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UNIDAD 6
Diseño de organizaciones eficientes
(Henry Mintzberg)
Cada actividad humana organizada da origen a 2 requerimientos fundamentales y opuestos: división del trabajo entre varias tareas a desempeñar y la
coordinación de estas tareas para consumar la actividad.
Estructura de una organización: suma total de las formas en que el trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre
estas tareas.
Definición de estructuras
-La estructura establece una adecuada relación entre las tareas y sus agrupamientos, con el fin de cumplir con los objetivos de la organización, para ello
fija un plan de acción para integrar o coordinar de la manera más eficiente las actividades de cada parte de la organización. (Henry Mintzberg).
Mecanismos coordinadores
Hay 5 mecanismos coordinadores que explican las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo: -Ajuste mutuo: logra la coordinación
de trabajo por el simple proceso de comunicación informal, el control del trabajo descansa en manos de los que lo efectúan. Se da en organizaciones simples
(ej. 2 personas en un taller) o en complejas, ej. proyecto para que el hombre llegue a la luna (requiere una div. de trabajo elaborada donde al principio
nadie sabe lo que es necesario saber, sino que se va conociendo a medida que se desarrolla el trabajo)
-Supervisión directa: ésta logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para
ellas y supervisando sus acciones (ej. Equipo de rugby donde cada uno tiene un rol, pero se nombra un líder conduciendo el trabajo de todos los miembros
del equipo).
-Estandarización: la coordinación es lograda antes de comenzar el trabajo. Los procesos de trabajo, las producciones de trabajo o las entradas de trabajo
(la destreza y conocimientos de la gente que hace el trabajo) pueden ser diseñados para alcanzar normas predeterminadas.
>Por procesos de trabajo: cuando los contenidos están especificados o programados (ej. Instrucciones de armado de un juguete).
>Por productos: las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo, por ejemplo dimensiones del producto o el desempeño, están
especificados. Ej. La estandarización de la harina en una panadería >Por destreza (y conocimientos): son estandarizados cuando está especificado el tipo
de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Ésta logra indirectamente lo que la estandarización de procesos de trabajo o de producción de
trabajo hace directamente: controla y coordina el trabajo. Ej. Los médicos contratados por los hospitales, también el anestesista y el cirujano contratados
para intervenir en una operación, casi sin comunicación se juntan para realizar el trabajo, pues por su capacitación cada uno sabe qué esperar del otro.
A medida que el trabajo organizacional se vuelve más complicado, los medios preferidos de coordinación parecen desplazarse del ajuste mutuo a la
supervisión directa o estandarización, preferiblemente de trabajo, o de producciones, o si no de destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo.
En las estructuras modernas las relaciones formales e informales están entrelazadas y frecuentemente son indefinibles, además los cinco son sustituibles,
es decir, que la organización puede reemplazar uno con otro.
La organización en 5 partes
Núcleo operativo
Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios, se encuentra en la base. Los
operadores realizan 4 tareas principales:
1. Aseguran los insumos de la producción (ej en fábrica dto de compras adquiere materias primas y el dto de recepción las recibe)
2. Transforman los insumos en producción (ej talando árboles y luego produciendo papel; educando; cortando cabello; curando enfermedades.
3. Distribuyen las producciones (ej vendiendo y distribuyendo lo producido)
4. Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción (ej mantenimiento y limpieza de las máquinas)
La estandarización es mayor en el núcleo operativo para proteger las operaciones de los trastornos externos. Tanto, armadores de fábricas de automotores
como profesores universitarios son operarios, aunque en los primeros el trabajo está más estandarizado.
Cumbre estratégica
Se encuentra en la sima de la organización y allí se encuentran las personas encargadas de la responsabilidad general de la organización (ya sea
presidente, dueño de un local o el Papa) y todos los gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como también quienes dan apoyo directo a la
gerencia (secretarias, asistentes).
Está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o
que tengan poder sobre la organización (propietarios, agencias de gobierno, sindicatos de empleados). Son sus obligaciones:
1. Supervisión directa: tanto los gerentes de la cumbre como los de línea media asignan recursos, emiten órdenes de trabajo, autorizan decisiones de
trabajo, resuelven conflictos, diseñan y nombran personal, control de desempeño, motivación y recompensas.
2. Relaciones con su ambiente: los gerentes de la cumbre también informan al entorno de la organización sobre las actividades que desarrollan, sirviendo
como figuras representativas para cerrar negocios y recepción de visitas.
3. Desarrollo de estrategia: ésta debe ser vista como mediadora entre la organización y su ambiente. En este nivel, hay un mínimo de repetición y
estandarización, y ciclos relativamente largos de tomas de decisiones. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinación entre los gerentes de la
cumbre estratégica.
Línea media
Los gerentes de línea media con autoridad formal son quienes unen la cumbre estratégica al núcleo operativo, desde altos gerentes hasta los supervisores de
contacto, quienes tienen autoridad directa sobre los operarios y abarca el mecanismo coordinador de supervisión directa.
Obligaciones:
1. Ejecuta tareas de supervisión directa por encima y por debajo de él (recogiendo información y pasando parte a sus superiores)
2. Interviene en decisiones de su unidad, resolución de conflictos, formulación de estrategias.
La tecnoestructura
En ella se encuentra a los analistas y su staff de empleados de apoyo que sirven a la organización afectando el trabajo de otros: ellos no realizan trabajo
operacional sino que lo diseñan, planean, entrenan gente para que lo haga, etc, pero no lo hacen ellos. Por ello la tecnoestructura es efectiva cuando
puede usar sus técnicas analíticas para hacer que el trabajo de otros sea más efectivo. La integran los analistas de adaptación: encargados de cambiar la
organización para adecuarla al cambio ambiental y los analistas de control: quienes centran su atención en el diseño y funcionamiento de la estructura,
éstos sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización y hay tres clases:
1. Analistas de estudio de trabajo, quienes estandarizan los procesos de trabajo (ej ingenieros industriales).
2. Analistas de planeamiento y control, quienes estandarizan producciones (ej ingenieros de control de calidad, contadores)
3. Analistas de personal, quienes estandarizan las destrezas (incluyendo entrenadores y reclutadores).
Aunque los analistas existen para estandarizar el trabajo de otros, su propio trabajo parecería estar coordinado con el de los otros por ajuste mutuo.
