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Capítulo 9: Estructura y Diseño Organizacional
Organizar : distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la organización (proceso en el cual los gerentes diseñan la estructura de una organización). La estructura organizacional es la distribución formal de los puestos de trabajo. Cuando los gerentes crean o cambian la estructura se involucran en el diseño organizacional, el cual implica:
Especialización del Trabajo (división del trabajo): cosiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas; cada empleado se especializa en hacer una parte de la actividad en lugar de hacerla toda. (En la actualidad se considera que si es llevada al extremo, trae aparejado malos resultados, problemas).
Departamentalización: una vez definido qué tareas se llevarán a cabo y quienes la realizarán, es necesario agrupar las actividades laborales, es decir, los puestos. Existen cinco formas comunes de departamentalización: funcional (agrupa los puestos según las funciones desempeñadas); por productos (por líneas de productos); geográfica (por región geográfica); por procesos (según un flujo de productos o clientes); y por clientes (por grupos específicos y únicos de clientes). (En la actualidad es popular la departamentalización por clientes. Otra tendencia popular es la de los equipos interfuncionales, los cuales son equipos de trabajo formados por individuos con varias especialidades funcionales).
Cadena de Mando: es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la organización hacia los más bajos. Considera tres conceptos: laautoridad (derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo haga); laresponsabilidad (obligación o expectativa de desempeño para realizar cualquier tarea asignada); y el principio de unidad de mando (establece que una persona debe reportarle sólo a un gerente). (En la actualidad estos conceptos son menos importantes).
Tramo de Control: cantidad de empleados que puede dirigir un gerente de forma eficiente y eficaz. Determinar el tramo de control, es determinar el número de niveles y gerentes de una organización. (En la actualidad depende de las habilidades y capacidades del gerente y de los empleados, así como de las características de la situación).
Centralización y Descentralización: la centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organización; pero cuenta más información proporcionan los empleados de niveles inferiores o de hecho tomen decisiones, más descentralizada está. (Son conceptos relativos). (En la actualidad hay un cambio hacia la toma de decisiones descentralizadas, lo que se conoce como otorgamiento de facultades de decisión a los empleados: dar a los empleados más autoridad para tomar decisiones).
Formalización: qué tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta qué grado el comportamiento de los empleados es guiado por reglas y procedimientos. (En la actualidad, a pesar de necesitarse cierta formalización, muchas organizaciones dependen menos de reglas estrictas y estandarizadas).
Diseños organizacionales: organización mecanicista (rígido y muy controlado; gran especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta formalización, red de info limitada: comunicación hacia abajo, poca participación de los empleados); y organización orgánica (muy adaptable y flexible; trabajos especializados pero no estandarizados: cambian según se necesite, el trabajo se organiza en torno a equipos de empleados, lo contrario).
Factores de Contingencia: la estrategia y estructura (la estructura de una organización debe apoyar su estrategia, Si la estrategia camia, su estructura también); tamaño y estructura (el tamaño de una organización puede afectar su estructura hasta cierto punto. Una vez que la organización alcanza cierto tamaño, generalmente 2000 employees, es casi mecanicista); tecnología y estructura (la tecnología de una organización también puede afectar su estructura. Una estructura orgánica es más efectiva con tecnología de producción de unidades y de producción por procesos. Una mecanicista es más efectiva con tecnología de producción masiva); incertidumbre del entorno y la estructura (cuanto más incierto es el entrono de una organización, más necesaria resulta la flexibilidad de un diseño orgánico).
Diseños Organizacionales Tradicionales: estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza. Se los divide en: estructura simple (diseño organizacional con poca departamentalización, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización); estructura funcional (diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas); y estructura divisional (estructura organizacional formada por unidades o divisiones de negocios separadas y semiautomáticas. Cada división tiene autonomía limitada, un gerente divisional tiene control sobre su unidad y es responsable de su desempeño).
Diseños Organizacionales Contemporáneos: se enfocan a ser más flexibles e innovadoras, es decir, necesitan ser más orgánicas. Se los divide en: estructura de equipo (estructura organizacional según la cual toda la organización está formada por grupos o equipos de trabajo. No existe una línea gerencial de arriba hacia abajo, la decisión de los empleados es crucial); estructura matricial (es aquella que asigna especialistas de distintas áreas funcionales a determinados proyectos, pero luego regresan a sus áreas, cuando el proyecto ha culminado); estructura de proyectos (es una estructura en la que los empleados trabajan continuamente en proyectos, no hay departamentos formales; por lo cual, cuando un proyecto termina, los empleados se mueven al siguiente proyecto); y estructura sin límites (no está definida o restringida por límites artificiales horizontales o internos, verticales o externos; para reducirlos los gerentes pueden utilizar diseños estructurales virtuales o de red). Organización Virtual: consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y especialistas que son contratados temporalmente según las necesidades de los proyectos. Organización de Red: utiliza sus propios empleados ara realizar ciertas actividades laborales y redes de proveedores externos para proporcionar otros componentes de productos o procesos de trabajo necesarios.
Los gerentes hoy en día enfrentan tres desafíos organizacionales: mantener a los empleados comunicados, construir unaorganización que aprenda (organización que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente, de adaptarse y cambiar), y de manejar problemas estructurales globales. No importa cuál diseño estructural elijan los gerentes para sus organizaciones, este debe ayudar a los empleados. La estructura es simplemente un medio para llegar al fin.
Capítulo 10: Administración de Los Recursos Humanos
La admin. de los recursos humanos es importante por tres razones: puede ser una fuente importante de ventajas competitivas, es una parte importante de las estrategias de la organización (los gerentes deben trabajar con las personas y tratarlas como workmates), y la manera en que los empleados son tratados influye en el desempeño (a las prácticas laborales que llevaron a mejorar el desempeño laboral individual como organizacional, se les conoce como prácticas laborales de alto rendimiento). Este proceso está conformado por 8 actividades; de las cuales las 3 primeras aseguran la identificación y selección de empleados competentes, las 2 siguientes proporcionan a los empleados el conocimiento actualizado y las habilidades necesarias, y las 3 últimas aseguran la retención de los empleados más competentes.
