UNIDAD 3:

Medio ambiente, límites y organizaciones:

KAST Y ROSENZWEIG

En un ambiente relativamente estable quizá algunos principios de organización y/o administración sean apropiados para las operaciones uniformes. Una org. De producción masiva quizá opere más eficientemente bajo una jerarquía rígida con un control y una planeación precisa y una cotidianización de act. Hay otras organizaciones que operan en un medio incierto y con tecnología no rutinaria, por ej: un programa universitario de graduados se caracteriza por una estructura flexible, procesos de planeación y control adaptables.

PUNTO DE VISTA DE SISTEMA ABIERTO: la org. Es un sistema abierto que intercambia información, energía, y materiales con su ambiente. Las organizaciones dependen para su supervivencia de un intercambio de bienes y servicios con su medio ambiente. Cuando se habla de organizaciones como sistemas abiertos debemos decir sistemas “relativamente abiertos” o “parcialmente cerrados”. La organización esta “selectivamente” abierta a los insumos. La organización debe seleccionar los insumos que recibe, las transferencias que realiza, y los productos que ofrece. Debe establecerse un “ámbito” para sus actividades y límites que la separen del medio ambiente externo.

LIMITES ORGANIZACIONALES: el sistema relativamente cerrado tiene límites rígidos e impermeables, el sistema abierto tiene límites permeables en el interior y un suprasistema más amplio. Las organizaciones no tienen ningún límite físico preciso. No tiene límites fácilmente observables y están abiertas a muchos insumos y productos. Esas act. Necesarias para el proceso de transformación de la organización definen su límite. El hecho de que las organizaciones son instituciones sociales integradas por personas contribuye a su condición de ser abiertas y la permeabilidad de sus límites. La gente continuamente se mueve entre el medio ambiente y la organización laboral, tenemos una variedad de actividades y funciones. Los límites desempeñan una función de filtro, seleccionan insumos y los productos resultantes. Los límites son barreras para el flujo de la energía, materiales e información. Esta es una función vital de los límites debido a que seria imposible que alguna organización trabajara con todos los insumos posibles. Los límites filtran también los productos de la organización, por tanto, pueden ofrecer solamente ciertos productos específicos a su medio ambiente.

EL MEDIO AMBIENTE SOCIAL:

Sería útil pensar al medio ambiente de dos maneras:

EL AMBIENTE SOCIAL (General), que afecta a todas las organizaciones en una sociedad determinada.

EL MEDIO AMBIENTE DE TAREA (Específico), que afecta a la organización en forma más directa.

Características ambientales generales que afectan las organizaciones:

Cultural

Tecnológica

Educativa

Política

Legales

Recursos Naturales

Demográficas

Sociológicas

Esas características representan un marco de referencia uniformados para las empresas, los sindicatos, las agencias gubernamentales y todas las demás organizaciones. Esas características ambientales generales tienen un efecto importante para determinar los recursos disponibles para insumos, la misión específica, los procesos de transformación más apropiados y la aceptación de los productos de la organización.

Clima para crear organizaciones:

La alfabetización general y escolaridad avanzada especializada.

La urbanización

Economía monetaria

El cambio político

La densidad de la vida social, incluyendo especialmente una vida organizacional bastante rica.

EL MEDIO AMBIENTE DE TAREAS:

Se define como las fuerzas más específicas que son importantes en los procesos de transformación y toma de decisiones de la organización individual.

Componentes:

Componente de consumidores:

Distribuidores de productos y servicios

Usuarios finales

Componente de proveedores:

Proveedores de nuevos materiales

Proveedores de equipos

Proveedores de partes del producto

Suministro de fuerza laboral

Componente de competidores:

Competidores para el suministro

Competidores para el mercado

Componente sociopolítico:

Control regulador estatal sobre la industria

Actitud política pública hacia la industria

Relaciones con sindicatos en la organización

Componente tecnológico:

Responder a los nuevos requerimientos tecnológicos de la industria y de las industrias del ramo en la generación del producto.

Mejoramiento y desarrollo de nuevos productos.

RELACIONES INTERORGANIZACIONALES

En las sociedades en desarrollo, el ambiente se caracteriza por instituciones sociales informales. El ambiente de cualquier organización está integrado por muchas otras organizaciones. La teoría económica clásica ofrece un modelo idealizado de relaciones entre las organizaciones: el mercado libre. El mercado y el mecanismo de fijación de precios determinan las relaciones entre las empresas. Sin embargo, en una sociedad compleja de muchas organizaciones, es necesario desarrollar nuevos medios para la integración interorganizacional.

Muchos de los problemas sociales y ambientales que enfrenta nuestra sociedad, no deben ser manejados por una sola organización, ya que requieren esfuerzos combinados de muchas organizaciones complejas, tanto públicas como privadas.

En la búsqueda de relaciones interorganizacionales se amplían los límites del sistema en consideración para incluir a muchas organizaciones. Se necesitan nuevos mecanismos sociales que ofrezcan los medios para resolver conflictos entre las organizaciones. Se necesita diseñar nuevos medios de colaboración. Enfoques como construcción conjunta, administración de programas, administración participativa, negociaciones legitimizadas y planeación integrada podrían ser las bases para el manejo de los conflictos interorganizacionales.

EL PAPEL ESTRATÉGICO DE LA ADMINISTRACIÓN:

Existen varios puntos de vista alternos con respecto al papel de la administración. Por una parte, el punto de vista de SELECCIÓN NATURAL, en esta perspectiva los administradores tienen opciones limitadas, los cambios son dictados por las fuerzas del ambiente. Por lo tanto, los administradores desempeñan una función relativamente pasiva y de respuesta. Tienen muy poco control sobre los destinos de su organización debido a que las fuerzas del ambiente son abrumadoramente importantes.

Por otra parte, la perspectiva de ADMINISTRACION ESTRATÉGICA propone que los administradores son los elementos centrales en el cambio organizacional. Como encargados de tomar las decisiones tienen un papel activo en la tarea de prever y dar forma al ambiente y en señalar el curso que debe seguir la organización.

