HISTORIA DE LAS ORGANIZACIONES:

Desde los inicios del desarrollo social de la vida humana, enfrentados a la búsqueda de la satisfacción de innumerables necesidades, descubrieron y aplicaron formas de organización social.

Desde el paleolítico, la asociación en pequeños grupos o tribus demostró las ventajas del esfuerzo grupal organizado y como este podía materializarse a través de la división del trabajo social, entre los distintos integrantes de los grupos. Podían distribuirse en roles diferenciados y atender mejor las necesidades diversas de todos los integrantes del grupo.

Estas formas de organización fueron vinculadas a otros dos aspectos de las mismas: un sistema orientado o intencional de actividades de los participantes del grupo, y un sistema tecnológico que hacia posible esas actividades. Esas actividades a través de la historia darían nuevos significados la idea de trabajo humano.

LA SOCIEDAD DE LAS ORGANIZACIONES (PETER DRUCKER):

Una organización es un grupo humano, compuesto de especialistas que trabajan juntos en una tarea en común. Está diseñada a propósito, no se basa en una necesidad biológica o psicológica. Está pensada para que dure durante un periodo de tiempo considerable. Una organización es especializada, se define por su cometido, por lo cual solo se concentra en su cometido, lo que “hacen”.

• Función social: es hacer que los saberes sean productivos. Los especialistas trabajan juntos para generar resultados. Los saberes de ellos no son productivos al menos que sean expuestos al universo del saber y trabajen concentrados como especialistas en una tarea, que solo produce resultados si se está dentro de una organización.

• Organización como especie diferente: La organización es incompatible con lo que los científicos políticos y sociales siguen asumiendo como “normal”, porque ven a la sociedad como unitaria y no pluralista, y una sociedad de organizaciones es profundamente pluralista, por lo que deben tratar a las organizaciones como anormalidades. Estas fueron analizadas durante mucho tiempo como únicas; solo recientemente se comprendió que forman parte de la misma especie, son el ambiente creado por el hombre, “la ecología social”.

• Características de la organización:

ü Son instituciones con un propósito especial; son eficaces porque se concentran en un cometido. Es una herramienta, mientras más especializada es, mayor su capacidad de rendimiento para su tarea específica.

ü Misión debe ser clara para que los especialistas no se confundan y se entreguen a su especialidad en vez de aplicar a la tarea común; así se mantiene unida a la organización y se producen resultados.

ü Resultados son hacia afuera; las organizaciones existen para producir resultados externos. Esto significa que los resultados están siempre alejados de lo que cada miembro aporta, cada contribución individual queda totalmente absorbida por la tarea y desaparece en ella, ósea que cada aporte es vital y sin él no habría resultados pero ninguno por sí mismo los produce.

ü La organización se enjuicia a sí misma y se evalúa también los resultados respecto de sus objetivos y metas.

ü Incorporarse a una organización es siempre una decisión.

ü Una organización está siempre compitiendo para conseguir su recurso más esencial: personas cualificadas, inteligentes y entregadas. La organización debe atraer, retener, mostrarle reconocimientos y recompensarlas a las personas, motivándolas, sirviéndoles y satisfaciéndolas. Debe ser una organización de iguales, sin rangos y la posición de cada uno está determinada por su contribución a la tarea común. No puede ser una organización de “jefe-subordinado”, debe estar organizada como un equipo de asociados.

ü La gestión es algo común a todas ellas y que nos permite diferenciarlas de comunidad, sociedad y familia. Siempre existe alguien que toma las decisiones, que es responsable de la misión de la organización, de su espíritu, de su funcionamiento, de sus resultados, que establezca una estrategia para llevarla a tiempo y dirigir la organización.

• La organización como desestabilador: Dado que su función es hacer trabajar el saber, aplicándolo a herramientas, a procesos y productos, a trabajos, al saber mismo, debe estar organizada para el cambio constante, para la innovación, para el abandono sistemático de lo establecido anteriormente; pues el saber cambia constantemente y rápidamente. Cualquier organización tiene que incorporar a su misma estructura la gestión del cambio y la creación de lo nuevo, de forma que esta incorpora tres practicas sistemáticas: primero necesita mejorar continuamente todo lo que hace (proceso que los japoneses llaman Koizen); en segundo lugar tendrán que aprender a explotar, esto es a desarrollar nuevas aplicaciones a partir de sus propios éxitos; finalmente, tienen que aprender a innovar y esto debe ser organizado como un proceso sistemático.

Las organizaciones deben ser descentralizadas y capaces de tomas decisiones rápidas, basarse en la proximidad al funcionamiento, proximidad al mercado, a la tecnología, a los cambios en la sociedad, etc. También se crea otra tensión para la comunidad; debe operar en una comunidad; sus miembros viven en esa comunidad; tienen que sentirse bien en ella; sus resultados están en la comunidad y, no obstante, la organización no puede sumergirse en la comunidad o subordinarse a ella; su “cultura” debe transcender la comunidad. La naturaleza de su cometido determina la cultura de una organización más que la comunidad en la que ese cometido se realiza; tiene que creer que lo que se está haciendo es una contribución esencial a su comunidad, una contribución de la que, en último momento dependen todos los demás miembros de la comunidad. De ese modo la cultura de la organización trasciende siempre la comunidad, por lo que las organizaciones de la sociedad postcapitalista trastocan, desorganizan, desestabilizan a la comunidad constantemente.

Peter Drucker da a entender que todas las organizaciones para cumplir su misión deben tener un efecto concreto sobre la sociedad en la que actúan. Así las organizaciones dan sentido a su existencia. Por otra parte, la misión y el funcionamiento de una organización deben surgir y legitimarse en la posibilidad de esta de convertir en oportunidades, la satisfacción de las necesidades y de las carencias sociales.

• La sociedad de los empleados: Los trabajadores del saber, en su totalidad, trabajan solo porque hay una organización; en este sentido son dependientes; pero al mismo tiempo son dueños de los medios de producción, esto es su saber. Los empleados del saber no pueden ser supervisados en la práctica, a menos que sepan más que nadie en la organización, no tienen ningún valor practico. En la sociedad de los empleados, los empleados necesitan tener acceso a una organización, sin ello no pueden producir ni funcionar. Y no obstante, tienen movilidad, llevan consigo sus medios de producción, su saber. Los profesionales tienen el “capital”, su saber; poseían los medios de producción. Alguien más, la organización, tenía los útiles de producción; los dos se necesitan mutuamente. Por si mismo ninguno era capaz de producir; todos son interdependientes.

DEFINICION DE ORGANIZACIÓN:

La organización también puede ser definida como un sistema socio técnico, abierto y complejo. Esto quiere decir que:

- Es un sistema por definición porque es un conjunto ordenado de cosas que se relacionan entre sí, con reglas o principios y que contribuyen a un fin. Este concepto hace referencia al hecho de que las organizaciones están compuestas por un conjunto de especialistas que forman parte de una estructura con división del trabajo, la coordinación de este, poder y responsabilidades, en las que hay un orden normativo y expectativas, que se planean deliberadamente para la obtención de objetivos específicos.

-Cuando habla de socio técnico se refiere al complejo diseño de relaciones humanas dentro de la organización, donde cada uno es un especialista con una estrecha área de saber que aplican a la tarea en común para producir resultados (trabajadores del saber). Pero estos saberes no pueden ser aplicados de cualquier modo, se utiliza una cierta técnica, equipos e instalaciones (de acuerdo a sus especialidades y las expectativas de la organización), para poder transformar y operar sobre la realidad, aplicando normas y procedimientos con rigurosidad y sobre la base de un programa objetivamente definido.

-La organización debe ser considerada como un sistema abierto en constante interacción con el medio, recibiendo materia prima, personas e información, etc. y transformándolas o convirtiéndolas en productos o servicios exportados al medio. También incluyendo también múltiples interacciones con el medio porque toda la dinámica de la organización, la naturaleza de los objetivos y la conducta de sus integrantes humanos, están estrechamente correlacionados con las características sociales, políticas, culturales, económicas, etc. del contexto donde existe. Los integrantes no solo pertenecen a esa organización, pertenecen además a otros grupos del medio y estos inciden de modo importante en su comportamiento en la organización. La organización a su vez con su comportamiento incide o repercute sobre los aspectos del medio ambiente. Es así un sistema que influencia y es influenciado.

-Es complejo por la cantidad de elementos que la componen, por sus características y porque como se relacionan entre sí. La organización está constituida por muchos subsistemas en interacción dinámica unos con otros, donde los cambios ocurridos en cada uno de ellos probablemente afectaran de alguna manera el comportamiento de los otros. A su vez la organización existe en un ambiente dinámico que comprende a otros sistemas con los que interactúa y su vínculo con el medio ambiente también es complejo. La propia complejidad de las interacciones y relaciones sociales entre humanos también es parte de esta complejidad, porque se denota la gran cantidad de personas, demasiadas para tener todos contactos cara a cara, unas con otras, que se dedican a un complejo de labores.

¿QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES? (BERNARDO KLIKSBERG):

La organización actual presenta dos características bien diferenciadas de sus predecesoras: su magnitud y complejidad. La organización implica determinado modo particular de vinculación social entre individuos y grupos; es una institución social. Esta se define como un grupo de gente unida en una labor o labores comunes, ligados a determinada porción de cuanto los rodea, manejando juntos algún aparato técnico y obedeciendo a un cuerpo de reglas. Cualesquiera sean los fines perseguidos por los miembros organizados e interactuantes y cualesquiera sean los medios que empleen o los roles que desempeñen, la “autoridad” existe. Siendo la organización un sistema de relaciones entre personas, dotado de cierta cultura (procedimientos, técnicas, etc.), que determina el patrón de comportamiento individual dentro de la organización.

La organización es una institución social, pero no todas las instituciones sociales son organizaciones. Se diferencian porque son grupos algo duraderos de individuos que realizan ciertas actividades que se dirigen a la consecución de fines comunes a todos los individuos del grupo. Realizan estas actividades consiente y sistemáticamente, donde cada elemento del sistema coopera en su función sobre el fin común. Esta interacción no siempre es posible cara a cara por la complejidad de las labores y la gran cantidad de personas, pero la detallada especificación de la estructura y coordinación permite el funcionamiento de la organización. Las organizaciones tienen una estructura y ella puede ser caracterizada como un sistema estable y coordinado de relaciones entre las funciones. La existencia de una estructura organizativa da a las organizaciones estabilidad temporal, e independencia de su composición personal. La red de funciones que constituyen las organizaciones subsiste, cuando los que los que las ocupan se van y son sustituidos por otros.

