Altillo.com > Exámenes > UBA - Cs. Sociales - Relaciones del Trabajo > Administración de Personal I

INCUMBENCIAS

1.Planificar, organizar, coordinar, supervisar, evaluar y efectuar:

a) relaciones laborales internas y externas de la organización.

b) programas de selección, desarrollo y capacitación de personal.

c) sistemas de evaluación de desempeño del personal y planeamiento de carrera en la organización.

d) planes de beneficios adicionales y servicios sociales destinados al personal.

e) descripción de tareas y elaboración de perfiles profesionales

f) evaluación de puestos y tareas y diseñar sistemas de remuneración

g) arbitrajes y peritajes relacionados con las relaciones del trabajo, individuales y colectivas.

h) la implementación y evaluación de sistemas de comunicación destinados al personal.

i)  la concertación, renovación e interpretación de convenios colectivos de trabajo.

Asesorar:

a) acerca de las dotaciones de personal necesarias para la organización.

b) en la elaboración de políticas y normas referidas a la administración y desarrollo de personal y a las relaciones de trabajo.

c) en lo concerniente a la prevención y solución de conflictos en las relaciones del trabajo, individuales y colectivos.

d) en lo relativo a las transformaciones de las relaciones del trabajo que se producen como consecuencia de los cambios tecnológicos.

Interpretar y verificar:

a) el cumplimiento de las normas vigentes referidas a derechos del trabajo, seguridad social y condiciones y medio ambiente de trabajo.

Inspeccionar:

a)  el cumplimiento de la normativa laboral y de seguridad social.

b)  el cumplimiento de la recaudación que deriva del contrato de trabajo.

c) en cuestiones relativas a higiene y seguridad del trabajo y en la prevención y control de los accidentes y enfermedades del trabajo.

d)  en las áreas concernientes a la Superintendencia de Administradoras de Fondos de Jubilaciones y Pensiones, Superintendencia de Administradoras de Riesgos del Trabajo, Superintendencia de Seguros de Salud y cualquier otro organismo de supervisión creado o a crearse que tenga vinculación directa con la normativa laboral.

e) el cumplimiento de la normativa vigente en las asociaciones sindicales y en las organizaciones dirigidas, administradas o conducidas por éstas.

Organizar, implementar y mantener actualizados registros y legajos del personal y la información necesaria para la liquidación de haberes y asesorar en la aplicación de las normas y reglamentos internos.

Auditar y efectuar balance anual de gestión en lo concerniente a la administración y desarrollo de personal.

Desarrollar estudios e investigaciones destinados a la descripción y explicación de los fenómenos de las relaciones del trabajo, individuales o colectivas.

COMPETENCIAS

El foco de atención se ha desplazado así de las calificaciones a las competencias, es decir, al conjunto de saberes puestos en juego por los trabajadores para resolver situaciones concretas del trabajo.

¿Qué  es una competencia?

Una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia es una capacidad real y demostrada de éxito en la ejecución del trabajo. 

Otra definición: Es la capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios, así como los atributos que faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas.

Podría interpretarse también en el siguiente gráfico:

¿Dónde y cómo se aprenden las competencias?

La formación para el trabajo es un “mix”, entre educación formal general, en algunos casos específica (técnica), más la experiencia laboral, y la formación no formal, adquiridas a lo largo de la vida. La adquisición de competencias es un largo proceso: no se evidencia en la acumulación de credenciales sino en la demostración de una capacidad de desempeño en situaciones problemáticas específicas.

¿Qué estructura tiene una competencia?

Para cada competencia pueden definirse distintos niveles de posesión. Cada nivel tiene asociado un conjunto de conductas observables, que son las que efectivamente son utilizadas para evaluar el desempeño del trabajador.

Ejemplo: Competencia: Motivación de equipos

Gestión por competencias:

En muchas organizaciones la gestión de Recursos Humanos se realiza a través de competencias. Para seguir un orden lógico con los temas vistos en la materia, recordamos que una de las herramientas centrales en el área de RRHH es el perfil del puesto, dentro de éste encontramos por un lado la descripción del puesto (donde se hace hincapié en las tareas, funciones, periodicidad de las mismas, responsabilidades, etc.) y por el otro el análisis o la especificación del puesto (que son los requisitos que el puesto exige a sus ocupantes, entre ellos: formación académica, experiencia, competencias, etc.) Cuando el perfil se hace con competencias, el proceso de selección también se realiza  en función de las mismas. Esto hace que a la hora de realizar la  evaluación de desempeño se haga también por competencias, etc.