Los administradores deben adoptar una posición activa, anticiparse a los futuros cambios del ambiente y desarrollar sistemas adaptables e innovadores para enfrentar casos extraordinarios. Una estrategia activa requiere una perspectiva hacia el futuro.

RESPUESTA ESTRATÉGICA AL MEDIO AMBIENTE:

Las compañías desarrollaron nuevas estrategias en respuesta al cambiante medio social y económico. Estas estrategias requieren muchos cambios en los procesos y en la estructura de la organización. El punto clave que destacaron es que tiene que haber consistencia entre la estrategia desarrollada para relacionarse con el medio ambiente y con la estructura interna y los procesos de la organización.

Se describen cuatro tipos principales:

Defensoras: conserva un mismo mercado y se focaliza en ser más eficiente. No tienden a buscar fuera de su ámbito nuevas oportunidades.

Exploradoras: creadoras del cambio. Debido a su gran preocupación por innovar no logran una completa eficiencia y estabilidad.

Analizadoras: dos sectores: unas son relativamente estables y otras cambiantes. Conservan e innovan.

Respondientes: se adaptan a los cambios cuando no tienen otra salida.

ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO: BOLMAN Y DEAL

LA IMPORTANCIA DE LAS NUEVAS PERSPECTIVAS:

Las perspectivas nos permiten ordenar nuestra experiencia y tomar decisiones. Cada gerente, consultor o político, para recolectar información, emitir juicios, determinar la mejor manera de hacer las cosas, utiliza un marco de referencia o imagen personal de las organizaciones.

Las perspectivas resumidas se basan en cuatro escuelas de investigación y teoría organizacional:

PERSPECTIVA ESTRUCTURAL: las estructuras, comúnmente representadas por organigramas, se crean para ajustarse al ambiente y la tecnología organizacional. Las organizaciones asignan responsabilidades a los participantes y crean normas, políticas y jerarquías organizacionales para coordinar las distintas actividades.

PERSPECTIVA DE RECURSOS HUMANOS: basada en las ideas de los psicólogos sociales, parte de la premisa de que las organizaciones están compuestas por individuos con necesidades, sentimientos, y prejuicios. Estos individuos poseen tanto habilidades como limitaciones. El secreto del éxito consiste en diseñar las organizaciones a la medida de los individuos y los grupos que la integran y encontrar la manera de que la gente haga y disfrute de su trabajo.

PERSPECTIVA POLÍTICA: ve a las organizaciones como el escenario en el que diferentes grupos compiten por poder y por recursos escasos. El conflicto esta siempre presente como producto de las diferentes inevitables necesitadas, perspectivas, y estilos de vida de los individuos y los grupos.

PERSPECTIVA SIMBÓLICA: tomada de la antropología social y cultura, abandona la racionalidad que aparece en las otras perspectivas. Trata a las organizaciones como tribus, teatros o carnavales. Las organizaciones son culturas impulsadas más por rituales, ceremonias, historias, héroes y mitos que, por reglas, políticas y autoridad gerencial.

Cada una de estas perspectivas tiene su propia visión o imagen de la realidad, y sólo cuando los gerentes, consultores y políticos son capaces de mirar a través de todas ellas, pueden apreciar la profundidad y complejidad de la vida organizacional.

OBJETIVO:

Cultivar hábitos mentales y enriquecer el razonamiento gerencial. Queremos reducir la brecha entre la forma de pensar típica de los gerentes, consultores, y políticos y la manera en la cual deberían pensar.

Hay dos maneras diferentes de enfocar la gerencia y el liderazgo, una es el enfoque racional y técnico cuyo énfasis está en la certidumbre y el control y otra es una concepción más expresiva y artística que estimula la flexibilidad, la creatividad y la interpretación. Mecánicos y artistas y líderes.

LA INTEGRACIÓN DE TEORÍAS ORGANIZACIONALES.

Cada una de las cuatro perspectivas destaca un plano diferente de la vida de las organizaciones, pero casi siempre, tanto los teóricos como quienes deben enfrentar y resolver situaciones en la práctica tienden a utilizarlas de manera independiente.

Integración teórica de las perspectivas: cada una de las cuatro perspectivas describe un conjunto de fenómenos presentes en cualquier sistema humano, pero, en algunas circunstancias particulares uno de ellos puede sobresalir o destacarse más que otros.

Rasgos sobresalientes de las perspectivas:

Estructural: Información y metas claras, buena comprensión de las relaciones causa-efecto, sistemas fuertes de información y tecnología, bajos niveles de conflicto, autoridad legítima estable.

Recursos Humanos: gran poder de influencia de los empleados, motivación y moral, recursos abundantes, conflicto e incertidumbre baja, densidad baja.

Política: recursos escasos o en disminución, conflicto de metas y valores, densidad alta, distribución inestable del poder.

Simbólica: información y metas confusas, poca comprensión de las relaciones causa-efecto, sistemas débiles de información y tecnología, diversidad cultural.

TEORIA DE LOS SISTEMAS:

Hay dos tradiciones intelectuales que rompen con la perspectiva estructural, de rrhh, política y simbólica: La Teoría General de los Sistemas de Von Bertalanffy y la concepción de la cibernética de Wiener. Combinando las ideas de la teoría de sistemas con la cibernética, llegamos a una quinta perspectiva, la cual puede ser representada como:

Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas que interactúan entre sí.

Las organizaciones humanas deben considerarse como sistemas abiertos. Sus límites son permeables y constantemente están importando, transformando y exportando materia, energía, información y gente.

Las organizaciones humanas sin generan una interrelación mutuamente beneficiosa con su entorno, pueden sobrevivir y crecer.

Los sistemas están dispuestos en forma jerárquica de manera que cada sistema es un supersistema de todos los sistemas que lo contienen.

