Capítulo 1

Un gerente es alguien que se encarga de supervisar y coordinar el trabajo de otros, con el fin de lograr los objetivos de la organización. Respecto a las organizaciones estructuradas de forma tradicional (piramidal), los gerentes de pueden clasificar:

Gerentes de Primera Línea (Nivel más bajo): se conocen como supervisores. Dirigen el trabajo del personal, y están involucrados con la producción de la organización y servicio a los clientes.

Gerentes de nivel medio (Nivel intermedio): dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea.

Gerentes de nivel alto : toma de decisiones, establecimiento de planes y objetivos.

La administración es a lo que se dedican los gerentes, involucra la supervisión y coordinación de la actividad llevada a cabo por otros; para que las actividades se realicen de forma eficiente y eficaz. La eficiencia (hacer bien las cosas)(tiene que ver con los medios), lograr mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos. La eficacia (hacer las cosas correctas)(tiene que ver con los fines), realizar las actividades que logren los objetivos de la organización.

Las cuatro funciones de los gerentes son (cinco según H.Fayol): Planeación (definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes), Organización (acordar y estructurar el trabajo), Dirección (Motivar, dirigir, trabajar con personas y a través de ellas) y Control (seguimiento, comparación y corrección del desempeño laboral). (Mandar).

Henry Mitzberg habla de tres roles (acciones o comportamientos específicos que se esperan de un gerente): interpersonales, involucran a las personas y deberes simbólicos y ceremoniales (Representante, Líder y Enlace); informativos, reunión, recepción y transmisión de información (Monitor, Difusor y Porta Voz) y decisorios, toma de decisiones (Emprendedor, Manejador de Problemas, Asignador de Recursos y Negociador). Estos roles van acompañador de la reflexión y la acción.

Robert Katz , habla de tres habilidades necesarias básicas: Técnicas (gerentes de primera línea), conocimiento específico del tabajo y de las técnicas para realizar competentemente las tareas; Humanas (todos los gerentes), trabajar bien individualmente o grupalmente con otras personas; y Conceptuales (gerentes de nivel alto), pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas.

Los cambios que afectan al trabajo de los gerentes incluyen los tecnológicos, el aumento de las amenazas en la seguridad, un mayor énfasis en la ética y una mayor competitividad.

Una organización es un acuerdo deliberado entre personas para llevar a cabo un propósito específico. Caracs.: Propósito definido (objetivos a cumplir), Personas (llevan a delante el trabajo para cumplir objetivos) y estructura deliberada (para una realización eficiente y eficaz del trabajo).

Universalidad de la administración: no importa el tipo y tamaño, niveles y áreas de trabajo de una organización; la administración es necesaria.

Capitulo 2

Antecedentes Históricos : Primeras administraciones en las pirámides de Egipto y el arsenal de Venecia. 1776 Adam Smith publica La Riqueza de Las Naciones: con la división del trabajo aumenta la productividad, ya que se mejora la habilidad y destreza de cada trabajador, se evita la pérdida de tiempo y con inventos y maquinaria se ahorra mano de obra. Revolución industrial, se hace más económico manufacturar los productos en fábricas, que en los hogares. Los gerentes necesitaran ideas de administración que los guíen para dirigir.

Enfoque Clásico : está constituido por la admin científica y la general. Administración científica: Se reconoce como el padre a Frederick Taylor, quien realizo experiencias mediante métodos científicos para definir la mejor forma de realizar un trabajo. Sus experiencias los llevaron a definir cuatro principios de administración, las cuales darían resultados positivos tanto a los trabajadores como a los gerentes: 1.desarrolar una ciencia para cada elemento de trabajo de un individuo; 2.Selección científica, capacitación, enseñanza y perfeccionamiento del trabajador; 3.cooperación efusiva con los empleados; y 4.división casi equitativa del trabajo y las responsabilidades entre la administración y los trabajadores. Siguiendo la línea de Taylor, Frank y Lillian Gilbreth, contribuyeron a encontrar movimientos manuales y corporales eficientes y diseñar herramientas para optimizar el rendimiento laboral. Administración General: Se centra en lo que hacen los gerentes y en lo que constituye una buena práctica de administración. (Referentes: Henri Fayol y Max Weber). Fayol a diferencia de Taylor que se centro en los gerentes de primera línea y la admin científica, dirigió su atención a las actividades de todos los gerentes. La administración es una actividad común para todos los negocios, gobiernos y hogares (universalidad de la administración). 14 principios de la administración: división del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección(rumbo), subordinación de los intereses individuales a los generales, remuneración, escalafón, centralización, orden, equidad, estabilidad en los puestos del personal, iniciativa y espíritu de grupo. Weber, tipo ideal de organización al que llamo burocracia; una forma de organización caracterizada por: la división del trabajo, una jerarquía de autoridad definida, una selección formal, normas y reglamentos formales e impersonalidad.

