Administración
Es una disciplina que se ocupa de coordinar los recursos disponibles en una organización para conseguir el fin propuesto. Desde el comienzo de la humanidad era una práctica social (Economía del don).
Gestor
Es el encargado de alinear los objetivos de los integrantes de la organización con su fin principal. Tiene problemas que puede resolver mediante:
• Tradición. “Así se resolvió siempre”
• Autoridad. “Así lo dice fulano”
• Conocimiento experto. “Es así porque lo dice el especialista”
• Conocimiento científico. Teorías o modelos aprobados.
Ciencia
Método científico (Popper)
1. Formulación del problema
2. Formulación de las hipótesis
3. Derivación de consecuencias observables
4. Cotejo consecuencias-realidad
5. Estimación provisoria de la hipótesis
6. Nuevo problema
Características (Bunge)
1. Especializada
2. Clara y precisa
3. Comunicable
4. Sistémico
5. Metódico
6. Verificable
7. Legal
8. Explicativo
9. Predictivo
10. Abierto
Clasificación 
1. Ciencias formales. Enunciados verdaderos
2. Ciencias fácticas. Contingencias. Fenómenos o hechos de la realidad. Productos del método científico
1. Ciencia básica. Conseguir leyes científicas.
2. Ciencia aplicada. Aplicación de leyes para obtener problemas prácticos.
3. Tecnología. Se basan en las leyes de las ciencias (básicas o aplicadas) para generar conocimientos.
Administración: ¿ciencia o tecnología?
• Ciencia.
o  La administración no genera leyes.
o Los enunciados de la administración son directivos, los de la ciencia informativos.
• Tecnología (social).
o Se aplican leyes de otras disciplinas.
o Los principios de administración no prescriben. o Técnica para la conducción de organizaciones.
o  Inventa cosas o la manera de controlar cosas ya conocidas.
Administrador
• Genera capacidad de gestión para lograr los objetivos de una administración. Eficiencia y eficacia.
• Adaptación al cambio social y tecnológico.
• Capacidad de gestión para transformar la realidad.
Organización
• A partir de la revolución Industrial
o Traslado del campo a la ciudad
o Aparición de factorías
o Capitalismo como modelo económico
o Desarrollo del mercado
• Definición
o Institución social
o  Sistema de actividades
o Conjunto de relaciones entre las actividades que constituyen su estructura
o Tiende al cumplimiento de determinados fines
o El medio influye en la organización y ella en el medio
• Funciones
o Social. Satisfacer necesidades, hacer que las actividades funcionen.
o Económica. Satisfacer las necesidades con el menor uso de recursos posible.
• Clasificación
o Por su finalidad§ Fin de lucro 
§ Sin fin de lucro o Por su tamaño
§ Micro emprendimientos
§ Pequeñas
§ Medianas
§ Grandes
o Por su actividad o sector económico§ Primario (agrícola, minero, ganadero, pesquero)
§ Secundario (Industrias)
§ Terciario (comercio y servicios)
§ Cuaternario (alta tecnología)
o Por el origen del capital§ Públicas
§ Privadas
§ Mixtas
o Por su tipo jurídico
§ De hecho
§ Anónimas
§ De responsabilidad limitada
§ Colectivas y cooperativas o Por su ámbito de actuación§ Locales
§ Nacionales
§ Regionales
§ Internacionales y globales
• Por la gama de condiciones externas (contextos similares)
• Por el espectro total de acciones e interacciones dentro de la organización.
• Por los resultados organizacionales.
Escuelas de administración
Surgimiento metódico de la administración. Estudio basado en el conocimiento científico.
Escuelas clásicas
Contexto
• Segunda Revolución Industrial
o Expansión del mercado. Aumento de la demanda. o Aumento de la productividad.
o  Nuevos materiales (acero).
o  Nuevas energías (electricidad y petróleo).
o  Desarrollo de máquinas y especialización en el trabajo. o  Relación entre industria y ciencia.
o  Transformaciones en el transporte y las comunicaciones.
o Nuevas formas de organización capitalista (capitalismo financiero). Aumenta el tamaño de las empresas (aparece el administrador).
o  Expansión de la industrialización.
o Crisis económica (fines siglo XIX).§ Mayor presencia de movimientos obreros.
§ Dificultades para incrementar la productividad en las empresas.
Frederick Taylor
• Mecánico de fábrica
o Introduce el estudio de tiempos y movimientos para sistematizar la producción.
• Propone cuatro principios fundamentales
o Observación científica del trabajo
§ Estudio sistemático de métodos y procedimientos para encontrar la
“mejor” forma de realizar cada tarea.
o Selección del personal
§ Realizada con base científica, identificando los requerimientos del puesto
y buscando a quien mejor se adecúe a él.
o Supervisión funcional
§ Personal altamente capacitado y entrenado de cada especialidad que realice la tarea de apoyar y vigilar que los obreros cumplan las tareas.
o Nueva división del trabajo
§ La administración establecerá, para cada actividad, la “mejor manera” y los trabajadores deberán ejecutar las instrucciones recibidas. Ya no alcanza dividir el trabajo en tareas, es necesario separar las decisiones de las acciones.