Un sistema es más que la suma de sus partes: sus propiedades emergen de las relaciones entre sus partes y entre el sistema y el entorno.

Las organizaciones tienden a mantenerse dinámicamente estables, en estados de equilibrio producido por el balance de diversas fuerzas. Estos estados de equilibrio generan la propiedad de ultraestabilidad: cuanta mayor sea la amenaza de desequilibrio que tiene un sistema, tanto mayor capacidad desarrollará para mantener o recuperar su balance.

Para mantener su estabilidad, los sistemas abiertos requieren procesos adaptativos, como circuitos de retroalimentación, mediante los cuales los sistemas son capaces de percibir y adaptarse a los cambios relevantes de su ambiente interno y externo.

PERSPECTIVA MODERNA. KAST – ROSENZWEIG

UN ENFOQUE DE SISTEMAS

La teoría tradicional de la organización hizo uso de un enfoque de sistemas cerrados, sumamente estructurado. En cambio, la teoría moderna se ha orientado hacia el enfoque se sistema abierto, su confianza en los datos de la investigación empírica y, sobre todo, su naturaleza sintetizadora e integrada.

El desarrollo de los sistemas de planificación – programación – presupuesto (PPBS) representa uno de los ejemplos mas importantes y comprensivos en la aplicación del enfoque de sistemas a la administración de las organizaciones complejas. El PPBS es el enfoque sistemático que pretende establecer metas, desarrollar programas para su cumplimiento, considerar los costos y beneficios de varios enfoques alternativos y utilizar un proceso presupuestario que refleje a la larga las actividades del programa.

LA ORGANIZACIÓN  COMO UN SISTEMA ABIERTO

El enfoque de sistema abierto reconoce que el sistema social o el biológico está en una relación dinámica con su ambiente y recibe varios insumos, transforma esos insumos de algún modo, y exporta productos. La entrada de insumos en la forma de materiales, energía e información permite al sistema compensar o neutralizar el proceso de entropía. Estos sistemas están abiertos no sólo en relación a su ambiente, sino también en relación a si mismos. El sistema abierto se adapta a su medio, a través del cambio de la estructura y los procesos de sus componentes internos. El sistema abierto está en una continua interacción con su ambiente y alcanza un “estado estable” o equilibrio dinámico mientras continúa manteniendo la capacidad para trabajar o transformar energía.

El sistema debe recibir suficiente insumo de recursos para mantener sus operaciones y también para exportar al medio los recursos transformados en una cantidad suficiente para continuar el ciclo.

INSUMOS                          SISTEMA DE TRANSFORMACIÓN                    PRODUCTOS

                          Flujo de materiales/energía/información

    

En un sentido absoluto, todos los sistemas abiertos o cerrados, dependiendo del punto de referencia. Así, todos los sistemas son “cerrados” en cierto grado respecto a las fuerzas externas. Los límites del sistema siempre evitan el impacto de algunos factores ambientales sobre el sistema, se encargan de seleccionar las entradas.

UNA PERSPECTIVA DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS INTEGRADOS

Nosotros vemos a la organización como un sistema socio-técnico abierto. Bajo esta perspectiva una organización no es simplemente un sistema técnico o social. Mas bien es una estructuración e integración de las actividades humanas alrededor de varias tecnologías. Sin embargo, el sistema social determina la efectividad y la eficiencia en la utilización de la tecnología.

La organización interna puede considerarse una integración de varios sub-sistemas principales. Las metas y los valores de la organización constituyen uno de los más importantes sub-sistemas.

La organización, en cuanto sub-sistema de la sociedad, debe alcanzar ciertas metas que están determinadas por el sistema general. El sub-sistema técnico se refiere al conocimiento necesario para la ejecución de tareas, incluyendo las técnicas aplicadas en la transformación de los insumos en productos.

Cada organización tiene un subsistema psicosocial compuesto de individuos y grupos de interacción. Este subsistema consiste en el comportamiento o conducta y la motivación del individuo, relaciones entre papel y status, dinámica de grupos y sistemas de influencia.

La estructura indica cómo son divididas y coordinadas las tareas de la organización. En sentido formal, la estructura se pone en marcha por medio de los organigramas, los cargos y las descripciones de puesto y por las reglas y procedimientos.

El sub-sistema gerencial se extiende a través de toda la organización relacionándola con su medio, estableciendo las metas, desarrollando planes comprensivos, estratégicos y operativos diseñando la estructura y estableciendo procesos de control.

El enfoque moderno contempla la organización como un sistema socio-técnico abierto y toma en cuenta todos los subsistemas fundamentales y sus interacciones.

OTRAS PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS ORGANIZATIVOS:

Los sistemas creados

Los límites

La jerarquía de sistemas

La entropía negativa

El estado estable y el equilibrio dinámico

Los mecanismos de retroalimentación

Los mecanismos adaptativos y de mantenimiento

El crecimiento a través de una elaboración interna

La equifinalidad de los sistemas abiertos

LOS SISTEMAS GERENCIALES

El sistema gerencial abarca toda la organización: orienta la tecnología, organiza personas y recursos, y relaciona la organización con su ambiente.

Comprender la tarea administrativa consiste en estudiar el interior de las organizaciones a los diversos niveles o sub-sistemas.

El sub-sistema operativo se ocupa fundamentalmente con la racionalidad técnico-económica e intenta crear la certidumbre “cerrando el núcleo técnico” a muchas variables. La perspectiva de sistema cerrado se aplica al “núcleo técnico” o al sub-sistema de la org.

En el nivel estratégico, la organización se enfrenta al mayor grado de incertidumbre en términos de insumos de su ambiente, y sobre los cuales ella tiene poco o ningún control.

La administración a este nivel debe tener una perspectiva de sistema abierto y concentrarse en estrategias adaptativas o innovadoras. El gerente de coordinación actúa en los niveles operativo y estratégico y sirve para mediar y coordinar los dos. Este nivel transforma la incertidumbre del ambiente en la racionalidad técnico-económica necesaria para el insumo del sub-sistema operativo.

