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Finalidad: Esta es la razón por el cual se creó la organización/empresa, y como dice Sallenave en su texto “Gerencia y Planeamiento Estratégico”; la finalidad es la concepción implícita del “porqué” de la empresa. Toda Acción Empresarial debe tener una, así sea únicamente para satisfacer el espíritu de quienes la elaboran o estudian.

Objetivos: Los objetivos son voluntades organizacionales independientes de las voluntades de los dirigentes. Además, tiene objetivos particulares que dependes de los deseos de los gerentes. Los objetivos se plantean para concretar la finalidad. Por último, para ser claros, fácilmente entendidos y llevados a cabo por los integrantes de la organización, deberían contar con 4 componentes.

1. Un atributo

2. Una escala de medida

3. Una norma o un umbral

4. Un horizonte temporal

Escuelas y Gerentes

El capítulo de Jorge L. Narváez “Evolución del pensamiento de administración” brinda una visión histórica que permite establecer relaciones entre los marcos de referencia contextuales y las propuestas de las distintas corrientes de pensamiento administrativo, que pasaremos a detallar.

Corrientes clásicas:

· La primera corriente de estudio sistemático sobre temas de Administración fue iniciada

por Frederick Winslow Taylor (1856-1915), quien analizó en detalle el desempeño dentro de la fábrica, contribuyendo permanentemente a la mejora de la eficiencia en los métodos de trabajo. Consideraba al obrero como un ser básicamente haragán e indolente, incapaz de realizar aportes inteligentes a la tarea que debía desempeñar. Su concepción de la motivación coincidía con la de los economistas clásicos.

La especialización del operario surgió como un correlato de la búsqueda de la eficiencia a partir de la división del trabajo; el diseño de cargos y tareas simples y elementales, a partir de la forma de instrumentar dicha división. La supervisión funcional implicaba que distintos supervisores tenían autoridad funcional sobre un mismo subordinado en distintos temas, en forma relativa y parcial.

La mayor productividad era premiada con mayor remuneración, ya que generaba más eficiencia, la cual se traducía en utilidades mayores.

· La corriente de pensamiento administrativo tuvo como principal exponente a Henry Fayol (1841-1925).Para él administrar era;

◦ Prever: calcular el porvenir y prepararlo: es obrar.

◦ Organizar: La organización cuenta con un organismo material y un organismo social.

◦ Mandar o dirigir: hacer funcionar el cuerpo social.

◦ Coordinar: establecer la armonía entre todos los actos de una empresa.

◦ Controlar: verificar que las actividades se realicen de acuerdo con el programa trazado, teniendo por finalidad detectar los errores en que se hubiera incurrido, con el objetivo de efectuar las correcciones pertinentes.

Corriente humanística:

• Esta corriente de pensamiento surgió en los Estados Unidos en la segunda mitad de la década del ´20, y tuvo como principal exponente a George Elton Mayo (1880-1940).La teoría de las relaciones humanas fue asociada a la necesidad de humanizar y democratizar la Administración, tratando de lograr una adecuación a los cambios de estilo de vida que se manifestaban en el pueblo norteamericano, o al creciente desarrollo que las ciencias humanas estaban teniendo. Es por esto que planteo la atribución de beneficios de tipo social (pólizas para casos de enfermedad, pensiones, ayuda escolar) a los empleados para que trabajen incentivados y aumente la producción.

Estructuralismo:

• Max Weber presento un modelo de control social denominado “burocracia”, cuyos orígenes se remontan a la época de la Revolución Industrial. Weber diferencio el poder, al que definía como la capacidad de obtener obediencia, del concepto de autoridad, que sería la aptitud para hacer cumplir las órdenes en forma voluntaria, a partir de la creencia de los subordinados en la legitimidad de las mismas. La autoridad, según Max Weber se puede clasificar en:

◦ Tradicional: Basada en los usos y costumbres, se sustenta en la norma heredada como medio para fijar el alcance y profundidad de la autoridad.

◦ Carismática: Se justifica por las cualidades personales del líder; es, por lo tanto, básicamente inestable y suele presentar problemas de sucesión.

◦ Burocrática o racional-legal: Las órdenes son aceptadas porque se apoyan en un conjunto de normas que han sido legitimadas por la adherencia de los subordinados, quienes las reconocen como la forma más eficiente de hacer las cosas.