Una de las características más centrales de las organizaciones es su “racionalidad esencial”, el hecho de que crea un marco de expectativas fijas entre los miembros de la organización en cuanto a su comportamiento reciproco. Existe un diseño de comunicaciones que proporciona a cada miembro del grupo una gran parte de la información de los supuestos, objetivos y actitudes, que entra en sus decisiones, y también una serie de expectativas fijas y comprensibles de lo que los demás miembros del grupo están haciendo y de cómo reaccionaran ante lo que él diga o haga.

Tienden hacia determinados fines. El proceso de fijación de esos fines, y el grado de cooperación que le acuerden sus miembros variaran de acuerdo según el tipo de organización. Los fines pueden ser determinados por cierta elite dirigente de la organización, pueden ser fijados desde afuera por grupos del contexto, o pueden devenir del cambio de los objetivos originales que producen complejos cambios internos y externos. Es rasgo general de la organización burocrática la posibilidad de cambio y tergiversación de sus objetivos. Sus características, comportamiento, objetivos y la conducta de los integrantes humanos son profundamente incididos por las características del medio económico, político, cultural, social, etc. donde se desenvuelve. Tiene una relación de interacción mutua con el medio: es determinada por él en aspectos importantes, y a su vez con su acción contribuye a modelar los rasgos del medio.
 

CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES:

ü Por finalidad: depende de la existencia o no del objetivo de obtener ganancias (lucro) por parte de la organización.

ü Por actividad o sector económico: se refiere al tipo de explotación (negocio) del que se trata la organización a clasificar. En este sentido, puede responder a las actividades extractivas (primario), al procesamiento y elaboración de productos industriales (secundario), a los servicios comerciales (terciario) o a los servicios de alta tecnología (cuaternario).

ü Por origen del capital: según la titularidad del capital (aporte o inversión) realizado en la organización (privado, público, mixto).

ü Por forma jurídica: Lo que conocemos como forma o persona jurídica, se trata básicamente de una construcción legal que crea un ente (abstracto), diferente de sus propietarios con la capacidad de tener derechos y contraer obligaciones (Sociedad Anónima, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Colectiva, Sociedad de Hecho y Cooperativa).

ü Por sector representado: se encargan de defender los intereses de determinados sectores de la economía. Principalmente empleados y empleadores.

ü Por ámbito de actuación geográfico: área desde el punto territorial donde la organización cuenta con presencia. Puede o no tener instalaciones (locales, nacionales, regionales, internacionales y/o globales).

ü Por tamaño: según la dimensión de la organización. El parámetro más habitual es la cantidad de empleados (grandes, medianas, pequeñas y microemprendimientos).

ü Por contribución a la sociedad: el tipo de función o de meta que cumple.

ü Por la subordinación o anuencia: la forma en que los participantes del nivel inferior responden al sistema de autoridad de la organización.

ü Grupo o miembros beneficiarios del accionar de la organización.

ü Forma o configuración estructural de la organización.

ORGANIZACIÓN COOPERATIVA (JORGE ETKIN):

La administración ha desarrollado conceptos administrativos aplicables a las organizaciones cooperativas, con las burocracias de negocios como el otro extremo del continuo conceptual.

El concepto ético es la existencia de un sistema de valores y creencias que fundamentan su creación y funcionamiento. En las burocracias de negocios la ideología es una forma de encubrir o disfrazar los intereses sectarios a través de la retórica y la razón aparente. En el modelo cooperativo la ética es práctica, se manifiesta, no solo es discurso.

Se utiliza el concepto de identidad para hablar de los rasgos invariantes y diferenciadores de la institución, que no varían a pesar de los cambios en el contexto o en las actividades de la organización. En el modelo cooperativo la identidad es algo que se expresa, se difunde, está presente en sus valores. La ganancia en los negocios se torna una regla impuesta en cambio. En los negocios la identidad no se construye sino que viene dada por las fuerzas del mercado, mientras que en el modelo cooperativo son los asociados quienes participan en su construcción.

Nos referimos al poder como la capacidad de algunas personas para condicionar el comportamiento de otras, aun en contra de sus deseo o voluntad. El poder se basa en el control de recursos materiales o simbólicos. En las burocracias de negocios importa hacer lo necesario y no el lograr acuerdos; se articula a través del poder. En cambio, en el modelo cooperativo el consenso es básico para la articulación de esfuerzos.

En las empresas, el modelo de conducción diferencia entre los niveles de política, de gobierno, gerencial y ejecución. Es una distinción basada en la propiedad, la autoridad, los roles. Hay una locación de servicios, superiores y subordinados. El modelo cooperativo no discrimina en función de la propiedad, la autoridad es representativa, no hay subordinados ni dependientes. Está presente la idea de asamblea, participación, democracia y pluralismo.

Hace falta una estructura en un medio cambiante. Cuando se instala en la burocracia aparecen oposiciones y contradicciones. En cambio, la estructura cooperativa no es fuente de oposiciones porque los integrantes tienen una visión compartida de la organización.

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION (ROBBINS Y DE CENSO)

Los administradores en las organizaciones no concuerdan con perfiles específicos. Trabajan en organizaciones cuya meta es obtener utilidad, estos individuos tienen un objetivo en común, conseguir que se haga su trabajo a través de los esfuerzos de otros.

Las organizaciones son acuerdos sistemáticos entre personas para llevar a cabo un objetivo específico, pero tienen en común tres características. Primero, cada organización tiene un objetivo distinto. Este objetivo se expresa en términos de una meta o más metas. Segundo, está compuesta por gente. Tercero, todas las organizaciones desarrollan una estructura sistemática que define y limita el comportamiento de sus miembros.

Se puede dividir a los miembros de una organización en dos categorías: operativos y administradores. Los operadores son personas que trabajan directamente en una actividad o labor y no tienen ninguna responsabilidad de supervisar el trabajo de otros. En cambio, los administradores de primera línea son llamados generalmente supervisores, porque son responsables de dirigir las actividades cotidianas de empleados operativos. Los administradores de mandos medios manejan a otros administradores y son responsables de traducir las metas establecidas por la alta administración en detalles específicos que otros administradores pueden realizar. En el punto más alto de la administración ellos tienen la responsabilidad de establecer la dirección de la organización.

El termino administración se refiere al proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a través de otras personas. El proceso representa las funciones o actividades primarias que los administradores realizan: planeación, organización, dirección, control. La eficiencia y la eficacia son partes vitales de la organización, para poder alcanzar la efectividad. La eficiencia es hacer las cosas bien; se refiere a la relación que existe entre insumos y producción, busca minimizar los costos de los recursos (capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización). La eficacia es hacer lo correcto; alcanzar la meta. La administración no está solo interesada en terminar las actividades, sino también en hacerlas lo más eficientemente posible.

Los administradores tienen que ser capaces de desempeñar las cuatro funciones simultáneamente y una función tiene efecto sobre las otras. Estas están relacionadas entre sí y son interdependientes. Puesto que las organizaciones existen para alcanzar un propósito, el administrador tiene que definir los medios para alcanzarlo. La función de planificación incluye definir las metas de una organización, establecer una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía general de los planes para integrar y coordinar las actividades. También son responsables de organizar, de diseñar una estructura organizacional. Es trabajo de la administración dirigir y coordinar a la gente, por su función de dirección. Para asegurarse de que las cosas van a marchar como deben, la administración tiene que controlar el desempeño real de la organización comparado con las metas establecidas.

Los roles de la administración se refiere a las categorías especificas del comportamiento administrativo. Son diez roles que pueden ser agrupados en tres títulos primarios: el desempeño de roles interpersonales (incluyen actividades de figura decorativa, líder y enlace), de roles de información (incluyen actividades para controlar, difundir y ser portador) y roles de tomas de decisiones (incluyen los de empresario, moderador en disturbios, distribuidor de recursos y negociador). Estos roles son sustancialmente reconciliables con las cuatro funciones de los administradores y también realizan cuatro actividades administrativas: Primero la administración tradicional (toma de decisiones, planeación y control), comunicación (intercambio de información de rutina y elaboración del trabajo de oficina), administración de recursos humanos (motivación, disciplina, manejo de conflictos, contratación de personal y capacitación) y, relaciones públicas (socializar, hacer política e intercambiar con el exterior). Las diferencias entre los administradores se dan en el grado y énfasis de sus acciones, no en su función. Todos los administradores toman decisiones. Realizan funciones planeación, organización, dirección y control. Pero la cantidad de tiempo que invierten en cada función no es necesariamente constante. Además, el contenido de las funciones administrativas cambia con el nivel del administrador.

ADMINISTRACION COMO DISCIPLINA

Siendo las necesidades de los miembros de las organizaciones, y los escenarios en que están inmersos cambiantes, también se debe cambiar la misión y las decisiones involucradas, conforme a nuevos resultados organizacionales son esperados. Entonces, la definición y la implementación de la misión van unidas, evolucionan en continuo, y los administradores deben considerar la resolución de problemas con una perspectiva de abordaje integral. La totalidad de los procesos organizacionales involucrados deben ser conocidos y considerados.

La amplitud y complejidad de la labor administrativa lleva a que la función de toma de decisiones, como proceso central e intencional de la Administración, deba ser acompañada por enfoques cualitativos y cuantitativos, orientados al conocimiento y a los requerimientos de la organización.

Se proponen 4 enfoques posibles de la Administración:

ü Como filosofía (una serie de principios e ideas que nos da direccionalidad porque es finalidad, propósito ultimo o buscar un significado de lo que hacemos)

ü Como método (forma aprendida de conseguir determinados resultados)

ü Como procesos y estructura (la administración se relaciona con tareas continuas que implican múltiples procesos, como cambio, innovación, estructuras, roles y asignación de recursos)

ü Como teoría administrativa (como un conjunto de conocimientos disciplinarios)

Juan Gilli refiriéndose a la administración como formación del administrador profesional, sintetiza los requerimientos para la profesión:

ü Conocimientos (saber saber): sobre la naturaleza de las organizaciones, de las personas que las integran y que interactúan con ellas, sobre los conceptos que explican la dinámica del hacer humano a través de las organizaciones.

