1. Introducción

En el presente trabajo abordaremos la temática de la remuneración variable, basándonos en el material visto en clase y en la entrevista que realizamos a personal de la empresa Siemens S.A.
En primer lugar, y para comenzar a abordar el tema, debemos mencionar que consideramos “variable” a aquella parte de la remuneración que es otorgada como un incentivo o como una retribución por el rendimiento de un empleado o un grupo de empleados. Se sabe que el sueldo básico fijo es insuficiente para incentivar a los colaboradores, a que tengan el desempeño deseado y el comportamiento orientado a resultados que se busca. Al premiar al empleado en base a su esfuerzo por lograr los objetivos que se le plantearon, la empresa comparte los beneficios obtenidos por la mejora de utilidades.
También, existen incentivos que no se corresponden directamente con el rendimiento, sino que cumplen una función motivacional. Si un sistema de incentivos está correctamente diseñado e implementado tiene diversos beneficios, algunos de ellos son: la mejora en las comunicaciones y en los sistemas de planeación, el incremento de la motivación, más y mejores resultados por el dinero invertido en compensaciones y continuidad administrativa. La mejora en las comunicaciones se da porque este sistema actúa de vehículo de comunicación en aspectos cuantitativos y cualitativos respecto de los resultados deseados del trabajo asignado.
Asimismo, es necesario esclarecer que el monto de esta remuneración fluctuará según los criterios de la administración de compensaciones de cada organización.
El factor humano es el más importante en toda organización, ya que sin los colaboradores no es posible cumplir los objetivos del negocio. A lo largo del tiempo se fue descubriendo que los trabajadores responden mejor si se sienten motivados y contenidos, por este motivo hay sistemas de pago de remuneraciones que ya quedaron obsoletos. Entre éstos se encuentra el plan a destajo, en los que se remuneraba por unidad producida y no se combinaba con una estructura salarial de base; así como también quedaron obsoletos los planes basados en el tiempo estándar en que se tarda en completar el trabajo. Estos planes presionaban al personal y si bien podían llegar a lograr los resultados esperados, no se lograba nunca la excelencia, y la circulación de ideas junto con el crecimiento personal y profesional eran nulos. Por eso, además de implantar un sistema de incentivos es importante cuidar de que esté muy bien implementado, ya que si no se corresponde con las expectativas de los colaboradores, puede ocasionar un efecto negativo en ellos, junto a otras contrariedades.

2. Desarrollo

En esta oportunidad, veremos específicamente las políticas de remuneraciones llevadas a cabo por la empresa Siemens S.A.. La misma es una empresa multinacional de origen alemán que opera tanto en los sectores industrial, energético, salud e infraestructuras. Tiene sus oficinas centrales en Buenos Aires, sucursales y operaciones en las principales ciudades del interior del país.
La empresa muestra estar muy comprometida a actuar con responsabilidad en toda acción que emprenda, de hecho ha establecido objetivos ambiciosos derivados de su visión y los pone a prueba constantemente al atraer personas con talento a desarrollar, potenciando sus habilidades y facilitándoles las herramientas que necesitan para destacarse.

La organización está comprometida con responsabilidades tales como:
• Valores corporativos
• Recursos Humanos
• Normas de conducta

El compromiso social es un elemento sustancial de la política de Siemens desde el inicio de sus actividades. Siguiendo esta tradición la compañía ha incrementado sus esfuerzos durante los últimos años acercando a la comunidad 6 fundaciones sin fines de lucro alrededor del mundo que ejecutan internacionalmente múltiples proyectos, buscando como fin principal contribuir al desarrollo social y la mejora de la calidad de vida de nuestras comunidades. En Argentina, Siemens Fundación para el Desarrollo Sustentable de la Argentina trabaja alineadamente con las fundaciones de Siemens a nivel mundial y enfoca sus proyectos en cuatro ejes principales que se complementan y articular:
• Educación y Movilidad social
• Servicios básicos y Estructuras sociales/ ‘Encourage’
• Medio Ambiente
• Identidades culturales y arte

Con el objetivo en los aspectos específicos de la compañía, hicimos contacto con la Jefa del Área de Compensaciones y Beneficios, la Licenciada María Victoria Vallejo.
Nuestro primer interés fue conocer la misión de la organización, a la que respondió que buscan ser pioneros en eficiencia energética, productividad Industrial, cuidado de la salud accesible y personalizada y soluciones inteligentes para la infraestructura (que son las 4 unidades de negocio de la compañía). Para llevar adelante esta visión estratégica, se basan en tres principios fundamentales a nivel global: Responsabilidad, Innovación y Excelencia. Con los valores corporativos se busca obtener el máximo rendimiento con los más altos valores éticos.

