SEGUNDO PARCIAL. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL I

MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Las organizaciones están insertas en ambientes cada vez más dinámicos y complejos. Esto se llama competencia global, y las organizaciones que sobrevivan serán las que mejor estrategia de RH tenga. Aquí es donde el modelo de gestión por competencias tiene importancia.

El modelo de gestión por competencias sostiene que las personas que integran la organización le dan un enfoque real, y quienes logren aprovechar una mayor estrategia, lograrán mayor integración entre el personal y la organización, una mayor eficiencia y competitividad en el mercado.

El modelo deja de percibir a los cargos como unidades fijas, destinadas a cumplir con las responsabilidades del puesto, sin tener en cuenta a las personas que ocupan esos cargos. Intenta transformar a las personas en unidades dinámicas que forman parte de los procesos importantes dirigidos a satisfaces expectativas y necesidades del cliente interno y externo. Pone énfasis en las características de la persona que ocupa el cargo, especialmente en sus COMPETENCIAS.

Competencia: conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes cuya aplicación en el trabajo permite a las personas desempeñarse exitosamente, contribuyendo así al logro de los objetivos claves de la organización. Son capacidades de las personas, demostrables en el resultado de la acción en el trabajo. Estas capacidades están en estrecho vínculo con la motivación, visión de sí mismo, carácter, principios, actitudes, conocimientos.

El modelo de gestión por competencias es un modelo que permite alinear el capital intelectual de una organización con su estrategia de negocios, facilitando el desarrollo profesional de las personas.

Todos los subsistemas de RH deben estar alineados al modelo de gestión por competencias. La meta es captar personal con características que puedan garantizar la ejecución exitosa para las tareas que implica determinado puesto (analizo qué competencias requiere el puesto y las competencias que tiene la persona, a ver si coinciden). Se necesita que se aplique el modelo en la selección, en la entrevista (que nos permite identificar las competencias de cada postulante), en la evaluación de desempeño, en el desarrollo de carrera, en los planes de capacitación.

Además se debe tener en cuenta que hay puestos que van cambiando en el tiempo (por la tecnología, por ejemplo) y el modelo debe aplicarse continuamente, para poder actualizar las competencias necesarias.

A través de este modelo, se podrán crear políticas, normas, procedimientos y técnicas de RH.

Las competencias están compuestas de contenidos necesarios para el desarrollo de éstas mismas:

- Saber: datos, informaciones, conceptos, conocimientos.

- Saber hacer: habilidades, destrezas, técnicas

- Saber ser: normas, actitudes, intereses, valores.

- Saber estar: predisposición al entendimiento y a la comunicación interpersonal, favoreciendo a un comportamiento colaborativo.

ELEMENTOS QUE COMPONEN UNA COMPETENCIA:

- Motivos: cosas que una persona quiere o piensa, y que “dirige” las acciones o metas que marcan el comportamiento de una persona en la organización.

- Rasgos: características permanentes, típicas de las personas.

- Autoconcepto: imagen que una persona se tiene de sí misma en cuanto a su identidad, actitudes, personalidad y valores.

- Conocimientos: información que una persona posee sobre temas específicos.

- Habilidades: capacidad para desempeñar una tarea física o mental, y hacerlo bien.

- Experiencias: competencias previas que adquirió en otros trabajos.

CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS:

1) son características permanentes de las personas

2) se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo

3) están relacionadas con la ejecución exitosa de una actividad

4) tienen una relación causar con el rendimiento laboral.

¿CÓMO SE APLICA EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS?

Las organizaciones deben identificar las cualidades necesarias para lograr un desempeño competente. El primer paso será definir la visión de la empresa, los objetivos y la misión. A partir de entonces, se establecerá un lenguaje común sobre las competencias laborales que se deberán plasmar en un DICCIONARIO DE COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN, que será de vital utilidad en el desarrollo de perfiles para cada puesto de trabajo. Cada una de las competencias encías estar claramente definida, aclarando cuáles son las conductas observables que se tendrán en cuenta para el puesto.

Las competencias para cada puesto pueden ser diferentes, según la organización y su cultura.

 

TIPOS DE COMPETENCIAS

- Umbral necesarias: competencias que permiten que el grupo llegue a los resultados esperados, indispensables para hacer las tareas de forma correcta.

- Superadoras: características que tienen algunas personas, que llegan a mejores resultados. Conductas observables que generan valor agregado al puesto de trabajo.

A través el modelo de gestión por competencias, se busca nivelar las competencias; que las personas con competencias umbral necesarias puedan llegar a competencias superadoras.

EJEMPLOS DE COMPETENCIAS

Cognitivas Pensamiento analítico
Pensamiento conceptual
Conocimiento/ experiencia
Logro y acción Motivación por el logro
Interés en el orden y calidad
Iniciativa
Ayuda y servicio Sensibilidades interpersonales
Orientación al servicio
Influencia Impacto que tiene la persona en los otros
Construcción de las relaciones

También podemos nombrar otros ejemplos de competencias:

- Liderazgo

- Proactividad

- Trabajo en equipo (que no es lo mismo que trabajo en grupo. El trabajo en equipo sostiene que la suma de las partes es más que las individualidades; busca coordinar a todo el equipo).

Lo importante es que se deben definir cada competencia, y luego saber qué competencias requiere cada perfil, el grado de importancia en relación con cada puesto de trabajo.

ENTREVISTAS

La entrevista es un diálogo entre dos personas o más, orientada a recabar información específica. La entrevista es una herramienta de gestión de RH, porque tiene multiplicidad de usos que me permiten llevar a cabo una buena gestión de RH (armar un análisis de puesto, averiguar las causas de los egresos voluntarios -entrevistas de egreso-, para seleccionar candidatos, dar una devolución de la evaluación del desempeño, etc).

La entrevista de trabajo tiene un propósito específico: evaluar al entrevistado, con relación a uno o más puestos que se ofrecen en la organización. Permite recabar datos del postulante y ver si se ajustan con el perfil y los requerimientos del puesto de trabajo.