Teoría de los sistemas:

• Es la corriente de pensamiento que más lejana estuvo en su origen del pensamiento administrativa, ya que, tuvo su origen en la percepción, por parte de científicos de distintas disciplinas, de ciertos puntos en común en los problemas que debían resolver, respecto de los que aparecían en otras ciencias. Un sistema es un conjunto de dos o más elementos que satisface tres condiciones: la conducta de cada elemento tiene efecto en la conducta del conjunto total; la conducta de los elementos y sus efectos sobre el todo son interdependientes y por último, ningún elemento de un sistema tiene un efecto independiente sobre el todo.

Gerente general:

Sallenave define al Gerente general como; persona responsable de desempeñar la estrategia de la empresa, su esquema organizacional (se presenta a continuación), y la congruencia entre los dos, ya que, este último debe ajustarse a las modificaciones de la estrategia que asegure un mejor desempeño.

La triple dimensión (personas, estructuras, estrategias) del campo de acción del gerente general, requiere que éste sea a la vez, líder, organizador y planeador-estratégico.

Campo de acción del gerente general

• Gerente general estratega: Es un empresario que se dedica a resolver los problemas provenientes del medio ambiente tanto interno como externo y busca activamente las oportunidades. Maneja tanto al tiempo como a las personas para mantener y de vez en cuando aumentar su poder (lograr el beneficio máximo de sus acciones por medio de la jerarquía organizacional); y para obtener la cooperación efectiva de los públicos, es decir, empleados, clientes, proveedores o accionistas.
• Gerente general organizador: Se encargara de llevar a cabo la estrategia conveniente para el objetivo que se haya previamente, y luego se encargara de aplicar una estructura correspondiente a la medida tomada anteriormente.

Cada una de las estrategias está relacionada con una estructura diferente que permite a la empresa optimizar la asignación de recursos con el fin de satisfacer el mercado actual y de adaptarse a las exigencias del mercado futuro. La selección de una estructura es contingente ya que dependerá de la estrategia.

• Gerente general líder: Influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organización en una forma más eficaz. Se pueden distinguir:

◦ Líderes democráticos; ponen gran énfasis en permitir una amplia participación de colegas al momento de tomar decisiones, de esta manera, toman una decisión basada en el aporte de los demás y comparten la responsabilidad por igual

◦ Líderes autoritarios; pretenden mantener la solidez de su equipo de trabajo, de sus normas, de sus controles sobre el grupo, y del cumplimiento de su trabajo, basándose en una rigurosa autoridad, que no permite flexibilidad alguna, en ninguno de los casos. Las personas que están bajo su autoridad, simplemente deben acatar órdenes y cumplirlas sin derecho a opinión, sin derecho a solicitud de explicaciones o aclaratorias, y sin poder dar sugerencias, hacer observaciones, o solicitar algún cambio a las medidas ya propuestas.

Análisis FODA

Éste método es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos) que presenta el establecimiento.

El fin es obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar cambios y las “turbulencias” en el contexto (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Organigrama

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una organización.

Permite analizar dicha estructura y ofrece características generales de la organización, su misión es ofrecer información fácil de comprender y sencilla de utilizar.

Departamentalización

La estructura organizacional consiste en la agrupación de los puestos de trabajo en unidades homogéneas. Los criterios de agrupación más usuales son:

· Por números simples: consiste en reunir a los individuos que van a hacer una tarea y colocarlos bajo la supervisión de una persona.

· Por tiempo: consiste en agrupar las actividades basadas en el tiempo, generalmente se da en pequeñas organizaciones. El día normal de trabajo no es suficiente y debe ser complementado con otros sistemas de tiempos de trabajo

· Por funciones: consiste en reunir, en un departamento, todos los trabajadores que realizan la misma actividad o varias relacionadas.

· Por área geográfica: consiste en agrupar las actividades con respecto al área donde se trabajará o área de mercado que cubrirá la empresa.

· Por proceso: consiste en agrupar por fases del proceso, generalmente utilizada por empresas fabriles, en los niveles inferiores de producción

· Por producto: consiste en agrupar según un producto o grupo de productos relacionados entre sí.

· Por tipo de cliente: consiste en agrupar las actividades con respecto al tipo de persona o personas para quienes se ejecutará el trabajo

Por proyecto: es utilizado cuando se unen dos empresas porque una sola no tiene la capacidad para llevar a cabo el trabajo-proyecto

Decisiones

Descripción del Proceso Decisorio

La decisión es el proceso por el cual se opta por una alternativa, entre un conjunto de ellas.