El staff de apoyo
Se trata de las unidades especializadas para suministrar apoyo a la organización, fuera de su corriente de trabajo operacional (ej conmutador telefónico,
dto de pagos, portería, cafetería), no son parte del núcleo operativo no dan apoyo directa a determinadas áreas, sin embargo cada uno existe para
suministrar apoyo indirecto a las misiones básicas. Las grandes organizaciones tienen sus propios suministros, sin acudir a proveedores externos para
ejercer un mejor control de estos servicios, sin tener que adquirirlos en el mercado.
Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles jerárquicos, dependiendo de los receptores del servicio: ej e la mayoría de las empresas las
relaciones públicas y el consejo legal está en la cumbre estratégica; en los niveles medios consultores por ej de precios, investigación y desarrollo; en
los niveles inferiores, donde el trabajo es más estandarizado, cafetería, correo, pagos del personal, etc.
Dependiendo la unidad se busca el mecanismo coordinador más apropiado a ella, aunque el mecanismo de destreza puede ser el más usado en las áreas de mayor
especialización y que dependen de personal profesional.
Organización
Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizara cuales tareas y quien será responsable de los resultados, para eliminar los
obstáculos de la confusión respecto a la asignación de tareas y tender redes de toma de decisiones y comunicación que respondan a los objetivos de la
empresa.
Puede ser:
FORMAL:El diseño de la estructura formal obedece a obtener resultados, referentes a decisiones explícitas mediante esquemas organizacionales de las
relaciones entre las áreas organizacionales
INFORMAL: conjunto de actividades personales sin un propósito común consciente, aunque favorable a los intereses comunes.La organización informal se
refiere a los aspectos del sistema que no son planteados explícitamente, sino que surgen espontáneamente de las actividades de los participantes.Diseño del trabajo: consiste en la división del trabajo de una organización entre sus empleados. Tramos de administración: si hay niveles organizacionales esto implica que existe un límite para el númerode personas que un administrador
puede supervisar efectivamente. -Tramo amplio: se asocia con un número reducido de niveles organizacionales. Ventajas: superiores se ven
obligados a delegar, los subordinados deben cuidadosamente seleccionados ya que hay mayor cantidad de ellos, mayor comunicación. Desventajas:superiores sobrecargados de trabajo, riesgo de pérdida de controldel superior, se requieren buenos administradores. -Tramo
estrecho: muchos niveles organizacionales. Ventajas:estrecha supervisión ya que hay menos subordinados, estricto control. Desventajas: muchos niveles administrativos, altos costos a causa de los numerosos niveles, excesiva distancia entre el nivel más alto y
el más bajo, dificultades para comunicar objetivos, planes y políticas.
Departamentalización
Significa elegir un atributo o propiedad a los efectos de diferenciar las actividades en subconjuntos, la cantidad de elementos componentes de cada sector
y sus competencias dependerán del criterio de división que se aplique en cada caso. POR NÚMEROS SIMPLES: consiste en contar las personas que habrán de
desempeñar los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisión de un administrador. El éxito de su desempeño consiste en el número de personas
involucradas. -Desventaja: solo resulta útil en niveles de estructura organizacional bajos. Mayormente usado en ejércitos, tribus, clanes.
POR TIEMPO: se usa mayormente en las empresas en que la jornada laboral normal no sería suficiente, por lo que genera otros turnos de trabajo. Se da
mayormente para las actividades de los niveles inferiores. Ej hospitales, bomberos, para responder a emergencias o producción de acero en hornos, es algo
continuo.
-Ventajas: se presta servicio más allá de la jornada de 8 hs, se hacen procesos que requieren ciclos continuos, se aprovechan más las máquinas, se usan
horarios nocturnos beneficiando a quienes en el día estudian o hacen otras actividades.
-Desventajas: es posible que en turno nocturno no se ejerza la debida supervisión, existencia de varios turnos provoca complicación en la comunicación y
coordinación y el pago de horas extras puede elevar los costos de producción. POR FUNCIÓN EMPRESARIAL (FUNCIONAL): se agrupan las actividades según las
funciones de la empresa, expresando lo que la empresa hace típicamente. Es la más usada en la organización de actividades. -Ventajas: reflejan las
funciones, se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales, sigue el ppio de especialización ocupacional, se simplifica la capacitación y hay
un riguroso control desde la cima.
-Desventajas: no se da énfasis a los objetivos generales de la compañía, se reduce la coordinación entre funciones y lenta adaptación a nuevas condiciones.
TERRITORIAL O GEOGRÁFICA: concentra las actividades siguiendo la localización geográfica, es común en empresas que operan en regiones geográficas extensas
-Ventajas: se delega responsabilidad a niveles inferiores, se hace énfasis en mercados y problemas locales, mejor comunicación y aprovechamiento de las
economías locales.
-Desventajas: se requiere de más personas con capacidad de gerente general, se complica el problema de control por parte de la dirección.POR TIPO DE
CLIENTES: se da en empresas que responde a un interés primordial en los clientes. Bajo la responsabilidad de un jefe de departamento los clientes
constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades.
-Ventajas: se alienta a la concentración en la necesidad del cliente.
-Desventajas: puede dificultar la coordinación de operaciones por demandas contrarias de los clientes, se requiere administración y equipo soporte experto
en problemas de clientes, no siempre es posible definir grupos de clientes.
POR PROCESOS O EQUIPO: se aplica fundamentalmente a los procesos de manufactura de un departamento o con determinado equipo,las características de
liderazgo para dirigirlos y el consenso de los participantes juegan un papel estratégico.Ej los departamentos de procesamiento electrónico de datos.
-Ventajas: se obtiene ventaja económica, se usa tecnología especializada y habilidades especiales.
-Desventajas: se dificulta la coordinación de departamentos y la responsabilidad recae en la cima.