Relación entre niveles de carrera y bandas salariales
Dentro de Siemens S.A. cada nivel de carrera está vinculado a una banda salarial definida con base en los datos del mercado, donde la compañía compite por talento. La equidad interna, el valor del mercado externo del cargo y la naturaleza de la empresa impactan sobre cómo la empresa enlaza cada posición a su estructura de pago. Cuando la información de mercado no está disponible, la posición es asignada a la escala salarial de cargos con niveles de responsabilidad, requisitos y relaciones similares. La banda salarial permite al gerente decidir dónde ubicar el salario a pagar a un colaborador, así como los movimientos para el desarrollo de carrera. El punto medio de la banda salarial está relacionado con los datos del mercado y la estrategia de pago definida por Siemens. El punto mínimo y máximo del rango representa, respectivamente, el valor mínimo y máximo a pagar. La ubicación en el rango estará sujeta al desempeño sostenido de los colaboradores, resultante del Proceso de Evaluación de Desempeño a través del tiempo (PMP). Las personas con los requisitos y o desempeño mínimos requeridos para el cargo pueden tener un salario por debajo del punto medio (pero todavía por encima del punto mínimo del rango). Personas con experiencia mucho mayor a la necesaria para el cargo o con un desempeño superior sostenido podrían caer por encima del punto medio del rango.
En posiciones técnicas y de soporte existen hasta 4 niveles de carrera. En posiciones profesionales hay hasta 6 niveles y en posiciones gerenciales hay hasta 7 niveles. Cada nivel de carrera estará asociado a una banda salarial diferente.

Al momento de definir el paquete de remuneraciones de los colaboradores de Siemens, se aplica el principio de “Total Approach”, el cual contempla los elementos del modelo de “Total Rewards” en forma integral en lugar de contemplarlos individualmente. El Total Rewards, en Siemens, incluye elementos de pago directo como son el salario base, pagos variables, reconocimientos especiales, programas de stocks, entre otros, y también elementos de pago indirecto tales como lo son los beneficios.
La estructura de Compensaciones es la herramienta básica y fundamental para la gestión de las compensaciones y salario base. Dos grandes grupos de posiciones se destacan en esta estructura definida por la compañía a nivel global:
Posiciones de Senior Management hacia arriba: estas posiciones están sujetas a lineamientos globales definidos directamente por casa matriz, Alemania. La metodología que utilizan para evaluar estas posiciones es “HAY”.
Posiciones de Non Señor Management hacia abajo: a los efectos de gestionar estas posiciones, el Cluster Austral Andina ha implementado la metodología denominada CAPRI “Career and Performance Rewards Infrastructure” .
Estos lineamientos han sido diseñados para otorgar consistencia a las prácticas de compensaciones a nivel global y a nivel países, y buscan facilitar el análisis de la equidad interna y la competitividad externa, así como también los movimientos de carrera a lo largo de los sectores y de los países que forman parte de siemens.

La Licenciada Vallejo nos explica que tiene un elevado nivel de autonomía ya que diseña la matriz de mérito, lleva a cabo la adecuación del paquete de beneficios y a su vez le son delegadas grandes responsabilidades respetando sus decisiones, tanto por el director de recursos humanos local como por el responsable regional de compensaciones de la región latinoamericana, quien reside en Colombia. Esto es así por la compleja coyuntura macroeconómica en la cual estamos inmersos. Al saber esto, comenzamos a indagar acerca de la integración de los demás procesos de gestión del talento.

En primer lugar, podemos destacar que Siemens lleva a cabo la evaluación de puestos con una consultoría externa, la cual se encuentra en proceso de renovación, ya que la última actualización fue hace dos años. Además, nos comenta que utilizan el sistema de capacitación en compensaciones y beneficios denominado MERCER, el cual está orientado específicamente al área de recursos humanos para fomentar una mejor relación con el personal y lograr mejores resultados.
También indagamos acerca de cómo se sienten los colaboradores respecto a su sueldo, para analizar el principio de equidad externa, y ver si la decisión de posicionamiento de las escalas salariales de la empresa tiene relación con otras organizaciones del mismo rubro, y con motivo de saber cómo se sienten los empleados con su remuneración, es decir analizar el clima organizacional que esto genera.
La Licenciada Vallejo nos comentó que la compañía esta posicionada por encima de la media del mercado, con un propio paquete de beneficios amplio y alineado con las nuevas tendencias como por ejemplo la implementación del programa de Equilibrio Activo y Work and Life Balance ; y cuenta con sistemas de incentivos más agresivos que los del mercado.