La entrevista, entonces, es muy importante, porque nos permite averiguar aquellas características del postulante que tengan relación con el puesto de trabajo, como por ejemplo: aptitud del candidato para los contactos sociales, motivaciones, aspecto personal, madurez emotiva, etc.

Funciones de la entrevista:

- Función integradora: agrupa todos los datos que han sido proporcionados aisladamente por otras pruebas.

- Función informativa: a través de ella el candidato recibe datos acerca de la empresa en la que pretende entrar y el puesto de trabajo al que aspira, lo que llevará a aceptarlo o rechazarlo con mayor conocimiento. Es decir, que el entrevistador debe informar al postulante (si puede llegar a quedar) acerca de la búsqueda, el sueldo, el horario de trabajo, lugar de trabajo, para que el candidato evalúa si es viable o no en un futuro trabajar ahí. Si la persona no acepta, no se pierde tiempo.

CLASES DE ENTREVISTAS

1) según el momento:

- Preliminar: entrevistas cortas (20 minutos promedio). Se usa cuando se tiene un número excesivo de candidatos; no busca elegir al mejor, sino filtrar, para tener menos candidatos. Pueden hacerse entrevistas grupales cortas.

- Propiamente dicha: busca recabar información sobre el postulante y ver si se ajusta con el perfil que estamos buscando. Es más extensa que la preliminar, porque busca conseguir información y no eliminar candidatos. Busca profundizar el conocimiento de determinados aspectos de aquellos cara a una buena selección.

- Final: guía que se brinda a quien va a tomar la entrevista final. Asesora a la línea de la persona que solicitó el puesto de trabajo, que es quien toma la decisión final.

2) según la estructuración:

- Estructurada: respeta un esquema previamente trazado. Tiene el inconveniente de quitar espontaneidad

pudiendo quedar sin explorarse aspectos muy importantes. Se recaban datos objetivos (ej: zona de residencia, edad).

- Semi- estructurada: se realiza siguiendo un modo preestablecido pero sin necesidad de atenerse de manera rígida. Ofrece la posibilidad de aumentar los conocimientos que se poseen del aspirante sin que ello haya supuesto que nos quedemos sin conocer zonas importantes del mismo. Busca datos objetivos y deja al candidato poder explayarse sobre algunos temas para recabar datos subjetivos.

- Libre: se desarrolla sobre la marcha y con fluidez, y el candidato se expresa espontáneamente. Su inconveniente es que se puede llegar a divagaciones. Una variante de este tipo de entrevistas es la entrevista a fondo, que busca averiguar más detenidamente al candidato sobre determinados aspectos (salud, ambiente familiar, etc). Se buscan datos subjetivos (relacionados a aspectos de la personalidad, o a las competencias de la persona).

3) según el modo de levarlas a cabo:

- Normales: busca que el candidato se sienta cómodo y gane confianza para ver si la persona se ajusta al perfil (que se pueda expresar tal cual es). Se busca descontextualizar la evaluación para bajar el grado de tensión.
- Duras: se trata de observar las reacciones del candidato ante situaciones de violencia, tensión o

incomodidad. Están relacionadas por puestos de trabajo que están bajo tensión (ej: tolerancia a la frustración). Se usa por lo general en las entrevistas preliminares, para no seguir avanzando con candidatos que no tengan la capacidad de soportar determinadas situaciones, y no perder tiempo.

4) según el número de personas que intervienen en ellas:

- Individuales: hay un entrevistador y un entrevistado.

- Grupales: varios candidatos son entrevistados simultáneamente. Son útiles para observar quienes tienen competencias de liderazgo, quien se vende mejor a sí mismo, por ejemplo. Se da una temática puntual y se abre un debate.

- De panel: varios entrevistadores interrogan simultáneamente a un candidato, cada uno desde un respectivo

ángulo: jefe de personal, psicólogo, jefe del departamento que se está seleccionando. El fin, más que ver los conocimientos del candidato, es conocer su personalidad y dotes de relación.

Hay que diferenciar el asessment centre, que no es una entrevista, sino un método de evaluación.

PROCESO DE ENTREVISTA: PARTES

1) previamente a la entrevista:

Una vez que se publica el anuncio, debe hacerse una PRESELECCIÓN (filtrado de CV). Aquí hay que tener en cuenta la descripción de tareas y el perfil, diferenciar las características excluyentes de las no excluyentes (no puedo seleccionar personas que no cumplen con los requisitos excluyentes; de la única manera que se podrá hacer es si no hay ningún candidato que cumpla con ese requisito); se evalúa la remuneración pretendida (donde también tiene influencia el mercado de trabajo: a veces es necesario bajar los requisitos o buscar personas en otros lugares, o mover personas de la organización).

ARMADO DE ESTRATEGIA DE ENTREVISTA: evaluar cuántas estrategias se van a tomar, como mínimo se tomarán 2, y si se hacen más es para recabar mayor información. Se debe armar la AGENDA: citar a las personas, saber cuánto tiempo voy a tomarme para hacer las entrevistas, dependiendo del puesto de trabajo y del postulante.

PREPARACIÓN:

- Ambiente físico: el lugar donde se llevará a cabo la entrevista debe ser confortable, estar ventilado, sin ruidos que perturben, sin personas que distraigan. En la sala de espera debe haber una persona que reciba, que informe, que vaya haciendo que cada candidato sea entrevistado cuando le corresponde.

- Horarios: convenir la cita mutuamente.

- Puntualidad: tanto el candidato como el entrevistador deben ser puntuales, ya que los dos tienen exigencias y se han citado a una determinada hora.

- Datos: ambas personas deben intercambiar información. El candidato llevará su CV, referencias, etc, y el entrevistador deberá presentar el organigrama de la empresa, contrato de trabajo, información sobre el puesto.

- Se debe leer el CV, ver qué lagunas existen, o datos que no quedan del todos claros, para poder aclarar en la primer entrevista. Por ejemplo, si hay intervalos donde la persona no trabajo; o si estudio una carrera y luego otra que no tiene nada que ver con la primera. En estos casos, hay que indagar qué es lo que sucedió.