Diferencias de las actividades administrativas en los distintos niveles de la organización:

ESTRATÉGICO: relacionar la organización con el ambiente, diseñar planes y sistemas comprensivos.

DE COORDINACIÓN: integrar las actividades internas.

OPERATIVOS: lograr los objetivos eficaz y eficientemente.

(El gerente está involucrado en todas las actividades)

En las organizaciones más grandes, estos sub-sistemas son separables e identificables. La alta gerencia se ocupa de relacionar la organización con su ambiente indicando un nicho, el cual debe llenar para sobrevivir y crecer. El sistema ambiental es relativamente abierto, los procesos gerenciales son típicamente “no programados”, o sea, encontrar soluciones factibles o problemas nuevos, mal estructurados y complejos.

En el sub-sistema operativo, la actividad principal es lograr los objetivos establecidos de manera eficaz y eficiente. La organización “hace su trabajo”.

En el sub-sistema de coordinación, ubicado entre las actividades estratégicas y operativas, el interés fundamental consiste en integrar las actividades internas, las cuales se han especializado de acuerdo con sus funciones y/o niveles.

EL PAPEL DEL GERENTE

El enfoque de la organización como un sistema abierto propone un papel substancialmente diverso para la administración del que ella desempeñaba en la teoría tradicional.

El énfasis en las relaciones humanas ha enfocado el subsistema social pero se ha descuidado los aspectos técnicos, estructurales, y ambientales. El enfoque de la ciencia gerencial adoptó una perspectiva de sistema cerrado, centrando su atención en las técnicas de toma de decisiones gerenciales.

La perspectiva de un sistema socio-técnico crea un papel muy difícil para la administración. Debe ocuparse de la incertidumbre y de las ambigüedades y, sobre todo, debe tratar de la adaptación de la organización a nuevas y cambiantes necesidades. La administración es un proceso que abarca y une los diversos sub-sistemas de la organización. Una de las funciones mas generalizadas de la administración, en todos los niveles, es la toma de decisiones. La estrategia de toma de decisiones se diferencia en varios subsistemas organizativos. En el sub-sistema operativo, los enfoques de sistemas cerrados son adecuados. Sin embargo, los niveles de coordinación y de estrategias, los enfoques de sistemas abiertos son necesarios para la toma de decisiones.

RELACIONES INTERORGANIZACIONALES, KEIRETSUS Y REDES DE EMPRESAS

Rodríguez de Rivera.

RELACIONES ENTRE ORGANIZACIONES: existe una clara correlación entre el desarrollo de una red de sistemas interconectados en una u otra forma y las posibilidades de crecimiento o de generación de nuevos sistemas a partir de los ya existentes. Es decir, si el entorno contiene tales redes, entonces esas mismas redes impulsan su propio crecimiento aunque a veces relaciones generadas no sean de cooperación sino de conflicto.

KEIRETSUS: son grupos, de gran agresividad comercial, de firmas que cooperan normalmente girando alrededor de una empresa central y que integran proveedores, distribuidores, sin que eso suponga participaciones en capital.

No solo operan en producción o distribución, también en la investigación y desarrollo.

CONCEPTO DE “RED” O DE SISTEMA DE RELACIONES INTERORG: el concepto de “red” designaría simplemente un “sistema organizado” pero cuya configuración organizacional reviste características diversas y en cierto modo también una “lógica heterárquica”

Elementos constitutivos básicos de una red:

Procesos, dinámica constituyente del sistema: Un sistema social es algo dinámico que se realiza en eventos temporales. Se desarrollan en los niveles de: intercambio de recursos, de influencia de unos nudos sobre otros, de integración.

Continuidad y estabilidad.

Complejidad: una red-sistema no solo reduce la complejidad del entorno, también la absorbe y la convierte en complejidad interna propia,

Adaptación mutua: los nudos participantes deben adaptarse en ámbitos como el tecnológico, el de información económica, el administrativo o el social.

Intercambio social y confianza: sin comunicación difícilmente se darían las comunicaciones internas al sistema.

UNIDAD 4

IDEAS SIMPLES, ORGANIZACIONES COMPLEJAS. BOLMAN Y DEAL

Para conocer qué es una organización se tiene que ver cuáles son sus propiedades:

Las organizaciones son COMPLEJAS: están constituidas por personas que interactúan con otros seres humanos, grupos y organizaciones, es limitado el conocimiento de ambos.

Son SORPRENDENTES: son muy difíciles de predecir en cuanto al resultado de una acción o iniciativa.

Son ENGAÑOSAS: tienden a encubrir sorpresas.

Son AMBIGUAS: todo lo que sucede en la organización puede ser confuso, no puede existir información clara, y no sabemos cuál es el problema y cómo queremos solucionarlo.

CÓMO MANEJAR LA AMBIGÜEDAD Y LA COMPLEJIDAD:

En una organización, los gerentes siempre van a tener que confrontar sucesos no tan claros, estos exigen a sus subordinados “hechos indiscutibles” los mismos que son difíciles de encontrar, cuando los temas son complejos y las evidencias incompletas las personas se ven obligadas a hacer juicios o interpretaciones dependiendo de las percepciones, creencias y expectativas en cuestión. Los gerentes tienen la necesidad de estar bien enterados de lo que pasa, es necesario profundizar en la situación para saber dar una evaluación que revele el problema y saber tomar una decisión.

Al utilizar una teoría, esta puede proteger de la confusión, ansiedad, y la incertidumbre pero también puede ser un motivo de confusión.

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL POR SENTIDO COMUN:

En un enfoque más común se culpa a la gente por los problemas de la organización ya que son integrados por ellos, es inclusive un tanto reconfortante ya que después de identificar el culpable se procede a la solución del problema.

El poder es también una preocupación que se toma en cuenta porque también se le puede atribuir a todo el conflicto que puede suceder en la organización. La cuestión es que todoss estos aspectos son partes de la organización pero se necesita hacer un análisis más profundo para saber qué está sucediendo.