Puede ser individual, o bien, de un grupo de personas que dentro de una organización deberían tomar decisiones integradas, encadenadas, conjuntas.

La decisión constituye el núcleo de las funciones gerenciales, concepto que es más amplio según SIMON:

“La tarea de decidir se entiende a la organización total, lo mismo que la tarea de hacer; es decir, la administración debe asegurar que la organización haga una toma de decisiones correcta, de la misma manera que debe incluir principios que aseguren una acción efectiva.”

A tal punto, se ejecuta una acción para cumplir con una finalidad como consecuencia de una selección refleja. Por ejemplo, en el caso de un empleado que escribe en su PC, el uso de las teclas es producto de una acción aprendida, rutinaria, inconsciente.

En cambio, cuando una selección es consecuencia de un proceso de razonamiento, de análisis, un contador público que deba elaborar un balance de una empresa tendrá que volcar su conocimiento, diseñar cada alternativa, seleccionar la que considere más conveniente e interrelacionarla con las restantes decisiones que debe tomar para satisfacer su finalidad. Por lo tanto, es una acción deliberada, consiente.

El ser humano toma decisiones permanentemente, aun cuando no lo reconozco como tal. Sus decisiones más simples son las cotidianas: beber un vaso de agua, preparar la comida. ¿Por qué son una toma de decisión? en el primer caso, saciar la sed es una necesidad interna, fisiológica, pero la persona debe elegir si es agua u otra bebida, lo que incorpora como una respuesta aprendida y registra como un hábito. El otro caso requiere algún proceso de selección: qué tipo de plato realizará, de que comestibles dispone, que eventuales restricciones de salud tienen los comensales, si éstos son personas adultas, adolescentes o niños; eso significa que se presenta una situación a analizar.

También puede considerarse que la decisión es la unidad mínima del proceso de planeamiento.

Según SIMON, “cada decisión comprende la selección de una meta y un comportamiento relacionado con la misma; esta meta puede, a su vez, ser un medio para una finalidad más lejana, y así hasta que se llega a un objetivo relativamente último.”

Para el desarrollo del proceso decisorio se requiere información.

La alternativa elegida y puesta en acción implicara el desarrollo de un comportamiento orientado a resolver un problema, a aprovechar una oportunidad, en fin, a lograr un objetivo.

El proceso decisorio está compuesto, en su etapa esencial, según lo definido por SIMON:

· Fase 1: “Actividad de Inteligencia” Investigación del ambiente para encontrar las condiciones que exigen una decisión.

· Fase 2: “Actividad de diseño” Invención, desarrollo y análisis de posibles cursos de acción.

· Fase 3: “Actividad de elección” Selección de un curso determinado de acción, a partir de los cursos disponibles.

· Fase 4: “Actividad de revisión” Evaluación de las elecciones pasadas.

Para desarrollar las cuatro fases del proceso decisorio, es necesario poseer información, proveniente de los canales de comunicación, internos o externos, formales y no formales.

Eso quiere decir que en las distintas etapas ingresará información para que sea procesada y genere como resultado la decisión.

Clasificación de las Decisiones

Decisiones no Programadas

Son las decisiones de carácter excepcional, imprevistas, innovadoras, no estructuradas, de gran trascendencia para la organización. Corresponden, por lo general, al nivel superior de la organización.

Decisiones Programadas

En este agrupamiento se encuentran aquellas decisiones de carácter repetitivo, rutinario, que se adoptan la producirse la reiteración de los hechos.

Por este motivo, se define un procedimiento estándar, para que, ante situaciones iguales, se aplique esa forma predeterminada con el fin de dar respuesta. Las decisiones programadas corresponden, por lo general, al nivel operativo de la organización.

Decisiones Semiprogramadas

Cabe considerar un tercer tipo, las decisiones semiprogramadas, que son aquellas que combinan las dos anteriores; en el marco de una decisión superior, se eligen alternativas dentro de estas restricciones, pero contienen mayor grado de discrecionalidad que las programadas. Atañen al nivel ejecutivo de la organización.