(Factores externos que afectan al proceso de la administración de recursos humanos: sindicatos (es una organización que representa a los trabajadores y busca proteger los intereses a través de la negociación colectiva); leyes gubernamentales (tratar de equilibrar los “se debe” y los “no se debe” de las leyes, cae dentro del dominio de la acción afirmativa; a través de estos programas, una organización busca mejorar el estatus de los miembros de grupos protegidos); y las tendencias demográficas).
1. Planeación de RRHH: contar con el número correcto de personas adecuadas, en los lugares apropiados y en los momentos oportunos. Su pone dos pasos: Evaluación Actual (inventario de los empleados actuales, la gente que se necesita; para ello se realiza unanálisis de puestos, una evaluación que define el puesto y el comportamiento necesario para realizarlo; y luego unadescripción de puestos, documento escrito que delinea el puesto, el contenido, el ambiente y las condiciones de empleo; que incluye unaespecificación de puestos, que establece las cualidades mínimas que debe poseer una persona para realizar el trabajo con éxito), y Cumplimiento de necesidades futuras de RH (las necesidades se determinan mediante la misión y estrategias de la organización). Luego de evaluar las capacidades actuales y las necesidades futuras, los gerentes pueden estimar en qué áreas de la organización habrá exceso o carencia de personal.
2. Reclutamiento y Reducción de Personal: si hay vacantes de empleo, reclutamiento; y si hay excedente de empleados, reducción del personal.
3. Selección: (no debe ser discriminatorio) tiene que ver con predecir cuáles candidatos tendrán éxito si son contratados. Los diferentes mecanismos de selección incluyen formas de solicitud (utilizadas para obtener información del empleado), evaluaciones escritas (deben estar relacionadas con el puesto), simulación del puesto (apropiados para trabajos no gerenciales o trabajos rutinarios), centros de evaluación (más apropiados para gerentes de alto nivel), investigación de antecedentes (útil para verificar datos de la solicitud), y exámenes físicos (para trabajos que tienen que ver con requerimientos físicos y para propósitos de los seguros). Una proyección realista del puesto (vista previa que proporciona info + y – del trabajo y la company) es importante, debido a que le da al candidato expectativas reales respecto del trabajo. Esto debe incrementar la satisfacción del puesto del empleado y reducir la rotación, y esto se logra a través de una sinopsis de trabajo realista.
4. Orientación: introducción al trabajo y a la organización. Dos tipos: orientación sobre la unidad de trabajo, que familiariza al empleado con las metas de la unidad de trabajo, como su trabajo contribuye a las metas de la unidad, e incluye una presentación con los nuevos compañeros; orientación organizacional informa al nuevo empleado sobre las metas de la compañía, su historia, filosofía, reglas, etc.
5. Capacitación: si el trabajo demanda un cambio, las habilidades del empleado deben cambiar. Los dos tipos de capacitación son general (habilidades de comunicación, de cómputo, servicio al cliente, crecimiento personal, etc) y específica (habilidades básicas de vida y trabajo, educación al cliente, conciencia de la diversidad cultural, manejo del cambio, etc). Esta capacitación se puede proporcionar por medios tradicionales (en el trabajo, rotación de puestos, mentor y entrenador, ejercicios experimentales, manuales, etc) y métodos tecnológicos (e-learning, cds/dvds, multimedia, módulos interactivos, etc).
6. Manejo del Desempeño de los Empleados: los gerentes necesitan saber si los empleados realizan su trabajo de modo eficiente y efectivo o si es necesaria una mejora. Es lo que hace el sistema de manejo del desempeño: establece los estándares de desempeño utilizados para evaluar el desempeño del empleado. Siete métodos: ensayo crítico (s and w of employees),incidentes críticos (reactions), escalas gráficas de calificación,escalas de calificación basadas en el comportamiento (combina incidente c y esc graf), comparaciones multipersonales, administración por objetivos (que tan bien se cumplen) y retroalimentación (feed-back ‘tween).
7. Compensación y Beneficios: el sistema de compensación tiene efecto en el desempeño. Los gerentes deben desarrollar un sistema de compensación que refleje la naturaleza cambiante del puesto y del espacio de trabajo a fin de mantener motivada a la gente. ¿Que determinan el pago y los beneficios?: tipo de trabajo, tipo de empresa, sindicatos, ubicación geográfica, rentabilidad, desempeño, cargo, etc. El sistema de pago basado en las habilidades recompensa a los empleados por las habilidades laborales y las competencias que demuestran. En el sistema de pagos variables, la compensación individual está condicionada al desempeño.
8. Desarrollo de Carrera: los empleados logran el mejor ajuste entre la vida, intereses, habilidades y oportunidades del mercado.
Capítulo 11: Manejo de Equipos
Un grupo se define como dos o más individuos interdependientes que interactúan para lograr objetivos específicos. Los grupos formales son grupos de trabajo, definidos por la estructura de una organización y con asignaciones de trabajo y tareas específicas dirigidas a cumplir los objetivos organizacionales. Los grupos informales son grupos sociales, estos grupos se presentan de manera natural en el centro de trabajo y se forman en torno a amistades e intereses comunes.
Los grupos se desarrollan en cinco etapas; formación, tormenta, normalización, desempeño y terminación. La etapa de formación tiene dos fases, las personas se unen por una asignación de trabajo, después de que se juntan, comienza la segunda fase, definición del propósito del grupo, la estructura y el liderazgo. Esta fase implica mucha incertidumbre mientras los miembros prueban las aguas para determinar qué tipos de comportamiento son aceptables. La etapa de tormenta tiene este nombre debido a los conflictos internos que se presentan al decidir quién controlara al grupo y lo que este tiene que hacer. Cuando se completa esta etapa, hay una jerarquía de liderazgo y acuerdo relativamente clara sobre la dirección del grupo. La etapa de normalización es aquella en la que se desarrollan relaciones cercanas y el grupo demuestra cohesión. Esta etapa se completa cuando la estructura del grupo se solidifica y el grupo ha asimilado un conjunto de expectativas comunes relacionadas con el comportamiento de sus miembros. En la etapa de desempeño, la estructura del grupo está definida y es aceptada por los miembros del grupo. Sus esfuerzos han pasado de conocer y entender a cada uno, a trabajar en la tarea del grupo, esta es la última etapa de desarrollo de grupos de trabajo permanentes. En el caso de grupos temporales, la etapa final es la de terminación, donde el grupo se prepara para desintegrarse.