LA TEORÍA:

Para crear mejoras en el desempeño de las organizaciones los gerentes comienzan a plantear teorías que les permitan trabajar de mejor manera con los grupos en las organizaciones.

Se mencionan teorías con las que los gerentes pueden controlar a estos grupos sociales como son el enfoque racionalista, enfoque se rrhh, políticos y simbólicos.

NUESTROS OBJETIVOS:

La meta principal es crear hábitos conductuales y mentales y no solo predefinir acciones y conductas a realizar por los futuros gerentes. Se debe crear primero un plan para saber controlar y administrar la organización para después estimularla haciendo que esta crezca en flexibilidad, creatividad e interpretación.

TEXTO INTEGRADOR

EL RECONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA COMPLEJO DE LA COMPLEJIDAD DE LA ADMINISTRACION.

Bolman y Deal atribuyen la complejidad a las características de los individuos que integran la organización y de las interacciones entre los mismos a nivel grupal y organizacional.

Por otra parte, se reconoce la complejidad derivada del tamaño, la tecnología, las metas y los ambientes de la organización.

¿Qué es la complejidad? Es un fenómeno cuantitativo, una cantidad extrema de interacciones e interferencias entre un número muy grande de unidades. La complejidad no comprende cantidades solamente: comprende incertidumbre, indeterminaciones, fenómenos aleatorios. La complejidad siempre está relacionada con el azar.

PENSADORES DEL SIGLO XX QUE DEJARON HUELLA EN EL MANAGEMENT DEL SIGLO XXI.

1) PETER DRUCKER: “La mejor manera de predecir el futuro es crearlo”

Se dedico a observar y analizar cómo las personas se organizan para cumplir sus objetivos. También, se ocupo de analizar el sector de organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro, y sus principios guían a directores y funcionarios de iglesias, escuelas, asociaciones y fundaciones.

Ideas fundacionales para la organización de hoy:

Los empleados deben verse como un activo, el principal.

Organización como conjunto de personas a valorar y respetar.

La descentralización en la toma de decisiones permite organizaciones más agiles.

El liderazgo resulta esencial para movilizar a los grupos humanos hacia la cooperación.

Organizaciones innovadoras y emprendedoras

2) PETER SENGE: “Cómo es una organización que aprende”

Revolucionó la gestión de empresas con la teoría de que las organizaciones son capaces de aprender y como tales dependen de la interacción y desarrollo de las personas que las conforman. Las empresas que prosperan en el tiempo son las “organizaciones inteligentes”, aquellos grupos de personas que alinean talentos y capacidades para aprender a triunfar en conjunto y lograr los resultados deseados aún en escenarios cambiantes.

Senge alienta a amplia el campo de observación de las organizaciones para comprender complejidades e interacciones. Propone cinco disciplinas:

Dominio o excelencia profesional.

Reconocimiento de los modelos mentales.

Generación de una visión compartida.

Trabajo en equipo.

Enfoque sistémico.

Esta visión interactiva entre empresas, individuos y realidad permite enfrentar problemas nuevos como la motivación de los empleados, la ecología o el desarrollo sustentable.

3) AL RIES Y JACK TROUT: “La batalla del marketing se libra en la mente de los consumidores”

Con la explosión de los medios de comunicación, explicaban, el mercado se movía de una era de productos hacia una era de imágenes y comunicación, en la que ganarían quienes adoptaran y mantuvieran una posición clara en la mente de los consumidores. Mientras los nuevos medios siguen cambiando de comunicación con los clientes, la batalla por posicionar productos en la mente de consumidores se ha acentuado y es una de las leyes inmutables del marketing del siglo XXI.

4) DANIEL GOLEMAN: “Impacto de la inteligencia emocional en el mundo de los negocios”

Inteligencia emocional: capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones en nosotros mismos y en nuestras relaciones.

5) EDWARD DE BONO: “No hay que sentarse a esperar que llegue la innovación”

Pensamiento lateral: propone pensar diferente frente a los problemas, usando la lógica de la percepción, que no siempre sigue la estructura racional y formal con la que se nos suele educar. Esta forma de encarar los problemas implicar alentar la creatividad y la innovación generando nuevas perspectivas, análisis y soluciones. Creatividad para encontrar soluciones originales a problemas existentes.

6) HENRY MINTZBERG: “El management es la esencia de la vida misma”

Mintzberg analizo las funciones y actividades de los gerentes. Se propuso contrastar la realidad del trabajo gerencial versus la teoría que los libros de entonces proponían.

Descubrió que el trabajo de los gerentes implicaba un manejo de situaciones caóticas imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. Los gerentes adoptan diferentes roles en diferentes situaciones para aportar cierto grado de orden.

7) PETER PORTER: “Competir por ser el mejor es inútil, hay que ser únicos”

Análisis estratégico de sectores industriales y el planteo de estrategias en situaciones de competencia para encontrar una posición única y ventajosa.

Cinco fuerzas para el análisis de empresas en competencia:

Rivalidad entre competidores.

Poder de negociación de los proveedores.

Poder de negociación de los compradores.

Existencia de productos sustitutos.

Posibilidad de entrada de competidores potenciales.

8) ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON: “No se puede aislar el valor de un activo intangible”

Muestran a los directivos un conjunto de indicadores y herramientas interrelacionadas entre sí que les permiten observar, ajustar y tomar decisiones informadas.

El cuadro de mando general permite no sólo controlar el presente de las organizaciones sino también evaluar el impacto de las decisiones en los objetivos y desempeño a largo plazo creando un verdadero mapa estratégico para la conducción.

9) CHARLES HANDY: “Los tiempos que vivimos son muy confusos”

Su foco ha sido la importancia de las personas en las organizaciones. La empresa no puede seguir considerando a sus trabajadores como un recurso más. Una persona tiene que estar educada en diversos campos y con una fuerte formación humanística.