ü Habilidades (saber hacer): aplicar técnicas específicas para la definición y solución de problemas dentro de las organizaciones, con relación a los recursos que la integran y fundamentalmente para comunicarse e influir sobre las personas.

ü Actitudes (saber ser): en relación a sus principios éticos sobre los valores fundamentales del hombre y de la responsabilidad de las organizaciones respecto a los efectos de las decisiones sobre la calidad de la vida humana.

METODOLOGIA PARA EL ESTUDIO CIENTIFICO DE LA ADMINISTRACION (NELIDA CASTELLANOS)

Ricardo Solana afirma que considera “el acto de administrar como arte y a la administración como ciencia y técnica”. Los directivos se las arreglan para dirigir en virtud del conocimiento y la experiencia, pero requieren talento, flexibilidad, iniciativa, imaginación y creatividad. En realidad todos estos atributos también se requieren en la ciencia y en la técnica, por lo que consideramos a la administración como una ciencia y una técnica a la vez, porque tiene un objeto de estudio definido y para conocerlo opera en sus dos campos: la explicación científica y la aplicación a la realidad. Para lograr este objetivo utilizara el método científico y por medio de él, elaborara teorías, modelos, hipótesis sobre la naturaleza, dinámica y evolución de su objeto de estudio, las organizaciones. Pero también la administración tiene diversas técnicas que conforman el instrumental integrado por reglas, normas y procedimientos que permiten conducir la organización, operar su comportamiento y transformar su realidad. Este enfoque de Kliksberg y otros, podría ser más cercano a la posición de la Teoria de la Organización.

¿QUE ES LA ETICA? (LOPEZ GIL Y DELGADO)

Se llama ética a la disciplina filosófica que se ocupa de problematizar y sentar razones o fundamentos de la moral, entendida esta como esa dimensión de la vida en virtud de la cual la existencia del hombre en sociedad resulta posible. Vivir en sociedad requiere que los individuos no satisfagan solo sus deseos, sino que adapten y autocontrolen sus comportamientos y los sometan a ciertas reglas. Los dilemas morales son los conflictos en cuanto a la conducta a seguir en la vida comunitaria, o a la elección de un camino o de su contrario. La ética de los negocios consiste en apelar a criterio éticos suficientemente elaborados, que sean capaces de legitimar una determinada toma de decisión. Se trata de otra herramienta alternativa para entender a la organización, porque esta conforma una organización cultural, por lo que se reconoce que los valores están constantemente en juego al momento de las decisiones; de este modo, si el administrador desarrolla una perspectiva ética se provee de un recurso más en el proceso de decidir que hay que hacer.

EL MUNDO ACTUAL Y SUS CARACTERISTICAS (RAUL RUSSI)

Para entender la actualidad, en función de la historia, se toman cuatro ejes básicos para armar un panorama:

• Desarrollo tecnológico:

ü Democratización del acceso a la información

ü Innovación tecnológica.

ü Mejora en la incorporación de calorías y proteínas

ü Nanotecnología

ü Nuevas fuentes de energía.

ü Desarrollo sustentable

• Procesos de globalización y regionalización:

ü Globalización de las finanzas

ü Comunicación al instante con zonas muy distintas geográficamente

ü El surgimiento de contenidos de alcance global

ü Generalización de la lengua inglesa

ü Surgimiento de una escala global de negocios: se destacan los conceptos de globalización, regionalización y proteccionismo.

ü Narcotráfico, lavado de dinero y otras actividades ilícitas de gran escala.

ü Economía en red, la nueva guerra fría y el futuro del sistema económico llamado Procomún Colaborativo.

• Cambios en el trabajo y en las organizaciones: Los actores más destacados de esta sociedad son las organizaciones. Están han adoptado modelos de gestión y configuraciones estructurales radicalmente cambiantes, debido a la necesidad imperiosa de lograr eficacia en la obtención de resultados y dar respuesta a un entorno. Se caracteriza por nuevas modalidades de trabajo, el crecimiento exponencial de la productividad, el capital semilla, nuevas técnicas de gestión y valoración del tiempo.

• Importancia del conocimiento: Incorporación creciente de recursos humanos de alta calificación en las empresas.

• El surgimiento de un nuevo paradigma para un mundo sustentable: se pueden identificar actualmente tres crisis: económica, energética y climática.

Una palabra que caracteriza el mundo actual es “complejo”, porque las variables que tendríamos que analizar para entenderlo son prácticamente infinitas. El paradigma vigente es el de la complejidad. La habilidad del administrador en los próximos años residirá en identificar las variables que le permitan operar sobre esa realidad. Deberá estar en condiciones de procesar enormes cantidades de información, de poder aplicarla a modelos que les permitan entender procesos organizacionales, y contar con criterio para tomar decisiones rápidas en este contexto turbulento.

LA TERCERA OLA (ALVIN TOFFLER)

Toffler introduce un concepto de ola que engloba todas las consecuencias biológicas, psicológicas, sociales y económicas que se derivan de cada una de las civilizaciones verdaderamente distintivas. Considera a la “tecnosfera” a todas las características que las sociedades de cada ola posee en cuanto a la energía que utilizan, las cosas que hacen y como las distribuyen. Pero la tecnosfera necesita una “sociosfera”, las formas de organización social. Todas las sociedades requieren una “infosfera” para producir y distribuir información. Cada una de las esferas desempeña una función clave y no puede existir sin la otra. La tecnosfera producía y asignaba riqueza; la sociosfera, con sus miles de organizaciones interrelacionadas, asignaba determinados papeles a los individuos integrando las civilizaciones; y la infosfera asignaba la información necesaria para el funcionamiento de todo el sistema.

Dentro de las civilizaciones describe:

La primera ola como la revolución agrícola. En el comienzo la vida humana se sustentó de la caza y la pesca, posteriormente el hombre descubre y usa para su beneficio la agricultura, este nuevo cambio de vida trajo consigo el crecimiento demográfico basado en el trabajo dejando atrás su condición de nómada y pasando a ser sedentario. El establecimiento permitió que el hombre aprendiera nuevas formas de comercio, aparece también la ganadería, tejidos primitivos y posteriormente la navegación, edificación y comercio de mayor escala. Las mercancías se confeccionaban mayormente con métodos artesanos, y sus productos llegaban a los consumidores a través de pequeñas tiendas, sobre hombros, en carros, etc.

Prevaleció una división de castas muy definidas: la nobleza, un sacerdocio, guerreros, ilotas, esclavos o siervos. El poder era rígidamente autoritario y el nacimiento determinaba la posición de cada persona de la vida. La familia era inmóvil, una unidad extensa, enraizada en la tierra. La economía y producción de la primera ola se basó por ser un “prosumidor” o lo que equivale a decir que el hombre fue productor y a la vez consumidor de sus propios alimentos, vestimenta y vivienda. Todas las sociedades de la primera ola explotaban fuentes renovables de energía. Durante esta ola la tecnología era solo invenciones necesarias, para amplificar los músculos humanos o animales.

La comunicación que se usaba en ese momento era personal de uno a uno, ya en ese tiempo aparecieron escribas y mensajeros que llevaban información de un lugar a otro, pero era cosa de ricos y poderosos.

La segunda ola como la revolución industrial. Una civilización que escinde la figura del productor de la del consumidor. Las consecuencias culturales son la uniformización, la especialización, la sincronización, la concentración, la maximización y la centralización. El poder en esta segunda ola es ostentado por los que llama integradores que son aquellos que se ocupan de coordinar y optimizar los procesos de producción.

Alvin Toffler señala que tuvo comienzo en 1650 con la Revolución Científica Técnica o lo que se conoce como Revolución Industrial. Tal revolución trajo consigo la nueva forma de producción de bienes para subsistencia y además una nueva organización del mundo. Evolucionan las formas de comunicación, aparece la imprenta, maquina a vapor que permitió la industrialización, con todos las demás introducciones que facilitaron la distribución de los productos (maquinas, carreteras, canales, redes intermedias de vendedores, comisionistas, representantes de fábricas, etc.) y lo que significó el uso del recurso humano, es así nace el concepto de producción en serie o cadena, corporaciones como “ser inmortal” y responsabilidad ilimitada, se explota los recursos naturales para utilizarlos como materia prima, se separa el concepto de “productor y consumidor” y las personas empiezan a vivir en grandes ciudades o metrópolis debido a una mayor explosión demográfica. Los combustibles fósiles formaron la base energética de todas las sociedades, que es lo que permite el salto tecnológico, otorgándoles maquinas que funcionan como órganos sensoriales técnicos, con mayor precisión y exactitud que los seres humanos.

La sociedad en la segunda ola está representada por la familia compuesta por la madre ubicada y que realiza las labores de la casa y el cuidado de los hijos, los mismos que van a la escuela que apoya el régimen de las fábricas, y por otro lado el padre fuera de casa trabajando: la familia nuclear. Alrededor de esta institución, la escuela de corte fabril y la corporación gigante nacen innumerables organizaciones que asumen características de la fábrica (incluso en las artes), donde los empleados se dividen de forma burocrática y estructurada.

La comunicación que se da es de uno a varios, en un comienzo gracias a la invención de la imprenta y posteriormente con la invención de la radio y la televisión, el telégrafo, el teléfono y los servicios postales. Ya no existe un monopolio de comunicaciones, la tecnología y la producción en serie de las fábricas necesitaban movimientos masivos de información, que encarnan principios básicos de estas.

LA SOCIEDAD MODERNA O POST-INDUSTRIAL

La modernidad se ha distinguido por el racionalismo en el campo de las ideas, el proceso técnico (que hizo posible la revolución industrial y que se continuó después de la misma), el industrialismo (como sistema producción), el capitalismo (como económico), y la división de la comunidad internación de una comunidad de estados nacional (como sistema político). Las principales transformaciones producidas por y en la modernidad han sido:

ü Transformaciones de orden económico: caracterizado por el nacimiento de la sociedad industrial, donde la maquina predomina y el ritmo de la vida se establece mecánicamente, lo que lleva a la masificación de la producción, que va de la mano del aumento del consumo y la sociedad estandarizada para ese consumo pasivo. A causa de esto se genera un deterioro del medio humano y del medio ambiente. También hay una desigual distribución de riqueza, generando un desarrollo y subdesarrollo inequitativo en países o regiones del mundo.