Factores más importantes que determinan el desempeño y la satisfacción:
1. Condiciones externas impuestas al grupo: estrategia de la organización, las relaciones de autoridad, reglas formales y normatividad, disponibilidad de recursos, criterios de selección de empleados, sistema de administración del desempeño y cultura, etc.
2. Recursos de los miembros de un grupo: el potencial de desempeño de un grupo depende en gran medida de los recursos que cada individuo aporta. Estos recursos incluyen conocimiento, habilidades, capacidades y rasgos de personalidad, los cuales determinan lo que los miembros pueden hacer y qué tan eficazmente pueden desempeñarse en un grupo. Los rasgos de personalidad también afectan el desempeño del grupo debido a que influyen demasiado en como interactuara un individuo con otros miembros del grupo.
3. Estructura de grupo: - roles: un rol se refiere a los patrones de comportamientos esperados de alguien que ocupa ina posición dada en una unidad social. – normas: las cuales son estándares o expectativas aceptados y compartidos por los miembros de un grupo. Las normas dictan cosas como niveles de resultados laborales, ausentismo, puntualidad, y grado de socialización en el trabajo. Las normas organizacionales comunes se enfocan en el esfuerzo y desempeño, la vestimenta y la lealtad. - aceptación; -sistemas de estatus; - tamaño del grupo; - cohesión del grupo.
4. Procesos de grupo: la comunicación, la toma de decisiones y manejo de conflictos ( el conflicto desde el punto de vista tradicional se refiere a que todo conflicto debe evitarse; eso indica un problema dentro del grupo. El conflicto desde el punto de vista de las relaciones humanas se refiere a que el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier grupo y no necesariamente es negativo, pero tiene el potencial de ser una fuerza positiva que contribuye al desempeño de un grupo. El tercero y más reciente enfoque es el del conflicto desde el punto de vista de interacción, el cual propone que el conflicto puede ser no solo una fuerza positiva en un grupo, sino que determinado conflicto es absolutamente necesario para que un grupo se desempeñe de manera eficaz. Conflictos funcionales, son constructivos, respaldan los objetivos del grupo de trabajo y mejoran su desempeño. Los conflictos disfuncionales, son destructivos y evitan que un grupo logre sus objetivos. El conflicto de tareas se relaciona con el contenido y objetivos del trabajo. El conflicto de relaciones se centra en las relaciones interpersonales, el conflicto de procesos se refiere a como se lleva a cabo el trabajo.
5. Tareas de grupo: son simples o complejas, las simples son rutinarias y estandarizadas y las complejas suelen ser nuevas o no rutinarias.
Los quipos de trabajo difieren de los grupos de trabajo y tiene sus propias características únicas. Los grupos de trabajo interactúan básicamente para compartir información y para tomar decisiones que ayuden a cada miembro a hacer su trabajo de manera mas eficiente y eficaz. Los equipos de trabajo, son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un objetivo común y especifico y utilizan su sinergia positiva, responsabilidad individual y mutua, junto con sus habilidades complementarias. CUADRO PAGINA 244
Equipos de solución de problemas son los equipos del mismo departamento o área funcional, involucrados en esfuerzos para mejorar las actividades laborales o para solucionar problemas específicos. El equipo de trabajo autodirigido, el cual es un grupo formal de empleados que operan sin un gerente y que son responsables de un proceso de trabajo completo o de un segmento. El equipo multifuncional lo definimos como un equipo de trabajo formado por individuos de varias especialidades.
Formación de equipos de trabajo eficaces:
Manejo de equipos globales: dos características de las organizaciones actuales son obvias, son globales y cada vez con más frecuencia el trabajo se hace en equipo. Los desafíos de manejar equipos globales pueden apreciarse en los recursos de los miembros del grupo, sobre todo en las características culturales diversas, la estructura de grupo, en especial la aceptación, status, en los procesos de grupos, en particular en la comunicación y manejo de conflictos, y en el rol del gerente.
Los gerentes deben comprender los patrones de las conexiones informales entre individuos dentro de los grupos debido a que estas relaciones sociales informales pueden ayudar o entorpecer la eficacia del grupo.
Capítulo 12: Manejo del cambio y la innovación (ver cuadro pag 259)(Robbins y Coulter 10ma edic)
Metáfora de las aguas turbulentas: el cambio es considerado como un trastorno ocasional en el curso normal de los sucesos. Tres etapas de Kurt Lewin ilustran la metáfora: descongelar el status quo (preparación para el cambio necesario, esto puede hacerse si aumentas las fuerzas impulsoras o si disminuyen las fuerzas limitantes, o si se combinan ambos); cambiar a un nuevo estado (una vez que se descongela se puede implementar el cambio); y recongelar el status quo (la nueva situación debe recongelarse para que se mantenga con el tiempo, estabilizar la nueva situación)
Metáfora de las aguas turbulentas : el cambio es esperado, y manejarlo es un proceso continuo. La estabilidad y previsibilidad de la metáfora de las aguas tranquilas no existe. Los trastornos del status quo no son ocasionales y temporales, ni les sigue un retorno a las aguas tranquilas, constantemente se enfrenta al cambio.
El cambio organizacional es cualquier modificación de personal, estructura o tecnología. Los cambios organizacionales suelen requerir de alguien que actúe como catalizador y asuma la responsabilidad de manejar el proceso de cambio, es decir, un agente de cambio. Se pueden realizar tres tipos de cambio:
De Estructura : Los gerentes pueden modificar uno o más de los componentes estructurales (especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización, y formalización).
De Tecnología : modificaciones en la forma en que se desempeña el trabajo o los métodos y equipos utilizados. Nuevo equipo, Herramientas o métodos de operación, automatización y computarización.