POR PRODUCTOS: la agrupación de actividades se basa en los productos o líneas de productos, se utiliza en empresas de gran escala y multiplicidad de
productos, muchas veces se trata de empresas organizadas por departamentalización funcional pero su crecimiento impone problemas de dimensiones y la labor
administrativa se complica, por lo cual se reorganizan con esta departamentalización.
-Ventajas: se concentran atención en línea de producto, permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios, se facilita el uso del capital,
instalaciones, habilidades y conocimientos especializados -Desventajas: se requiere más personas con habilidad de gerente, se acentúa el problema de
control por parte de la dirección.ORGANIZACIÓN MATRICIAL es la combinación en la misma estructura organizacional de los patrones de departamentalización
funcional y por proyecto o de productos. Es frecuente en la construcción, industria aeroespacial, comercialización (ej publicidad). Se da más el uso de
esto por el interés de los clientes y compañías en los resultados finales, surgiendo presión para establecer responsabilidades de asegurar esos resultados.
-Ventajas: se orienta a resultados finales, se mantiene la identificación profesional
-Desventajas: conflictos permanentes entre administradores funcionales y de proyectos (ambos compiten por la obtención de recursos limitados), ambigüedad y
sobrecarga de funciones traen conflictos tanto a administradores como a sus miembros, y necesidad de abundantes y prolongadas reuniones.
Sugerencias para la efectividad matricial: definir objetivos de proyectos; precisar funciones, autoridad y responsabilidades de administradores y miembros;
tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en conocimientos e información; equilibrar el poder de los administradores funcionales y lo de
proyectos.
Organigrama: es un diagrama de la estructura formal de una organización, en el que se muestran las funciones, departamentos o posiciones dentro de la organización y como se relacionan.Ventajas:dado que en el se tranzan líneas de autoridad para la toma de decisiones basta con elaborarlo para detectar inconsistencias, además revela al nuevo personal sus vínculos con el total de la estructura. Desventajas: solo representa las relaciones formales, generalmente se representan estructuras ideales o las que regían en tiempos anteriores y no la estructura real ya que no son actualizados muchas veces y por último los individuos pueden confundir relaciones de autoridad con las categorías, es decir confundir el nivel de importancia con el lugar que ocupan en el organigrama.
Descripción de puesto: define los puestos administrativos de una organización, informando acerca de las responsabilidades de cada puesto. En ella se enuncia la función básica del puesto, las responsabilidades del administrador y las relaciones de reporte. Esto ofrece orientación para la capacitación de nuevos administradores, la determinación de requisitos que deben cumplir los candidatos al puesto y el establecimiento de niveles salariales. Además constituyen la norma sobre la cual juzgar si un puesto es efectivamente necesario o no. Ayudan a que la gente se vea obligada a considerar las actividades que es necesario realizar y quien debe ocuparse de ellas.
Autoridad y poder:
PODER: es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.
AUTORIDAD: en una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad, en la toma de decisiones que afectan a otras personas.
Bases del poder:
-Legítimo: Emerge de un puesto y se deriva del sistema de derechos, obligaciones y deberes, con fundamento en el cual un puesto es aceptado como legítimo
por los individuos.
-Experiencia: Es el poder del conocimiento de una persona o grupo. -Referencia: Como la influencia que pueden ejercer personas o grupos dado que las demás
creen en ellas y sus ideas.
-Recompensa: Producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensas.
-Coercitivo:es el poder de premiar o castigar a un subordinado. Dos teorías sobre el origen de la autoridad formal: -Perspectiva clásica: la autoridad se
origina en un nivel muy alto de la sociedad y se trasmite legítimamente de un nivel a otro. -Perspectiva de aceptación (moderna): la base de la autoridad
es quien recibe la influencia, quien decide obedecer o no, por lo que es el receptor y no quien emite la orden quien determina si la autoridad está
presente. Barnard y Simon plantean el “área de aceptación” que es la inclinación de la gente a aceptar las ordenes que les imparten sus superiores, a
condición de que se encuentren dentro de los límites normales.
Empowerment
: Significa que los empleados administradores o equipos de todos los niveles de la organización, tienen poder en la toma de decisiones, sin tener que
requerir a la autorización de sus superiores. Se basa en la idea de que quienes están directamente relacionados con una tarea son los más indicados para
tomar una decisión al respecto. Implica que los empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones.
Funciones de línea
: son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa, posee autoridad sobre un subordinado. Son necesarios e
imprescindibles.
Funciones de staff
: son aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje con mayor eficiencia a favor del cumplimiento de los objetivos, carecen de autoridad
formal y su función es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea. Son necesarios pero no imprescindibles. Se distinguen por
relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.
Autoridad funcional: es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, políticas o asuntos referidos a actividades que realizan otros departamentos. Por falta de conocimientos especializados o alguna otra razón los administradores de línea se ven forzados a delegar autoridad a algún especialista de staff o de otro departamento. Se definiría como una pequeña parte de la autoridad de un superior de línea.Ventajas: al personal de staff se les puede conceder tiempo para pensar, reunir información y analizar algo que para los administradores de línea es un lujo ya que no poseen el tiempo, además la asesoría del staff es cada vez mas necesaria debido a los crecientes problemas complejos como la toma de decisiones en cuento a temas especializados como política, legales, económicas, etc. Desventajas: debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, los cuales podrían renunciar. Se pueden atribuir a terceros la culpa de errores, es decir, el personal de staff culpar a los administradores del departamento o al revés. Puede resultar la inaplicabilidad de las propuestas del personal de staff ya que no son quienes llevan a la práctica lo que ellos proponen. El exceso de staff puede generar problemas de liderazgo y control para el administrador de linea.
Descentralización de la autoridad : es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura. No puede haber descentralización absoluta, ya que si los administradores delegaran toda su autoridad perderían sus puestos. Esta es algo más amplio que la delegación y supone la selección cuidadosa de las decisiones que van a ser desplazadas hacia niveles inferiores y cuales deben permanecer en la cima.
Centralización de autoridad : como aspecto de la administración es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones, es decir, los administradores de los niveles más altos poseen un grado alto de autoridad.