ü Transformaciones de orden psico-social: caracterizado por una explosión demográfica debido a los adelantos médicos que disminuyeron la mortalidad. Se produjo un proceso de urbanización, con las fábricas como foco de atracción poblacional y la falta de trabajo en las áreas rurales por los adelantos tecnológicos, pero esto fue de la mano de problemas de calidad de vida por las inadecuadas condiciones de las áreas urbanas. También hubo un crecimiento de la movilidad por el transporte, una aceleración del cambio social que fue requisito para el desarrollo social en todos los aspectos, una mayor valoración del tiempo, la búsqueda de la seguridad y extensión de la educación.

ü Transformaciones de orden político: se conforma el estado moderno, hijo del racionalismo; se extiende el régimen democrático también, como alternativa a los antiguos regímenes autocráticos.

ü Transformaciones de tipo tecnológico: hubo un incremento de la importancia de la tecnología y una racionalidad creciente, la cual es la que anima la ciencia. La tecnología fue el medio por el cual las personas ganaron control sobre la naturaleza y cambiaron su civilización, generando una amplia ola de resultados mediante la Revolución tecnológica.

EVOLUCION DE LA TECNOLOGIA (CLARISSA OTTAVIANO)

Se define a la tecnología como el conjunto de conocimientos e información propios de una actividad que pueden ser utilizados en forma sistemática para el diseño, desarrollo, fabricación y comercialización de productos, o la prestación de servicios, incluyendo la aplicación adecuada de las técnicas asociadas a la gestión global.

Para alcanzar objetivos el hombre ha transformado su conocimiento adquirido en tecnología, en aplicaciones prácticas, para dominio de su entorno y el aumento de su bienestar. Por eso se dice que cada actividad que una organización pueda desarrollar y que agregue valor, seguramente la tecnología estará contenida en ella.

Innovar es la creación o modificación de un producto y su introducción al mercado como novedad. La innovación tecnológica como proceso comprende la capacidad de mejorar el producto o el desarrollo de nuevos productos mediante la incorporación de los nuevos desarrollos tecnológicos. Y la innovación tecnológica de proceso comprende la incorporación de nuevos procesos de producción o la modificación de los ya existentes mediante tecnologías.

A partir de 1945 aparece un respaldo de investigación tecnológica y científica. El impulso industrial, esta sostenido sobre una sólida base científica. En este tiempo, luego de la finalización de la segunda guerra mundial, comienza la Tercera Ola, donde la tecnología es la base de impulso de la ciencia, que genera un fuerte crecimiento de la productividad. A raíz de esto hay una mayor competitividad en las empresas, debido a, por ejemplo, mayor diseño, calidad, tecnología, servicio postventa como estrategia competitiva, con una gran importancia sobre la gestión de la información. Las nuevas tecnologías de la información fuerzan a las sociedades a adaptarse a las nuevas relaciones en el espacio y tiempo, con nuevas prácticas y hábitos.

LA GERENCIA (PETER DRUCKER)

La tiranía es la única opción de las instituciones autónomas, competentes y eficaces, con un jefe absoluto que reemplaza al pluralismo. Para evitar esto y que las organizaciones se desempeñen de un modo responsable y autónomo pero pluralista, los administradores trabajan sobre ellas de modo eficaz.

La administración al ser una disciplina tiene sus propias aptitudes, instrumentos y técnicas, así como tareas. Sin la institución no habría administración pero sin la administración, la institución sería una turba desordenada, pues la administración es el órgano, fuente de vida activa y dinámica de la administración. La administración está formada por personas. Cada acción de la administración es realizada por un gerente. La visión, la consagración y la integridad de los gerente hacen que la administración sea eficaz o no. Procura integrar el hombre y las tareas, donde estas sean objetivas e impersonales, pero se requiere las actitudes básicas y conocimiento humano para ejecutarlas. La administración es práctica, su esencia es saber.

El gerente debe tratar de obtener un trabajo productivo y un trabajador que realiza. El trabajo y el acto de trabajar son totalmente distintos, aunque el trabajador realiza el trabajo. Lo que se necesita para que el trabajo sea productivo es muy distinto de lo que se necesita para conseguir que el trabajador realice. Por eso, se debe administrar al trabajador en armonía con la lógica del trabajo y la dinámica de trabajar. La satisfacción personal del trabajador sin un trabajo productivo es un fracaso, al igual que el trabajo productivo que no permite la realización del trabajador. El trabajo es una tarea, impersonal, objetivo, tiene una lógica y requiera análisis, síntesis y control. El trabajo basado en el conocimiento no determina un producto, sino un aporte de conocimiento a otra persona, se convierte en insumo de otro. Se puede ver si el trabajo produce resultados o no mediante una proyección retrograda a partir de los necesarios resultados finales, pero el trabajo basado en el conocimiento no puede pasar por el mismo proceso porque no se puede diseñar el conocimiento para el trabajador.

Trabajar es la actividad del trabajador, del ser humano. Tiene dinámica y dimensiones para que el trabajador sea productivo:

ü Hay una dimensión fisiológica, porque el ser humano no es una máquina y no trabaja como tal. Se adapta mal a una sola tarea y una sola operación repetitiva. Carece de fuerza y se fatiga rápidamente, no solo psicológicamente. Trabaja mejor cuando coordina sus sentidos, comprometiendo todo su ser, músculos y mente, también si puede variar con relativa frecuencia la velocidad y el ritmo de su trabajo, así como los alcances de la atención que pone en el. Si bien la mejor organización del trabajo depende de su uniformidad, la mejor organización del acto de trabajar exige diversidad y libertad de modificación.

ü La dimensión psicológica lleva a ver el trabajo como una maldición o bendición. El trabajo es una extensión de la personalidad, uno de los modos en que una persona se define, mide su valía y su humanidad.

ü Existe la dimensión del vínculo social y comunitario, porque el trabajo se convierte en la forma principal de acceso a la sociedad y comunidad, así como el determinante de la jerarquía social. Es una forma de satisfacer la necesidad del hombre de pertenecer a un grupo y mantener una relación con otros, representando una gran parte de su actividad de compañerismo, su identificación grupal y su vínculo social, siendo tan personales o impersonales como uno lo desea.

ü La dimensión económica se da porque el trabajo es un modo de ganarse la vida, es el fundamento de su existencia económica y produce el capital para la economía. En toda sociedad se necesita un fondo de salario y un fondo de capital, que crea los medios de vida necesarios para los trabajadores futuros. El salario debe ser previsible, permanente y ajustado a los gastos de la familia, pero como costo debe ajustarse a la productividad de un empleo o industria, por lo tanto flexible y adaptable.

ü La dimensión de poder se da porque siempre hay una relación de poder implícita en la actividad de trabajo dentro de un grupo en la organización. Debe existir una autoridad personal que dirija y tome decisiones que marquen el rumbo de la organización. Las relaciones de poder son esenciales y afectan directamente a cada individuo y su condición de trabajar.

ü La dimensión de poder de la economía hace referencia a la necesidad de ejercer autoridad con respecto a las participaciones económicas. La distribución de las recompensas económicas entre los miembros de la institución exige un órgano central de autoridad con poder de decisión. La contribución individual del miembro individual de la institución no está directamente relacionada con el ingreso, ya que es imposible, por lo tanto una autoridad divide entre los miembros el ingreso disponible, configurando un sistema distributivo.

Estas dimensiones mantienen una relación entre si sumamente compleja, que cambian por las situaciones del trabajador y su relación con el trabajo y cargo, los compañeros del trabajo y la administración. La falacia se comete cuando se cree que una dimensión es más importante que la otra.

SOCIEDAD ACTUAL, ERA DE LA INFORMACION

La sociedad industrial va siendo reemplazada por una sociedad de servicios. Mientras que en la primera la base del trabajo residía en el dominio de su oficio por el trabajador, en la segunda la base del hacer estará dada por el conocimiento. Ya no es una sociedad de pleno empleo, sino vamos hacia una de empleo parcial. La carrera única será reemplazada, a consecuencia de la inestabilidad laboral y la necesidad de irse adaptando a los requerimientos del mercado, por diversas carreras sucesivas. A causa de esto, el trabajo no sería más el principal factor de cohesión social o de sociabilización, y perderá importancia en su papel. Las transformaciones de la tecnología afectan el mundo del trabajo y social. Están surgiendo tres grandes categorías de trabajo, a las que se denomina:

ü Servicios rutinarios de producción: corresponde a los trabajadores de nivel operativo de organizaciones de producción masiva que deben cumplir procedimientos operativos estandarizados y supervisores de nivel jerárquico bajo o intermedio que cumplen tareas rutinarias.

ü Servicios en personas: trabajan en los servicios personales que están estrechamente supervisados, no necesitan demasiada información, y prestan sus servicios de persona a persona, con estrecho contacto con los destinatarios finales.

ü Servicios simbólico-analíticos: simplifican la realidad con imágenes abstractas que se pueden reordenar, alterar y experimentar con ellas, comunicarlas a otros especialistas y, finalmente convertirlas nuevamente en realidad.

Toda formación profesional rígida estará destinada a una pronta obsolescencia, puesto que están cambiando vertiginosamente tanto los modos de organización del trabajo, como las estructuras organizacionales y sociales. Esta revolución de la información tiene como detonante simbólico a la computadora (1940), que comenzó a transformar los procesos existentes reduciendo tiempos y costos. El verdadero cambio en la “geografía mundial” fue la aparición del comercio electrónico. No existen las distancias. Hay una sola economía, un solo mercado. La competencia ya no es local y no reconoce fronteras. El internet está cambiando las economías y los mercados, los productos y los servicios, los valores y los comportamientos de compra de los consumidores, los puestos de trabajo y los mercados laborales. Entonces esta revolución es en realidad una revolución del conocimiento.

LA IMPORTANCIA DE LAS NUESVAS PERSPECTIVAS (L. BOLMAN Y T. DEAL)

Lee Bolman y Terrence Deal, resumen cuatro perspectivas de análisis aportadas por:

• Los racionalistas, que enfatizan la importancia de las metas, los roles y las tecnologías organizacionales, y proponen el diseño de estructuras que se ajusten a los propósitos buscados y a las demandas del contexto. Se basa en una serie de supuestos, de los que concluiremos que las organizaciones deben cumplir con la finalidad del logro de los objetivos propuestos, logrando una estructura que asegure que la gente haga su trabajo y no lo que se le plazca. Los problemas empiezan cuando la estructura no se ajusta a la situación real y se requiere una forma de reorganización a in de remedir el desajuste. Se apoya en autores como F. Taylor, H. Fayol y M. Weber.