De Personal: cambiar actitudes, expectativas, percepciones y comportamientos. El desarrollo organizacional son métodos de cambio que se centran en la gente y en la naturaleza y calidad de las relaciones laborales interpersonales. Algunas técnicas de DO: Retroalimentación por encuestas, capacitación sobre sensibilidad, formación de equipos, desarrollo intergrupal, consulta de procesos.
El cambio puede representar una amenaza para la gente de la organización. Las razones principales incluyen: incertidumbre (lo conocido es sustituido por lo incierto), hábitos (hacemos las cosas por hábitos), inquietudes sobre pérdidas personales (temor a perder algo que ya poseemos), la creencia de que el cambio no es bueno para la organización (es incompatible con los objetivos e intereses de la organización). Siete acciones para lidiar con la resistencia: educación y comunicación (educar y comunicar a los empleados sobre la necesidad de un cambio), participación (permitir a los empleados participar en la decisión de cambio),facilitación y apoyo (dar a los empleados el apoyo necesario que necesitan para implementar el cambio), manipulación y cooptación (uso de acciones negativas para influenciar), selección de personas que aceptan el cambio (negociar, intercambiar algo de valor para reducir la resistencia), y coerción (uso directo de amenazas o de la fuerza).
Las culturas fuertes son resistentes al cambio. Cuáles son las condiciones que facilitan el cambio: que ocurra una crisis drástica, que el liderazgo cambie de manos, que la organización sea joven y pequeña, y que se posea una cultura débil. El cambio si sucede, es lento. Para muchos empleados el cambio provoca estrés, el cual es una reacción adversa de la gente ante una presión excesiva debida a exigencias extraordinarias, restricción u oportunidades. Se necesitan dos condiciones para que el estrés potencial se vuelva estrés real. Primero debe haber incertidumbre sobre el resultado y segundo, el resultado debe ser importante. Para que el resultado se dé de manera exitosa es necesario enfocarse en hacer posible el cambio dentro de la organización, asegurarse de que los gerentes entienden su propio rol en el proceso, y dar a cada empleado un papel en el proceso. Lacreatividad es la habilidad de combinar ideas de manera única o de hacer asociaciones inusuales entre las ideas. Lainnovación es la transformación del resultado de un proceso creativo en productos útiles o métodos de trabajo. Las variables estructurales importantes incluyen una estructura de tipo orgánico, recursos abundantes, comunicación frecuente entre las unidades organizacionales, mínima presión del tiempo y apoyo. Las variables culturales importantes incluyen la aceptación de la ambigüedad, la tolerancia a lo impráctico, el mantenimiento de los controles externos al mínimo, tolerancia al riesgo, al conflicto, enfoque en los fines y no en los medios, uso de un enfoque de sistema abierto y proveer retroalimentación positiva. Las variables importantes de recursos humanos incluyen tener un alto compromiso con el entretenimiento y el desarrollo, tener alta seguridad en el trabajo y promover en los individuos la idea de los campeones.
Capítulo 13: Comportamiento Individual
El comportamiento organizacional es el estudio de las acciones de las personas en el trabajo. Aspectos visibles: estrategias, metas, políticas y procedimientos, estructura, tecnología, relaciones de autoridad formales y cadena de mando.Aspectos Ocultos: actitudes, percepciones, normas grupales, interacciones informales, conflictos interpersonales e intergrupales. Susmetas son explicar, predecir e influir el comportamiento; los comportamientos que interesan son: laproductividad del empleado (mide la eficiencia y eficacia), el ausentismo, la rotación, elcomportamiento de ciudadanía organizacional, la satisfacción laboral y el mal comportamiento en el lugar de trabajo.
Las actitudes son declaraciones evaluadoras, favorables o desfavorables, respecto de objetos, personas o acontecimientos. Reflejan lo que siente un individuo en relación a algo. Una actitud está compuesta por: un componente cognoscitivo, uno afectivo, y uno de comportamiento. Los gerentes se interesan particularmente con las actitudes relacionadas con el trabajo: Satisfacción Laboral (actitud gral de una persona hacia su empleo. Relacionar con 7 comportamientos); Participación en el Trabajo (cuan identificado se está con el empleo); y Compromiso Organizacional (cuan identificado se está con la organización empleadora).
Compromiso del Empleado: empleados que están conectados con, satisfechos con y entusiastas sobre sus trabajos. Actitudes y Congruencia: las personas buscan congruencia entre sus actitudes y su comportamiento. Teoría de la Disonancia Cognoscitiva: cualquier incompatibilidad o incongruencia entre las actitudes o entre el comportamiento y las actitudes. Encuestas de Actitud: intentan obtener respuestas de los empleados a través de preguntas relacionadas a cómo se sienten sobre sus trabajos, grupos de trabajo, supervisores o la organización; provee a los gerentes de una retroalimentación valiosa.
La personalidad de un individuo es una combinación única de patrones emocionales, de pensamiento y conductuales, que afectan la menara en que una persona reacciona a situaciones e interactúa con otros. Enfoques para estudiarla:
- MBTI (Indicador de Tipo Myer-Briggs): evaluación de personalidad. Interacción Social (extrovertido o Introvertido);Preferencia para reunir datos (Racional o Intuitivo); Preferencia para tomar decisiones (sensible o pensante); y Estilo de toma de decisiones (Perceptivo o Crítico).
- Modelo de Los 5 Grandes : 5 rasgos de personalidad más relevantes. Extroversión (sociable); Amabilidad (cooperador);Escrupulosidad (responsable, digno de confianza); Estabilidad Emocional (tranquilo o nervioso); y Apertura a la Experiencia (imaginativo e intelectual).
- Otros Modelos : Locus de Control (caso interno, las personas creen que controlan su propio destiny. Caso externo, su vida es controlada por fuerzas externas); Maquiavelismo (se es pragmático, el fin justifica los medios); Autoestima (ligada a las expectativas del éxito); Autovigilancia (adaptabilidad para ajustar su comportamiento a los factores externos); y Toma de Riesgos. Otros Rasgos: Personalidad Tipo A: alguien que continuamente y agresivamente lucha por lograr más y más en menos tiempo. Personalidad Proactiva: personas que identifican las oportunidades, muestran iniciativa, toman acciones y perseveran hasta que ocurre un cambio importante.