- También debemos estipular el tiempo que nos llevará la entrevista. Además, podemos armar una estructura de guía para desarrollar la entrevista, aunque solo sirve de guía ya que la entrevista se va desarrollando a partir de lo que el candidato va volcando.

- Tenemos que tener en cuenta las especificaciones que el puesto requiere, la descripción del puesto, para ver si la persona se ajusta a ese perfil.

2) durante la entrevista:

INTRODUCCIÓN: se presentan, se genera un clima de confianza. Se trata de descontextualizar la entrevista y relajar a la persona para poder expresarse confiadamente.

CUERPO: se debe prestar atención, interesarse por el candidato. La intervención del entrevistador debe limitarse sólo para volver sobre temas importantes, y a estimular la conversación.

Se deben buscar hipótesis a medida que se va avanzando en la entrevista e ir corroborándolas o descartándolas.

También es importante hacer preguntas exploratorias para:

- buscar competencias y habilidades de la persona (cómo soluciona problemas, por qué eligió X carrera, qué le puede aportar la persona a la organización, sus fortalezas y debilidades).

- Conocer la educación formal de la persona

- Conocer al entrevistador y ver si se ajusta al puesto de trabajo

- Brindarle suficiente información al postulante, para ver si es lo que él estaba buscando

CONCLUSIÓN DE LA ENTREVISTA: se debe finalizar una vez que se ha alcanzado lo que se buscaba: cuando se ha obtenido, por ambas partes, la información deseada.

Se debe explicar al candidato cómo seguirá el proceso de selección, cuánto tiempo durará el proceso, avisar si no queda elegido.

También se debe dejar en claro el lugar de trabajo, horario, remuneración; y aclarar dudas que le surjan al candidato. Esto es muy importante, porque si al candidato no le convence nuestra oferta, o no es lo que estaba buscando, ninguna de las partes sigue perdiendo tiempo.

3) después de la entrevista:

PROCESO DE EVALUACIÓN: se debe puntualizar la información importante extraída de la entrevista. Se resume la opinión formada del mismo. Luego se debe explayar en un informe. Esto nos permitirá saber si la persona puede o no continuar con la selección. Si continuará, se debe tener en cuenta qué cosas se evaluarán en un futuro.

ERRORES QUE SE DEBEN EVITAR EN LA ENTREVISTA

- No se debe comparar a los candidatos entre sí, en relación a sus características. La comparación se debe hacer, pero entre un candidato y el análisis del puesto, y no entre los candidatos. La decisión se toma en relación a la persona que mejor se adapta al puesto de trabajo.

- El efecto del “halo”. No hay que dejarse impresionar (positiva o negativamente) por alguna cualidad del candidato.

- Halo sucesivo: no se debe comparar alguna característica del candidato con características de candidatos previos. Es decir, cualidades ajenas al candidato que me hacen valorarlo positiva o negativamente.
- Los prejuicios. No hay que juzgar al candidato por ideas preconcebidas, sin suficiente razón.

- Los estereotipos. No hay que comparar a los candidatos con un tipo ideal.

- Las generalizaciones excesivas. No hay que suponer que por actuar de determinada manera en alguna situación, el candidato actuará así siempre en su puesto de trabajo.

- La proyección. No hay que comparar las características del candidato con las propias, ni juzgar negativamente a quienes no tengan tales características.

- El poco conocimiento del trabajo a realizar. No se debe hacer todas las preguntas en un nivel de generalización, porque eso no nos permitirá descubrir si el candidato posee o no las cualidades que se necesitan para ese puesto.

En caso de duda, siempre hay que hacer una nueva entrevista.

 

VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LA ENTREVISTA

Validez: posibilidad de un instrumento de identificar y medir aquello que desea medir. Una prueba de validez de la entrevista se hace cuando se realiza el seguimiento de la persona en su ingreso a la empresa.

Confiabilidad: condición de un instrumento de medir con precisión. La confiabilidad se comprueba por el grado de concordancia entre las apreciaciones formuladas sobre un mismo sujeto por distintas personas, utilizando el mismo instrumento.

El problema de la validez se encara a partir de una buena definición del puesto y de las condiciones personales requeridas para desempeñarlo. La entrevista se orientará a indagar los aspectos que resulten relevantes para el puesto.

La confiabilidad es un problema de utilización de criterios, y es la parte de mayor debilidad de la entrevista. No existe una solución definitiva a la confiabilidad, aunque se pueden hacer determinadas cosas que lleven a índices aceptables de confiabilidad, como entrenar a los entrevistadores. Una buena formación implicará un mayor juicio objetivo.

Para poder tener mayor confiabilidad en una entrevista, existen las PRUEBAS PSICOTÉCNICAS, que nos amplían nuestros conocimientos acerca de la persona, extraídos en una entrevista.

PREGUNTAS EXPLORATORIAS

Las preguntas exploratorias son las que ayudan al candidato a seguir hablando. Se deben presentar de tal manera que lleguen al nudo del asunto, pero sin ser demasiado directas o incisivas, y deben permitir que se mantenga un clima de conversación agradable.

Algunos factores que influyen en la conversación:

- Comentarios: anticipan una respuesta. Se estimula al postulante a que hable más acerca de un tema, por ejemplo “eso suena muy interesante”.

- Si los comentarios no estimulan la conversación, se debe hacer preguntas. Se debe evitar hacer una pregunta atrás de la otra, porque lleva a un clima tenso.

- Preguntas y comentarios de final abierto: no se debe sugerir ninguna respuesta. Se debe dejar al postulante en libertad para dar información.

- Adaptación al lenguaje del candidato. El entrevistador debe ser flexible para adoptar su modo de conversación con los diferentes postulantes.

- Partes omitidas en la respuesta: las preguntas que introducen los temas a veces suelen ser amplias y esto lleva a que el postulante se olvide de tratar algún tema. Entonces, el entrevistador debe recordarle.

- Investigación profunda de los indicios de la conducta. Los entrevistadores suelen recoger indicios de la posible conducta del candidato y establecer una hipótesis acerca de los posibles valores o deficiencias de la persona. Estas hipótesis deben apoyarse en pruebas, sino, deben ser rechazadas. Deben emplear preguntas exploratorias para confirmar sus hipótesis.