• Los teóricos de los recursos humanos ponen énfasis en la relación entre la organización y su gente. Estudian el comportamiento de los individuos, sus roles y sus relaciones con los otros miembros de la organización. Se basan en que las organizaciones existen para satisfacer necesidades humanas y no a la inversa; ambas se necesitan mutuamente, por lo que deben ajustarse. Se apoya en autores como E. Mayo y A. Maslow.

• Para los enfoques políticos, el poder, el conflicto y la distribución de los recursos escasos son temas centrales. El conflicto está presente como producto de las diferencias inevitables en necesidades, perspectivas y estilo de vida de los individuos y grupos; por lo que la negociación, la coerción y el compromiso es una parte de la organización. Los problemas surgen debido a la concentración del poder en el lugar inapropiado o la excesiva dispersión del mismo.

• Los enfoques simbólicos se centran en los problemas de significado. Según este punto de vista, los gerentes deben confiar en imagines, en elementos dramáticos, en magia, y a veces hasta en la suerte y lo sobrenatural para traer algo de orden a las organizaciones. Incluye ideas de varias disciplinas, como sociología, antropología, etc. Mitos, anécdotas, ritos, rituales, héroes, son parte de la cultura organizacional, y son estudiados desde este enfoque para aclarar el significado de algunos sucesos y actividades organizacionales. Los problemas surgen cuando los actores no representan bien su papel, cuando los símbolos pierden significado o cuando las ceremonias y rituales pierden su poder.

Además del estudio de la Administración como ingeniería (Taylor) y sociología (Weber), agregan la Administración como: economía, métodos cuantitativos y práctica profesional. Todas estas perspectivas teóricas tienen una ventaja sobre las otras, pero solo toca una parte de la imagen organizacional para explicar cómo mejorar la organización. Los gerentes que dominan la habilidad de reconsiderar y enmarcar la realidad desde diferentes dimensiones, están mejores adaptados a su entorno. Se puede ver al gerente como mecánico, con un enfoque racional y técnico, cuyo énfasis está en la certidumbre y el control, o se lo puede ver con una concepción más expresiva y artística que estimula la flexibilidad, la creatividad y la interpretación.

LA INTEGRACION DE TEORIAS ORGANIZACIONALES (L. BOLMAN Y T. DEAL)

Cada uno de los enfoques, vistos de manera aislada, malinterpreta y simplifica en exceso la realidad, pero tienen ingredientes esenciales para conformar una ciencia integradora de las organizaciones. Hay dos tradiciones intelectuales que rompen con las perspectivas organizacionales, y estas son la Teoría General de los Sistemas y la concepción de la cibernética. Combinando estas dos ideas, se llega a una quinta perspectiva en la que se ve a la organización como un sistema. Esta señala los distintos nexos entre grupos y su entorno, con su dinámica. Tiene un gran valor heurístico generalizable y significativo. El uso del razonamiento lineal simple aplicado a situaciones aisladas de contexto y cuyas condiciones son supuestamente invariables o controlables, nos conducen al engaño (paradigma de la simplicidad) y nos impiden hacernos cargo de los nuevos paradigmas reales emergente (paradigma de la complejidad).

LA PERSPECTIVA MODERNA, UN ENFOQUE DE SISTEMAS (F. KAST Y J. ROSENZWEIG)

La organización es un sistema abierto en interacción con su ambiente; es un sistema dinámico, constantemente cambiando y adaptándose a las presiones internas y externas, en continuo proceso de evolución. Se trata a la organización como un sistema de partes y variables mutuamente dependientes (subsistemas), el cual forma parte del sistema total de la sociedad.

Los sistemas pueden considerarse cerrados o abiertos y en interacción con su ambiente. Los sistemas mecánicos son cerrados. Tienen una tendencia inherente a orientarse hacia un equilibrio estático y hacia la entropía. Es la tendencia de cualquier sistema cerrado a moverse hacia un estado caótico o desordenado, en el cual no hay mayor potencia para transformar la energía o trabajo. Un sistema cerrado tiende a aumentar su entropía con el tiempo, a orientarse hacia un mayor desorden. Los sistemas sociales y biológicos en cambio son abiertos. Están en una constante relación dinámica con su ambiente y recibe varios insumos, los transforma de alguna forma y exporta productos. La entrada de insumos en la forma de materiales, energía e información permite al sistema compensar o neutralizar el proceso de entropía. Son sistemas también en relación a sí mismos, internamente en aquellas relaciones entre componentes que afectan al sistema como un todo. El sistema abierto se adapta a su medio, a través del cambio de la estructura y los procesos de sus componentes internos; mantiene por lo tanto su equilibrio dinámico o “estado estable” mientras continúa manteniendo la capacidad para trabajar o transformar energía, así se evita la entropía o hasta se la transforma en entropía negativa. La supervivencia del sistema entonces depende de la continua entrada, transformación y salida. No se trata de un estado estable absoluto, sino más bien de un equilibrio de ajuste continuo a las fuerzas ambientales internas y externas, en el cual intentara acumular recursos que ayuden a la organización a mantener su equilibrio y eliminar posibles variación en los requisitos del flujo y del ambiente. Mediante el proceso de retroalimentación, recibe continuamente información del ambiente, la cual lo ayuda a mantenerse ajustado. La retroalimentación negativa constituye el insumo de información que indica que el sistema se está desviando de su curso prescripto y debe reajustarse a un nuevo estado estable, por lo que los administradores deben interpretar y corregir la realimentación de la información. Todos los sistemas son parcialmente cerrados o abiertos, seleccionan el flujo de entradas.

Los sistemas abiertos tienen una tendencia a orientarse hacia una diferenciación y complejidad de organización, donde elaboran sus actividades en distintos niveles superiores de diferenciación y organización. Por eso están constituidos por muchos subsistemas, algunos con capacidad o recursos excesivos que producen una continua hacia el crecimiento. Intentan a menudo, encerrar dentro de sus límites otras actividades para restringir la incertidumbre y garantizar la supervivencia.

Los sistemas deben tener dos mecanismos, los cuales siempre están en conflicto. En primer lugar, para mantener el equilibrio, debe tener mecanismos de mantenimiento que garanticen el equilibrio de los diversos subsistemas y la adaptación del sistema global a su ambiente. Las fuerzas de mantenimiento son estables, intentan impedir que el sistema cambie tan rápidamente que los subsistemas y el sistema total se desequilibren. Segundo, los mecanismos adaptativos son necesarios para proporcionar equilibrio dinámico, es decir, un equilibrio que está cambiando a través del tiempo. Por ello, el sistema debe tener mecanismos adaptativos que le permiten responder a los requisitos internos y externos.

El concepto de equifinalidad, establece que los resultados finales pueden ser alcanzados, a partir de condiciones iniciales diferentes, a través de distintos caminos. El gerente puede utilizar un elenco variable de insumos para las organizaciones, puede transformarlos de distintas maneras y lograr un resultado satisfactorio. La función gerencial no es necesariamente la de buscar una solución rígida favorable, sino más bien de tener a su disposición una variedad de alternativas satisfactorias.

La organización es una integración y estructuración de actividades humanas alrededor de varias tecnologías. Las tecnologías afectan los tipos de insumos, la naturaleza de los procesos de transformación, y las salidas del sistema. Pero, el sistema social determina la efectividad y eficiencia en la utilización de la tecnología. Por eso se considera a la organización como un sistema socio técnico abierto y creado por la sociedad, por lo tanto imperfecto y satisfactor de infinitas necesidades.

La organización interna puede considerarse una integración de varios subsistemas principales. Las metas y los valores constituyen uno de los subsistemas. La organización toma valores del medio sociocultural en el que está inmerso, y en cuanto subsistema de la sociedad debe alcanzar ciertas metas que están determinadas por el sistema general. Ósea que desempeña una función en la sociedad de acuerdo a sus requisitos.

El subsistema técnico se refiere al conocimiento necesario para la ejecución de las tareas, incluyendo las técnicas aplicadas en la transformación de los insumos en productos. Está determinado por los requisitos de las tareas de la organización y varía según las actividades particulares, también por la especialización del conocimiento y las habilidades o destrezas necesarias, los tipos de maquinaria y equipos utilizados, y la distribución física de las instalaciones. La tecnología afecta la estructura de la organización así como su subsistema psicosocial.

Cada organización tiene un subsistema psicosocial compuesto de individual y grupos en interacción. Esta subsistema consiste en el comportamiento o conducta y la motivación del individuo, relaciones entre papel y status, dinámica de grupos e influencia. También está influido por los sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones, de los miembros de la organización. Está afectado por las fuerzas ambientales del exterior, las tareas, la tecnología y la estructura de la organización interna. Estas fuerzas determinan el “clima organizativo” dentro del cual los participantes desempeñan sus papeles y actividades.

La estructura indica como son divididas (diferenciación) y coordinadas (integración) las tareas de la organización. Se pone en marcha por medio de organigramas, los cargos y las descripciones de puesto, por las reglas y procedimientos, la autoridad, comunicación y flujo de trabajo. Mantiene las relaciones formales entre el subsistema técnico y psicosocial.

El subsistema gerencial se extiende a través de toda la organización, relacionándola con su medio, estableciendo metas, desarrollando planes comprensivos, estratégicos y operativos, diseñando la estructura y estableciendo procesos de control. Se utilizan los procesos administrativos (planificación, organización, dirección, control y coordinación) para a través de ellos realizar tareas que satisfacen las metas y objetivos, por eso son requeridos en todo tipo de organización donde los recursos humanos y físicos se combinan. Se puede ver a la organización como un conjunto de niveles o subniveles estratégico, de coordinación y operativo. Existen diferencias en la orientación del sistema gerencial en estos niveles. El sistema operativo se ocupa fundamentalmente de bajo normas de racionalidad de generar certidumbre para proteger sus tecnologías centrales de las influencias ambientales. Ya que no se puede encerrar completamente a este, se busca amortiguar las influencias ambientales, cercando los núcleos técnicos con elementos de insumos y productivos. Este nivel es el que hace el trabajo de la organización (servicios o productos), teniendo como actividad principal es lograr los objetivos establecidos de manera eficaz y eficiente. En el nivel estratégico la organización se enfrenta a un mayor grado de incertidumbre en términos de los insumos de su ambiente y tiene menor control sobre estos también. Por eso la administración en este nivel debe tener estrategias adaptativas o innovadoras. El gerente de coordinación actúa en los niveles operativo y estratégico y sirve para mediar y coordinar los dos. Este nivel transforma los planes globales en planes y procedimientos operativos. Se preocupa de interpretar los resultados del sistema operativo y de concretar los recursos existentes hacia direcciones apropiadas.