10) C.K. PRAHALAND Y GARY HAMEL: “No se puede usar un mapa viejo para encontrar nuevos territorios”

Revolucionaron el mundo de la estrategia cuando presentaron el concepto de competencias centrales, que son aquellas cosas que una organización sabe hacer bien y que constituyen la fuente de las ventajas competitivas. Este concepto ha sido un puntapié inicial para el proceso de tercerización que ha acompañado la globalización de la última década.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL.

María Isabel del Buono.

CONCEPTO:

OIT: La responsabilidad social de la empresa es “el conjunto de acciones que toman en consideración las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios métodos y procesos internos como en su relación con los demás actores. Una iniciativa de carácter voluntario.

CEMEFI: es el compromiso consiente  y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa tanto en lo interno como en lo externo, considerando las expectativas de todos sus participantes en lo económico, social o humano y ambiental.

RSEBr: es la forma de gestión definida por la relación ética y transparente de la empresa en todos los públicos con los cuales se relaciona, y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sustentable de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para futuras generaciones, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales.

VALORACION DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS EN ARG:

A pesar de la importancia que le asignan los ciudadanos argentinos a la RSE, el 89% considera que es un área a la que las empresas le otorgan aún poca o ninguna importancia.

ASPECTOS QUE INFLUYEN EN LA INCORPORACION DE LA RSE EN LAS EMPRESAS:

El proceso de gestación y consolidación de una cultura de la responsabilidad social todavía esta en esta de expansión primario.

La coyuntura actual presenta dos importantes potencialidades que ayudarían a plasmar y consolidar una nueva forma de encarar y hacer los negocios. La llegada de empresas extranjeras podrían evidenciar la importancia y conveniencia de instrumentar prácticas socialmente responsables.

Mercosur y la integración de nuestro país en otros grupos podrían contribuir a fomentar la importancia estratégica de la RSE.

Incorporar una visión estratégica y planificada a la hora de solucionar determinados problemas comunitarios o sociales.

Se necesita cierto grado de estabilidad para que la empresa pueda pensar en el desarrollo de su personal o en el actuar proactivamente en beneficio de la comunidad.

La incertidumbre generada en un marco de inestabilidad puede contribuir un obstáculo insuperable a la hora de ser responsable ante la totalidad de los actores.

El ausentismo evidente del gobierno en estos temas, la corrupción generalizada y la debilidad del poder judicial y de los organismos públicos para fiscalizar y sancionar la violación de determinadas normas, también dificulta decididamente la instrumentación de acciones socialmente responsables.

CONCLUSIÓN:              

“NO HAY EMPRESAS SANAS EN SOCIEDADES ENFERMAS, POR LO QUE TAMPOCO PUEDE HABER EMPRESAS RICAS EN SOCIEDADES POBRES”

ESCUELAS:

¿QUÉ SON? Una corriente de pensamiento que lograran contextualizar un ordenamiento en que se incluyen aportes de grandes autores.

ESCUELAS FORMALES: No consideran el comportamiento humano como una variable a tener en cuenta. Las personas no son recursos.

ESCUELAS INFORMALES: Les interesa el comportamiento de una persona en la organización. El hombre, sus conductas y comportamientos es el elemento más importante de la organización.

ORDEN CRONOLÓGICO DE LAS ESCUELAS:

Escuela clásica. (1900-1925) Taylor y Fayol.

Escuela de Relaciones Humanas. (1925-1935) Mayo.

Escuela neoclásica. (1925-1945) O’Donnel y otros.

Escuela de sociología y psicología. (1935-1950) Kurt, Lewin, otros.

El modelo burocrático – Escuela estructuralista. (1910-1950) Weber.

La escuela de la teoría de la organización. (1946-1960) Simon

La teoría de los sistemas (1950-1970) Bertolonfey.

De la administración tradicional a la administración estratégica y competitiva (1970-1990).

LAS ESCUELAS CLÁSICAS (FORMALISTAS) 1900-1925

La escuela de Administración Científica: se desarrolla entre los años 1900-1925 en EE.UU siendo considerada punto de partida de la administración contemporánea. Su foco de atención fue el campo de la industria fabril.

Autores: TAYLOR.

Contenidos teóricos: los aportes de esta escuela constituyen el primer desarrollo que, científica e integralmente, se propone analizar los procesos productivos con el objetivo de aumentar la eficiencia y la productividad, respondiendo con éxito a las necesidades de racionalización fabril de ésta época y complementando a la tecnología de estadio con el desarrollo de métodos y técnicas que normalizan la producción. Taylor expone en su esquema metodológico las siguientes propuestas:

selección de obreros con potencial

estudio científico de las tareas

cronometrar las operaciones y los movimientos

analizar cada proceso eliminando tiempo inútiles y ociosos

desarrollo de una supervisión funcional

establecimiento de normas y métodos por escrito

establecimiento de incentivos para cada tarea y distintos niveles de producción

planificación de todas las tareas con el efecto de lograr una lógica preparación del trabajo.

A través de la aplicación del esquema metodológico se lograron los siguientes resultados: se obtuvo una administración donde se planificaba lo que se debía producir y se controlaba para que así sea, se logro un aumento de la productividad y la eficiencia, se mejoro la calidad de los productos, se eliminaron los tiempos y transportes inútiles y se dosificaron los descansos y las pausas de la labor diaria.

Aplicación en la actualidad: Sus estudios sobre los tiempos, movimientos, transportes y desplazamientos fueron el comienzo de la racionalización industrial, los cuales siguen siendo una de las herramientas de aplicación en el área de producción.

La escuela de Administración Industrial: surge en Francia contemporáneamente a la escuela de Administración científica, una vez que las ideas de Taylor habían alcanzado notable difusión.

Autores: FAYOL

Contenidos teóricos: entre las propuestas de Fayol se destacaban las siguientes:

concepción de la administración: según su concepción administrar es gobernar. El arte de administrar exige el desarrollo de los siguientes elementos: prever, organizar, dirigir, coordinar, y controlar.