Enfoque Cuantitativo : se lo conoce como ciencia de la administración. Utiliza técnicas cuantitativas (estadísticas, modelos de de optimización e información, de simulación por computadora, etc) para mejorar la toma de decisiones. Administración de la Calidad Total es una filosofía de administración comprometida con la mejora constante para responder a las necesidades y expectativas de los clientes (Intensificar la atención al cliente, ocuparse de la mejora continua, enfocarse en los procesos, mejorar la calidad de todo lo que hace la organización, mediciones precisas y fortalecimiento de los empleados).

Enfoque Conductual : campo de estudio (comportamiento organizacional) que investiga el comportamiento de la gente en el trabajo. Los primeros partidarios del comportamiento organizacional fueron Robert Owen (final sXVIII, se enfoca en la condiciones laborales), Hugo Munsterberg (principios sXX, pionero de la psicología industrial, capacitación y motivación de los empleados), Mary Parker Follet (principios sXX, comportamiento individual y de grupo, ética grupal) y Chester Barnard (década 1930, las organizaciones son sistemas abiertos). Todos creían que las personas eran el activo más importante de las organizaciones y debían ser tratadas como tales. Los estudios de Hawthorne fueron realizados durante la década de 1920 y 1930, que proporcionaron nuevas ideas sobre el comportamiento individual y grupal; los cuales afectaron de forma importante las ideas sobre administración con respecto al rol de la gente en las organizaciones, lo cual derivó en un nuevo énfasis en el factor del comportamiento humano sobre la administración.

Enfoque Contemporáneo : a diferencia de los enfoques anteriores, analiza lo que ocurre en el entorno que esta por fuera de los límites de la organización. Está constituido por la teoría de sistemas y el enfoque de contingencias. Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de tal forma que se produce un todo unificado. Los sistemas, pueden ser cerrados (no son influenciados, ni interactúan con el entorno) o abiertos (hoy en día). El enfoque sistémico implica que las decisiones y acciones de un área de la organización afectarán a otras (los gerentes coordinan y se aseguran de que todas las partes funcionen juntas); además reconoce que las organizaciones no están aisladas. Dependen del entorno para obtener sus recursos y para que absorba sus productos. El enfoque de contingencias plantea que las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones distintas y requieren diferentes formas de dirección. El valor principal del enfoque de contingencias es que enfatiza que no existen reglas simplistas o universales que los gerentes deban seguir.

Capítulo 3

Visión Omnipotente de la Administración: los gerentes son responsables directos del éxito o fracaso de una organización (cuando las cosas van bien, los gerentes también se llevan el crédito, incluso si tuvieron poco que ver con el logro de los resultados positivos).

Visión Simbólica de la Administración: parte del éxito o del fracaso de una organización se debe a factores externos que están fuera del control de los gerentes, es decir, que la capacidad de un gerente de afectar los resultados está influenciada y restringida por factores externos. Entonces, se dice que es simbólica, debido a que se basa en la creencia de los gerentes simbolizan el control y la influencia; el desempeño se ve influenciado por factores que los gerentes no controlan.

El criterio de un gerente se ve restringido por el entorno de la organización (externas) y la cultura de la organización (internas).