- Control de la conversación: las observaciones se usan también para controlar la conversación y que el candidato no divague, evitando que la entrevista salga del control.

Algunos tipos de preguntas exploratorias:

- Pregunta directa recordatoria: para recordar algún tema que el entrevistado se haya olvidado.

- Pregunta de elección múltiple: sugiere muchas respuestas y permite que el candidato elija.

- Pregunta en dos etapas: dos preguntas separadas para investigar más profundamente sobre determinado tema. La primera suele ser más general, y la segunda llega a mayor profundidad.

- Preguntas de doble filo: permiten elegir al candidato entre dos posibles respuestas. La primera alternativa tiene una forma tal que el postulante no la elegiría a menos que sienta realmente que él posee la capacidad o rasgo en un grado bastante alto.

 

EL LENGUAJE DEL CUERPO

El canal verbal se usa principalmente para proporcionar información, mientras que el canal no verbal se usa para expresar actitudes personales, y en algunos casos como sustituto de los mensajes verbales. Estamos dirigidos por leyes biológicas que controlan nuestros actos: gestos, reacciones. Además, rara vez somos conscientes de estos gestos, que pueden contradecir lo que nuestro mensaje verbal dice.

Como todo lenguaje, el cuerpo consiste de palabras, frases y puntuación. Cada gesto es como una palabra sola y puede tener varios significados. Solo cuando la palabra forma parte de una frase, se puede saber el significado correcto. Los gestos siempre dicen la verdad sobre los sentimientos de quien los hace. La persona perceptiva es la que lee bien las frases no verbales y las compara con las expresadas oralmente.

Además de considerar a los gestos agrupados y de tener en cuenta la congruencia entre lo que se dice y el movimiento corporal, todos los gestos deben considerarse dentro del contexto en el que ocurren.

Ejemplos de algunos gestos:

- Cuando mentimos. Vamos cambiando el gesto a medida que crecemos, pero sigue siendo el mismo, nada más que refinado. Un niño se tapa la boca, un adolescente se toca el labio y un adulto roza con su dedo la nariz.

- Mostrar actitud confiada: gestos abiertos. Las palmas están a la vista y los dedos separados, las piernas separadas, la cabeza en posición neutra.

- Engaño: se frota el ojo, mira hacia abajo, levanta las cejas, sonríe apretando los labios.

- Dominio, superioridad. Manos detrás de la cabeza, pies sobre el escritorio.

- Actitud de desaprobar al otro: manos en la cadera, enfrentar con el cuerpo al otro.

CURRICULUM VITAE

El CV es una síntesis de la vida personal, educacional y laboral de una persona, que debe proporcionar información para conocer el pasado de la misma.

El objetivo del CV es conocer el pasado del postulante, y determinar si se ajusta a los requisitos de determinado perfil, para avanzar con la búsqueda y la selección y poder cubrir una vacante.

Que el postulante se ajuste a los requisitos, no implica que dejemos de corroborar los datos volcados en el CV: se deben verificar antecedentes, realizar pruebas psicotécnicas, pruebas técnicas, exámenes de idiomas, o lo que sea necesario.

CONSIDERACIONES AL LEER UN CV

- No podemos dejar de lado ningún dato que nos lleve a obtener información útil para evaluar al postulante.

- No descartar un CV por un solo dato, porque puede ser que tenga competencias superadoras en otros aspectos.

- Hay que ser objetivo en la lectura del CV descartando nuestras valoraciones

- Ecuanimidad o igualdad de ánimo para leer los CV: se debe dedicar igual tiempo y entusiasmo a todos los CVs

- Aplicar el sentido común: la idea es ver más allá de lo que dice el CV, teniendo cierta capacidad de intuición dependiendo de lo explicitado en el CV y del conocimiento que tenemos del puesto a ocupar

- Ante la duda, avanzar con el CV.

- Un buen candidato puede ser capaz de escribir mal un CV y viceversa.

NIVELES DE LECTURAS DEL CV

1) nivel formal: tipo de escritura, márgenes, redacción, ordenamiento funcional (por tipo de experiencia) o cronológica (ascendente o descendente en su carrera laboral).

2) nivel estructural: sexo, edad, nacionalidad, estado civil, residencia, educación, conocimientos.

3) nivel laboral: si la persona tuvo alta rotación en trabajos, antigüedad, experiencias previas, si las experiencias son largas o cortas, motivos por los que la persona se fue de sus anteriores trabajos, puestos que ocupó, brechas de tiempo entre cambio de trabajo, dirección del cambio (horizontal, superior o inferior).

PRESELECCIÓN DE CV

Para la preselección se sugiere realizar 2 lecturas:

1) de nivel formal y estructural: una primera preselección

2) de nivel laboral: se hace una segunda lectura y se define con quienes se avanza en el proceso de selección.

 

ASSESSMENT CENTER

Es una herramienta de gestión de recursos humanos, ya que tiene multiplicidad de usos. El assessment center no es una entrevista grupal, sino una metodología de evaluación grupal, que tiene como objetivo principal buscar el potencial de las personas.

Como potencial, entendemos la capacidad probable, reconocida en un individuo, de asegurar un resultado exitoso en un trabajo futuro, apreciando las exigencias de ese trabajo. Es decir, es un pronóstico que se hace a una persona para analizar si en un futuro podrá asumir puestos de mayor nivel de complejidad.

La diferencia puntual que tiene con los métodos tradicionales de identificación de potencial (la entrevista o los test psicológicos) es que introduce la SIMULACIÓN, que implica introducir información de calidad superior a la que se obtenía con las técnicas clásicas.

En la simulación, se presenta una situación de trabajo real, y la evaluación de los individuos se efectúa en función de las exigencias de la tarea.

Los ejercicios de simulación constituyen valiosas situaciones de aprendizaje: estimulan las conductas consideradas esenciales para desarrollar con éxito el trabajo. Deben reflejar la complejidad de los puestos de trabajo y ser llevados a cabo en condiciones semejantes a la realidad, para poder observar la conducta del candidato.