Beneficios de la “Gestión por competencias”

Conducir una gestión integral con enfoque en competencias bien orientadas nos permitirá:

-    Alinear el aporte del capital humano con las necesidades estratégicas de la organización.

-    Administrar de manera eficiente el activo intelectual de nuestros trabajadores, y a través de ello los activos a su cargo.

-    Evaluar su desempeño sobre la base de resultados y conocer el personal de desempeño medio que requiere desarrollo para un desempeño superior.

-    Remunerar al personal de manera justa.

-    Determinar la llamada “brecha técnica” y el esfuerzo formativo necesario para la movilidad funcional del personal.

-    Establecer cuantitativamente el valor agregado a través de competencias, así como también el retorno de su inversión (ROI).

-    Establecer su ventaja competitiva en el mercado.

Las etapas de implementación del modelo de “Gestión por competencias”

La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un programa que contempla los siguientes pasos:

1. Sensibilización

Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas clave que gerencian los puestos de trabajo. La sensibilización en busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso y se realiza a través de distintas metodologías:

-    Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.

-    Focus de discusión con la finalidad de detectar las falencias del modelo vigente.

-    Participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema.

2. Análisis de los puestos de trabajo

Una vez lograda la adhesión de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda etapa.

Dos acciones son fundamentales en este momento:

-    Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa.

-    Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.

3. Definición del perfil de competencias requeridas

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles de puesto en base a ello.

4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles

El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental

La plana gerencial será responsable del acompañamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia.

Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias.

Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.

Clasificación de las competencias

Existen distintos tipos de clasificación, depende del autor, entre las más conocidas podemos destacar:

1. Las interpersonales y las directivas, a continuación algunos ejemplos:

Interpersonales:

-    Orientación al cliente:  detectar las necesidades y las demandas de los clientes.

-    Comunicación oral:  la acción de trasmitir  ideas y opiniones claras y concretas a los demás por intermedio del discurso.

-    Trabajo en equipo: la interacción entre varias personas para lograr las metas propuestas por la gerencia.

Directivas:

-    Delegación: la asignación y determinación de responsabilidades a los miembros del equipo de trabajo

-    Visión: pensar en base a la estrategia de la empresa  y convertir la en objetivos concretos.

-    Creatividad: cuestionar y evaluar sus procesos de trabajo, trabajar sobre escenarios con alto grado de incertidumbre.

-    Motivación: herramienta que debe trasmitirla al grupo de trabajo para  lograr los objetivos fijados.

2. Las generales y las específicas. Las primeras son la que tiene la organización en relación con la cultura de la misma, las segundas están vinculadas con las necesidades  puntuales de cada puesto de trabajo.

Listado de competencias gestionales y su definición:

-      Análisis y solución de problemas: capacidad de mantener una situación, desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicancias paso a paso. Incluyendo el organizar las partes de un problema o situación de forma sistemática, el realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos, y el establecer prioridades de una forma racional.

-      Liderazgo: capacidad de guiar a las personas, motivándolas con respecto a los objetivos. Supone la intención de asumir el rol de líder de un grupo o equipo de trabajo.

-      Autoevaluación: estar conciente de sus fortalezas y limitaciones, capacidad para reconocer y determinar áreas de cambio.

-      Capacidad de aprendizaje: actitud y capacidad para adquirir, integrar y utilizar nuevos conocimientos y experiencias

-      Confianza en si mismo: capacidad para afrontar, aceptar responsabilidades y actuar de forma autónoma, transmitiendo una imagen de seguridad y autoridad.

-      Desarrollo de los recursos humanos: capacidad de identificar las características profesionales de los colaboradores con el fin de desarrollar sus competencias, en relación con las necesidades de la compañía y las expectativas de cada uno.

-      Equilibrio emocional: capacidad de controlarse frente a situaciones de emergencia o de conflicto, y de dar una respuesta emocional adecuada y constructiva.

-      Flexibilidad: capacidad de adecuar el propio comportamiento a interlocutores y situaciones diferentes, y de adquirir y aplicar nuevos conocimientos y habilidades para comprender, adaptarse y actuar con prontitud y eficacia en situaciones de cambio o de incertidumbre. Supone entender y valorar posturas o puntos de vista encontrados. 

-      Influencia y negociación: implica la intención de persuadir, convencer influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar una solución ventajosa con relación a una idea, un proyecto o una iniciativa.