- Emociones/Inteligencia Emocional : Sentimientos intensos que están dirigidos a alguien o algo (ira, miedo, tristeza, felicidad, disgusto y sorpresa). La IE es la capacidad de notar y manejar las manifestaciones y la información emocional, se compone de 5 dimensiones: Autoconciencia; Autocontrol; Automotivación; Empatía (sentir lo que otros sienten); y Habilidades Sociales (manejar emociones de otros).
La percepción es un proceso mediante el cual damos significado a nuestro entorno al organizar e interpretar impresiones sensoriales. Los individuos pueden ver lo mismo, pero percibirlo de distinta manera. Se interpreta lo que se ve y a eso llamamos realidad. LosFactores que influyen en la percepción: la persona (carac personales), el objeto (carac del objeto) y la situación (el contexto). Procedimientos de Percepción: similitud asumida (la percepción del observador sobre los demás se ve más influida por las características propias del observador que por las demás personas observada); estereotipar (se juzga en base a la percepción que se tiene); y el efecto de halo (se forma una impresión general acerca de una persona en base a una sola característica).
El aprendizaje es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento, que se da como resultado de una experiencia. Hay dos teorías: Condicionamiento Operante (sostiene que el comportamiento está relacionado a sus consecuencias, se aprende a comportarse para obtener lo que se desea o lo que se quiere evitar); y el Aprendizaje Social (sostiene que las personas pueden aprender mediante la observación y la experiencia directa; se determina mediante cuatro procesos: de atención, de retención, de reproducción motora y de refuerzo).
Capítulo 14 : La Comunicación
Todo lo que hace un gerente se relaciona con la comunicación. La comunicación es la transferencia (transmisión de info) y la comprensión (se debe impartir y entender el significado) de significados. Ésta engloba tanto la comunicación interpersonal (comunicación entre dos o más personas), y la comunicación organizacional (todos los patrones, redes y sistemas de comunicación en una organización). Desempeña cuatro funciones principales: controlar el comportamiento de los empleados, motivarlos, proporcionar un escape para la expresión emocional de los sentimientos y la satisfacción de las necesidades sociales, así como darles información.
Hay 7 elementos en el proceso de comunicación interpersonal. Primero, hay un emisor que tiene un mensaje. Un mensaje es un propósito que debe comunicarse. La codificación convierte un mensaje en símbolos. Un canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. La decodificación es cuando el receptor traduce el mensaje de un emisor. Por último, está la retroalimentación. Dicho proceso está sujeto al ruido (interfiere la transmisión, recepción o retroalimentación). Los gerentes pueden evaluar los diversos métodos de comunicación de acuerdo con suretroalimentación, capacidad de complejidad, potencial de amplitud confidencialidad,facilidad de codificación, facilidad de decodificación, limitación en tiempo y espacio,costo, calidez interpersonal, formalidad, capacidad de detección y tiempo de consumo. Una parte de la comunicación interpersonal, es la comunicación no verbal, y los tipos más conocidos son: leguaje corporal (gestos, configuraciones aciales y otros movimientos corporales que expresan algún significado), y entonación verbal (énfasis que una persona da a las palabras o frases para transmitir un significado). No es lo que uno dice, sino cómo lo dice.
Barreras de la Comunicación : Filtrado (manipulación para hacer más favorable la info al receptor); Emociones (influye en la manera en que se interpreta el mensaje); Sobrecarga de Info (se excede la capacidad de procesamiento); Actitud Defensiva; Lenguaje (edad, educación y antecedentes culturales); Cultura Nacional (diferencia cultural así como diferentes lenguajes).
Formas de Superar las Barreras : Utilizar la retroalimentación (el mensaje; ¿se recibió, se entendió de la manera esperada?); Simplificar el lenguaje (adaptar el lenguaje a quien se dirigirá); Escuchar activamente (escuchar par entender el significado completo sin hacer juicios o interpretaciones prematuras); Limitar las emociones (calmarse y controlar las emociones antes de comunicar); y Vigilar las señales no verbales (las acciones dicen más que mil palabras).
La comunicación formal es aquella que tiene lugar por los acuerdos de trabajo organizacionales prescritos. La comunicación informal es comunicación organizacional no definida por la jerarquía estructural de la organización, y cumple dos propósitos: la interacción social entre empleados y mejora el desempeño porque crea canales alternativos de comunicación.
Dirección del Flujo de la Comunicación : comunicación hacia abajo (es cualquier comunicación que fluye de un gerente a los empleados. Se usa para informar, dirigir, coordinar y evaluar a los empleados); comunicación hacia arriba (los gerente dependen de sus empleados para obtener info. Como se sienten los empleados, que se puede mejorar); comunicación horizontal (se da entre los empleados en un mismo nivel organizacional); y comunicación diagonal (es aquella que cruza las áreas de trabajo y los niveles organizacionales). Los flujos se pueden combinar y crear una variedad de patrones llamados redes de comunicación: tipo cadena (la comunicación fluye tanto hacia abajo como arriba); tipo rueda (fluye entre un líder identificable y fuerte, y otras personas en un grupo o equipo de trabajo, el líder hace de eje); y tipo todo canal (fluye libremente entre todos los miembros de un equipo de trabajo). Radiopasillo: red informal de comunicación organizacional, actúa como un sistema de filtrad y de retroalimentación. Los gerentes deben manejarlo como una red importante de comunicación. Pueden minimizar las consecuencias negativas de los rumores al comunicarse con los empleados de manera abierta, total y honesta.