ENFOQUE DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIAS (F. KAST Y J. ROSENZWEIG)

Las organizaciones son subsistemas de un suprasistema más amplio: el medio ambiente. Tienen límites identificables pero permeables que los separan de su medio. Reciben insumos a través de estos límites, los transforman y entregan productos o servicios. Conforme la sociedad se torna más y más compleja y dinámica, las organizaciones necesitan dedicar más atención a las fuerzas del ambiente y como estas influyen en la organización. La organización esta “selectivamente abierta”, no responde a todas las influencias ambientales posibles, sino que selecciona los insumos que recibe, las transformaciones que realiza y los productos que ofrece, estableciendo un “ámbito” para sus actividades y límites que la separen de su medio ambiente externo. El sistema abierto entonces tiene límites permeables en el interior y un suprasistema más amplio. Las organizaciones no tienen límites fácilmente observables y están abiertas a muchos insumos y productos, por lo que generalmente las actividades necesarias para el proceso de transformación de la organización definen su límite. El hecho de que estas son instituciones sociales integradas por personas constituye a su condición de ser abiertas y a la permeabilidad de sus límites. La gente continuamente se mueve entre el medio ambiente y la organización laboral. Entre más heterogéneo y dinámico es el medio ambiente, más compleja y diferenciada será la estructura interna de la organización. Las personas colocadas en el límite, se encuentran bajo presiones, atrapados bajos demandas que les hacen su propia organización y los requerimientos impuestos por las fuerzas del medio ambiente.

Se puede pensar en el medio ambiente de dos maneras: el ambiente social general, que afecta a todas las organizaciones en una sociedad determinada, y el medio ambiente de tareas especifico, que afecta a la organización de forma más directa.

El medio ambiente de tareas específico se define como las fuerzas más específicas que son importantes en los procesos de transformación y toma de decisiones de la organización individual. Este es diferente en cada organización. Los componentes importantes del medio ambiente específico de una empresa industrial clásica son: componentes de consumidores (distribuidores de productos y servicios, y los usuarios finales de los productos o servicios), de proveedores (proveedores de nuevos materiales, proveedores de equipo, proveedores de partes del producto y suministros de fuerza laboral), de competidores (competidores para el subministro y el mercado), sociopolítico (control regulador estatal sobre la industria, la actitud política pública hacia la industria y su poder particular, y las relaciones con los sindicatos con jurisdicción en la organización) y tecnológico (se refiere a responder a los nuevos requerimientos tecnológicos de la propia industria y de las industrias del ramo en la generación del producto o servicio, y al mejoramiento y desarrollo de nuevos productos mediante la instrumentación de los avances tecnológicos en la industria). Los medios específicos serán notablemente diferentes en cada organización, por lo tanto, las estructuras y los procesos más apropiados deben variar entre las organizaciones.

En el sentido más amplio, el medio ambiente social (general) afecta a todas las organizaciones de una sociedad determinada y es afectado por las organizaciones. Entre las características ambientales generales que afectan las organizaciones son: culturales, tecnológicas, educativas, políticas, legales, recursos naturales, demográficas, sociológicas y económicas. Muchas fuerzas en este nivel influyen en las organizaciones. Con frecuencia se dan por descontadas estas condiciones sin conceder mucha atención a la forma en que afectan las operaciones internas de las organizaciones. La distinción entre el medio ambiente general y especifico no siempre es muy clara, y continuamente cambia. Las fuerzas en el medio ambiente general continuamente “penetran” el medio ambiente especifico de una organización determinada. Las organizaciones han tenido que considerar muchas condiciones sociales más amplias, como la contaminación ambiental, como parte de su ambiente específico. Las características ambientales generales tienen un efecto importante para determinar los recursos disponibles para insumos, la misión específica, los procesos de transformación apropiados y la aceptación de los productos de la organización.

Miles y Snow describen cuatro tipos de administradores dependiendo de la forma en que responden a sus medios desarrollando muchas estrategias alternas y estructuras correspondientes. Están los defensores (tienen un reducido ámbito de mercado para sus productos), los exploradores (casi continuamente buscan oportunidades de mercado y regularmente experimentan potenciales respuestas a las tendencias del ambiente naciente), los analizadores (operan en dos tipos de ámbitos de mercado para sus productos, uno relativamente estable, y el otro cambiante) y los respondientes (frecuentemente se dan cuenta del cambio y la incertidumbre que afectan a los ambientes de la organización, pero no son capaces de responder eficientemente).

RELACIONES INTERORGANIZACIONALES (RICHARD HALL)

Todas las organizaciones tienen relaciones con otras organizaciones porque al ser sistemas abiertos, está en su propia naturaleza interactuar con el medio. Algunas son relativamente más triviales, mientras que otras son de gran importancia para las partes involucradas. Algunos conjuntos de relaciones tienen importantes resultados para la sociedad, mientras que otras no. En realidad ninguna organización se relaciona con el entorno como una totalidad, sino en la medida en que se va conectando con otras tantas organizaciones. Por lo general hay grupos de interés que actúan y presionan sobre las mismas. Estos grupos de interés pueden ser internos (estando en este caso compuestos por los dueños, los accionistas, los empleados y el consejo de administración) o externos, que pueden ser diversos, entre los cuales están los consumidores (individuales o grupos de consumidores), los proveedores, los sindicatos de trabajadores, los competidores, los organismos gubernamentales, las instituciones bancarias y/o financieras, los grupos ecologistas, grupos de interés especial, etc.

Las relaciones con otras organizaciones que se encuentran en el entorno pueden y suelen ser ambivalentes: algunas funcionan como limitaciones exógenas a la capacidad de gestión de la organización, otras aparecen como potenciadoras de su capacidad de acción. Las primeras son las que al actuar como contrapeso de la organización, limitan la discrecionalidad en la toma de decisiones; las segundas las que favorecen el logro de sus objetivos y/o desarrollo de sus tareas. Para realizar un análisis de las relaciones que aspire a ser integral se deberá tener en cuenta las características ambientales generales de las que ya hablamos, las situaciones específicas en las que las organizaciones se interrelacionan, las razones que determinan que esas relaciones se produzcan y, el modo en que se estructuran las transacciones entre las organizaciones. Además de la forma que adoptan las relaciones organizacionales, hay que precisar que las mismas pueden tener tanto un sentido de confrontación o de asociación, como de dominación o subordinación. Hay confrontación (o competencia, como ya hablamos) cuando las organizaciones compiten por un mismo espacio, el mismo mercado o por los mismos recursos; Hay asociación, en cambio, cuando unen sus esfuerzos para tratar de conseguir en conjunto resultados mutuamente beneficiosos. Se producen situaciones de dominación y subordinación cuando una organización, por su posición de supremacía en un sector del mercado, puede definir políticas y/o conductas que luego deberán ser seguidas, con menor peso específico en el mercado y por ello con menor poder de negociación.

Existen tres formas básicas de las RIOs, primero las relaciones interorganizacionales en pares o diádicas, segundo en serie organizacional y tercero la red organizacional.

También se puede tener en cuenta que algunas organizaciones tienden a “aligerarse”, para ganar flexibilidad y poder atender rápidamente a las demandas que les llega desde el medio ambiente; por otra parte algunas tienden a algunas formas de concentración económica, que en la competencia inter-firmas le permita encontrarse mejor posicionadas para la lucha por la supervivencia. Pueden adoptar las siguientes modalidades:

ü Formas estructurales: integración vertical (se produce en diversas fases del ciclo productivo), integración horizontal (se produce por incremento de los recursos en la misma fase del proceso productivo) y conglomerado ecléctico (cuando una misma empresa reúne otras que no son de la misma rama productiva).

ü Modalidades legales/financieras: absorción (integración de empresas, en la que la de menor tamaño o importancia es subsumida en la mayor), fusión (integración en la que ambas organizaciones desaparecen para dar lugar a una tercera), holding (una familia de empresas unidas por tener una empresa madre en común) y comunidad de intereses (carece de concreción formal; se traduce en unificación de las políticas entre los diversos interesados).

RELACIONES INTERORGANIZACIONALES, KEIRETSUS Y REDES DE EMPRESAS (JOSE RODRIGUEZ DE RIVERA)

Existe una clara correlación entre el desarrollo de una red de sistemas interconectados en una y otra forma, y las posibilidades de crecimiento o de generación de nuevos sistemas a partir de los ya existentes. Es decir, si el entorno contiene tales redes (industrias, sectores de servicios, etc.), entonces esas mismas redes impulsan su propio crecimiento, aunque a veces las relaciones generadas no sean de cooperación, sino de conflicto.

Los Keiretsus son grupos (de gran agresividad comercial) de firmas que cooperan normalmente girando alrededor de una empresa central y que integran proveedores y distribuidores, sin que eso suponga participaciones en capital. Esas organizaciones no solo operan en el sector de producción o distribución, sino también, en el de investigación y desarrollo. Las transacciones “keiresu” supone una “irritación” en el sistema de intercambio económico pues suponen soluciones subóptimas respecto a los cánones de la economía tradicional.

Existen varios tipos de lazos inter-firmas: relaciones de dependencia en recursos económicos, transacciones regularizadas con los otros miembros del grupo, transacciones en dependencia comercial o financiera ante bancos del grupo, transacciones en dependencia de fabricantes del grupo, o de firmas comerciales, como compradores y vendedores de productos y servicios, y también, controles o lazos de gobierno en las relaciones mutuas.