-      Iniciativa: es la predisposición a actuar de forma proactiva y no solo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.

-      Orientación a resultados: orientación constante  la concreción de resultados, manteniendo altos niveles de rendimiento y de calidad. Implica el deseo de superar estándares propias (mejorar su rendimiento pasado, una medida objetiva (orientación a resultados), o cosas que nadie ha realizado antes(innovación).

-      Trabajo en equipo y cooperación: capacidad de trabajar eficazmente con el propio equipo y/o con personas de otras áreas para  alcanzar los resultados. Puede considerarse siempre que el ocupante del puesto se miembro de un grupo que funcione como un equipo.

LEGAJO

ANTECEDENTES PERSONALES

SOLICITUD DE EMPLEO – OTORGA FECHA CIERTA

CV

CERTIFICADOS DE ESTUDIO

CERTIFICADOS DE EMPLEOS ANTERIORES ART 80

DECLARACIÓN JURADA DE DOMICILIO

CUIL (REGISTRO ANSES)

COMUNICACIÓN INTERNA

CATEGORÍA-SUELDO-BENEFICIOS

CERTIFICADOS DE EXAMEN

CERTIFICADOS DE VACACIONES

SANCIONES DISCIPLINARIAS

PARTE LEGAL

SEGURO DE VIDA OBLIGATORIO

CAT

CUIL

OBRA SOCIAL

ART

REMUNERACIÓN

CATEGORÍA

MODALIDAD DE CONTRATACIÓN

EXAMEN MEDICO

FORM ANSES 2.4 Y 2.5

FORM 649-572

FORMA DE MANEJO DE ARCHIVO:

TEMÁTICO

CRONOLÓGICO

ALFABETICO

NUMERICO

ALFANUMERICO

ENTREVISTA TIPOS

LA ENTREVISTA DIRIGIDA

Las entrevistas de selección pueden ser estructuradas o no estructuradas.

Las estructuradas se realizan sobre la base de un esquema o lista de preguntas preparado antes y tiene como fin canalizar rígidamente la conversación.

Exige rigurosa fidelidad a un esquema establecido, debe formular preguntas determinadas y atenerse al orden en el modelo de guía.

Consiste en una serie de preguntas precisas que el entrevistador dirige al candidato. No se admite espontaneidad por parte del candidato ni la mínima flexibilidad por parte del entrevistador.

La desventaja estriba en su estandarización que impide obtener información sobre temas no previstos en las preguntas incluidas en la guía, no permite que el candidato profundice las respuestas.

LA ENTREVISTA SEGÚN MODELO

Una clase especial de entrevista programada es la según muestra o modelo que es un intermedio entre la entrevista dirigida y la libre.

Se conduce de acuerdo con un modelo preestablecido que cubra determinados campos ( experiencia laboral, instrucciones, intereses, ambiente familiar, distracciones, etc.)

No constituye una guía rígida para el entrevistador, solamente indica los puntos o temas sobre los cuales es preciso recoger información.

Una vez iniciada la conversación el entrevistador deja que el candidato hable libre y extensamente. Mantiene indirectamente bajo control la entrevista, interviene en lo que el candidato manifiesta, mediante breves comentarios  o preguntas, con objeto de mantenerlo en el terreno deseado y animarlo al mismo tiempo a facilitar las informaciones interesantes.

Permite conducir la conversación de forma que se puedan recoger las informaciones en un cierto orden por cada uno de los temas preestablecidos.

Esta ordenada sucesión una vez establecida cierta facilidad en la comunicación permite afrontar los tema íntimos dada la atmósfera de distensión creada y el candidato se anima a hablar con libertad y franqueza.

LA ENTREVISTA LIBRE

En la entrevista libre el entrevistador evita la dirección del coloquio y no hace preguntas directas, se limita a introducir los temas y a seguir la exposición del candidato con breves observaciones encaminadas a ofrecerle nuevos argumentos para proseguir la conversación

Este comienzo hace posible la creación de una atmósfera distensiva que evita al candidato la sensación de estar sometido a un examen y lo animan a exponer con franqueza sus ideas, experiencia, intereses y opiniones.,

Su razón de ser esta en que el candidato se manifiesta mas fácilmente a si mismo cuando habla libremente que cuanto responde preguntas, ya que ellas lo mantienen en ámbito específico y limitado.