Definición de las áreas de operación de una empresa: funciones técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, de contabilidad, y de administración.

Enunciación de los principios de la administración:

División del trabajo con el objetivo de elevar el rendimiento

Autoridad y responsabilidad

Disciplina: es la obediencia al sistema de la autoridad existente

Unidad de mando: las personas deber recibir órdenes de un solo jefe.

Subordinación del interés particular al interés general.

Remuneración del personal: es el precio del servicio prestado.

Centralización: concentración de las decisiones en la cabeza.

Jerarquía: pirámide constituida desde la autoridad superior a la base.

Orden

Equidad

Estabilidad del personal: las personas necesitan tiempo para desempeñar la nueva función.

Iniciativa

Unión del personal

Aplicación en la actualidad: su análisis en áreas o funciones y su concepto de administración constituyen el punto de partida para el modelo de estructura que presenta un esquema de departamentalización, que aun hoy se utiliza. Sin embargo, por no incluir las variables del comportamiento y la conducta humana, sus trabajos están absolutamente alejados de la realidad actual.

LAS ESCUELAS DE RELACIONES HUMANAS (INFORMAL) 1925-1935

Se desarrolla entre los años 1925 y 1935 en EEUU. En el contexto de finalización de la primera guerra mundial ocurrieron cambios como el reemplazo de las monarquías por regímenes democráticos, la regulación de las relaciones laborales por parte del Estado y cambios en las organizaciones, tales como la exigencia de mayor participación por parte de los trabajadores, el rechazo total de los sistemas autoritarios, la regulación de la producción dentro de los límites fijados por los obreros, etc. Debido a la aparición de una nueva dimensión social.

Autores: MAYO

Contenidos teóricos: debido a que los trabajos de Taylor y Fayol no estaban dando resultados a nivel de productividad de las industrias, Mayo, junto con su equipo, realizo una investigación que arrojo lo siguientes resultados:

Destruyo la teoría de la motivación económica y manifestó que el hombre está motivado por varios factores: económicos, sociológicos, y psicológicos.

La participación permite motivar la conducta en sentido cooperativo y persuadir el conflicto.

Sustitución de los capataces autocráticos por una supervisión flexible.

El foco de atención es el grupo. Todos los individuos necesitan formar parte de uno. Cada grupo elabora sus propias normas de conducta y códigos de sanciones. En las normas están los niveles de producción que el grupo acepta y si se los supera se penaliza.

Cada grupo tiene un líder.

El trabajador está condicionado por las demandas sociales internas y externas de la fábrica.

Aplicación en la actualidad: Mayo solo logro avances en la dimensión informal. Pensaba inocentemente que con relaciones humanas, afecto y cordialidad, el conflicto organizacional era erradicado. Sus investigaciones no tenían rigor específico debido a que se basaban en la experiencia. Su legado fue aprovechado por la escuela se sociología y psicología social.

LA ESCUELA NEOCLÁSICA (FORMAL) 1925-1945

Surge en EEUU en un contexto de gran expansión económica y elevados índices de automatización como una continuación de la escuela clásica. Se divide en dos corrientes, una seguidora de las propuestas de Taylor y otra partidaria de los trabajos de Fayol.

Autores:

Autores neoclásicos de la industria fabril (Taylor): BARNERS, NADLER, BANGS, MAYNARD.

Autores neoclásicos del campo de dirección y administración general (Fayol): GULICK, URWICK, MOONEY, NEWMAN, KOONTZ, O’DONNEL.

Contenidos teóricos: La escuela neoclásica trabajo sobre las siguientes necesidades:

Adecuación de las técnicas de eficiencia a los cambios tecnológicos, a los nuevos sistemas automáticos de transportes, carga, descarga y comunicaciones.

Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de miembros y fines de la organización.

Formulación de principios de estructura

Formulación de principios de departamentalización y de autoridad funcional.

Los cuatro principios de los cuales los neoclásicos prestaron mas atención fueron:

Unidad de mando y especialización. En cuanto al concepto de unidad de mando se mantiene la misma postura clásica. A la especialización la dividen en: especialización por finalidad, por base de operación o procesos, y por zonas.

Autoridad y responsabilidad. Los que tienen autoridad deben poseer absoluta responsabilidad dentro de su cargo.

Autoridad de línea y estado mayor. Con la ampliación del volumen de las organizaciones surge la necesidad de incorporar nuevos expertos y especialistas que ayuden a los altos administradores.

Alcance del control. Consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que éste no pierda la posibilidad de controlarlos.

Aplicación en la actualidad: los aportes de los neoclásicos se sumergen en sus propias falencias: la falta de soporte científico, su carencia de metodología y la ingenuidad de universalizar experiencias aplicables solo en algunos casos.

ESCUELA DE SOCIOLOGIA Y DE PSICOLOGIA: (INFORMAL) 1935-1945

Surgen en el año 1935 como una continuidad de las ideas de Mayo, ya que sus tareas habían quedado, en gran parte inconclusas por los siguientes motivos: la información recogida no fue sometida a prueba ni tampoco se intento elaborar una teoría que permita una universalidad de aplicación. Además la suposición de que el conflicto se evitaría o resolvería con amor y cordialidad era falaz desde el punto de vista científico.

Escuela de Sociología:

Autores: LEWIN, FRENCH, otros.

Contenidos teóricos: ESTUDIO DEL GRUPO. Las variables investigadas por los autores fueron: conducta, la participación y el liderazgo en la estructura grupal. En cuando a la participación sentaron las bases de tres esquemas: la no participación, la participación y la participación relativa o limitada de algunos representantes. Las investigaciones sobre el liderazgo fueron realizadas por Lewin quien asigno distintos grupos de un jefe con distintos tipos de liderazgo:

Jefe autoritario: mandar al grupo con ordenes firmes sin participación de los miembros.

Jefe democrático: mantenía trato cordial, motivaba la participación de todos los miembros.