ORGANIZACION Y LIDERAZGO: IDEAS SIMPLES, ORGANIZACIONES COMPLEJAS (BOLMAN Y DEAL)

Las organizaciones pueden ser fascinantes y estimulantes. Los gerentes deben estar muy conscientes de las características básicas de las organizaciones, las cuales pueden convertirse en oportunidades para el experto o en trampas para el incauto.

Las organizaciones son complejas. En primer lugar, están integradas por personas, y nuestra capacidad para entender y predecir la conducta de la gente es todavía muy limitada. En segundo lugar, las interacciones entre diferentes individuos, grupos y organizaciones pueden ser muy complejas; en una actividad colectiva, casi cualquier cosa puede afectar a las demás, pues la cantidad de influencias e interacciones es infinita.

Las organizaciones son sorprendentes. Estas llenas de sorpresas y es muy difícil predecir los resultados de decisiones o iniciativas para la organización. Las organizaciones son engañosas, no solo desafían las expectativas, con frecuencia también encubren sorpresas que no notamos. También son ambiguas; debido a que las organizaciones son complejas, sorprendentes y engañosas, con frecuencia es difícil entender que esta sucediendo, y aun cuando se sabe que esta sucediendo, es difícil saber que significa o como debe interpretarse. La ambigüedad surge de varias fuentes. En ocasiones la información es caga e incompleta. En otras, la misma información es interpretada de diferentes maneras por las distintas personas. En otros casos, la ambigüedad se crea deliberadamente como una manera de ocultar problemas o evitar un conflicto. La mayoría de las veces los procesos y sucesos organizacionales son tan complicados, se encuentran tan dispersos y tan poco relacionados entre si que resulta casi imposible entender y controlar lo que sucede. Alguna fuentes de ambigüedades (según McCasket) son: la definición del problema es caga o confusa, y cada problema parece estar enredado con otros igualmente confusos; la información es incompleta, ambigua, poco confiable y la gente no esta de acuerdo en la manera de interpretarla; se tiene varias metas que no están claras o que se oponen entre si, por lo que se generan conflictos políticos y emocionales por lo que la gente quiere; restricciones del tiempo, atención o dinero hacen que las situaciones sean todavía mas caóticas; los roles no están claros y hay desacuerdos en la asignación de responsabilidades; aun estando de acuerdo con lo que se quiere, no se esta seguro o se esta en desacuerdo en cuanto a que causa lleva a que efecto; no se esta seguro de que criterios utilizar para evaluar el éxito.

La mayoría de los sucesos que enfrentan los gerentes no son claros, contundentes e inequívocos. En estos casos se ven obligados a manejar la complejidad a través de juicios e interpretaciones. Estos juicios dependen de las percepciones, creencias, expectativas, supuestos, sobre los aspectos de la cuestión. Casi siempre un hecho es una interpretación social basada en gran medida en lo que la gente espera o quiere del mundo que lo rodea, osea que la gente ajusta el mundo a sus mapas internos, creando distintas imagen por individuo.

Para poder actuar con decisión, sin crear mas problemas, los gerentes necesitan primero saber que es lo que esta pasando, y a continuación tienen que profundizar el análisis de la situación, no solo hacer un análisis superficial y elegir una solución de moda. Las evaluaciones mas cuidadosas en ocasiones revelan que existe un problema, o nos podemos ver atrapados en un dilema. La primera estimula la búsqueda de una solución satisfactoria; la segunda requiere efectuar una elección con base en los valores y la ética, o tener la paciencia suficiente para esperar que las cosas cambien por si mismas. Descubrir que esta pasando realmente en el mundo complejo es el corazón del liderazgo. De otra manera los lideres se ven sorprendidos, fuera de balance y pierden el control por sucesos que realmente no entienden. Precisan una teoría que les ayude y les sea útil para entender una situación determinada, dado que son tantas las cosas que ocurren al mismo tiempo en una situación que es imposible que un individuo pueda atender a todas. Se necesitan teorías para distinguir que es importante y lo que se puede ignorar sin riesgo; también para agrupar una gran cantidad de fragmentos de diferente información en patrones o conceptos. Aprender un patrón lleva mucho tiempo y concentración, pero una vez aprendido se puede usar con rapidez y facilidad, sin pensar en el esfuerzo. La conducta se hace automática y no requiere preparación. Los gerentes experimentados con frecuencia pueden calibrar una situación con gran rapidez, porque su habilidad de basa en el aprendizaje previo de patrones eficaces de pensamiento y acción. Por ello hay que desarrollar patrones de conducta, que nos permitan entender las complejidades de las organizaciones. Toma tiempo y esfuerzo aprender estos patrones, de manera que nos apoyamos en ellos una vez que han sido desarrollados. La gente por ello queda paralizada cuando han probado todos los enfoques que conocen y ninguno de ellos funciona; pierden la perspectiva, la oportunidad, el balance y el control de si mismos y de sus circunstancias, enfrentándose a un gran dilema Revisar teorías y patrones es costoso en términos de esfuerzo y tiempo, e incluso puede llevar a la perdida temporal de la efectividad y la confianza. Vemos el mundo a través de filtros y perspectivas que ya poseemos y que nos llevan a concentrar nuestra atención en cierto tipo de información mientras ignoramos detalles importantes. Las teorías pueden meter en problemas al gerente y nuestras creencias determinan lo que vemos y lo que obtenemos.

Algunos gerentes utilizan en exceso el enfoque de culpar a la gente, el cual atribuye problemas de personalidad. Otros se apegan a una visión racionalista, según la cual todos los problemas pueden solventarse mediante la reestructuración y la sensatez. Otros se basan en la perspectiva del ansia de poder, que ve la organización como un juego de poder en el cual sobrevive el mas fuerte. Cada uno de estos puntos de vista de sentido común resalta fenómenos importantes, pero cada uno por si mismo es incompleto y simplista. Las sorpresas, ambigüedades y complejidades de la organización requieren enfoques poderosos e integrales, para ver la realidad con mas lentes complejos y precisos.

LAS ORGANIZACIONES Y LA COMPLEJIDAD (P. SELA)

El gerente debe alcanzar dos condiciones importantes: el desarrollo de la capacidad de interpretar y comprender el ambiente o contexto en el que se insertan y se desenvuelven las organizaciones por un lado, y el desarrollo de interpretar y comprender cabalmente la esencia del fenómeno organizacional por otro.

La paradoja de nuestros tiempos es la gestión de organizaciones que son sistemas complejos, que necesariamente interactúan y se adaptan a contextos que cambian y evolucionan dinámicamente, adaptándose a los cambios y transformándose internamente también. El cambio es paradójicamente la única constante, y las herramientas para su comprensión son insuficientes, incompletas, parciales, reduccionistas.

Los sistemas complejos comparten tres características esenciales:

· Están compuestos por variables sensiblemente dependientes de las condiciones iniciales de una linea evolutiva determinada.

· Existe una no linealidad de las causas y los efectos. Esta inserta en un medio, al cual condiciona de diversas maneras pero sus características son en parte producto del medio que la condiciona.

· Las formas complejas que adopten plantean una problemática de la escala de medición. En cuanto mas aumentamos la precisión con respecto a un objeto de estudio dado, aumenta el grado de indefinición del mismo. Se llama un sistema caótico o complejo, por su incapacidad de predecir el comportamiento de variables en mediano y largo plazo.

El gerente debe simplificar, reducir, redimensionar los problemas para poder después recién operar con ellos, excluyendo aspectos o relaciones en función de su propia incapacidad de elaboración, y no necesariamente en función de las características del problema a resolver. El pensamiento complejo tiene que ver fundamentalmente con una comprensión holística, integral, de los fenómenos analizados. Es una disciplina intelectual que intenta percibir, explicar, comprender los fenómenos desde una perspectiva multidimensional, ya que es imposible el conocimiento absoluto en una entidad, por eso se reconoce el lazo entre ellas. Hay tres principios para la comprensión de la complejidad:

· El dialogístico: referencia la coexistencia de términos antagonistas y a la vez complementarios en el seno de una unidad.

· La recursivo: la causalidad recursiva expresa el conflicto de la alteración de las relaciones de cause-efecto lineales.

· Hologramático: no se puede concebir el todo sin conocer las partes, y a la inversa.

PENSADORES DEL SIGLO 20 QUE DEJARON UNA HUELLA EN EL MANAGEMENT DEL SIGLO 21 (REVISTA MERCADO)

· Peter Drucker planteó ideas fundacionales para las organizaciones de hoy: gerencia, autoridad, management, organizaciones, liderazgo, sociedad del conocimiento: Los empleados no deben verse como una carga para las empresas, sino que son un activo, en algunos casos, el principal. Las organizaciones deben ser vistas como un conjunto de personas a valorar y respetar, y no como una máquina impersonal de generar ganancias. La descentralización en la toma de decisiones permite organizaciones más ágiles y capaces de operar en entornos complejos. El liderazgo resulta esencial para movilizar a los grupos humanos hacia la cooperación. Las organizaciones modernas requieren permanente innovación y cultura emprendedora. Las organizaciones sin fines de lucro y Gobiernos, también requieren de management profesional para alcanzar sus objetivos.

· Peter Senge revolucionó la gestión de empresas con la teoría de que las organizaciones, como sistemas complejos adaptativos, son capaces de aprender, y como tales dependen de la interacción y desarrollo de las personas que las conforman. Las empresas que prosperan en el tiempo, plantea, son las “organizaciones inteligentes”, es decir aquellos grupos de personas que alinean talentos y capacidades para aprender a triunfar en conjunto y lograr los resultados deseados, aun frente a escenarios cambiantes. Con un enfoque de pensamiento sistémico, Senge alienta a ampliar el campo de observación de las organizaciones para comprender complejidades e interacciones

· Los publicistas Jack Trout y Al Ries, quienes compartían la dirección de su propia agencia y tenían experiencia en los departamentos de Marketing de grandes empresas. Con la explosión de los medios de comunicación, explicaban, el mercado se movía de una era de productos hacia una era de imágenes y comunicación, en la que ganarían quienes adoptaran y mantuvieran una posición clara en la mente de los consumidores.

· Daniel Goleman, quien era periodista de New York Times en temas científicos, explica que el éxito de las personas en las organizaciones no depende de su conocimiento o su inteligencia medida como coeficiente intelectual (IQ), sino del manejo de las emociones y relaciones interpersonales, y que la medida de selección y evaluación de empleados en la actualidad se basa en criterios que exceden los tradicionales. la “inteligencia emocional” se describe como “la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones”. Así, un alto coeficiente emocional (EQ) implica cinco aptitudes emocionales básicas, clasificadas en dos grandes grupos: aptitud personal (auto-conocimiento, auto-regulación y motivación) y aptitud social (empatía y habilidades sociales).