Exige que el entrevistador conozca bien tanto los requisitos del puesto como los datos ya consignados por el candidato en la solicitud y el formulario de admisión. El entrevistador debe tener habilidades especiales para evitar que la entrevista se convierta en una divagación sobre asuntos inútiles o que se centre sobre los intereses mas sobresalientes y los aspectos del candidato descuidando todo lo demás.

Ofrece la ventaja de respetar la personalidad del candidato y animarlo a manifestarse libremente lo que se traduce en la posibilidad de extraer información mas numerosa y espontánea.

LA ENTREVISTA A FONDO

Una variante de la entrevista libre es la entrevista a fondo. Su finalidad es sondear al candidato sobre determinadas cuestiones (experiencia, instrucción, salud, intereses, simpatía y antipatía, actividades y pasatiempos) de importancia para el entrevistador.

El fundamento de este tipo de entrevista es la afirmación de que, para llegar a una correcta valoración del candidato y decidir en consecuencia, no basta los hechos superficiales, es preciso ver lo que se esconde tras ellos. Buscar los porqué.

Requiere un conocimiento y una comprensión por parte del entrevistador del desenvolvimiento del carácter y del comportamiento humano, es necesario un notable tacto para abordar en la conversación los delicados temas referentes al ambiente familiar, las condiciones de salud, la situación económica del aspirante.

LA ENTREVISTA DURA

Tienen como finalidad averiguar si el candidato es capaz de trabajar y reaccionar favorablemente en situaciones de tensión, incomodidad y presión. (Ejemplo de Cliente rudo y Vendedor).

Este tipo de entrevista es empleado con suma cautela. Puede contribuir a poner en evidencia importantes características y cualidades de los individuos, lo es también que puede alterar el valor de la opinión de una persona, precisamente por la diversidad de reacciones de los diversos sujetos según sus caracteres, temperamento y personalidad, el estado emocional en que se encuentran de tener una ocupación etc.

Deben ser dirigidas por personas verdaderamente expertas en su realización, en cuyas mentes figuren con absoluta claridad el significado y los fines de aquellas como norma ideal deben considerarse no aconsejables.

LA ENTREVISTA DE GRUPO

La entrevista de grupo o colectiva se caracteriza por la presencia simultanea de varios candidatos y que puede asumir diferentes formas:

1)       uno o mas entrevistadores dirigen las preguntas a un grupo de candidatos 4 o 6 no mas.

2)       El grupo de candidatos (de 5 a 10) discute libremente sobre un tema, en presencia de uno o varios funcionarios de la empresa

Las preguntas en los temas a discutir deben estar en el ámbito de los conocimientos y competencia de todos a fin de que se encuentren en un plano de igualdad. La finalidad es poner en evidencia la personalidad.

En el caso de que la entrevista se efectúe promoviendo una discusión entre los candidatos sobre un determinado tema, es conveniente reunirlos en torno a una mesa, sin designar director de la discusión y sin que el entrevistador participe en ella.

El observador se sitúa en un plano que permita escuchar sin que pese su presencia.

El hecho de que  alguno de los candidatos no participe en la discusión o lo haga en grado mínimo, debe enjuiciarse con particular atención ya que a veces hay personas que no consiguen intervenir porque otra tiende a vencerla y a monopolizar la discusión.

Ventajas

a)       Economía  de tiempo porque es posible examinar a varios candidatos.

b)       Absoluta igualdad de las situaciones a las que todos los candidatos son sometidos  simultáneamente

c)       Confrontación inmediata de todos los miembros del grupo

d)       Influencia reciproca de los candidatos y manifestación del ascendiente, capacidad de mantener los propios puntos de vista, la persuasión, la habilidad de captación de ideas ajenas y desarrollo de las mismas.

e)       Mayor espontaneidad en el comportamiento de los candidatos.

Límites

Solamente pueden emplearse en el caso de la existencia de numerosos candidatos a examinar, y para puestos de trabajo que exijan una capacidad de contacto humano y de convicción a un nivel poco elevado. Un individuo puede resultar falseado por el grupo en el que ha tocado presentarse ya que puede brillar o pasar inadvertido según que los demás componentes del grupo sean mediocres o brillantes. La entrevista de grupo solo puede poner de manifiesto algunas de las cualidades y características de los candidatos por lo cual debe completarse con un coloquio individual.

LA ENTREVISTA PRELIMINAR

No es en si misma una verdadera entrevista. Constituye un medio de reducción en primera instancia de candidatos a examinar posteriormente, eliminando a todos los que resulten no aptos.