Decisiones Estratégicas

Se orientan a la definición de los cursos globales de acción de una organización. Son aquellas que determinan el funcionamiento de la organización, y fijan su posicionamiento. En general, las decisiones estratégicas se proyectan a largo plazo, pero la realidad, con sus permanentes cambios, hace necesario que la decisión se vaya adaptando a los mismos. Considerando los aspectos que involucran una definición estratégica, es posible que este tipo de decisión también se deba tomar en el corto plazo.

Decisiones Tácticas

Correspondes a la forma de instrumentar las actividades, a establecer cómo se pueden ejecutar las decisiones superiores.

Decisiones Operativas

Las decisiones operativas son las de rutina, las que conciernen al desarrollo de las actividades de apoyo que permiten acciones las decisiones tácticas, y estas, a su vez, las estratégicas: son las que ejecutan procedimientos estructurados.

Planeamiento :

Este proceso comprende la integración de la toma de decisiones que se adoptan en los diferentes niveles de la organización.

El planeamiento implica que la organización, a través de distintos miembros en diversas posiciones, piensa por anticipado las acciones a desarrollar, para satisfacer los objetivos fijados para ella por medio de una primera etapa de selección del nivel político o superior.

El proceso de planeamiento es el vehículo a través del cual se dan integridad y coherencia al comportamiento de la organización.

Los planes emanados de la alta gerencia otorgan el marco a los programas y procedimientos que se desarrollan en la organización, para ejecutar las actividades que tienden al logro de los objetivos.

El planeamiento es una herramienta eficaz para la conducción; además, permite practicar controles que indican si la gestión se realiza según lo planificado o requiere medidas correctivas.

Como se observa, la unidad mínima del planeamiento es la decisión; por lo tanto, aquel proceso es afectado por la misma restricción de la racionalidad limitada del ser humano.

Según STRONER y FREEMAN: “… sin planes, los administradores no pueden organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan…

Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas, o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino”

Componentes de planeamiento

· Reconocer en la organización la finalidad, ésta determina la fijación de los objetivos organizacionales por quienes ejercen el poder, así como el grado de intervención de los distintos participantes internos o externos de la organización; son consecuencia de procesos muy complejos de negociación.

· Con el propósito de establecer las acciones futuras, es necesario distinguir la aplicación de los conceptos. Puede decirse que los objetivos son los estados futuros de cosas a las que se quiere llegar, ubicándolos en el tiempo; en cambio, la fijación de objetivos específicos es la determinación cuantificada de un estado futuro, que lleva a satisfacer los objetivos.

· Es de importancia no solo el análisis de los datos internos de la organización, sino el del contexto y su impacto sobre ella.

· Ubicar los objetivos en el tiempo permite la fijación de lo que se denomina “horizonte de planeamiento”, que se refiere al alcance temporal de las acciones elegidas.

· Determinar el alcance en las actividades de la organización involucrada en el planeamiento.

· Coordinar las distintas etapas del proceso e interrelacionar sus resultados.

Tipología de Planeamiento

Según Druker " el planeamiento comienza con el planteo de objetivos". Dichos objetivos deben ser: específicos, medibles, realizables, realistas y limitados en tiempo.

Comunicación

El proceso de comunicación es el fenómeno a través del cual se posibilita la transmisión de información entre un emisor y un receptor. La comunicación permite socializar y capacitar a los miembros de la sociedad, de la comunidad y de la organización. Es un proceso compuesto por un emisor, que envía un mensaje a través de diferentes medios, y un receptor que le responde mediante una acción.

La Comunicación en las organizaciones se utiliza para comunicar la finalidad, objetivos y estrategias de las mismas, para luego poder tomar decisiones y comenzar con la planificación. Este proceso requiere de ciertos aspectos que contribuyan a otorgar calidad a la emisión del mensaje; lo cual es posible, reuniendo tributos y cualidades que le aseguren una comprensión satisfactoria, y desde luego, que el receptor reciba lo mismo en forma adecuada.

Control

Según el texto “¿Qué es Administración?” el control es la comparación entre lo actuado en la realidad y aquello que está previsto. El control se constituye en un proceso continuo, facilitando a la organización su comportamiento orientado al logro de sus metas y objetivos.

El proceso de control se integra por:

A) acciones futuras esperadas, decisiones y planes

B) comparación de las acciones esperadas con las acciones ejecutadas e información sobre la actuación en la realidad

C) acción correctiva

El proceso de control es muy importante y necesario en la conducción de la organización. Y este proceso cuenta de varias etapas.