CARACTERÍSTICAS DEL ASSESSMENT CENTER

- Responde a la dificultad para obtener información precisa sobre su personal o los postulantes evitando criterios subjetivos y poco uniformes entre los evaluadores

- Facilita la evaluación y la posibilidad de establecer analogías entre las funciones anteriores y las futuras a desarrollar.

- Está destinado a crear un contexto de evaluación estandarizado y objetivo, que permite registrar los comportamientos de acuerdo a normas preestablecidas sobre la base de ejercicios de simulación.

- Posibilita a los candidatos ubicarse con anticipación en la situación profesional para la cual se postulan y a las organizaciones acercarse a la visualización de la futura conducta del candidato.

- Permite disponer de criterios de éxito objetivos y prescribir el comportamiento que los observadores pueden ver y comprender con el fin de identificar el potencial del candidato.

- Se observan las fortalezas y debilidades de los comportamientos del evaluado en relación al puesto en cuestión.

- Se suele evaluar a varios candidatos en forma grupal y se los ubica en una situación idéntica.

IMPLICANCIAS: la evaluación no está confiada solamente a los especialistas en RRHH, sino que incluye la participación activa de la línea en todas las etapas del proceso. Además, en el caso de que se incluyan test psicológicos en el proceso, se requerirá de un especialista.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS: si bien las primeras experiencias realmente completas son bastante recientes, el método del assessment center se origina a principios del siglo. Sus primeros desarrollos se dan en el contexto militar de la Segunda Guerra Mundial. Después de la SGM, la mayor parte de los profesionales que habían participado en los assessment center fueron reubicados en el área industrial; y así se introdujo esa metodología en el ámbito empresarial.

En los años 50 se implementa el método assessment center en la compañía ATyT para la selección, y posteriormente otras organizaciones adaptaron ese método a sus necesidades, aplicándolo en niveles gerenciales más altos y con otras finalidades.

COMPONENTES DEL ASSESSMENT CENTER: todos los assessment center constan de ciertos aspectos comunes, que son requisitos básicos para su exitosa implementación:

- Perfiles bien definidos: la determinación de las habilidades y comportamientos a ser evaluados es un factor crítico para el éxito del assessment center, por lo tanto, es necesario hacer un análisis del puesto para que los ejercicios que se creen para evaluar las conductas tengan relación con la tarea.

- Múltiples ejercicios de evaluación: se necesita de diversas técnicas para observar al candidato frente a distintas situaciones. Al multiplicar las fuentes de información, se aumentan las posibilidades de éxito.

- Experiencia práctica en la cual se evalúa el comportamiento: se debe enfrentar al postulante con una experiencia semejante a la función deseada. Se debe tratar de reflejar la esencia de la tarea que los candidatos deberán hacer si es que quedan seleccionados.

- Varios evaluadores: como hay muchas perspectivas para observar, evaluar y tomar decisiones, se necesita de muchos evaluadores. Éstos deben ser imparciales.

- Agrupamiento e interacción entre los postulantes: los postulantes son reunidos en grupos de 6 a 12 candidatos, que son evaluados en el mismo momento y a través de distintos ejercicios.

- Aproximación sistemática al proceso de evaluación: son de fundamental importancia los mecanismos que garantizan la calidad de la evaluación. Por eso, se debe establecer un sistema, en el cual las fases de observación y evaluación estén bien definidas e individualizadas. Es un sistema de observaciones parciales (destinadas a evaluar distintas dimensiones del perfil requerido), donde cada uno de los observadores contribuye a establecer un juicio global, que a su vez es confirmado por las observaciones de los otros evaluadores.

¿PARA QUÉ SE USA EL ASSESSMENT CENTER?

El assessment center es una herramienta de gestión de RH, ya que tiene multiplicidad de usos.

SELECCIÓN: permite a la organización no limitarse a la evaluación de los candidatos en los aspectos permanentes de su personalidad o inteligencia, sino también identificar los potenciales a partir de los comportamientos adoptados en una situación concreta de la posición a ocupar. Depende del puesto, es decir, que se utilizará para aquellos mandos medios y altos, o para algún puesto específico donde se necesita si o si la adquisición de ciertos tipos de competencias, y también en el programa de jóvenes profesionales. Es una herramienta de evaluación.

PROMOCION: el proceso de promoción implica un proceso de selección (entre candidatos internos) que debe basarse en una evaluación del potencial.

DESARROLLO DE LOS RH: las características que se recogen del assessment center son presumibles a largo plazo, por lo cual las informaciones obtenidas pueden ser utilizadas en las decisiones de la empresa para reemplazos y asignaciones de trabajo o cambios de puesto.

IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN: el assessment center permite detectar los puntos fuertes y

débiles del individuo: las fortalezas y debilidades, que pueden ser útiles para la determinación de planes de capacitación.

¿QUIÉNES PARTICIPAN DEL ASSESSMENT CENTER?

- Candidatos: aquellas personas a las que se evaluará. Se recomienda un mínimo de 6 (para que la comparación sea más rica) y un máximo de 12 (para poder evaluar exitosamente).

- Desarrolladores: especialistas del método, que administrarán el proceso. Son quienes se encargan del desarrollo de la actividad, y los responsables de que la implementación del método sea adecuada a los objetivos buscados. Tienen 3 funciones esenciales para que el assessment center tenga éxito:

• Análisis y descripción de las características de la función: definir qué debe ser evaluado del candidato, tanto de los conocimientos que se debe tener del trabajo como de las habilidades conductuales individuales que permiten un desempeño exitoso.

• Armar los ejercicios que se van a desarrollan en la actividad, teniendo en cuenta que las características que evalúen sean requeridas para el puesto.

• Capacitar a los evaluadores para que evalúen.

- Evaluadores: realizan la observación y la evaluación. Generalmente se desempeñan en la línea de la organización, que pidió el puesto de trabajo.

ETAPAS DEL ASSESSMENT CENTER

1) identificación de las características de la función: análisis de puesto y del perfil, qué competencias requiere el puesto.