La tecnología de la información, ha hecho posible que las personas de las organizaciones estén completamente disponibles, a cualquier hora, sin importar dónde se encuentren: Sistemas de Red, Capacidades Inalámbricas. La IT tiene el potencial de incrementar la eficiencia y eficacia organizacional. Toda esta tecnología ha creado retos de comunicación especiales: asuntos legales y de seguridad, y la falta interacción personal. Las organizaciones pueden manejar el conocimiento al facilitar que los empleados se comuniquen y compartan su conocimiento para así aprender unos de otros sobre otras maneras de hacer su trabajo de manera más efectiva y eficiente. Una forma de hacerlo es a través de bases de datos de información en línea y otra es mediante comunidades prácticas (personas que comparten una inquietud o conjunto de problemas, y profundizan su conocimiento y experiencia en esa área al interactuar continuamente)
Capítulo 15: Como motivar a los empleados
La motivación se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. Esta definición tiene tres elementos clave: energía, dirección y perseverancia.
El elemento energía es una medida de intensidad o impulso. Los niveles altos e empeño no necesariamente llevan a un desempeño laboral favorable a menos que sea canalizado en una dirección que beneficie a la organización. La motivación incluye una dimensión de perseverancia.
Cuatro de las primeras teorías sobre la motivación: Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow, Teoría X y teoría Y de McGregor, Teoría de los dos factores de Herzberg, y Teoría de las tres necesidades de McClelland.
La primera trata sobre las necesidades de los empleados, Maslow propuso que dentro de cada persona existe una jerarquía de cinco necesidades:
Maslow separo las cinco necesidades en niveles superiores e inferiores. Considero las necesidades fisiológicas y de seguridad como necesidades de orden inferior y las sociales, de estima y de autorrealización como necesidades de orden superior. Las necesidades de orden inferior se satisfacen externamente, en tanto las necesidades de orden superior se satisfacen de manera interna.
La teoría X es una visión negativa de las personas, la cual asume que los trabajadores tienen pocas ambiciones, les disgusta su empleo, quieren evitar las responsabilidades y necesitan ser controlados de cerca para trabajar efectivamente. La teoría Y es una visión positiva que supone que los empleados disfrutan el trabajo, buscan y aceptan las responsabilidades, y utilizan su autodirección. McGregor creía que los supuestos de la Teoría Y debían guiar la practica gerencial y proponía que la participación en la toma de decisiones, los trabajos de responsabilidad y desafíos, asi como las buenas relaciones en el grupo, maximizaran la motivación de los empleados.
Frederick Herzberg en su teoría de los dos factores propone que los factores intrínsecos están relacionados con la satisfacción laboral, en tanto que los factores extrínsecos están asociados a la insatisfacción laboral. Cuando las personas se sentían bien en cuanto a sus trabajos, tendían a citar factores intrínsecos propios del puesto mismo, como el logro, el reconocimiento y la responsabilidad. Por otra parte, cuando se sentían insatisfechas, tendían a citar factores extrínsecos que se presentaban a partir del contexto laboral, como las políticas y la administración, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones laborales de la compañía. Llamo factores de higiene a los factores extrínsecos que generaban insatisfacción laboral.
La teoría de las tres necesidades, sostiene que hay tres necesidades adquiridas que son motivadores importantes en el trabajo. Estas tres necesidades son la necesidad de logros (nAch) la cual es la motivación para triunfar y sobresalir en relación con un conjunto de estándares; la necesidad de poder (nPow) que es la necesidad de hacer que otros se comporten de manera diferente a la que hubieran conducido en otras circunstancias; y la necesidad de afiliación (nAff) la cual es el deseo de relaciones interpersonales cercanas y de amistad. Estas tres necesidades se pueden medir usando una prueba proyectiva; la Prueba de Apercepción Temática (TAT) en la cual los individuos reaccionan ante un conjunto de imágenes. Después de que una persona ve brevemente cada imagen, escribe una historia basada en la imagen.
Teorías contemporáneas sobre la motivación.
La teoría del establecimiento de metas, la teoría del refuerzo, la teoría del diseño de puestos, la teoría de la equidad y la teoría de las expectativas.
La teoría del establecimiento de metas indica que las metas específicas mejoran el desempeño y las metas difíciles, cuando se aceptan dan como resultado un desempeño mejor que el que se obtiene con las metas fáciles. ¿Qué nos dice la teoría del establecimiento? Primero, trabajar hacia una meta es una fuente principal de motivación en el empleo. No es una contradicción que la teoría del establecimiento de metas diga que las metas difíciles maximizan la motivación, en tanto que la motivación por logros se ve estimulada por metas moderadamente desafiantes. Primero la teoría del establecimiento de metas habla de la gente en general, mientras que las conclusiones de la motivación por logros se basan en personas con un nivel elevado de nAch. Segundo las conclusiones de la teoría del establecimiento de metas aplican a quienes aceptan y se comprometen con las metas. Las metas difíciles resultaran en un alto desempeño solo si se aceptan. Por último, sabemos que las personas trabajaran mejor si obtienen retroalimentación acerca de su progreso hacia las metas porque esta les ayuda a identificar las discrepancias entre lo que ha hecho y lo que desean hacer. Otras tres contingencias además de la retroalimentación influyen en la relación de metas-desempeño: compromiso con las metas, autoeficacia adecuada y cultura nacional. El compromiso es mas probable cuando las metas se hacen públicas, cuando un individuo tiene un locus de control interno y cuando las metas las establece él mismo en vez de que le asignen. La autoeficacia se refiere a la creencia de un individuo de que es capaz de realizar una tarea. El valor de la teoría del establecimiento de metas reside en la cultura nacional. La conclusión es que la intención de trabajar hacia metas difíciles y específicas es una fuerza motivadora.
La teoría del refuerzo dice que el comportamiento se da en función de sus consecuencias. Las consecuencias que siguen inmediatamente a un comportamiento y aumentan la probabilidad de que el comportamiento se repita se llaman reforzadores. Esta teoría se enfoca solamente a lo que le sucede a una persona cuando hace algo. Con la teoría del refuerzo, los gerentes pueden influir en el comportamiento de los empleados si utilizan reforzadores positivos para las acciones que contribuyan a que la organización alcance sus objetivos.