En una organización se identifican tres niveles de control:

El control posicional : está referido a cotejar los planes estratégicos definidos para implementar el posicionamiento de la organización en su entorno, respecto de la actuación en la realidad es desarrollado por el nivel político. Esta tarea requiere la capacidad de percibir el panorama total de la organización proyectada hacia el contexto.

El control de gestión : está orientado a verificar la acción esperada, consecuencia de decisiones no programadas que implicaron una acción o de decisiones semiprogramadas, y el planeamiento de gestión operativo a largo y mediano plazos. Pretende evaluar estructuralmente el comportamiento de cada área de actividad. Se lleva a cabo en la alta gerencia y en la gerencia media.

El control operativo: se centra en la comparación de lo previsto con lo real de las decisiones programadas y el planeamiento de gestión operativo de corto plazo. Requiere un sistema que permita una regulación casi automática. Es ejercitado en los niveles operativos (departamentos, sectores, oficinas, etc.)

Hay unas características que tienen que estar en cuenta porque la fijación de los puntos de control debe reunir estas de forma mínima para ser efectivas.

Economía : el costo del control no debe superar la valorización de lo que es controlado, ni la cantidad aumenta la calidad.

Operatividad: la metodología aplicada debe ser sencilla en su uso.

Congruencia: los atributos del control deben ser compatibles y coherentes con las actividades controladas.

Significatividad: el control debe ser ubicado en actividades clave, relevantes, críticas, donde se obtendrá la mejor información para el seguimiento.

Oportunidad: el control deberá efectuarse en el momento propicio; la frecuencia no asegura eficacia.

Es decir que una vez que tengo los beneficios y los costos que el control me trae se analiza si se hace o no el control del mismo.

Otros aspectos que deberían considerarse cuando en la estructura organizativa se fije unidades de control específicas son los siguientes principios:

Control por excepción: consiste en verificar aquellas situaciones que son diferentes, esto es, que no son repetitivas; generalmente este principio es aplicado en la alta gerencia.

Control por oposición de intereses: consiste en asignar tareas dividiendo su realización entre dos o más responsables; como ejemplo de esta situación, en el sector de almacenes las fichas de inventarios se llevarían por unidades físicas, y en el departamento de contabilidad el inventario se llevaría en unidades y seria valorizado, lo que permitirá ejercitar un control cruzado.

Las unidades controlantes deben estar ubicadas como mínimo en el mismo nivel jerárquico que las unidades controladas: consiste en resguardar cierto principio de independencia de criterio en cuanto al superior ante el que se debe rendir cuentas, o quien controla debe tener algún grado de autoridad sobre el controlado; por ejemplo una unidad de control de calidad no debería estar ubicada por debajo de la unidad de fabricación, cuyos productos controla.

Herramientas del control

La utilización de las mismas debe hacer posible comparar las actividades planeadas con las actividades reales y generar las medidas correctivas, modificando planes y decisiones, o corrigiendo las acciones; deberá también permitir medir el desempeño, es decir, verificar si el rendimiento concuerda con los estándares.

Control posicional

Análisis de la situación relativa a la organización con su medio ambiente: se dispone de pocos instrumentos, pero una herramienta eficaz es la investigación de mercado, para medir cual es la percepción que tienen los clientes de la organización acerca de los cambios introducidos.

Análisis del comportamiento de la organización en comparación con el funcionamiento de organizaciones similares.

Control de gestión

Control presupuestario: consiste en la confrontación de los valores presupuestados con los valores reales. Se efectúa según la naturaleza de lo medido; por ejemplo, variaciones de contos, volumen de actividad, de insumos, etc.

Los datos reales generalmente son obtenidos de la contabilidad; no obstante, se utilizan otras fuentes de la información

Auditoria de gestión: es la verificación del cumplimiento de las metas y objetivos fijados, a través del desarrollo de las actividades previstas, plasmadas en la definición de la estructura organizacional de los circuitos administrativos. Está orientada también a evaluar la asignación de los recursos para el adecuado desarrollo de la gestión organizacional.

Control operativo

Las herramientas a aplicar son diversas; lo esencial es que rápidamente señales las posibles desviaciones para corregirlas en forma inmediata antes de continuar la tarea. Entre ellas, la contabilidad, el control de producción, el diagrama PERT, el análisis del punto de equilibrio y el cursograma.