La “personalidad” de una organización, es lo que conocemos como su cultura. La cultura organizacional son los valores, principios y tradiciones compartidos, y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de una organización (según los autores del libro, la cultura implica: una percepción, es descriptiva y un aspecto compartido). E sugiere que hay 7 dimensiones que describen la cultura de una organización: innovación y toma de riesgos, atención al detalle, orientación a resultados, orientación a la gente, orientación a los equipos, agresividad y estabilidad. Las culturas fuertes, son aquellas en las que los valores fundamentales están profundamente arraigados y son muy compartidos. En las organizaciones con culturas fuertes están asociadas con el alto desempeño organizacional. La desventaja es que pueden evitar que los empleados busquen nuevos enfoques. De donde proviene la cultura y como continua:

Los empleados aprenden la cultura a través de: Historias, Rituales, Símbolos Materiales, Lenguaje. La cultura de una organización además, limita lo que pueden y no pueden hacer los gerentes; rara vez son explícitas, no están escritas y es poco probable que sean habladas, pero ahí están. Establece el comportamiento adecuado y esperado de los gerentes. El contenido y fuerza de la cultura de una organización influye en su ambiente y en el comportamiento ético de sus miembros. Una CO que tiene más probabilidades de establecer estándares éticos elevados es aquella que es más tolerante ante los riegos, poco tolerante ante la agresividad y se enfoca tanto en medios como resultados. A su vez, cualquier organización exitosa necesita una cultura que apoye la innovación; según Goran Ekvall, una cultura de la innovación se caracteriza por: desafíos y participación, libertad, confianza y sinceridad, tiempo de ideas, alegría/sentido del humor, solución de conflictos, debates y toma de riesgos. Respecto a la espiritualidad del centro de trabajo, es importante debido a que los empleados buscan contrarrestar el estrés y las presiones de sus turbulentas vidas; también buscan involucrarse y relacionarse, ya que esto frecuente mente se pierde en el estilo de vida contemporáneo. Las organizaciones espirituales tienen 5 características: fuerte sentido del propósito, enfoque en el desarrollo individual, confianza y sinceridad, otorgamiento de facultades de decisión a los empleados y tolerancia frente a la expresión de los empleados.

Respecto al entorno (o ambiente externo) podemos encontrar: un entorno específico y uno general. El entorno específico (de una organización es único), afecta directamente las decisiones y acciones de los gerentes y tienen importancia directa para el logro de los objetivos. Las fuerzas que lo componen son: Clientes, Proveedores, Competidores y Grupos de Presión. El entorno general no afecta a las organizaciones hasta el grado en que lo hacen los cambios de su entorno específico. Las condiciones que lo componen son: económicas, político-legales, socioculturales, demográficas, tecnológicas y globales. El entorno afecta de dos maneras a los gerentes: a través del grado de incertidumbre ambiental y las relaciones entre la organización y sus partes interesadas. Las dimensiones de la IA son: EL GRADO DE CAMBIO (estable o dinámico, según como se dan los cambios) y EL GRADO DE COMPLEJIDAD (simple o complejo, según el grado de componentes del entorno y el grado de conocimiento que se tienen sobre ellos). Las partes interesadas de una organización pueden ser: empleados, clientes, grupos de acción social y política, competidores, asociaciones comerciales e industriales, gobiernos, medios, proveedores, comunidades, accionistas, sindicatos, etc. Los cuatro pasos para administrar las relaciones con las partes interesadas son: identifica estas partes, determinar los intereses o inquietudes de las partes interesadas, determinar que tan crucial resulta cada parte interesada para la toma de decisiones y acciones de la organización, y determinar cómo manejar a las partes interesadas.

Capítulo 4

El provincialismo es una visión del mundo que sólo considera perspectivas y convicciones propias y no reconoce que otros tienen maneras diferentes de vivir y de trabajar. El provincialismo provoca una incapacidad de reconocer las diferencias entre la gente. Unapostura etnocéntrica, es la creencia provincial de que los mejores métodos y prácticas de trabajo son los del país de origen. Una postura policéntrica, es la visión de que la gente del país huésped conoce los mejores métodos y prácticas para la operación de su negocio. Una postura geocéntrica, es un punto de vista orientado al mundo, que se enfoca en emplear los mejores métodos y gente de todo el mundo. Una empresa multinacional (MNC) ES CUALQUIER TIP DE EMPRESA INTERNACIONAL QUE TIENE OPERACIONES EN DISTINTOS PAÍSES. Hay distintos tipos de MNC: multidomésticas (descentraliza la administración y otras decisiones en el país, post poli), globales (centraliza la administración y otras decisiones en el país de origen, post etno) y transnacionales o sin fronteras (se eliminan las fronteras geográficas artificiales, post geo). Internacionalización de las empresas: 1ra fase (aprovisionamiento global: adquisición de materiales o trabajo alrededor del mundo, basado en el costo más bajo), 2da fase (exportación e importación: suponen una inversión y riesgos mínimos), 3ra fase (licencias: una empresa da otra empresa el derecho de fabricar o vender sus productos), 4ta fase (franquicias: una empresa da a otra empresa el derecho de utilizar su nombre y sus métodos de operación), 5ta fase (alianzas estratégicas: asociación entre una empresa o varias empresas extranjeras, en la cual ambas comparten recursos y conocimientos sobre el desarrollo de nuevos productos ; a un tipo de AE, se lo llama join adventure: alianza estratégica en la cual los socios acuerdan la formación de una empresa separada e independiente con un propósito específico de negocio) y la 6ta fase (subsidiaria extranjera: inversión directa en un país extranjero que tiene que ver con el establecimiento de una instalación u oficina independiente).