La teoría del diseño de puestos la utilizamos para referirnos a la manera en que se combinan las tareas para conformar puestos completos. Los trabajos que la gente desempeña en una organización no deben evolucionar por casualidad. Los gerentes deben diseñar los trabajos deliberada y concienzudamente para que reflejen las demandas del entorno cambian, la tecnología de la organización y las destrezas, habilidades y preferencias de los empleados.
Veamos algunas formas en que los gerentes pueden diseñar puestos motivadores:
ü Ampliación del puesto: un primer intento por superar los inconvenientes de la especialización del empleo involucraba expandir un empleo horizontalmente mediante la ampliación del alcance del puesto, es decir, la cantidad de tareas diferentes requeridas en un trabajo y la frecuencia en que estas se repetían. Las investigaciones han demostrado que las actividades de ampliación del conocimiento conducen a una mayor satisfacción laboral, un mejor servicio del cliente y menos errores.
ü Enriquecimiento del puesto: aumenta la profundidad del puesto, que es el grado de control de los empleados sobre su trabajo. Los empleados tienen el poder de asumir algunas de las tareas que normalmente llevan a cabo sus gerentes.
ü Modelo de las características del puesto: este identifica cinco dimensiones centrales del trabajo, sus interrelaciones y su efecto sobre la productividad, motivación y satisfacción de los empleados. Estas cinco dimensiones son: a) Variedad de habilidades, grado al cual un empleo requiere varias actividades de modo que un empleado pueda utilizar diversas habilidades y talentos. b) Identidad de las tareas, grado al cual un empleo requiere la terminación de un trabajo completo e identificable. c) Importancia de las tareas, grado al cual un empleo tiene un impacto considerable en las vidas o trabajos de otras personas. d) Autonomía, grado al cual un empleo proporción considerable libertad, independencia y discreción a un individuo mediante la programación del trabajo y la demarcación de los procedimientos que debe usarse para llevarlo a cabo. e) Retroalimentación, grado al cual el llevar a cabo las actividades requeridas en el empleo, da como resultado que un individuo obtenga información directa y clara acerca de la efectividad de su desempeño.
El termino equidad está relacionado con el concepto de justicia y trato equitativo en comparación con quienes se comportan de igual manera. La teoría de la equidad, desarrollada por Stacey Adams, propone que los empleados compartan lo que obtienen por su trabajo en relación con lo que contribuyen en él y entonces comparar esa relación insumos-resultados con los otros empleados. El referente, es decir, la otra persona, sistema o el individuo mismo contra quien se compara el empleado para evaluar la equidad, es una variable importante en la teoría de la equidad.
La teoría de las expectativas enuncia que un individuo tiende a actuar de cierta manera en base a la expectativa de que el acto estará acompañado de un resultado dado y en lo atractivo que pueda resultar para el individuo esta consecuencia. Incluye tres variables, o relaciones:
Ø La expectativa, o el vínculo entre el esfuerzo y el desempeño, es la probabilidad percibida por un individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo dará como resultado un cierto nivel de desempeño.
Ø Los medios, o el vínculo entre el desempeño y la recompensa, es el grado al cual un individuo cree que desempeñarse a un nivel en particular es el medio para lograr el resultado deseado.
Ø La valencia, o el atractivo de la recompensa, es la importancia que un individuo da al resultado o a la recompensa potencia que pueden lograrse en el trabajo. La valencia considera las metas y las necesidades del individuo.
La clave de la teoría de las expectativas es entender la meta de un individuo y la conexión entre el esfuerzo y el desempeño, entre el desempeño y las recompensas, y entre las recompensas y la satisfacción de metas individuales.
Capítulo 16: Los gerentes como líderes
Líder es alguien que puede influir en los demás y que posee autoridad gerencial. Liderazgo es lo que hacen los líderes. Es un proceso de guiar a un grupo e influir en él para que alcance sus metas. (Es una de sus cuatro funciones: liderar).
Teoría de los Rasgos (se concentraban en los líderes): las investigaciones sobre liderazgo entre las décadas de 1920 y 1930 se enfocaban en aislar los rasgos de los líderes, pero fue imposible identificar un conjunto de rasgos que siempre diferenciara a un líder (la persona) de un no líder. Sin embargo, los intentos posteriores por identificar los rasgos normalmente asociados con el liderazgo (el proceso, no la persona) tuvieron más éxito. Siete rasgos: Impulso, Deseo de Dirigir, Honestidad e Integridad, Confianza en sí mismos, Inteligencia, Conocimiento relativo al trabajo y Extroversión. Los investigadores finalmente reconocieron que los rasgos por sí mismos no eran suficientes para identificar a los líderes efectivos porque las explicaciones basadas sólo en los rasgos ignoraban las interacciones de los líderes y los miembros de su grupo, así como los factores situacionales. Tener los rasgos apropiados solo aumenta la probabilidad de ser un líder efectivo.
Teorías del Comportamiento: últimos años de la década de 1940 hasta mediados de la década 1960. Teorías de liderazgo que identifican a los líderes eficaces de los ineficaces. Estudios de University of Iowa (exploraron tres estilos de liderazgo: autocrático, democrático y liberal. El estilo de liderazgo democrático resultó más efectivo, aunque otros estudios demostraron resultados mixtos); Estudios de Ohio State (identificaron dos dimensiones del comportamiento de un líder. Estructura Inicial (grado en el que un líder definía su función y las funciones de los miembros del grupo para alcanzar las metas), y Consideración (grado al que un líder hacía que las relaciones laborales se caracterizan por la confianza mutua y el respeto por las ideas y sentimientos de los miembros del grupo). Las investigaciones demostraron que un líder alto-alto logra alto nivel de desempeño y satisfacción de sus subordinados, pero no siempre); Estudios de University of Michigan (halló dos dimensiones del comportamiento de liderazgo. Orientado al Empleado (se caracterizan por hacer hincapié en las relaciones interpersonales), y Orientado a la Producción (tienden a enfatizar los aspectos de las tareas del trabajo). Concluyeron que los líderes orientados al empleado alcanzaban niveles elevados de productividad y de satisfacción en el grupo); y Rejilla de Liderazgo (examinó el interés de las gerentes en la producción y en las personas, e identificó cinco estilos de liderazgo. Aún cuando sugería que un líder alto en interés por la producción y alto interés por las personas era mejor, no hubo alguna prueba sustancial para esa conclusión).