Delegación de autoridad : hay un límite de personas que los administradores pueden supervisar eficazmente y respecto de las cuales pueden tomar decisiones, cuando se rebasa este limite la autoridad debe delegarse a los subordinados, quienes deberán tomar decisiones en los ámbitos que les competen. Esta autoridad es delegada cuando un administrador concede autoridad a un subordinado para la toma de decisiones. Proceso de delegación: -determinación de los resultados esperados del puesto. –asignación de las tareas a ese puesto. –delegación de autoridad para el cumplimiento de tales tareas. –responsabilizacion de la persona que ocupa el puesto con el cumplimiento de las tareas.
La esencia del espíritu emprendedor es la innovación, esto es, el cambio orientado a la utilización del potencial de la empresa. Diferenciación de Pinchot entre emprendedor interno es la persona que fija su atención en la innovación y la creatividad transformando una idea en un negocio redituable dentro de la organización. Por otro lado el emprendedor, es quien realiza cosas similares pero fuera del ámbito organizacional, estos poseen la capacidad de percibir una oportunidad y conseguir todo para lograr exitosamente lo que se proponen, están dispuestos a correr riesgos de éxito o fracaso. Los emprendedores internos necesitan cierto grado de libertad lo que a su vez requiere que se les delegue suficiente autoridad. Además al asumir los riesgos esperan ser recompensados por eso aun así cuando resultara un fracaso debería ser tolerado. En cambio un emprendedor fuera de la organización podría llegar a quedar en bancarrota frente a un fracaso. Estos emprendedores suelen ser contrarias al saber convencional, por lo que muchas veces no son del todo aceptados por sus colegas o suficientemente apreciados por los superiores.
UNIDAD 7 “Diseño, Gestión y Evaluación de Proyectos”
Un Proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas, con un inicio y una finalización definida, que utiliza recursos limitados (personas, fondos, materiales, equipos, etc) para lograr un objetivo deseado. Es un esfuerzo temporario llevado a cabo para lograr un producto o servicio objetivo.
Es decir, que un proyecto se lleva a cabo mediante una serie de tareas interdependientes, un número de tareas no repetitivas que es necesario realizar en un cierto orden con el fin de lograr el objetivo del proyecto. Utiliza varios recursos para realizar las tareas, los cuales pueden incluir varias personas, organizaciones, equipos, materiales, etc. Tiene un marco de tiempo específico o un tiempo limitado, compuesto por un tiempo de inicio y una fecha para la cual se tiene que lograr el objetivo del proyecto.
En ocasiones, un proyecto puede ser un intento único. Algunos proyectos son únicos porque nunca antes se ha intentado hacerlos; otros, son únicos debido a que se requiere que sean hechos de acuerdo a ciertas especificidades especiales.
Características de los objetivos de un Proyecto
- Factibles de lograrse, deben ser capaces de llevarse a cabo y cumplir el objetivo propuesto.
- Es necesario un esfuerzo para lograrlos.
- Se fija un tiempo determinado para alcanzarlos.
- Es posible medirlos y comunicarlos.
- Poseen parámetros de comparación para controlar su avance.
Características de un Proyecto
Ø Poseen un objetivo específico, es decir, un resultado o producto esperado.
Ø Exigencia y cumplimiento de especificidades: la persona que administra el proyecto y su equipo tienen que cumplir con éxito el objetivo de fijado, teniendo en cuenta las especificidades del proyecto, para satisfacer a los clientes.
Ø Inicio y final claramente definidos (temporal): el final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro que los objetivos del proyecto no serán o podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado.
Ø Fondos limitados.
Ø Uso de recursos.
Ø Crean productos, servicios o resultados únicos: los proyectos pueden ser: un producto o artículo cuantificable y que puede ser un elemento terminado o un componente; la capacidad de prestar un servicio; o un resultado como salidas o documentos.
Ø Tienen clientes: entidades que proporcionan fondos necesarios para el logro del proyecto; puede ser una persona, una organización o un grupo de personas u organizaciones.
Ø Incluyen un grado de incertidumbre: con relación a si el objetivo del proyecto será alcanzado por completo.
Un Proyecto está cumplido cuando finaliza :
ü En el tiempo previsto.
ü Cumpliendo el presupuesto.
ü Con los resultados y especificidades esperadas.
ü Con la aceptación del cliente.
ü Permite usar al cliente como referencia.
ü Sin perturbar el flujo de trabajo de la organización.
ü Sin conflictos con la cultura de la organización.
Project Management / Dirección de Proyectos
Es la aplicación de un conjunto de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas, a las actividades a realizar para satisfacer los requisitos del proyecto.
La finalidad de la gestión es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos; esto implica la interacción entre conocimiento, tecnología, entorno, estructuras, procesos, servicios y productos. En este sentido, las soluciones de la gestión y la dirección de proyectos (metodologías, técnicas, tecnologías, modelos, herramientas) deberán dar soporte al proceso de gestión de proyectos. Este proceso a su vez debe ser el acertado, basado en principios razonables.
La necesidad de un Modelo de Gestión de Proyectos
· Brinda una perspectiva global.
· Permite generar un lenguaje común.
· Provee un marco de referencia.
· Explica funcionamientos, reglas y mecanismos.
· Ayuda a evitar riesgos y costos.
Procesos en la Gestión de Proyectos
Iniciación (generación del proyecto) à Planeamiento (realización del plan de ejecución y control del Proyecto) à Control (coordinar los cambios que surjan)à Ejecución (llevar a cabo el Plan cumpliendo con los resultados y etapas) à Control à Cierre.
Ciclo de vida de Proyectos
o Concepción: el proyecto puede ser generado internamente como iniciativa de la organización, o iniciado por un cliente a través de un requerimiento.
o Desarrollo: se realiza el desarrollo preliminar, el planeamiento y la programación del Proyecto.
o Implementación: se ejecuta el plan y se monitorean los resultados. Se introducen los cambios, modificaciones y mejoras necesarias.
o Conclusión y cierre del Proyecto.
