funciones en la organización. Primera, define los limites. Segunda, transmite a los miembros un sentimiento de identidad. Tercera, facilita el establecimiento de un compromiso con algo más grande que los intereses personales de los individuos. Cuarta, aumenta la estabilidad del sistema social. Por último, sirve como mecanismo de significado y control que conduce y moldea las actitudes y el comportamiento de los trabajadores.
Valores
Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en función de realizarnos como personas. Son creencias fundamentales que nos ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de otro.
En toda cultura, ciertos valores han ido desarrollándose con el tiempo y continuamente son reforzados. Estos valores no son fijos, pero cuando cambian, lo hacen muy lentamente.
Una porción significativa de los valores que tenemos establecen en nuestros primeros años. Mientras uno crece se expone a todos los sistemas de valores, usted pudo haber alterado muchos de sus valores. Son relativamente estables y duraderos.
Objetivos
Los objetivos organizacionales son metas a las cuales le apunta un sistema administrativo abierto. Ellos fluyen naturalmente de la misión o propósito de la organización. El propósito organizacional es por lo cual la empresa existe, dado un articular grupo de clientes y de necesidades de los clientes.
Tipos de objetivos
Hay tres tipos de objetivos: a corto plazo, son objetivos para ser alcanzados en un año o menos. A medio plazo, son los objetivos para ser alcanzados entre uno y cinco años. Y por último, a largo plazo, son los objetivos para ser alcanzados entre cinco y siete años.
Conflicto de objetivos
El conflicto es una ruptura de los mecanismos estándar de la toma de decisiones, por lo cual el individuo experimenta dificultades al elegir una acción alternativa. Hay tres clases de conflicto:
Cadena de medios a fines
Tanto el individuo como la organización están guiados en su comportamiento por una cadena de medios a fines, que sirven para integrar el comportamiento, incluso a nivel fisiológico. 1) cada uno de los objetivos que se determinen están enmarcados en otro/s de orden superior, alcancemos a distinguirlo/s o no; 2) ningún objetivo es un fin en sí mismo, sino solamente un medio para alcanzar ese otro de orden superior.
Administración por objetivos (APO)
Es un sistema mediante el cual se intenta mejorar el rendimiento de la empresa y motivar, valorar y formar a sus empleados integrando sus metas personales en los objetivos de la empresa
Ventajas y desventajas:
Hay dos ventajas en este enfoque. Primero los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organización para alcanzar los objetivos organizacionales. Segundo, el proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos organizacionales.
Hay ciertas desventajas. Una es que las elaboraciones de los objetivos pueden consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en sí. Otra desventaja es que la elaboración de objetivos por escrito, la comunicación cuidadosa de los objetivos y las evaluaciones de desempeño detalladas que requiere un programa APO, aumentan el volumen de papeleo en una empresa
Estrategia
Una estrategia es un plan de acción que se lleva a cabo para lograr un determinado fin en una empresa a largo plazo, la estrategia Empresarial Se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos.
La estrategia puede estar vinculada a un líder, ser planteada como un proceso participativo de toma de decisiones anticipadas, ser concebida como una forma de percibir el mundo, la cultura y la ideología compartidas por la organización a través de sus intenciones o comportamientos comunes y aportar patrones a seguir, unidos a las rutinas organizativas o a las imposiciones del contexto.
¿Se puede cambiar la cultura de una organización? ¿Por qué?
Es más difícil cambiar la cultura de una organización existente que crear una cultura en una organización nueva. Cuando en la cultura organizacional ya se ha establecido, las personas deben desaprender los viejos valores y conductas antes de que puedan aprender los nuevos.
Los dos elementos más importantes para crear un cambio cultural de la organización son los ejecutivos de apoyo y la formación:
Ejecutivo de apoyo: Los directivos de la organización deben apoyar el cambio cultural, más allá del apoyo verbal. Deben mostrar su apoyo conductual para el cambio cultural. Los ejecutivos deben liderar el cambio modificando sus propios comportamientos. s extremadamente importante que los ejecutivos apoyen el cambio.
Todos los ejecutivos deben asumir esta posición de cambio, desde las personas de altos puestos directivos hasta los jefes de equipos. Las labores de la parte directiva se verán apoyadas por los programas de formación, a los cuales, de primera instancia, deberán asistir los ejecutivos antes que el resto de integrantes de la empresa.