• Remuneración
o Los hombres son holgazanes y tienden a generar tiempos muertos en el trabajo.
o Sus decisiones se basan en la racionalidad económica (primer factor motivador).§ Las personas trabajarán mejor cuanto mayor sea su remuneración.
§ La remuneración debe estar relacionada con la productividad del trabajador.§ Pago a destajo.
• Condiciones de trabajo
o La administración determina cual es la mejor manera y cuáles son las mejores condiciones de trabajo, por lo cual deberá…
§ Adecuar instrumentos y herramientas para minimizar el esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo.
§ Establecer la distribución física de las máquinas y equipos.
§ Establecer mejoras en el ambiente (ruido, iluminación, etc.). § Proveer instrumentos y equipos para reducir movimientos innecesarios.
• Resumen
o La administración asume las decisiones de la empresa y construye procesos estandarizados.
o  Se logró un crecimiento de la producción, de la productividad y de la tasa de
ganancias.o Se incorporaros las clases trabajadoras al consumo.•  Limitacioneso Las suposiciones de que el hombre es holgazán, individualista y racional impiden considerar su satisfacción a través del trabajo y las relaciones sociales.
o El énfasis por maximizar beneficios llevó a la súper explotación y al fortalecimiento de los sindicatos.
o Este modelo de producción desperdicia la inteligencia y la capacidad de los trabajadores.
o  Pretende que la administración sea una disciplina científica.
Henri Fayol
• Ingeniero, familia burguesa.
• Busca la productividad diseñando una estructura más adecuada para la empresa.
• Principios generales
o División del trabajo.
§ Especialización y separación de poderes.
o  Autoridad§ Derecho a mandar y poder hacerse obedecer.
o  Disciplina
o Unidad de mando
§ Un agente sólo puede recibir órdenes de un jefe. o Unidad de dirección
§ Un solo jefe y un solo programa para actividades que tienden al mismo fin. o Subordinación de los intereses particulares al interés general.
o  Remuneración equitativa y satisfactoria
o Centralización o Jerarquía
o Orden material o Equidad
o Estabilidad del personal o Iniciativa
o Unión del personal
• Resumen
o Procura aumentar la productividad analizando el diseño y estructura de la organización y buscando principios generales. • Limitaciones
o Propone un modelo de empresa para ambientes aptos y predecibles, además los principios son demasiado generalistas y difusos.
Modelo burocrático
Contexto
• Primera Guerra Mundial
• Revolución comunista en Rusia
• Modificación de relaciones de poder en territorios colonizados por países europeos.
• Modernización económica y política en Japón.
Max Weber
• Autoridad
o Tradicional
§ Aceptada por la tradición y no por características de la persona. Es
conservadora ya que se acepta porque siempre fue aceptada.
o Carismática
§ Se apoya en los dones que tienen algunas personas. Es inestable y no
puede ser delegada ni transferida.
o Legal
§ Surge del cuerpo de normas legales aceptadas y es reconocida como una expresión de justicia.
• Características
o División del trabajo
§ Tanto del trabajo como de la autoridad, los cuales se organizarán en una
escala jerárquica que establece la cadena de mando. o Selección del personal por competencia técnica
o Rendimiento personal
§ Se guía por normas estrictas, disciplinas y controles. La promoción se basa en el mérito y la competencia.
o Las reglas, rutinas y procedimientos están estandarizados. o Las comunicaciones son formales.
o  El equipamiento pertenece al puesto y no a quien lo ocupa.
o La administración será asumida por profesionales.
• Resumen
o Facilita el control del comportamiento de las personas.
o Permite rapidez en la ejecución de procesos
o La autoridad legal, al ser aceptada, logra la aceptación de los objetivos y normas.
• Limitaciones
o Excesivo racionalismo o  Escasa capacidad de adaptación
o Análisis limitado del comportamiento humano o Impersonalización
o División del trabajo§ Genera alienación
§ Desperdicia capacidades intelectuales del trabajador
§ Deterioro progresivo del trabajador
§ Problemas para enfrentar el cambio tecnológico
o Única estructura (jerarquía)§ Persistencia de la organización informal
o Norma§ Psicosis ocupacional. Norma como fin en sí mismo. Afecta la eficiencia.
§ Elimina la iniciativa de los individuos. Rutina excesiva. Ascenso por obediencia y antigüedad.
Escuela de las relaciones humanas
Contexto
• Nuevas tecnologías (comunicación y transportes):
• Cambios en la estructura y costumbres sociales. o Fin de la Primera Guerra Mundial.
o Nuevos movimientos políticos (nazismo y comunismo) o Avance de regímenes democráticos.
• Fortalecimiento de organizaciones sindicales e intervención del gobierno en la regulación de relaciones laborales.
• Estados Unidos potencia mundial.
• Se desarrollan los derechos cívicos, la sociología y la psicología.