Categorías de Proyectos/ Tipos de Proyectos:
· Individuales: de corta duración y asignados normalmente a un individuo que tiene que actuar como manager de proyecto y operativo.
· Colectivos: llevado a cabo por un departamento con sus recursos personales y propios.
· Especiales: requieren que ciertas funciones primarias sean asignadas temporalmente a otras personas. Funcionan mejor en períodos limitados, a mediano plazo pueden generar conflictos.
· Matriz o Agregados: requiere actuación de un número significativo de unidades funcionales y el control de distintos e importantes recursos.
Ejemplo Proyecto: Curso de Capacitación
1. Objetivos: conocer las necesidades del cliente (externo o interno)
- Contenidos específicos y habilidades a transmitir.
- A quién va dirigido.
- Horas disponibles.
- Recursos didácticos con los que cuenta.
2. Elaboración del Plan
- Período del curso.
- Lugar físico.
- Horarios.
- Docentes.
- Recursos requeridos.
3. Fijación del presupuesto: cálculo de los costos
- Horas de capacitación.
- Almuerzos/ refrigerios.
- Recursos necesarios (proyectores, videos, etc).
- Alquiler de salones.
- Horas caídas.
4. Aprobación del curso y presupuesto: control de costos
- Registro de todas las erogaciones.
- Control contra presupuesto.
- Acciones correctivas.
5. Ejecución
- Recepción y lista de asistentes.
- Entrega de material.
- Ejecución de la Capacitación.
6. Evaluación y control
- Contenido del curso.
- Organización y desarrollo del curso.
UNIDAD 8 “Introducción a la Psicología Organizacional”
La Psicología es el estudio científico del comportamiento y de los procesos mentales. Ciencia que estudia, describe, predice, comprende, entiende y analiza el comportamiento de las personas. La Psicología Organizacional es el análisis de las interacciones específicas entre los individuos y la organización. Es el estudio de las organizaciones y sus efectos sobre los individuos que la componen.
Perspectivas de la Psicología:
· Biológica: el cerebro y cuerpo originan emociones, la fisiología se vincula con los estados de ánimo.
· Psicodinámica: impulsos y conflictos determinan la conducta, se refiere a los instintos y conflictos personales no resueltos.
· Conductista: adquisición y modificaciones de las respuestas observables, obtener la eficacia a través de la modificación de la conducta.
· Humanista: las personas tienen control sobre sus vidas, cómo las personas experimentan y comprenden su vida.
· Cognoscitiva: cómo procesamos, almacenamos y recuperamos información. Cómo utilizamos la información para recordar, razonar y resolver problemas.
· Sociocultural: conducta y pensamiento varían en distintas situaciones y conductas, semejanzas y diferencias como resultado de diferentes ambientes.
El trabajo como fenómeno psicosocial : actividad de carácter productivo que realizan las personas aportando recursos propios (energía, habilidades y conocimientos) para la obtención de algún tipo de compensación material y psicosocial. El trabajo es considerado como una realidad compleja, dinámica y multidimensional.
Implicaciones psicosociales del trabajo: a) positivas: facilita la realización personal, y la identidad social y personal; proporciona estatus, prestigio y relaciones sociales; estructura el tiempo y transmite normas, creencias y experiencias sociales. b) negativas: es disfuncional y frustrante si rompe las expectativas, preparación y experiencia de las personas.
Clima Organizacional: se concibe como una cualidad perdurable del mundo laboral interno de una organización. Esta cualidad del mundo laboral interno resulta en su mayor parte de la conducta, de las disposiciones y reglamentaciones que emanan de la dirección de la organización.
Comunicación: es un proceso social permanente que integra múltiples modos de comportamiento: la palabra, el gesto, la mirada, el tono de voz, la mímica, etc., es un todo integrado, y no hay explicación completa del proceso si no se incluye lo verbal. Cualquier cambio de conducta reconocible, consciente o inconsciente, definido o no, por medio del cual una o varias personas influyen en la percepción, sentimientos, afectos, ideas o actuaciones de otras personas. En la Comunicación Organizacional los objetivos principales son la información, el control, la motivación, y la expresión.
Proceso de Comunicación: para una buena comunicación se sugiere:
1. Credibilidad de la fuente.
2. Contexto: la comunicación tiene que adaptarse a la realidad del ambiente del cual se produce.
3. Contenido: tiene que tener significado para el receptor.
4. Claridad: el significado debe ser similar para el emisor como para el receptor.
5. Continuidad: es necesario repetir el mensaje para lograr penetración.
6. Canales: es necesario emplear los que el receptor utiliza y espera.
Percepción: es el proceso por el cual las personas organizamos e interpretamos nuestras impresiones sensoriales a fin de dar significado al ambiente. Nuestras percepciones están condicionadas por factores biológicos, psicológicos, anímicos, situacionales, etc. Dependen también de nuestra posición como observadores. No es lo mismo la percepción del mismo conflicto laboral desde la óptica de un supervisor, un cliente, un gerente, etc.
Grupo de Trabajo: es un conjunto de personas en interacción, reguladas por normas establecidas en un contexto, que poseen una conciencia colectiva de unidad y un objetivo común que responde a necesidades compartidas.
Contexto: es el ámbito que rodea al grupo, al cual influye a la vez que es influido. Las características singulares del ambiente externo o de la cultura del contexto condicionan la productividad y la cohesión del grupo. La productividad, los logros y la cohesión del grupo pueden mejorar la cultura organizacional.
El trabajo en equipo: uno de los roles principales de Dirigente de Personal es propiciar la formación de equipos eficientes de trabajo. Las características de un equipo eficiente son:
- Objetivos comunes: los objetivos deben ser consensuados.
- Responsabilidad: conocer las funciones y hacerse responsable de su desempeño.
- Integración: debe existir un grado de unidad entre los integrantes.
- Cooperación: es la acción de ayudar y colaborar con los demás.
- Respeto mutuo: debe haber tolerancia y actitud empática frente a los demás miembros.
- Reconocimiento: es la capacidad de premiar los logros.
La cultura según la R.A.E es el resultado de cultivar el conocimiento. También, podemos definirla como un conjunto de modos de vida y costumbres de un grupo y una época determinados.