2) elaboración de ejercicios y técnicas de evaluación, a partir del análisis de puesto.

3) preparación de los evaluadores. Citarlos y explicarles qué cosas van a evaluar, cómo van a evaluar cada actividad, es decir, capacitarlos.

4) desarrollo del assessment center. Se le presentan al candidato situaciones en las que debe trabajar en grupo. Es invitado a actuar y mostrar, por medio de ejercicios situacionales, que se desenvuelve con efectividad en las condiciones simuladas. Los evaluadores observan los ejercicios con el monitoreo de los desarrolladores del proceso, que los han capacitado para observar y evaluar.

5) evaluación del desempeño observado de los candidatos

6) decisión grupal del equipo de evaluadores y devolución a los candidatos. El proceso permite tener una rica y abundante información de los individuos evaluados. Una devolución exitosa es aquella que brinda a los participantes una adecuada información.

ALGUNOS EJERCICIOS: algunos ejercicios son mejores que otros para evaluar distintas destrezas y varían en el tiempo de preparación, confección y evaluación. Las alternativas sólo están limitadas por la imaginación.

- Simulación en grupo: se le da al grupo un tema de conversación y se observa el debate, o se le da un problema para resolver.

- Simulación individual: se le da al candidato un problema para resolver, habitual del puesto de trabajo.

- Role play

DESVENTAJAS

- Es muy costoso

- Requiere de mucho tiempo

ASSESSMENT CENTER RELACIONADO CON LA PELÍCULA “EL METODO”

En la película se trata de llevar adelante una evaluación para un puesto de trabajo. Se puede decir que tiene aspectos que se relacionan con el Assessment center, como por ejemplo que las personas son evaluadas todas juntas, simulando una situación de trabajo donde todas están en sus escritorios, y debatiendo entre ellas acerca de distintos temas.

La diferencia que hay con un Assessment center, es que éste busca comparar a las competencias de las personas con lo requerido por el puesto, y no que se eliminen entre ellas. Además, hay un infiltrado entre todos los candidatos, y eso está mal, porque puede hacer que las personas modifiquen su conducta con cualquier acción de este infiltrado, y la evaluación no termina siendo totalmente objetiva.

PROGRAMA DE JÓVENES PROFESIONALES

Es un programa que consiste en incorporar TALENTO a la organización, generalmente lo utilizan las empresas grandes. Lo hacen a través de avisos abiertos, donde se publica “te estamos buscando a vos” “graduado o próximo a graduarte”, “sumate a nuestro equipo”. Busca muchas carreras diferentes, es decir que es un programa multidisciplinario. Las edades que busca son entre 23 y 26 años, sin experiencia, porque lo más importante es tener la carrera terminada o por terminar, y la edad.

Estos candidatos pasan por el assessment center, porque se busca focalizar en el talento que puede tener la persona en el futuro. A los candidatos que son seleccionados en el assessment center, se los turna en diferentes actividades durante un periodo de tiempo, y aquellos que tengan los talentos que busca la organización, son los que quedan seleccionados. Además, intenta meter poco a poco a los candidatos en la cultura organizacional, en los valores, por eso no buscan personas con experiencia.

El problema de este programa, es que lleva tiempo, ya que se tiene que formar y perfeccionar a los candidatos para desarrollar los talentos; y las organizaciones, por lo general, buscan resultados inmediatos.

EXAMENES MEDICOS Y PSICOTÉCNICOS

EXAMENES MEDICOS

Los exámenes médicos incluidos en el sistema de riesgos del trabajo son:

- Preocupacionales o de ingreso

- Periódicos

- Previos a una transferencia de actividad

- Posteriores a una ausencia prolongada

- Previos a la terminación de la relación laboral o de egreso

EXAMENES PREOCUPACIONALES O DE INGRESO

Objetivo: determinar la aptitud del postulante, de sus condiciones psicofísicas para desempeñar las actividades que se le requerirán; y detectar patologías preexistentes, y en ese caso, evaluar la adecuación del postulante a los trabajos en los que estén presentes los agentes de riesgos.

La realización de estos exámenes es OBLIGATORIA, y se deben hacer previo a la iniciación de la relación laboral. La realización es responsabilidad del empleador o de la ART, si arreglan eso.

Algunos ejemplos de análisis y exámenes que se realizan en los exámenes preocupacionales son: examen físico completo, electrocardiograma, o análisis de orina, hemograma; estudios neurológicos y psicológicos cuando el trabajo a desarrollar pueda significar riesgos para sí, terceros o instalaciones; y la declaración jurada del trabajador respecto de las patologías de su conocimiento.

Además, en caso de preverse la exposición a los agentes de riesgos, se deberán realzar los estudios correspondientes a cada agente de riesgo (agentes químicos, agentes físicos –con frecuencia anual, que incluyen en ruido, las vibraciones, la sobrecarga de uso de la voz, iluminación insuficiente-, agentes biológicos como tuberculosis).

EXÁMENES PERIODICOS

Su objetivo es la detección precoz de afecciones producidas por aquellos agentes de riesgo a los cuales el trabajador se encuentra expuesto en su trabajo, para evitar el desarrollo de enfermedades profesionales.

Su realización es obligatoria en todos aquellos casos donde el trabajador este expuesto a los agentes de riesgo, debiendo efectuarse con las frecuencias del anexo II (por ejemplo, los agentes físicos tienen una frecuencia anual).

La realización del examen periódico es responsabilidad de la ART o empleador autoasegurado. Los empleadores afiliados deberán suministrar a la ART la nómina de los trabajadores expuestos a cada uno de los agentes de riesgo. La ART, tiene un plazo de 45 días para comunicar al empleador, por medio fehaciente, los días y horarios de los centros asistenciales, donde el trabajador se realizará los exámenes correspondientes. A partir de la comunicación, el empleador tiene un plazo de 90 días donde deberá autorizar la concurrencia de los trabajadores para realizarse el examen, sin alterar la periodicidad de su realización.

Ejemplos de exámenes periódicos pueden ser aquellos que estén relacionados con trabajos que tengan agentes de riesgos químicos (hay con frecuencia anual y frecuencia semestral), agentes físicos (como ruido, vibraciones, sobrecarga de uso de la voz, iluminación insuficiente), agentes biológicos como la tuberculosis, etc.