Capítulo 7

La planeación implica definir los objetivos de la organización, establecer estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. Tiene que ver tanto con los fines (qué) como con los medios (cómo). En la planeación formal se definen los objetivos específicos, y los planes específicos existen para lograr dichos objetivos. La planeación proporciona dirección a los gerentes y también al resto de los empleados; reduce la incertidumbre, ya que obliga a los gerentes a ver a futuro, a anticipar el cambio, a considerar el efecto del cambio y a desarrollar respuestas adecuadas; minimiza el desperdicio y la redundancia; y establece los objetivos o los estándares utilizados para controlar. Los objetivos (metas) son los resultados o propósitos deseados; se los conoce como las bases de la planeación. Los planes son documentos que describen cómo se lograrán los objetivos. La mayoría de los objetivos de las compañías pueden clasificarse como estratégicos o financieros. Los objetivos pueden ser: establecidos (son declaraciones oficiales de lo que dice una organización que son sus objetivos, así como lo que quieren que las partes interesadas crean); o reales (los objetivos que la organización en realidad persigue, y son definidos por las acciones de sus miembros). Los planes pueden ser: estratégicos (se aplican a toda la organización y establecen sus objetivos generales); operacionales (abarcan un área operativa de la organización); de largo plazo (tienen un marco de tiempo mayor a tres años); de corto plazo (abarcan un año o menos); específicos (están claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones); direccionales (son flexibles y establecen pautas generales); único (se utiliza una sola vez y está diseñado específicamente para lograr las necesidades de una situación única); o permanentes (están en proceso y proporcionan una guía para las actividades que se realizan repetidamente).

Capítulo 8

La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de una organización (involucra las funciones básicas de los gerentes). Las estrategias son los planes respecto a la manera en que la organización hará cualquier cosa que sea necesario hacer en el negocio, como competir exitosamente, y cómo atraer y satisfacer a sus clientes con el objeto de lograr sus objetivos. El proceso de administración estratégica consta de 6 pasos: 1.identificar la misión (declaración de su propósito)actual de la organización, sus objetivos y estrategias; 2.realizar un análisis externo (oportunidades y amenazas); 3.realizar un análisis interno (fortalezas y debilidades); 2 y 3 Análisis SWOT; 4.formulación de estrategias (corporativas, de negocios y funcionales); 5.implementación de estrategias; y 6. evaluación de resultados.

Estrategia Corporativa : especifica en cuales negocios entrará una compañía o en cuáles desea entrar y qué es lo que desea hacer con dichos negocios. Hay 3 tipos de EC:

De Crecimiento : se utiliza cuando una organización desea expandir el número de mercados a los que sirve o los productos que oferta, ya sea a través de sus negocios actuales o a través de negocios nuevos. Puede crecer por medio de la concentración (se enfoca en su línea de negocio primordial); de laintegración vertical (hacia atrás: la org. se convierte en su propio proveedor y controla sus entradas; y hacia adelante: se convierte en sus propio distribuidor y controla sus salidas); de la integración horizontal (la compañía crece combinándose con sus competidores); o a través de la diversificación (relacionada: una compañía se combina con otras compañías de industrias diferentes, pero relacionadas; y no relacionada: ídem, pero no relacionadas).

De Estabilidad : la organización continua haciendo lo que comúnmente hace. Con este tipo de estrategia, la organización no crece, pero tampoco decae.

De Renovación : busca corregir la disminución del desempeño. Pueden ser de 2 tipos: de reducción (de corta duración que se utiliza para problemas menos de desempeño); y de recuperación (llevan a cabo operaciones de reducción de costos y de reestructuración de la organización. Problemas más serios).