Formación: El cambio cultural depende de un cambio de comportamiento. Los miembros de la organización deben entender claramente lo que se espera de ellos, y deben saber cómo hacer realidad las nuevas conductas, una vez que se han definido. La formación puede ser muy útil, tanto en la comunicación de expectativas y como en el aprendizaje de nuevas conductas.
Proceso racional de toma de decisiones
Es un proceso de cuatro etapas que ayuda a los administradores a ponderar las alternativas que se les presentan y a elegir la que indique las mayores posibilidades de alcanzar el éxito.
¿Quién toma las decisiones en una organización?
Tradicionalmente la responsabilidad final de la toma de decisiones recae en los administradores que deberán persuadir u obligar a los subordinados a obedecer. Algunas veces los subordinados tienen excelentes razones para oponerse a una decisión.
Una solución es involucrar a los subordinados a la toma de decisiones.
Tipos de toma de decisiones
Decisiones programadas: son aquellas tomadas de acuerdo con alguna política, regla o procedimiento. Toda organización tiene políticas escritas o no escritas que simplifican la toma de decisiones en situaciones recurrentes a limitar o excluir opciones. Es la organización y no el individuo la que decide que hacer.
Decisiones no programadas: Si un problema no se ha presentado con suficiente frecuencia para ser incluido en una política o es tan importante que merece un tratamiento especial, habrá que manejarlo con una decisión no programada.
UNIDAD 2: “SUBSISTEMA TECNICO”
Tecnología organizacional
Se entiende como el conjunto de conocimientos, métodos y procesos que se utilizan para transformar las entradas a la organización (recursos, personas, equipos e información) en productos finales (bienes y servicios) que la organización envía de nuevo al medio ambiente externo.
Tipos de tecnología
TECNOLOGÍA FIJA: la característica sobresaliente reside en el hecho de que no es posible utilizarla para la realización de otro bien o servicio. Por otra parte, la tecnología fija es aquella que no cambia de manera continua. Por ejemplo, las refinerías de petróleo.
TECNOLOGÍA FLEXIBLE: término utilizado para referirse al conocimiento técnico y a los elementos físicos con los que es posible elaborar otros productos o servicios. Es por ello, que puede ser observada de acuerdo a una variedad de formalidades. Ejemplos de tecnología flexible son: las industrias de medicamentos y alimenticia.
TECNOLOGÍA BLANDA: el término engloba a los conocimientos de planificación, administración y comercialización, dejando de lado al saber técnico al respecto. Se denomina blanda ya que hace referencia a información no tangible, en contraposición con la tecnología dura, que sí lo es.
TECNOLOGÍA DURA: término que se utiliza para designar a los saberse exclusivamente técnicos, aplicados a la producción de maquinarias, productos, materiales, etc.
TECNOLOGÍA DE EQUIPO: para este tipo de tecnología se presentan dos significados.
TECNOLOGÍA DE OPERACIÓN: aquí la tecnología es el resultado de la observación y la aplicación de lo contemplado durante años. Es decir, es aquella producida luego de un proceso de evolución. Habitualmente es afectada por las tecnologías de proceso y de equipo.
TECNOLOGÍA DE PRODUCTO: engloba a todos aquellos procedimientos, características específicas, reglas y técnicas, utilizadas en la fabricación de un producto o servicio. Es decir, incluye habilidades manuales y conocimientos teóricos aplicados a un bien determinado.
TECNOLOGÍA LIMPIA: es aquella que al ser utilizada no produce modificaciones en el ambiente. Es decir, la tecnología limpia se basa en el uso racional y equilibrado de los recursos, de manera que no afecten a los sistemas naturales.
Proceso de planeación
Es el proceso en el que se establecen las metas y las directrices apropiadas para el logro de las metas
Paso 1: Formulación de metas (¿Qué queremos?)
Paso 2: Identificación de los actuales objetivos (¿Qué estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos?
Paso 3: Análisis ambiental (¿Qué es lo que necesitamos hacer?)
Paso 4: Análisis de Recursos (¿Qué somos capaces de hacer?)
Paso 5: Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos (¿Qué podemos hacer de lo que se necesita hacer?)
Paso 6: Determinación del grado de cambio estratégico requerido (¿si continuamos haciendo lo que ahora estamos haciendo, podremos llegar a donde queremos?)
Paso 7: Toma de decisiones estratégicas (Esto es lo que haremos para lograr lo que queremos)
Paso 8: Puesta en práctica de las estrategias (Hazlo)
Paso 9: Control (Verifique frecuentemente para asegurarnos de que lo estamos haciendo bien)
Tipos de planes
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes estratégicos son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la organización, mientras que los planes operacionales, indican como serán implantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias
Los administradores de todos los niveles desarrollan planes para guiar a sus subunidades hacia las metas que contribuirán a las metas generales de la organización.