EXÁMENES PREVIOS A LA TRANSFERENCIA DE ACTIVIDAD

Su objetivo coincide con los del examen de ingreso y egreso. Es decir, evaluar si la persona está en condiciones de realizar el trabajo, y si no tiene patologías preexistentes, y en el caso de tenerlas, adecuar al trabajador en los trabajos que existan agentes de riesgo. También tiene como objetivo comprobar el estado de salud del anterior trabajo, frente a los riesgos que fue expuesto.

Este examen debe efectuarse antes de cambiar de tareas, y su realización es obligatoria cuando ese cambio implique comenzar a exponerse a agentes de riesgo, que en la tarea previa no había.

Es responsabilidad del empleador la realización del examen.

Cuando el cambio de tareas conlleve a la finalización de la exposición a agentes de riesgo, el examen tiene carácter optativo. Este examen es responsabilidad de la ART o del empleador autoasegurado.

EXAMENES POSTERIORES A AUSENCIAS PROLONGADAS

Su objetivo es detectar patologías sobrevenidas durante la ausencia. Es de carácter optativo, pero solo puede efectuarse antes de retomar el trabajo. La realización de este examen es responsabilidad del empleador autoasegurado o de la ART.

Los casos de ausencias prolongadas deberán ser notificados por el empleador a la ART en los plazos y modalidades que ésta establezca.

EXAMENES PREVIOS A LA TERMINACIÓN DE LA RELACIÓN LABORAL

Su objetivo es comprobar el estado de salud del trabajador frente a los agentes de riesgo que fue expuesto hasta su desvinculación. Así, se permite el tratamiento de las enfermedades profesionales o la detección de secuelas.

Es de carácter optativo. Se debe llevar a cabo entre los 10 días anteriores y los 30 posteriores a la terminación de la relación laboral.

Es responsabilidad del empleador autoasegurado o de la ART.

El cese de la relación laboral debe ser notificado por el empleador a la ART.

 

Derechos y obligaciones del trabajador

El trabajador tiene derecho a ser informado del resultado de los exámenes, y si lo pide, a tener una copia de éstos. Además, el trabajador está obligado a hacerse los exámenes, y proporcionar la información de antecedentes médicos y patologías que lo afecten.

Los exámenes preocupacionales y los periódicos tienen carácter de mínimo obligatorios, quedando a criterio de los profesionales la realización de otros que no estén contemplados.

Las personas que sean responsables de la realización de los exámenes médicos son los que se deben hacer cargo del costo de los mismos.

 

PRUEBAS PSICOTÉCNICAS

El nivel intelectual, las aptitudes físicas, las características de la personalidad y los intereses de la persona, van a influir notablemente en el rendimiento de un individuo en su trabajo. Las pruebas psicotécnicas buscan distinguir estos aspectos en las personas.

INTELIGENCIA: conjunto de capacidades (razonamiento, memoria, asimilación, percepción, habilidad numérica, visualización espacial, rapidez mental, etc). No es algo unitario, sino una serie de cualidades, que para medirlas deberemos emplear diversas pruebas que nos dan el perfil del candidato.

Binet elaboró una escala de inteligencia, para separar a los niños mejor dotados de los deficientes. Introdujo el concepto de “edad mental” en contraposición a la edad real, y llegó al concepto de cociente de inteligencia: cociente de la edad mental (obtenida por las pruebas) y la edad real.

Otra medida utilizada es el percentil, que ordena a cien individuos, de la misma edad y características, de forma que el más valioso ocupe el lugar 100 y el peor el lugar 1.

Test de inteligencia utilizados en selección:

Test verbales:

- Otis: consta de 75 problemas de analogía, vocabulario, ordenación de frases, en orden de dificultad creciente, que los candidatos deben resolver en 30 min. La puntuación depende del número de respuestas exactas.

- WAIS: 5 pruebas verbales y 5 de ejecución. Las pruebas verbales tratan de ver la cultura general, la compresión, la rapidez mental, el sentido de lógica, etc. Las pruebas de ejecución pretenden medir la atención, el control emotivo, la capacidad de creación, etc.

- AMPE: pruebas que deben ser realizadas en un tiempo determinado, y se obtiene el cociente intelectual, la comprensión verbal, el factor espacial, etc.

Test no verbales:

- D- 48: 44 ejercicios constituidos por dichas de dominó.

- Matrices progresivas de Raven: consiste en figuras geométricas que están incompletas, y la persona debe elegir la figura que completa la serie.

APTITUDES

Los test de aptitudes tratan de medir las capacidades de un individuo para llevar a cabo determinadas tareas. Está en función de factores hereditarios como de la experiencia adquirida. Los test pretenden darnos a conocer si una persona tiene o no posibilidades de realizar bien esa tarea una vez que se haya entrenado para ella.

Test de aptitudes:

- Los test de capacidad mecánica pretende detectar a los individuos que poseen “disposición” para ese trabajo, como son: test de comprensión mecánica de Bennet de papel y pluma, o el test Minnesota de ensamblaje mecánico, el test Minnesota de relaciones espaciales.
- Para medir aptitudes administrativas (escribir, clasificar, registrar), hay test como:

• Minnesota clerical test: consiste en una prueba para medir capacidad de comparaciones numéricas y otra de comparación de palabras

• General clerical test de Bennet: son nueve partes donde cada una mide una capacidad específica para desarrollar trabajos de oficina, como rapidez, precisión, capacidad de manejar los números, ortografía, comprensión de textos.

• Test O´Connor de destreza digital: chapa con 100 agujeros donde el candidato debe introducir punzones previamente extraídos de un recipiente, con una sola mano.

• Test de destreza de Stromberg

• Test McQuarrie de habilidad mecánica

Los test de aptitudes, evalúan 3 aspectos fundamentales:

- Emotividad: qué cosas me generan tal emoción.

- Actividad: cómo paso del dicho al hecho

- Resonancia: cómo impactan determinados aspectos en la persona.