Consiste en un breve coloquio de 5 a 15 minutos en el cual se facilitan datos sobre el puesto de trabajo, categoría, localidad, retribución y principales actividades y por el otro se recogen datos  sobre el aspirante, edad, sexo, aspecto y condiciones físicas y de salud, título de estudios, clase de experiencia laboral, intereses y aspiraciones.

La finalidad es doble, favorecer la autoeliminación de los candidatos que no reúnan los requisitos obteniendo un ahorro precioso de tiempo y dinero. La entrevista preliminar no debe separase de la selección. Puede ocupar los primeros minutos de esta y constituir la premisa para continuar o no la entrevista.

La entrevista preliminar separada es desaconsejable dada su superficialidad ya que puede dar lugar a la eliminación precipitada de candidatos.

Se justifica este tipo de entrevista en el caso de que el numero de candidatos sea elevado con respecto al de puestos ofrecidos.

PASO 9 PLANEAMIENTO Y DESARROLLO DE LA ENTREVISTA DE EXPLORACIÓN INICIAL FOCALIZADA

Los objetivos de esta primera entrevista son:

Recabar información sobre el candidato. Conocer a la persona, sus características, necesidades e intereses.

Explorar la trayectoria profesional y personal del candidato y sus competencias conductuales para el puesto.

El área motivacional y su posible ajuste socioafectivo al entorno del equipo de trabajo en el que se espera su incorporación.

Aportar información sobre el puesto de trabajo para que el candidato evalúe su interés por el.

Motivar y alentar al candidato para que continúe el proceso hasta el final

Una segunda finalidad es proporcionar información sobre el puesto, lo organización, sus normas y costumbres, un intercambio mutuo.

La finalidad de la entrevista de gestión es suscitar un sentimiento de buena voluntad en el candidato hacia su futura ocupación.(Motivar)

El seleccionador puede obtener información útil con otras herramientas como cv, test y referencias.

Cual es la diferencia entre la entrevista inicial y las otras herramientas?

La entrevista inicial supone una primera toma de contacto con el candidato, sus características físicas, trayectoria  profesional y personal y una evaluación sobre las competencias conductuales.

Los otros datos indican si el tiene cultura, formación y experiencia para el puesto.

Una entrevista permite reunir datos reales y aventurar hipótesis basadas en la conducta pasada del candidato, todo lo cual le ayudara a predecir su futura actuación en los cursos de formación, en un puesto específico o en las oportunidades de hacer carrera en la empresa.

Preparación de la entrevista

El selector debe hacer ciertos preparativos

Conocer en detalle la ficha de requerimiento del puesto

Familiarizarse con el cv del candidato

Planificar la entrevista y prefijar líneas de temas a tratar y el tiempo disponible

Preparar información para el candidato sobre el puesto ofrecido

Tener tiempo suficiente para anotar comentarios

Los documentos básicos que el selector debe consultar antes de la entrevista son:

Guía de análisis de puesto de trabajo

CV

Expediente medico

Entrevistas anteriores con el candidato

Pruebas psicotécnicas

La preparación de una entrevista deberá responder algunas preguntas claves

Existe algo llamativo en la trayectoria del candidato?

Se producen incongruencias en su historial?

Hay lagunas de información llamativas?

Tenemos toda la información de la persona y su entorno?

Puntos fuertes y débiles?

Estrategia de la entrevista

Efectuar el plan de indagación. El selector debe mantener una conversación activa.

La entrevista debe estructurarse de tal manera que se consigan los siguientes objetivos:

Dar la oportunidad al candidato de expresarse de modo abierto.

Repasar los aspectos de la trayectoria personal y profesional del candidato

Explorar la formación teórica y practica recibida.

Explorar las características de la conducta general del candidato y su implicancia en el ámbito profesional

Conocer aspectos generales de las necesidades psicológicas del candidato y su perfil de motivación

Alcanzar la descripción esquemática del tipo de candidato que tenemos delante y un primer diagnostico sobre su idoneidad para el puesto

Efectuar preguntas abiertas

Mantener guía y control de la situación de entrevista

Desarrollo de la entrevista

Introducción de la entrevista

Introducir la entrevista

Justificar la entrevista

Reducir la ansiedad

Hacer una charla introductoria

Iniciar la entrevista

Cuerpo de la entrevista

Tratar los puntos básicos  o preguntas guías. Estos comunican al candidato en forma clara la finalidad, estructura y contenido de la entrevista.

Evaluar los criterios de conducta profesional específicos.