La estructura de compensaciones dentro de la compañía
A diferencia de la compensación fija, los pagos variables son aquellos que se encuentran sujetos a un determinado resultado, desempeño, etc. Es decir que no se trata ya de un pago fijo garantizado, sino que es contingente. En el caso de Siemens Argentina, cuentan con diferentes programas de compensaciones variable de corto plazo a los efectos de poder responder a las diferentes necesidades de los negocios. Los más relevantes son el Incentivo Anual y las Comisiones por Ventas.

Sabiendo que los incentivos que son a corto plazo permiten apreciar su vinculación con el desempeño en que están fundamentados (más adaptable a niveles operativos) y los de largo plazo relacionan el rendimiento, el incentivo y la propiedad (dirigidos a niveles jerárquicos). Vemos que en Siemens hay una revisión anual de salarios a fin de determinar incrementos por mérito. Considerando el resultado obtenido en la evaluación de metas individuales así como también el posicionamiento salarial del colaborador. Junto a estos, anualmente se entregan premios por categorías; los mismos son comunicados en la reunión anual con los empleados, es decir, los incentivos se pagan 1 vez al año.
El tope de cada remuneración se establece de acuerdo al esquema aplicable a cada posición.

Si bien su programa de incentivos es anual, la organización tiene beneficios generales: días adicionales de vacaciones según cargo, premios por antigüedad, Home Office, comedor 100% bonificado, medicina prepaga 100% bonificada para el colaborador y su grupo familiar, descuento en cadena de gimnasio, etc. También, disponen de beneficios flexibles como la plataforma web para “compra” de beneficios: servicio de chárter, reintegro por guardería para madres y padres, semana extra de vacaciones para empleados con antigüedad menor a 5 años, viernes cortos en verano, Club La Nación 100% bonificado, servicio de consulta telefónica para temas personales, financieros, legales 100% bonificado, etc. Para la percepción de dichos beneficios no hay pautas preestablecidas. Siemens está buscando crear una excelente y sostenible cultura de trabajo y clima laboral que inspiren a los colaboradores, ya que sostiene que el crecimiento de la compañía se basa en el crecimiento de su gente.

Por otro lado, con lo que respecta al establecimiento de los objetivos de la estructura de compensaciones, María Victoria señala que lo hacen conjuntamente los directivos del negocio (que brindan la visión estratégica de la necesidad), el director de recursos humanos (vela por la equidad) y el especialista en Compensaciones (input acerca de tendencias salariales, Benchmark ).

Otro de los puntos que consideramos clave y del que no dispone la organización es la existencia de un plan de contingencias en caso de inestabilidad económica, pero en esta oportunidad la Licenciada nos comunicó que en Siemens no existe uno. Aspecto criticable ante la carencia de respaldo en caso de situaciones fuera del control organizacional.
Pero en base a esta temática, la empresa posee en sus premisas sobre sostenibilidad que se basa en sus principios para hacer frente a cualquier situación sinuosa que pudiera atravesar, haciendo de esta más llevadera y sostenible.

Según la Lic. Vallejo, Siemens conecta los objetivos estratégicos con el sistema de incentivos desde el primer momento, al planear la estrategia. Cuenta con un alcance global pero se aplica segmentando a los distintos puestos y/o actividades para darle un tratamiento diferenciado. El monitoreo del sistema se lleva a cabo por los HRBP , que están al tanto de la situación económica de los negocios de la empresa y pueden hacer un seguimiento del posicionamiento salarial de los colaboradores, directamente con los responsables del negocio.
En Siemens, el control y validación de los objetivos fijados se lleva a cabo con la herramienta 4success; esta sirve para muchas cosas: Definición de objetivos, evaluación de desempeño personal, planificación de planes de desarrollo profesional y como portal de empleo.
Respecto a la carga de los mismos, se hace anualmente con el sistema PMP (siglas en inglés de Programa de Gestión de Desempeño).
Los objetivos individuales de cada colaborador son creados, medidos y evaluados por el superior inmediato. El colaborador y el jefe deben reunirse en varias ocasiones a la hora de fijarlos, para ir corroborando el avance y para la evaluación final.
El colaborador presenta las pruebas de cumplimiento o no de sus objetivos, las carga en el sistema, y su jefe las analiza. Luego se da un feedback, que es la etapa de retroalimentación. Esta evaluación se realiza en conjunto con una evaluación de competencias y se lleva a cabo teniendo en cuenta la contribución al logro de resultados, fortalezas, áreas de mejora, desempeño general actual, capacidad de desarrollo actual y futuro.
Acerca de la base de cálculo de los premios e incentivos sabemos que consiste en un 60% de metas financieras por sector, y un 40% de metas individuales establecidas conjuntamente entre el colaborador y su líder.