Modelo de Contingencia de Fiedler: proponía que el desempeño efectivo de un grupo dependía e hacer que coincidieran el estilo del líder y la cantidad de control e influencia en la situación. Las claves eran definir aquellos estilos de liderazgo y los diferentes tipos de situaciones, y después identificar las combinaciones apropiadas de estilo y situación. Para medir el estilo de un líder, desarrollo el cuestionario del compañero de trabajo menos preferido. Si el líder describía al compañero de trabajo menos referido con términos relativamente positivos, el estilo se calificaba como orientado a las relaciones; si lo veía en términos desfavorables, se calificaba como orientado a las tareas. Fiedler admitía que un número reducido de personas se podía ubicar en medio de estos dos extremos y no tener un estilo de liderazgo definido; además asumía que el estilo de liderazgo era fijo, sin importar la situación. Fiedler puso al descubierto tres dimensiones de contingencia que definían los factores situacionales clave en la efectividad de un líder : Relaciones líder-miembros, Estructura de las tareas y Poder por posición. El modelo sugería que los líderes orientados a las tareas se desempeñaban mejor en situaciones muy favorables y muy desfavorables, y los líderes orientados a las relaciones se desempeñaban mejor en situaciones moderadamente favorables. Dos formas de cambiar la efectividad de un líder: traer a un nuevo líder que encajara mejor en la situación o cambiar la situación para que ésta se ajustara al líder.
Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard : se enfoca en la disposición de los seguidores. Son los seguidores quienes aceptan o rechazan al líder. La disposición es el grado al que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea específica. La TSL utiliza las mismas dos dimensiones que la teoría de Fiedler (los comportamientos respecto de las tareas y de las relaciones). Incluye cuatro estilos de liderazgo: Decir (define roles e indica qué, cómo, cuándo y dónde realizar las tareas); Vender (presta su comportamiento directivo y solidario); Participar (se toman decisiones conjuntas); y Delegar. También identifico cuatro etapas de disposición: incapaz y poco dispuesto (utiliza el estilo decir); incapaz pero dispuesto (utiliza el estilo vender); capaz pero poco dispuesto (utiliza participación); y capaz y dispuesto (utiliza delegar).
Teoría de La Ruta Meta: Fue desarrollada por Robert House, y sostiene el trabajo de un líder es ayudar a los seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar la dirección o el apoyo necesarios para asegurar que sus metas sean compatibles con las de la organización. Identifico cuatro comportamientos de liderazgo: Líder directivo, solidario, participativo, y orientado a los logros (ver pag 378). A diferencia de Fiedler, House sostenía que los líderes eran flexibles y podían exteriorizar cualquiera o todos estos estilos, dependiendo de la situación. Dos factores de contingencia que moderan la relación comportamiento-resultado del liderazgo: el entorno o ambiente que están fuera del control del seguidor, y las que son parte de las características personales del seguidor (locus de control, experiencia y la habilidad percibida).
Liderazgo Transformacional-Transaccional: el primero estimula e inspira a los seguidores a alcanzar resultados extraordinarios; el segundo guía principalmente por medio de intercambios sociales, para motivar a sus seguidores a trabajar hacia metas establecidas y otorgan recompensas a cambio de su productividad. No deben ser vitos como enfoques opuestos. El liderazgo transformacional se desarrolla a partir del liderazgo transaccional.
Liderazgo carismático-visionario: el primero es entusiasta y seguro de sí mismo, cuya personalidad y acciones influyen en las personas para que se conduzcan de cierta forma. Se identificaron cinco características de este líder: tiene una visión, habilidad de comunicar esa visión, disposición de tomar riesgos para alcanzar esa visión, sensibilidad ante limitaciones ambientales y las necesidades de los seguidores, y comportamientos que están fuera de lo común. El segundo, es la habilidad de crear y comunicar una visión realista, creíble y atractiva del futuro, que mejora la situación actual. La visión de una organización debe ofrecer imágenes claras y atractivas que saquen provecho de las emociones de las personas e inspiren entusiasmo por perseguir los objetivos de la organización.
Liderazgo de Equipos: un líder de equipo eficiente, tiene que aprender habilidades como compartir pacientemente la información, ser capaces de confiar en otros y ceder la autoridad, además de tener claro cuándo intervenir. Una forma más significativa de describir el trabajo de un líder de equipo es enfocarse en dos prioridades: manejar los límites externos del equipo y facilitar el proceso del equipo. Estas prioridades implican cuatro funciones de liderazgo específicas: Administrador de conflictos, Capacitador, Enlace con los grupos externos y Encargado de resolver problemas.
Cinco fuentes del poder de un líder: P. Legítimo (resultado de la posición que se tiene dentro de una organización); P. Coercitivo (para castigar o controlar); P. de Recompensa (otorgar recompensas positivas. Ej: asensos); P. Experto (se basa en la experiencia, en las habilidades especiales o el conocimiento); y P. Referente (surge por los recursos o rasgos personales deseable. Si yo admiro a alguien y quiero que me asocien con él, ese alguien puede ejercer poder sobre mí porque yo deseo complacerlo.
Desarrollo de la Confianza: El componente principal de la credibilidad es la honestidad. Además de ser honestos, los líderes creíbles son competentes e inspiradores. Así lo seguidores juzgan la credibilidad de un líder en términos de su honestidad, competencia y habilidad para inspirar. La confianza se define como la creencia en la integridad, el carácter y la habilidad de un líder; cinco dimensiones forman el concepto de confianza: Integridad, Competencia, Consistencia, Lealtad y Apertura.
Empowerment: los gerentes guían a sus empleados mediante el otorgamiento de facultades de decisión, o empowerment, lo cual consiste en dar a los empleados un tipo de poder de decisión a los trabajadores. Desarrollan presupuestos, programan cargas de trabajo, controlan inventarios, resuelven problemas de calidad y participan en actividades similares que hasta hace muy poco tiempo eran vistas sólo como parte del trabajo del gerente.
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