Proceso de control
Se trata de un proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas. El control parte del punto donde termina la planeación. Es un concepto más general, uno que también ayuda a los administradores a realizar el seguimiento de la eficacia de su planeación, su organización y su dirección y a tomar medidas correctivas cuando se necesitan.
Pasos en el proceso de control:
¿Por qué debe un administrador controlar?
Tener control es vigilar el avance y corregir errores. También ayuda a los administradores a hacer el seguimiento de los cambios ambientales y las repercusiones que estos producen en el avance de la organización.
Métodos de control
Controles anteriores a la acción: garantizan que antes de emprender una acción se haya hecho el presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitaran.
Controles directivos: método de control diseñado para detectar las desviaciones que se alejan de alguna meta normal y para dar lugar a medidas correctivas.
Controles de selección de si/no de selección: método de control para reconocer cuales procedimientos se deben seguir o qué condiciones se deben satisfacer antes de proseguir con las operaciones.
Controles después a la acción: método de control para medir los resultados de una actividad que se ha terminado.
Planeación estratégica
La planeación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión, la misión y los valores de una empresa, se analiza su situación externa e interna, se establecen sus objetivos a largo plazo, y se formulan las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos.
UNIDAD 3: “SUBSISTEMA PSICO SOCIAL”
Proceso de comunicación
Es un proceso de relación. Se puede definir como el proceso de transferencia de información de un individuo o grupo emisión a un individuo o grupo receptor.
La comunicación en una organización es de gran importancia, ya que gracias a ésta el trabajo en equipo es más eficiente, ayuda a tener un armonioso ambiente laboral donde los malentendidos disminuyen y se logran mejores resultados dentro de las diferentes áreas. En consecuencia, se tiene una alta productividad en las mismas, lo que se resume en una organización fuerte, sólida y en crecimiento.
Variables que deben tener para lograr una comunicación efectiva: la primera de ellas tiene que ver con la implementación continua de mecanismos de realimentación, necesarios para validar y verificar el grado de comprensión del mensaje emitido. La segunda está vinculada a la comprensión de la complejidad dinámica de los factores que componen o condicionan de alguna manera el proceso, y a partir de esa comprensión, desarrollar las estrategias particulares necesarias pertinentes a cada situación de comunicación.
Tipos de comunicación:
Formales: son aquellas que circulan en los canales y formas preestablecidas y prescriptas por la escritura jerárquica de la organización.
Informales: son todas aquellas comunicaciones que no están contenidas ni prescriptas por la estructura formal de las organizaciones.
La comunicación interna: son todas las actividades realizadas por la organización, para crear y mantener las relaciones entre sus miembros, a través del buen uso de los diferentes medios de comunicación existentes en la organización.
La comunicación externa: son todas las actividades realizadas por la organización, cuyo propósito es mantener relaciones con el exterior, en la actualidad a este tipo de comunicación se le conoce como relaciones públicas.
Comunicación escrita: La comunicación escrita se caracteriza por contar con mensajes claros, precisos, concretos y correctos, y podemos estar seguros que el mensaje que estamos transmitiendo como emisores, el receptor lo va a entender, tal cual.
Comunicación oral: La comunicación oral se presenta cuando se lleva a cabo una reunión de frente entre dos o más personas, este es el caso de la plática de un administrador a su personal y se puede presentar de manera formal o informal, así como puede estar sujeta a planeación o de forma espontánea.
Comunicación no verbal: Este tipo de comunicación se utiliza de muchas maneras en la organización, muchas veces como complemento de lo que se dice, un ejemplo es cuando en una exposición los asistentes se dan cuenta de las expresiones faciales y corporales del expositor, y aunque se maneje como una comunicación de apoyo, muchas veces puede no ser así, como le transmitir inseguridad, falta de conocimiento del tema o credibilidad.
Comunicación descendente: Este tipo de comunicación se presenta en los niveles jerárquicos altos y con dirección específica hacia los niveles de jerarquía inferior, generalmente esta comunicación se presenta en las organizaciones cuya autoridad es centralizada y sumamente autoritaria.