Según E.Schein es un patrón de supuestos básicos que un grupo dado ha inventado, descubierto o desarrollado por aprendizaje para resolver sus problemas de adaptación externa e integración.
Los elementos que conforman la cultura:
ü Se forma dentro de la organización pero a través del intercambio con el entorno.
ü Si la persona la comparte estará socialmente adaptada.
ü No genera influencia en aspectos puntuales pero influye en las decisiones en función de las creencias que establece.
ü Se instala por imitación, aprendizaje o interacción.
ü Puede ser formalizada o no, de todos modos tendrá influencia entre sus miembros.
Cultura Organizacional: se analiza a través de la identificación y manifestación de las percepciones y creencias compartidas de los miembros que pertenecen a una organización dada. Se compone de: contenidos culturales, noción de límites sociales, supone un proceso de configuración del aprendizaje con significados compartidos, hace referencia a las dimensiones históricas de los eternos considerados.
El cambio organizacional es un proceso cuya responsabilidad recae y se ubica en la cabeza del líder, dado que debe demostrar al personal que sus nuevos comportamientos y actitudes han contribuido a alcanzar los resultados deseados. Hay 2 momentos del cambio organizacional:
1º momento: consiste en forzar la inercia actual para interrumpir lo que se venía dando.
2º momento: incorporar el nuevo escenario y familiarizarlo con la gente.
Hay 3 subprocesos en el cambio cultural: imitación, aprendizaje, e interacción
Conflicto : Chiavenato: “existencias de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos que pueden llegar a chocar”. Si no hay buena comunicación, damos lugar al conflicto organizacional. El conflicto es inevitable, puede ocasionar resultados desastrosos caóticos o por el contrario pueden llevar a la organización a su eficiencia.
Resolución de conflictos:
Es fundamental la preparación del personal de conducción y con capacidad de toma de decisiones para poder negociar frente a una situación de conflicto, y
puede que se den tres formas de resolución:
• Que una de las partes consiga ganar el conflicto y logra sus objetivos y la otra parte quede frustrada.
• Que ambas partes del conflicto se comprometan a abandonar alguno de sus objetivos en cuestión.
• Que ambas partes del conflicto encuentren soluciones para ambos logrando alcanzar los objetivos en cuestión.
La motivación es la necesidad de la persona de mantener y desarrollar un concepto de sí mismo y un concepto bueno de sí mismo. Es la medida que refleja hasta qué grado se comprometen las personas a alcanzar las metas que puedan satisfacer sus necesidades; las necesidades nunca son estáticas, cambian con el tiempo y son condicionadas por la experiencia y las aspiraciones, constituyendo así un complejo motivacional. Este complejo motivacional está constituido por:
o La necesidad de sentir que se ha logrado algo.
o Recibir reconocimiento por un trabajo bien realizado.
o El progreso y el ascenso.
o Tener mayores responsabilidades.
o Tener libertad para planear y organizar el trabajo personal.
o Los desafíos y el crecimiento personal.
Unidad 9 Introducción a la Administración de Personal
Funciones de la gestión de RR.HH.
1) Planificación de los recursos humanos: trata de determinar las necesidades de personal y conocer si la disponibilidad de recursos humanos se ajusta a dichas necesidades. 2) Reclutamiento y Selección: el reclutamiento es un conjunto de actividades diseñadas para atraer un conjunto de candidatos calificados para ocupar un puesto en una organización. Se reclutan los postulantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten, a través de avisos, búsquedas internas, etc. Clases de reclutamiento:
*Reclutamiento externo
Aspectos favorables
• Aumenta el capital intelectual de la organización.
• Introduce nuevas ideas a la organización.
• Incentiva la interacción de la organización con el mercado de postulantes.
*Reclutamiento interno
Aspectos favorables
• Aprovecha el potencial de la organización.
• Motiva el desarrollo de los colaboradores.
• Incentiva la permanencia y fidelidad para con la organización.
• Optimización de recursos durante el proceso de selección.
La selección de postulantes es el proceso por el cual una organización escoge, de un universo de candidatos, la persona que mejor cumple con los requisitos del puesto disponible, esta se lleva a cabo mediante sistemas de entrevistas y pruebas (psicológicas y médicas) para analizar las habilidades y capacidades de los postulantes.
3) Aumento del potencial y desarrollo del personal: diseñar y poner en marcha programas de formación y perfeccionamiento del personal con el objeto de mejorar sus capacidades y así ayudar a los empleados a desarrollar sus carreras dentro de la organización. Además es utilizado por las empresas como estrategia para seguir siendo competitivas. 4) Relaciones laborales: recepción de reclamos y sugerencias del personal, organización de las relaciones laborales internas y externas de la organización, asegurar el cumplimiento de la normativa referida al derecho del trabajo, relaciones con sindicatos, prevención y solución de conflictos en las relaciones del trabajo, desvinculaciones laborales, cartas documentos, sanciones, etc. 5) Evaluación de los empleados: sirve para conocer y hacer un seguimiento de las contribuciones de los empleados. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones como ascensos, formación y retribución.
6) Retribución y motivación: la retribución se efectúa en función del puesto, las contribuciones personales y del rendimiento. Las recompensas por rendimiento pueden aumentar la motivación, también existen compensaciones que se ofrecen por formar parte de la organización, para esto se diseñan sistemas de compensaciones y salarios.
7) Salud e higiene en el trabajo: proveer salud y seguridad al empleado en la realización de su trabajo para evitar accidentes laborales y enfermedades. Se realizan revisiones de las condiciones higiénicas de la empresa e inspecciones de las condiciones y normas de seguridad. Además de la capacitación correspondiente sobre el tema de prevención de las enfermedades y accidentes de trabajo
Objetivos de la gestión de RR.HH.
Los objetivos pueden clasificarse en tres categorías: explícitos, implícitos y a largo plazo
Existen cuatro objetivos explícitos fundamentales a alcanzar:
• Atrae candidatos potencialmente capaces de desarrollar o adquirir las competencias necesarias por la organización
• Retener a los empleados deseables.