Con respecto a la liquidación de sueldos, la Licenciada nos informa que es desarrollada por la división Payroll, tercerizando así la liquidación de la nomina total de los trabajadores. De esta manera Siemens mantiene al tanto a dicha firma sobre los cambios de puesto, incrementos salariales, promociones, beneficios e incentivos.
Dicha área que funciona anexamente a la organización utiliza el sistema MetaIV para realizar la liquidación de la nomina. Más específicamente el sistema “MetaIVPeoplenet”, que posee una plataforma con capacidad de gestión multiempresa, multipaís, multilenguaje y multimoneda, destacado así por la entrevistada, la eficacia y el ahorro de costos que significa para la empresa la utilización del sistema.
Este mecanismo por el que se terceriza la nómina nos parece un aspecto criticable a consideración del grupo de trabajo ya que la actividad en cuestión es realizada por una empresa subcontratada y una tercerización mal utilizada reduce la escala salarial, por ende deja de ser un beneficio y se convierte en una oportunidad para desligarse de cargas nominales, abaratando los costos laborales.
Vale aclarar que no estamos en contra de dicha política, solo que se debería poder establecer un tope sobre la cantidad de empleados o porcentajes de áreas dispuestas a tercerizar, pudiendo así, forjar un clima laboral equitativo y favorable.

Otro punto que consideramos importante es la existencia de un plan de contingencias en caso de inestabilidad económica, pero en esta oportunidad la Licenciada nos comunicó que en Siemens no existe uno. Criticable por la carencia de respaldo, sin embargo, la empresa posee en sus premisas que se basa en sus principios para hacer frente a cualquier situación sinuosa que pudiera atravesar, haciéndola más llevadera y sostenible.
Citando: “…la organización le están dando forma a nuestro negocio mediante la creación de nuevos mercados y la apertura de nuevas oportunidades de negocios…Sin embargo, también albergan importantes riesgos que requieren un manejo cuidadoso. Una compañía como Siemens basada en sus valores, impulsada por la sostenibilidad y comprometida a vivir sus principios, puede minimizar estos riesgos y dominar estos desafíos de manera óptima para aprovechar las oportunidades que surgen para sus grupos de interés…”

Desde nuestra perspectiva consideramos que para minimizar los riesgos no son suficientes el respaldo de los valores, la sostenibilidad y los principios; sino que debe haber un plan de contingencias como una inversión a futuro, que pueda llevarse a cabo de muchas maneras. Una de ellas es el análisis DAFO que no es más que la identificación de las “Debilidades”, “Amenazas”, “Fortalezas” y “Oportunidades”. Estos factores repercutirán tanto interna como externamente en la organización. El objetivo de la misma es precisar puntualmente los problemas, las ventajas y las desventajas que enfrenta la empresa en un momento determinante y así poder esclarecer el panorama y precisar cuáles serían las herramientas adecuadas a emplear para asegurar el éxito de la empresa.

3. Conclusión

Si bien Siemens realiza una correcta planeación del sistema de incentivos, la periodicidad no es la adecuada ya que se pagan una vez al año. Esto es así porque los colaboradores deben ver reflejado en el corto plazo el resultado de rendimiento para sentirse motivados.
Además otro proceso tan importante de la gestión del talento como lo es la evaluación de desempeño, se lleva a cabo a través de una herramienta que engloba otros procesos, no se le da el tratamiento que este proceso requiere.

Los incentivos, deberían funcionar como los elementos más dinámicos y motivadores que respaldan a la misión, visión, estrategia y objetivos; y en este caso creemos que para alcanzar la excelencia y el encabezamiento en el mercado como lo quiere la empresa Siemens, debería ser más constante en cuanto a la motivación e incentivo de desarrollo de su personal. Y a la relación de desempeño-resultado para la gratificación de los mismos, evitando así una figura de inequidad ante estos.



4. Bibliografía

- Material de cátedra, unidad Nº 5 de compensaciones. Italo Magrini.

- Material de cátedra, anexo unidad Nº 5 de compensaciones, Italo Magrini.

- http://workandlifebalance.eu/es/nuestros-servicios/certification/

- https://www.imercer.com/uploads/LatinAmerica/pdfs/2014MercerCollegebrochureAR.pdf

- http://www.aan.siemens.com/