Comunicación ascendente: A diferencia de la comunicación ascendente, este tipo de comunicación organizacional se presenta cuando los trabajadores (subordinados) transmiten información a sus jefes. Es decir, esta información fluye de niveles inferiores a niveles de jerarquía superior. Desgraciadamente el flujo de la información en esta vía de transmisión no siempre llega a los niveles más altos de forma completa y objetiva, ya que conforme va ascendiendo la información los receptores van mediando el impacto del contenido, sobre todo si se trata de informes o noticias negativas o no esperadas por la gerencia o la administración. Esto se presenta comúnmente en las organizaciones, cuando un operador no alcanza a cumplir las metas, o existen problemas que afectan directamente la productividad, o generan conflictos en la empresa; es en estas situaciones que los encargados de estas áreas de trabajo por temor, conveniencia, o respeto a los niveles superiores de mando, no dan a conocer muchas veces datos reales de producción, financieros, o de desempeño.
¿Qué variables afectan el contexto de la comunicación?
Individuales: afectan directamente tanto al emisor como al receptor del mensaje, en virtud de sus características psicológicas personales.
Procesales: Son aquellos aspectos inherentes a la propia dinámica de la comunicación. Podemos citar la elección del canal y el medio de comunicación, la elaboración del mensaje y su construcción, y la observancia de ruidos o interferencias
Situaciones/organizacionales: son aquellos factores que afectan el proceso en función de su desarrollo en un tiempo espacio determinado, y fundamentalmente atendiendo a las relaciones entre los participantes.
Motivación
La motivación es el impulso-esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En otras palabras, motivación implica impulso hacia un resultado. Ésta es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento específico. Es importante porque ninguna organización puede triunfar sin un cierto nivel de compromiso y esfuerzo de sus miembros. Los administradores determinan la manera más eficiente para realizar actividades repetitivas y entonces motivas a los trabajadores con un sistema de incentivos en afectivo, mientras más producen los trabajadores, ganan mas dinero.
Teorías de la motivación:
Teoría de satisfacción: teorías de la motivación que enfocan las necesidades que motivan la conducta.
Teoría ERG: teoría de satisfacción de la motivación que dice que la gente se esfuerza por establecer una jerarquía en su existencia, relaciones y necesidades de crecimiento; si se frustra el esfuerzo por alcanzar un nivel de necesidades, los individuos regresaran a un nivel inferior.
Teoría de los dos factores: teoría acerca de que la satisfacción y la insatisfacción surgen de dos grupos diferentes de factores.
Teorías de proceso: teorías de la motivación que estudian el proceso del pensamiento a través del cual la gente decida la manera de actuar.
Teoría de las expectativas: un modelo de motivación que escítica que el esfuerzo para lograr un buen desempeño es función de observación de la probabilidad ed que el buen desempeño se puede lograr, y que de ser alcanzado es posible que sea recompensado, que la recompensa valdrá el esfuerzo realizado.
Teoría de la equidad: una teoría de motivación del trabajo que enfatiza el papel que juegan las creencias de los individuos en la equidad o imparcialidad de las recompensas y castigos para determinar su desempeño y satisfacción.
Teoría de determinación de metas: centra el proceso de terminación de metas.
Teoría del reforzamiento: una propuesta de la motivación basada en la ley del esfuerzo, la idea de que la conducta con consecuencias positivas tiende a repetirse mientras la conducta con consecuencias negativas tiende a no repetirse.
Poder
El poder es estable y se auto perpetua, aquellos que están en el poder tienen los recursos para mantenerse en el poder.
Según Max Weber…es la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social, aún contra toda resistencia, y cualquiera sea el fundamento de esa probabilidad.
Según Parsons, el concepto de “poder se usa para referirse a la capacidad de una persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros”.
Conceptos generales conciben la palabra poder como: La facultad para hacer algo, la capacidad de provocar ciertos efectos, el estar capacitado, reunir las condiciones, para hacer lo que decimos etc.
Desde el punto de vista de poder dentro de la organización podemos hacer referencia a las palabras de Henry Mintzberg quien concibe el poder como “la capacidad de influir sobre el comportamiento de los agentes en la organización”.
Algunas características para el entendimiento del poder son:
Bases y fuentes del poder:
Las unidades organizacionales y las personas en las organizaciones obtienen su poder poder medio del control, tanto de las bases como de las fuentes de poder. Las bases de poder se refieren a aquello que controlan los tenedores del poder y que les permite manipular en el comportamiento de otros. La base de poder tiene valor para el receptor del poder.
Hay cuatro fuentes del poder en las organizaciones. Utilizan el termino fuentes para referirse a la forma en que las partes llegan a controlar las bases de poder. Las fuentes son: (1) el puesto o posición en la estructura; (2) las características personales; (3) las habilidades, que se tratan como fuente y base de poder, puesto que los individuos traen sus habilidades consigo a la organización por medio de mecanismos y (4) la oportunidad o la combinación de factores que da a las partes la oportunidad de utilizar sus bases.