• Motivar a los empleados para que éstos adquieran un compromiso con la organización
• Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la organización. Es preciso que se disponga de programas atractivos de retribuciones, formación y desarrollo.
Los objetivos implícitos son tres relacionados con los RR.HH.
1. Productividad: a través de la gestión de RR.HH. puede articularse un conjunto de acciones que conduzcan a un incremento de la productividad de las personas.
2. Calidad de vida en el trabajo: hoy la tendencia es buscar que los empleados incrementen su nivel de compromiso con su actividad y facilitar que ello tenga lugar. Dando a los trabajadores oportunidades de realizar contribuciones a la organización, de esta forma se logra que se sientan más satisfechos y que se mejore la calidad de vida en el trabajo.
3. Cumplimiento de la normativa: se deben acatar las leyes, normas, arbitrajes y decisiones. Se debe conocer o al menos disponer de personal que asesore en normativas que afecten las decisiones sobre selección, retribuciones, seguridad e higiene, entre otros temas.
Los objetivos a largo plazo se refieren a la rentabilidad y competitividad, al incremento de valor de la empresa y en definitiva a una mejora de la eficiencia y la eficacia de la organización. La gestión de RR.HH. tiene importantes repercusiones en los resultados finales de la organización, contribuyendo al logro de los objetivos explícitos e implícitos.
UNIDAD 10 Y 11
Según la R.A.E, la Productividad es la relación entre lo producido y los medios empleados, tales como la mano de obra, materiales, energía o tiempo.
También es definida como un indicador de la eficiencia de los recursos.
La calidad es aquello que satisface a los clientes, ya que cumple con sus necesidades. La calidad no está en los bienes y servicios, sino en las personas y en el trabajo cotidiano que logra cumplir con las expectativas de los clientes. Es sinónimo de productividad, ya que cuando baja la calidad se deteriora la productividad; solo con un mejor trabajo se reducen los costos y de esta manera se mejora la calidad, productividad y la competitividad.
Círculo virtuoso de la Calidad Total: cuando se mejora en todo (calidad total), disminuyen los costos y se agrega valor, aumenta la productividad, mejora la calidad total y los precios, aumentan los clientes y mercados, y se producen mejores oportunidades y satisfacciones en el trabajo, lo que a su vez genera que todo mejore y así se sigue con este círculo virtuoso.
La evolución del concepto de calidad a través de los años
- Previo al siglo XX, el artesano era quien fabricaba y autocontrolaba la calidad de su propio trabajo y del producto.
- Entre 1900 y 1940, en la época del Taylorismo, el control era efectuado por inspectores separados de las áreas productivas; los responsables de la Calidad controlan el 100% de los productos.
- Desde 1940 hasta 1960, la demanda de productos y la exigencia de producción, control y costos aumenta; comienza el control estadístico de muestreo, con esto se redujo la estructura y los costos, aunque todavía no agregaba valor al producto.
- A partir de 1960, comienza a darse el control total de la Calidad, un conjunto de esfuerzos objetivos de los diferentes grupos de una organización para la Integración del Desarrollo, del Mantenimiento y de la Superación de la calidad de un producto, con el fin de hacer posibles fabricación y servicios, a satisfacción completa del consumidor y al nivel más económico. El fundamento de este concepto de control total es que para proporcionar una efectividad genuina, el control debe iniciarse con el diseño del producto y no termina sino cuando el producto llega a las manos del consumidor y lo satisface.
De la aplicación del concepto de Control Total de la Calidad a una empresa típica productora de bienes o servicios surge la siguiente explicación: en una organización compuesta por un Gerente General, jefes y operarios, se producen diferentes procesos para llegar al producto final. Cada uno de los departamentos o procesos que componen la organización se constituirán un cliente del proceso anterior, y un proveedor del que lo sucede; tanto en sus roles de proveedores de servicios como en los de clientes, los procesos le agregan valor al producto o servicio y tienen una incidencia fundamental en el logro de su calidad.
La calidad de los resultados obtenidos, será la consecuencia de la calidad de cada uno de los procesos orientados a satisfacer, en primer término, al cliente interno. Así es como no se podrá satisfacer al cliente externo con clientes y proveedores internos que no posean las competencias profesionales requeridas por los procesos, en los cuales están involucrados; o no se encuentren motivados para hacerlo. Por ejemplo, en una fábrica de pantalones: primero se realiza una investigación del mercado, en donde se investiga al cliente externo con el fin de averiguar qué tipo de pantalones desea (cuáles son sus necesidades), de esta manera el cliente externo se transforma en un proveedor que le brinda información a la empresa. El Gerente General recibe esta información (se transforma en un cliente del mercado externo) y provee estímulos, incentivos y competencias a su nivel ocupacional inferior (proceso de conducción de personal). De esta manera, cada área se va transformando en un cliente interno de su departamento anterior y a su vez, en un proveedor de su departamento sucesor. En el caso de que un departamento cometa un error, todo el producto saldrá mal si no se lo corrige. Cuando se llega a la distribución del producto es cuando el proveedor, le provee un producto, en este caso pantalones, a un cliente externo con el fin de que se cumplan sus expectativas, cerrando así el proceso fabril de Calidad (se cumplen todas las etapas, el producto llega al cliente externo y satisface sus necesidades).
Ciclo de mejora: se requiere eficiente interacción entre las áreas para lograr una mejora continua; la interacción debe repetirse cíclicamente. A este proceso se lo llama Ciclo de Deming.
1. Diseño: se diseña o planifica un producto o servicio de acuerdo a la investigación de Mercado efectuada, ejecutando pruebas de laboratorio y muestreo del producto o servicio.
2. Producción: se lo fabrica con pruebas y verificaciones en las líneas y en los laboratorios.
3. Comercialización: se coloca el producto o servicio en el mercado para el cliente diferenciado y respondiendo a sus necesidades y/o deseos.
4. Investigación: se investigan las reacciones de los clientes para detectar su grado de satisfacción en calidad, precio y cumplimiento. Se analizará por qué otros clientes no compran o lo hacen a la competencia.