Jefe permisivo: dejaba que el grupo hiciera lo que quisiera, sin guiarlo, ni ordenarlo.

Aplicación en la actualidad: sus aportes en materia de participación, estructura grupal y liderazgo fueron muy importantes. En cuanto al conflicto organizacional, comenzaron a profundizar el estudio de las causas, llegando a manifestar de forma indirecta que no siempre el conflicto era evitable, y que en algunos casos tal vez fuera propio de las características de la organización o del grupo en el cual se hallaba radicado.

Escuela de psicología:

Autores: MC GREGOR.

Contenidos teóricos: ESTUDIO DE LA PERSONA INDIVIDUAL. La escuela de psicología se aboco al estudio del individuo dentro del marco de la empresa analizando como percibe el entorno, que es lo que los motiva y por qué y qué niveles de frustración y de conflictos les generan: Desarrollaron tres elementos de notable importancia:

La dirección por objetivos: al aplicar esto, la empresa le asigna una meta a lograr al individuo, quien será el artífice de su éxito o fracaso, y la empresa solamente controlará sus resultados.

El análisis transaccional: Berne expulso las transacciones paralelas, aquellas donde cada una de las partes se comunica con la otra buscando un papel determinado y efectivamente lo encuentra, y las transacciones bloqueadas que se plantea cuando una transacción esperada como expectativa se responde con una respuesta diferente.

La teoría X y la teoría Y de McGregor: en la teoría X la administración debe dirigir sus esfuerzos, motivar, controlar y modificar el comportamiento y los actos de las personas para ajustarlo a las necesidades de la organización. En cambio, en la teoría Y se expone que la motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidad, etc., son elementos presentes en la gente y la administración debe posibilitar que la persona desarrolle por si misma esta características humanas

Estos tres elementos son de amplia aplicación en la actualidad.

EL MODELO BUROCRÁTICO (FORMALISTA) 1945-1950

Esta escuela se desarrolla entre los años 1945-1950 apoyándose en los aportes de los autores neoclásicos para elaborar un modelo de control social.

Autores: WEBER.

Contenido teórico: Weber imaginó un modelo de control social, que tiene como objetivo la eficiencia y la racionalidad, apoyándose en una estructura jerárquica, inflexible, impersonal, y altamente centralizada. Es formal ya que no introduce variables sobre el comportamiento y no considera al hombre en su dimensión pensante- actuante. Para Weber, el poder es la capacidad de aceptar órdenes y llamó legitimación al nivel de aceptación de las ordenes por parte del subordinado. Combinando ambos conceptos se crea la autoridad a la cual el autor la clasifica en tres tipos:  tradicional, carismático y racional-legal o burocrático. Sobre este ultimo concepto Weber basa su modelo.

Modelo de Weber:

Cuenta con una autoridad legal, despersonalizada, que distribuye funciones, autoridad y responsabilidad en toda la estructura.

La autoridad legal emana leyes, reglas, normas, decretos y ordenanzas.

Las personas deben actuar de manera impersonal, siguiendo los lineamientos que la autoridad legal ha definido

Existen los cargos, que son ocupados por funcionarios que dominan los altos cargos y por los agentes con cargos operativos que obedecen a los funcionarios

Los cargos están dispuestos en un orden jerárquico

Existe el departamento de organización y métodos

Cada cargo debe ser llenado teniendo en cuenta la capacidad de las personas

Quienes desempeñen las funciones deben ser profesionales.

Los cargos deben ser dados o quitados según las necesidades de la organización.

Aplicación en la actualidad: el modelo de Weber constituye el primer intento de elaboración de un modelo para explicar y normar el fenómeno organizacional.

LA ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN: 1950-1960

La presente escuela se desarrolla entre los años 1950-1960 en el contexto de la finalización de la segunda guerra mundial. Las nuevas organizaciones surgidas en el período de posguerra no solo debían competir con sus iguales por el mercado interno, sino que también debían ser necesariamente eficientes para instalarse en otros países, comercializar en todo el mundo, obtener materias primas de todo el mundo, planificar a mediano y largo plazo en virtud de las estructuras, decidir con racionalidad y desarrollar modelos de control a escala y a distancia. Surge entonces un problema llamado estrategia, que exigía para su solución la aplicación  de bases lógicas, razonables y científicas.

Autores: BARNARD, SIMON, otros.

Contenidos teóricos: Los aportes realizados por los autores son:

La influencia organizativa (Bernard): lo importante no es tener autoridad, sino lograr la influencia necesaria para que la conducta de los demás se ajuste a los objetivos perseguidos.

La teoría del equilibrio (Simon): una organización es el sistema de conductas sociales, relacionadas entre sí, de un cierto número de participantes. Cada participante recibe del organismo incentivos en compensación por sus aportes al organismo. Los aportes que un participante brinda a la organización deben ser iguales a las compensaciones que recibe de ella.

Aplicación en la actualidad: esta escuela constituyó el primer intento de modelo integrador con rigor científico en lo referente a la explicación del fenómeno organizacional. Se la puede considerar como de notable valor en sus aportes conceptuales y de significativa importancia en las técnicas actuales de manejo de negociación y toma de decisiones.

LA TEORIA DE LOS SISTEMAS: 1960-1970

La presente escuela surge con el objetivo de superar las limitaciones de la teoría de la organización en cuando a sus carencias psicológicas y de su desactualización sociológica, mediante el reemplazo de todas las hipótesis conductistas por teorías e hipótesis sociológicas actuales.

Autores: BERTALANFFY

Contenidos teóricos: el autor mencionado expuso dicha teoría con la intención de lograr una metodología integradora para el tratamiento de los problemas científicos.

Aplicación en la actualidad: la TGS es la base de desarrollo conceptual en todo lo referido a computación e informática. La notable revolución que se opero en las estructuras de procesamiento de información ha forzado un cambio en las técnicas administrativas de comunicación, información y control. También, ha mejorado la toma de decisiones.