· Edward de Bono es el responsable de haber acuñado la idea de “pensamiento lateral” o “pensamiento paralelo” que propone pensar diferente frente a los problemas, usando la lógica de la percepción, que no siempre sigue a la estructura racional y formal con la que se nos suele educar. Esta forma de encarar los problemas, implica alentar la creatividad y la innovación –residentes en el hemisferio derecho de nuestros cerebros–, por sobre la lógica tradicional y los modelos aprendidos –residentes en el hemisferio izquierdo–, generando nuevas perspectivas, análisis y soluciones.

· Henry Mintzberg se propuso contrastar la realidad del trabajo gerencial, versus la teoría que los libros de entonces proponían. Así descubrió que, lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. El trabajo de un gerente implica en la realidad adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas.

· Michael Porter es reconocido mundialmente como el padre de la estrategia moderna y como el pensador más influyente en materia de management y competitividad. El tema central de su actividad ha sido el análisis estratégico de sectores industriales –conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que satisfacen una necesidad de los consumidores– y el planteo de estrategias en situaciones de competencia, para encontrar una posición única y ventajosa. Su modelo de las cinco fuerzas se ha convertido en un clásico para el análisis de empresas en competencia. Porter plantea que el atractivo de un sector y, en consecuencia, sus oportunidades y amenazas parten del análisis de cinco fuerzas: la rivalidad entre competidores directos, el poder de negociación de los proveedores de la industria, el poder de negociación de los compradores, la existencia de productos sustitutos parciales o totales a los que ofrece el sector, y la posibilidad de entrada de competidores potenciales.

· Robert Kaplan y David Norton, desarrollaron una herramienta de comando de empresas que, de manera similar al panel de controles de un jet, muestra a los directivos un conjunto de indicadores y herramientas interrelacionadas entre sí que les permiten observar, ajustar y tomar decisiones informadas. El balanced scorecard o cuadro de mando integral permite no sólo controlar el presente de las organizaciones, sino también evaluar el impacto de las decisiones en los objetivos y desempeño a largo plazo, creando un verdadero mapa estratégico para la conducción.

· El foco de Charles Handy ha sido la importancia de las personas en las organizaciones: el verdadero patrimonio de las empresas no son sus máquinas sino su gente, plantea. Para conservar el talento, esencial más que nunca en la era del conocimiento, la empresa no puede seguir considerando a sus trabajadores como un recurso más.

· El estadounidense Gary Hamel y el indio C.K. Prahalad, revolucionaron el mundo de la estrategia cuando en 1990 presentaron el concepto de core competences o competencias centrales, que son aquellas cosas que una organización sabe hacer bien, y que constituyen la fuente de las ventajas competitivas. Estas capacidades esenciales proveen valor a los consumidores, son difíciles de imitar y suelen poder aprovecharse en una variedad de productos y mercados. Este concepto ha sido un puntapié inicial para el proceso de tercerización o outsourcing que ha acompañado la globalización de la última década.

· El libro de Tom Peters incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto, poniendo importancia en la gente, la cultura organizacional, la descentralización y la capacidad emprendedora. Eliminar la burocracia y enfocarse en las necesidades de los clientes y la innovación, así como apasionarse por lo que uno hace, aparecieron como ideas revolucionarias en el tradicional mundo de las grandes corporaciones dirigidas por números y gerentes rígidos y formales.

· Philip Kotler como consultor, autor y conferencista ha tenido un rol fundamental en la divulgación y promoción global del papel del marketing, y en la ampliación de las funciones comerciales de simples vendedores, a estrategas de negocios que participan desde la definición genérica del producto y el público objetivo, hasta la ejecución de los planes y la evaluación de su impacto. Kotler amplió asimismo el concepto de marketing, de empresas comercializadoras de productos y servicios, a otro tipo de organizaciones, como iglesias, fundaciones, sindicatos, universidades, etc., explicando que éstas también deben llegar a sus públicos y crear valor para ellos.

· Hammer y Champy proponían técnicas para repensar los procesos de las empresas y realizar un rediseño radical, para lograr un salto hacia desempeños extraordinarios. La esencia del concepto era dejar de pensar en las funciones tradicionales, y enfocarse en los procesos que agregaban valor al cliente, reduciendo costos, aumentando la velocidad de ejecución y mejorando la calidad de prestación. “La reingeniería debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cómo debe ser”.

· John Kotter ha planteado la necesidad de planificar y dirigir los procesos de transformación, con un liderazgo que promueva la formación de una visión y una nueva cultura, y no sólo con gerentes que propongan medidas de corto plazo, por lo general basadas sólo en los números.Su propuesta más difundida es un proceso en ocho pasos para implementar transformaciones organizacionales exitosas y con resultados perdurables.

· Con el artículo “La globalización de los mercados”, Ted Levitt, hizo popular el concepto, que definía como el conjunto de factores económicos, tecnológicos y sociales que permitían que las empresas multinacionales pudieran vender sus productos casi sin diferencias en diversos países. criticaba a los ejecutivos que, por estar demasiado encerrados en una industria, definían su negocio en forma miope y limitada.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA (ISABEL BUONO)

La RSE es el conjunto de acciones que toman en consideración las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios métodos y procesos internos como en su relación con los demás actores. Es entonces el compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa de todos sus participantes en lo económico, social o humano y ambiental, demostrando el respeto por los valores éticos, la gente, las comunidades y el medio ambiente y para la construcción del bien común.

IDEAS CONTEMPORANEAS EN ADMINISTRACION (SILVIA POGGI)

· Administración por objetivos: pretende perfeccionar la planificación operativa de cada sector, en forma integrada con la planificación estratégica de la organización. Es un enfoque orientado al logro de resultados, que pone énfasis en la especificación de objetivos en los distintos niveles de la organización que sean comprobables, prioritarios, coherentes y tendientes al mejoramiento, los cuales sirven de base para el análisis de los problemas, la toma de decisiones y las evaluaciones de desempeño; todo a través de un estilo participativo que promueve la delegación y la descentralización.

· Planificación estratégica: se orienta fundamentalmente a la determinación de los objetivos y la elección de las grandes alternativas inherentes a la obtención y la utilización de los recursos; esta planificación se basa en el análisis estratégico, que comprende dos campos fundamentales: en análisis externo y el interno. La idea central es plasmar las definiciones estratégicas de manera de aprovechar al máximo las oportunidades y protegerse contra las amenazas, teniendo en cuenta sus propias fuerzas y debilidades. Se trata de diseñar la mejor inserción de la organización dentro del medio ambiente.

· Excelencia: enseñan que cualquier enfoque inteligente de una organización debería abarcar y considerar como interdependiente las siguientes variantes: estrategia, estructura, sistemas, estilo, personal, habilidades y valores compartidos. Las compañías excelentes compartían las siguientes cuestiones: predisposición para la acción, acercamiento al cliente, autonomía y espíritu empresarial, productividad para el personal, movilización alrededor de un valor clave o filosofía fundamental, se dedican a lo que cada uno sabe hacer, estructura simple y poco personal, flexibilidad y rigor simultáneos.

· Calidad total (total quality management): se basa en los absolutos: la calidad en conformidad con los requisitos, el sistema para obtener la calidad es la prevención del incumplimiento, el criterio de realización es “cero defecto”, la calidad se mide por el costo del incumplimiento de los requisitos.

· Benchmarking (banco de marcas): es un proceso metodológico que compara el rendimiento de la organización con las mejores del mundo y, a partir de agregarle valor y satisfacción de los clientes, añade valor a la organización a través de mejor calidad, la eficiencia y la efectividad. La base esta formado por los principios organizativos: aprender, innovar, ponerlo en marcha y mejorarlo continuamente, todo esto orientado a los clientes externos y los clientes y procesos internos. SE basa en buscar el mejor proceso o estrategia que permita alcanzar lo que satisfaga y reconozcan como ventajoso los clientes.

· Reingenieria: es rediseñar e implementar la ingeniería del valor que reconoce y satisface al cliente y que no se hizo desde el principio o bien, la que los distintos procesos de cambio invalidaron. Es una tecnología orientada y privilegia el valor; se enfoca en el cambio radical de los procesos y no en la mejora incremental; exige percepción, creatividad, innovación, largo esfuerzo y tiempo.

· Emprendedores (entrepeneurs): Se considera emprendedores a aquellas persona que crean una empresa para fomentar su crecimiento y obtener beneficios; utilizan un enfoque planificado y deliberado que aplica conceptos y técnicas de dirección estratégica. Es todo individuo deseoso de encontrar espacios que le permitan ser empleador y no empleador, que busca un espacio donde pueda transformar sus ideas en nuevos proyectos o servicios, encontrando una alternativa a los problemas de inserción laboral. Es un gran innovador, pues crea nuevos productos y mercados y aplica estrategias y formas de dirección innovadoras.

· Organizaciones inteligentes: son aquellas con una constante tendencia a aprender a aprender, y a aprender a desaprender, abiertas al aprendizaje constante. Esta postura considera que las organizaciones deben tener metanoia, que es la capacidad de generar cambios para poder sobrevivir en el mercado global.

· Dirección por valores: sostiene que los antiguos modelos orientados al control jerárquico de las personas en entornos estables ha de evolucionar hacia la integración con otra forma de pensar y hacer las cosas que, manteniendo mecanismos de control descendentes sobre los resultados, opten estratégicamente por el desarrollo de las potencialidades de todos y cada uno de los miembros de una organización o sea, liderar y gestionar una cultura organizacional, basada en valores.

· Metamanagement: significa “mas allá del gerenciamiento”. Esta mirada sobre las organizaciones se basa en el importancia de desarrollar una nueva conciencia de los negocios siguiendo posturas de el concepto de “organizaciones inteligentes”, “dirección por valores” y “empresas emergentes”, desarrollando aspectos comportamentales como: aprendizaje, responsabilidad incondicional, explicación y solución de problemas, competencias y compromisos conversacionales, escucha, exponer e indagar, valores y virtudes, emocionales e inteligencia y competencia emocional, y coach organizacional.