Kaizen e Innovación
El Kaizen implica pequeños y grandes cambios; es un proceso gradual y continuo de mejoras a través de la creatividad, conocimiento, etc. del factor humano. Se cree en todos los miembros de la organización, desde los operarios ubicados en la base de la pirámide organizacional, hasta los gerentes ubicados en la cima de la pirámide, atraviesa todos los niveles de la organización (se encuentra en el enfoque oriental). Se describe a Kaizen como un concepto “paraguas” que cubre a todos los sistemas de trabajo de las industrias japonesas.
La Innovación significa drásticos cambios, resultados de grandes inversiones económicas. Es una inversión rápida que busca lograr una diferencia con la competencia (se encuentra en el enfoque occidental).
Principios o requisitos de la Calidad Total
Se busca lograr la satisfacción del cliente: satisfacer completamente al consumidor teniendo en cuenta las expectativas que posee.
Los principios resuelven las siguientes preguntas: ¿qué es la Calidad?; ¿qué sistema necesitamos para generar Calidad?; ¿qué norma de realización debemos emplear?; ¿qué sistema de medición debemos aplicar?
Siguiendo el proceso de administración, los principios resuelven el plan, la organización, la dirección y el control para lograr la Calidad Total.
1. Cumplir con los requisitos del cliente (definición): el cumplimiento de los requisitos puede observarse y medirse con facilidad; si no se los alcanza se produce el incumplimiento, ya que fueron acordados previamente.
2. Plan de Prevención (sistema): se busca prever para evitar errores; implica comunicar, planificar, trabajar y probar para que se eliminen las oportunidades de incumplimiento.
3. Cero Defecto (norma): es un compromiso personal para cumplir siempre con los requisitos acordados con el cliente. El principio de Cero Defecto, por lo tanto, busca generar protagonistas comprometidos.
4. Precio de Incumplimiento (medición): es calcular lo que cuesta hacer las cosas mal, es el precio del desperdicio de tiempo, esfuerzo y material mal utilizado.
Es muy importante que todos los niveles de la organización conozcan estos principios de Calidad Total. La base de la Calidad Total es el factor humano.
Cuando una organización se compromete por la calidad total debe:
· Definir misión, visión y valores.
· Crear sistemas para mejorar los procesos, productos y al factor humano, esto quiere decir, brindar las competencias requeridas para lograr la Calidad Total.
· Prever y promover las condiciones y recursos.
· Demostrar y ser ejemplo de coherencia asumiendo el ROL DE FACILITADORES de productividad social y tecnológica para los cambios continuos (se logra por medio de una formación profesional continua).
La Calidad Total es una cultura de trabajo con equidad, y para ello es necesario poseer competencia, motivación y comunicación (es esencial que haya confianza para lograr una comunicación transparente, lo que da cohesión y genera cultura). Se llama “Total” porque debe alcanzar todos los niveles, áreas, sectores, personas, productos y servicios (todos son proveedores y a la vez clientes); es necesario que todos estén comprometidos y sean protagonistas.
Dirigente facilitador
En las organizaciones es esencial el rol de quien posee la responsabilidad formal de conducir a las personas y a los grupos de trabajo; estos dirigentes deberán ir modificando su rol y estilos de conducción, comenzando por valorar a los empleados como “personas de obra”, confiables, libres y responsables, y no como “mano de obra”, dependiente y limitada, a controlar. Se debe apreciar a los empleados como personas de obra ya que se demostró que las “obras” que realiza o es capaz de realizar no son solo producto de sus manos. Más que darles directivas a los empleados, se requiere movilizar su inteligencia y voluntad para lograr los mejores resultados.
Un facilitador es aquel dirigente que tiene como objetivo central obtener, en el tiempo, los mejores resultados productivos, organizacionales y sociales, teniendo al autodesarrollo de los grupos de trabajo y de sus miembros, a partir de su potencialidad, teniendo como núcleo movilizador sus trabajos o las funciones que desempeñan, sus comportamientos y los logros alcanzados.
El autodesarrollo es un proceso de reflexión y toma de conciencia de las propias fortalezas y debilidades y, a partir del conocimiento de las mismas, cubrir las necesidades requeridas para lograr el desarrollo pleno de su potencial, para satisfacer y superar las exigencias de la función que desempeña y su propio crecimiento personal.
Existe una estrecha vinculación entre el autodesarrollo que haya alcanzado un grupo o una persona y su nivel de autonomía, requisitos indispensables para lograr el “empowerment”, que lo que busca es, de manera continua y racional, liberar el poder que posee el personal, y que puede ser desarrollado a través del dirigente en su rol facilitador.
Actualmente, de lo que se deberá ocupar el dirigente facilitador, será de promover la formación permanente del grupo y sus miembros en el sentir, el pensar y actuar, hasta lograr su plena autonomía, adoptando la calidad como una actitud personal que logre resultados que cumplan con los requisitos del cliente, de la organización y de la sociedad. Consolidando una cultura de calidad, demostrando a la vez poseer una disposición favorable hacia el cambio, fundada en la ejemplaridad de sus comportamientos. Por lo tanto, el facilitador de un grupo es aquel que:
- Partiendo de una visión se auto convoca y estimula al grupo hacia la mejora de la organización.
- Crea un clima adecuado de confianza.
- Actúa con capacidad de empatía.
- Crea oportunidades de aprendizaje y desarrollo profesional.
La calidad, una actitud personal
Durante su período de vida, una persona incorpora una serie de vivencias, experiencias, sentimientos y conocimientos que regulan la “calidad” de sus acciones y comportamientos, y definen si propio “estilo de vida”; éste, es el resultado de sus vivencias primeras y de su propia interacción personal y la que establece con sus semejantes, con el medio que lo rodea y con la naturaleza. En este actuar, acorde a su momento histórico personal, aprende actitudes, conocimientos y habilidades que tras su práctica frecuente, le crean hábitos que condicionan su calidad de ser. La calidad de ser de la persona, es el resultado de las decisiones que adopte frente a las infinitas posibilidades de sentir, decir, hacer, construir, trabajar, relacionarse y de insertarse en el mundo que lo integra.