La conducta futura de las personas puede predecirse contemplando la conducta pasada.

En este tipo de preguntas se realizaran las de tipo flash-back, son preguntas que obligan al candidato a recordar algunos episodios que ha vivido y en las que ha debido emitir conductas.

Trazar la estrella conductual de modo que se investigue progresivamente cada uno de estos aspectos referentes a la situación que el candidato narra.

Situación: ¿qué paso?, ¿donde?, ¿con quien?, ¿cuando?, ¿como?

Tarea: se indaga sobre ¿cual era su cometido en la situación? Hasta tener una idea sobre los objetivos y responsabilidades del candidato en esa situación.

Acción: ¿qué hizo el candidato en esa situación? ¿qué dijo?¿a quien?¿qué paso?

Resultado: ¿qué paso después?¿cuál fue el resultado?¿cómo lo supo el candidato?

Evaluar los aspectos del perfil motivacional del candidato y su alcance.

Cierre de la entrevista

Crear el clima de cierre

Indicar los próximos pasos del proceso

Comprobar disponibilidad y datos de localización

Pedir información complementaria

PASO 13 ENTREVISTAS AVANZADAS Y EN PROFUNDIDAD

Se trata de las entrevistas finales que se realizaran con los candidatos que hayan superado todo el proceso anterior de la evaluación y sobre los que sea rentable y oportuno realizar una exploración mas profunda y detallada que la ya realizada en el paso 9. La información debería permitirnos establecer un análisis claro sobre el candidato y delimitar sus puntos fuertes y débiles.

ASSESSMENT CENTER

El presente trabajo tiene por objetivo brindar una aproximación al método de evaluación que comprende tres partes:

1)       dedicada a la definición de aspectos conceptuales

2)       describe los elementos a tener en cuenta en la implementación del assessment center

3)       en la que se menciona los cambios y las perspectivas futuras de este método

Noción de potencial

El potencial se define como la posibilidad condicional de una acción o fuerza de la que podemos disponer.

Algunos autores hablan de una capacidad que todavía no esta manifestada, otros de una virtualidad que podrá alcanzar su nivel superior y otros una actitud optimista o pesimista frente a la incertidumbre.

En el marco de una organización, el potencial de un individuo es evaluado a partir del desempeño y sus comportamientos.

Los intereses de los actores en juego

Intereses de la organización

Estas se resumen en:

Identificar el mejor candidato  posible para la función a cubrir.

Minimizar los márgenes de error utilizando metodologías validas y confiables

Conocer a los candidatos elegidos como sus perfiles y eventuales necesidades de capacitación

Contar con información valida que sirva para la integración del individuo en la organización y/o en su nuevo puesto de trabajo

Armonizar los métodos de evaluación con las estrategias de la organización y que estos métodos representen adecuadamente sus políticas

Intereses de los candidatos

Formarse una imagen completa de lo que la organización espera de el.

Conocer las exigencias de la función y los criterios por medio de los cuales son evaluados

Que las capacidades y habilidades evaluadas estén relacionadas con las exigencias de la función

Conocer los resultados de su actuación así como de los aspectos y objetivos no alcanzados en la misma

Métodos tradicionales de identificación de potencial

Contratar y promover al personal se convierte en una apuesta sobre el potencial de manera implícita o explicita. Se utilizan dos métodos.

La utilización de test psicológicos

La evaluación no estructurada por parte del superior u otros miembros de la organización

Identificación de potencial a través del uso de tests psicológicos.

Un test es una prueba que permite situar al individuo en relación a un criterio dado.

Se pueden distinguir dos grandes categorías, los test proyectivos y los test de aptitudes.

Los test de aptitudes permiten trazar un retrato del candidato en términos métricos y el éxito o fracaso previsible en un determinado puesto es expresado en términos de probabilidad. Los test mentales, los test de personalidad y el sentido clínico del psicólogo están al servicio y colaboran con quien tiene a su cargo la toma de decisiones y sirven para darle información con precisión que la que pueda obtener mediante su intuición y experiencia.

Los test han demostrado que permiten una evaluación parcial del potencial de los candidatos.

Las cualidades de una persona no indican la naturaleza ni las posibilidades de éxito en el seno de la organización.

La incorporación de una entrevista en el proceso permite acotar las falencias al respecto y con estas reservas, los test pueden ser de gran utilidad para hacer diagnósticos y pronósticos.

Identificación del potencial a través de la evaluación de los superiores u otros miembros de la organización.