Estas fuentes de poder se utilizan en las situaciones de poder de autoridad e influencia que a su vez utilizan las bases de poder que han distinguido.
¿Cómo se ejerce el poder, quien lo ejerce y como lo ejerce, en una organización?
Autoridad
Según Hampton en su libro “Administración” la autoridad se puede concebir desde 2 perspectivas, el concepto clásico el cual se refiere al derecho de dirigir las actividades de otros. Los gerentes, en virtud de su posición y responsabilidad, reciben el derecho de dirigir las actividades laborales de sus subordinados.
El segundo concepto de autoridad también llamado concepto de aceptación, designa las decisiones tomadas por los empleados para cumplir las instrucciones dadas por los gerentes. Los que desempeñan papeles de subordinados imparten la autoridad a las directrices de los superiores si optan por obedecerlas.
Jerarquía de autoridad
Dentro de la tarea coordinar las organizaciones los gerentes emplean un sistema de autoridad, para esto se establece una jerarquía dentro de la organización, con ello se pretende establecer una clasificación que ordene qué puestos realizan determinadas actividades y qué relaciones de subordinación habrán de existir.
El objetivo de la jerarquía de autoridad es canalizar la dirección de las actividades e interacciones de los empleados, está junto con la coordinación, cumple una función de control y por tanto impone responsabilidades del individuo ante aquellos que poseen autoridad.
La jerarquía de autoridad tiene 2 características básicas.
La asimetría y la transitividad.
La asimetría significa que, si la organización establece que A tiene autoridad sobre B, este no tiene sobre A.
La transitividad significa que si A tiene autoridad sobre B y B tiene sobre C y D, A tiene sobre C y D.
La jerarquía de autoridad se diseña considerando 3 aspectos fundamentales:
Cadena de Mando
La cadena de mando es un conjunto interconectado e indivisible de relaciones de subordinación que abarcan desde la parte superior de una organización hasta sus niveles más bajos. Cada nivel de la estructura, desde el más bajo hasta el más alto, es responsable ante un superior. Al hacer que cada individuo sea responsable ante algún superior, la cadena de mando opera para juzgar el desempeño de todos conforme a las expectativas de un superior. El efecto de ello es lograr la coordinación entre niveles.
Unidad de mando
La unidad de mando está fundamentada en que cada subordinado es responsable ante un solo superior. Si a un subordinado se le exige obedecer a dos ó más a la vez se encontrará con órdenes e instrucciones contradictorias y por ello tal vez no cumpla con ellas en forma satisfactoria y hasta puede sentir una fuerte tensión.
El conflicto como una consecuencia del poder
La consecuencia más frecuente de un acto de poder es la subordinación. La subordinación es en realidad el corazón de las organizaciones.
El conflicto surge siempre que los intereses chocan. Puede ser persona, interpersonal o entre grupos y coaliciones rivales. Puede estar construido en las estructuras, papeles, actitudes y estereotipos organizacionales, o surgir por una escasez de recursos. Puede ser explícito o encubierto. Cualquiera que sea la razón o la forma que asuma, su fuente está en alguna divergencia real o percibida de intereses.
Katz identifico tres bases organizacionales de conflicto. La primera es “El conflicto funcional inducido por varios subsistemas dentro de las organizaciones. Involucra el hecho de que, la diferenciación conduce a la gente y a las unidades a tener intereses diferentes y a menudo opuestos.
La segunda fuente de conflicto es el hecho d que las unidades tienen funciones similares. Aquí, el conflicto toma la forma de rivalidad hostil o competencia de buena fe.
La ultima forma que el autor señala del conflicto con base organizacional, es el conflicto jerárquico que nace de las luchas de los grupos de interés sobre las recompensas organizacionales de status, prestigio y recompensa de dinero.
Los conflictos de las organizaciones se resuelven negociando.
Negociación
Se puede definir como la relación que establecen dos o más personas en relación a un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. Se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes ya que si estas posiciones fueran coincidentes no haría falta negociar. La negociación busca eliminar esas diferencias, normalmente acercado las posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos.
Hay distintos tipos de negociación, la negociación inmediata, que busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relación personal con la otra parte. También está la negociación progresiva, que busca en cambio una aproximación gradual y en ella juega un papel muy importante la relación personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmosfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociación.
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