PERSONALIDAD

Se da por la experiencia y por la herencia. Es el resultado del temperamento y del carácter, sometidos a la voluntad y fijado por la costumbre.

Cuestionarios para el estudio de la personalidad:

- Cuestionario de la personalidad de Bernreuter: son 125 preguntas de “si” o “no” que identifica a las personas dotadas de capacidad de mando.

- MMPI: 550 afirmaciones seleccionadas de forma que permitan diferenciar a las personas normales de aquellas aquejadas de tarea, alteraciones o defectos de personalidad.

- CEP de Pinillos: aprecia aspectos de la personalidad como el control, el paranoidismo, la sinceridad.

- Rorschach: presenta láminas con manchas y se deduce la eprsonalidad del sujeto a través de la interpretación de esas manchas.

- Dibujo de la figura humana

- Dibujo de una casa, de un árbol y de una persona

- Dibujo del árbol.

INTERESES

No basta con saber si el individuo puede hacer el trabajo. Es muy importante saber si tiene interés por hacerlo, es decir, si quiere. Una persona puede tener aptitud suficiente y personalidad adecuada para realizar un trabajo, pero

no sentir interés hacia él, y si lo realiza puede sentir inadaptación, descontento. El interés por una actividad determinada puede hacer superar los obstáculos de aptitudes y personalidad.

El interés incluye el agrado, la predisposición hacia una tarea. Entonces, los intereses constituyen el soporte del éxito que se alcanza cuando son adecuadas las aptitudes y la personalidad.

Algunos psicólogos prestan atención en el empleo del tiempo libre: juegos, deportes, música. También hay intereses cuando uno tiene curiosidad en lo que lo rodea y busca los por qué. A través de la actuación de las personas se pueden descubrir sus intereses.

Ejemplos de test de intereses:

- Cuestionario de Thurstone: se comparan dos profesiones, señalando aquella que sea más atractiva para la persona. El análisis lleva a un perfil de los intereses profesionales.

- Cuestionario de Angelini: intenta llegar a resultados comparando dos actividades.

- Cuestionario de intereses profesionales de Strong: mide el interés de los candidatos para ver su concuerda con el de personas que desempeñan la profesión considerada en el test.

- Cuestionario vocacional de Kuder

- Test del catálogo de libros

INDUCCIÓN

Las personas, después de reclutadas y seleccionadas, deben ser integradas en la organización, destinadas a sus cargos y evaluadas en cuanto a su desempeño.

Socialización organizacional: antes de asignarles sus cargos, las organizaciones buscan integrar a las personas en su contexto, aclimatándolas y condicionándolas a las prácticas y filosofía predominante en la organización. Integra a las personas a su cultura, su contexto y su sistema, para que puedan comportarse de manera adecuada a las expectativas de la organización.

Por la socialización, el nuevo empleado renuncia a una parte de su libertad de acción, ya que se compromete a cumplir un horario de trabajo, desempeñar ciertas actividades, acepta normas, reglamentos.

Pero además, el nuevo miembro también tratará de influir en la organización, para crear una situación laboral que le de satisfacción y le permita alcanzar sus objetivos personales.

Entonces, la inducción es un proceso bidireccional y recíproco. Es bidireccional, porque cada una de las partes trata de influir para que la otra se adapte a ella. Y recíproco, porque cada una de las partes influye en la otra.

El período inicial de empleo constituye una fase crucial para la buena relación entre la organización y el individuo. Con el transcurrir del tiempo, las dos partes aprenden a adaptarse entre sí. Este aprendizaje es lento y demorado, como si cada una de las partes estuviera analizando las reacciones de la otra para conocerla mejor y reducir la incertidumbre.

MÉTODOS PARA PROMOVER LA SOCIALIZACIÓN

- Planeación del proceso selectivo. Se trata de permitir que el candidato, antes de ser admitido, obtenga información y sepa cómo funciona la organización, y cómo se comportan las personas que conviven en ella.

- Contenido inicial de la tarea: el gerente puede asignarle al empleado tareas retadoras y capaces de garantizarle el éxito al comiendo de la carrera en la organización, y luego darle tareas gradualmente más complejas y exigentes.

- Papel del gerente: el gerente, directamente, o un tutor que éste asigne, se encargan de orientar al nuevo

empleado. Debe cumplir tres funciones: darle al nuevo empleado una descripción de la tarea que debe realizar, darle la información necesaria acerca de cómo realizarla, y proporcionar retroalimentación adecuada al nuevo empleado sobre la calidad de su desempeño.

- Grupos de trabajo: es importante, porque la aceptación del grupo es fuente fundamental para satisfacer las necesidades sociales. El gerente integra a la nueva persona a un grupo de trabajo, que influye bastante en las creencias y actitudes frente a la organización, y la manera de comportarse.

- Programas de integración: se trata de un entrenamiento intensivo de la persona, para familiarizarlo con la cultura organizacional, la estructura de la organización, la misión y los objetivos. Su objetivo es que el nuevo empleado incorpore los valores, normas y patrones de comportamiento que la organización considera imprescindibles. Son programas que duran entre 1 y 5 días, y cuentan con un seguimiento del empleado a mediano plazo para la evaluación del desempeño.

DESEMPEÑO DEL ROL

Expectativa

del rol

 

Evaluación del

comportamiento

Interpretación

del rol

 

Comportamiento

del rol

El desempeño del rol no siempre está de acuerdo con las expectativas, porque en el proceso puede haber discrepancias:

- El jefe puede haberse expresado mal cuando informó acerca de las expectativas del puesto

- El nuevo empleado puede interpretar mal las expectativas

- El nuevo empleado puede haber interpretado bien las expectativas pero no pudo realizar el trabajo efectivamente

- El jefe no evalúa adecuadamente todo lo que el subordinado realiza, o el subordinado no realiza lo que el jefe pide que se ejecute.

Aunque las personas ingresen en una organización, siguen participando en otras organizaciones, donde desempeñan otros roles. Por eso, la organización no constituye la totalidad de la vida de las personas, y las personas sólo están incluidas parcialmente en la organización.