Experiencias de Hawthorne
• Estudios sobre relacionar las condiciones de trabajo con la productividad para verificar la premisa de que se pueden determinar las mejores condiciones.
o  Se realizan cambios deliberados en la iluminación§  No se pueden sacar conclusiones.
o Se modifican las condiciones laborales (salarios, períodos de descanso y duración de la jornada laboral, además se les permite a los obreros opinar sobre esto)
§ No se puede establecer una correlación entre esto y los cambios en la productividad.
o Se inicia un programa de entrevistas.
§ Mayores conocimientos de actitudes y sentimientos. Se escuchan opiniones y sugerencias. 
§ Revela la existencia de una organización informal (se fijan reglas y surgen líderes ajenos a la estructura formal).
• Conclusiones
o El nivel de producción está determinado por normas sociales y la integración al grupo de cada trabajador. El trabajador tiene necesidades morales y afectivas.
o El comportamiento está condicionado por las normas grupales.
o Existencia de una organización informal.
o El contenido y naturaleza del trabajo tiene influencia sobre la moral del trabajador.
o La forma de supervisar es importante en la satisfacción y productividad del trabajador.
o Hombre social§ Lo económico importa pero no es lo único
§ El hombre es una UNIDAD (no sólo una “máquina”)
§ Autoridad; fenómeno sociológico.
• Resumen
o Existencia de necesidades sociales
o Importancia de estudiar y comprender la organización informal, su liderazgo y la comunicación.
o Estudiar el estilo del administrador y replantear su formación y entrenamiento.
• Limitaciones
o Deficiencia en el análisis, diseño e interpretación de los experimentos.
o EL concepto de “hombre social” es insuficiente para explicar el comportamiento del hombre.
• Otros aportes
o Abraham Maslow
§ Relaciona el proceso de desarrollo personal con la satisfacción de distintas necesidades a las que tipifica jerárquicamente según el orden en que se busca satisfacerlas (Fisiológicas, seguridad, sociales, estima y
autorrealización).
o Frederick Herzberg
§ Analiza la relación entre la satisfacción y la motivación.
• Necesidades
o  Higiénicas (alivia la carencia, no genera satisfacción).
o Motivacionales (inducen al desarrollo personal).
• No higiénicas, no motivacionales. Insatisfecho.
• No higiénicas y sí motivacionales. No satisfecho.
• Higiénicas y motivacionales. Satisfecho.
o Douglas McGregor
§ Explica el comportamiento de los trabajadores y, dependiendo de este, será el modo en que construyan el modelo de organización. • Teoría X
o  Evita el trabajo
o Obligado a trabajar por la fuerza
o Prefiere que lo dirijan
o Poca ambición, sólo desea seguridad
o Jefe autoritario
• Teoría Y
o Se dirige y controla a sí mismo
o Realiza los objetivos por las compensaciones asociadas a su logro
o Busca nuevas responsabilidades o Son responsables y creativos
o  Jefe democráticos
o Kurt Lewin
§ Estudia la influencia de los jefes sobre sus subordinados
• Jefe autoritarios: + producción, - calidad, - satisfacción
• Jefe democrático: - producción, + calidad, + satisfacción
• Jefe laissez-faire: - producción, - calidad, - satisfacción
o John French y Bertram Raven
§ Identifican cuatro fuentes de poder
• De recompensa
• Coercitivo
• Legítimo
• Experto
Estructuralismo
Contexto
• Burocracia divulgada en Estados Unidos
• Analizan la burocracia
• Segunda Guerra Mundial
Robert K Merton
Los modelos formales de la organización generan conflictos entre los integrantes, los cuales alteran los comportamientos. Existen dos tipos de acciones:
• Manifiestas: observables y previstas por la norma.
• Latentes: Impulsadas por el conflicto, se manifiestan en actos y consecuencias no deseadas o planificadas. Philip Selznick
La existencia de funciones no deseadas se debe a la departamentalización. La agrupación de funciones en áreas o departamentos permite que los objetivos parciales prevalezcan sobre los generales.
Alvin W Gouldner
Considera a la supervisión la fuente de conflictos. Estos se pueden disminuir y controlar procurando una mejor supervisión.
Hay tres tipos de comportamiento burocrático:
• Burocracia fingida: Normas impuestas desde el exterior y no son compartidas por la organización
• Burocracia punitiva: Funcionamiento con controles rígidos y penalidades severas.
• Burocracia representativa: Normas generadas por especialistas.
Principio de Peter
En una jerarquía, toda persona asciende hasta llegar a su máximo nivel de incompetencia. Todos los cargos van a estar ocupados por incompetentes.
Ley de Parkinson
• El tiempo que se dedica a una cuestión está en inversa a su importancia
• Todo responsable desea multiplicar sus subordinados y no sus rivales.
• Todo trabajo tiende a dilatarse hasta ocupar la totalidad del tiempo disponible
Resumen
Busca analizar tanto la estructura formal como las acciones y la participación de los individuos, que muestran la existencia de una estructura informal.
Escuela neoclásica
• Características principales
o Observan que los postulados clásicos conservan sólo parcialmente su vigencia y también consideran insuficientes los aportes de escuelas como la de las relaciones humanas. Proponen reformular y actualizar los principios clásicos.§ Existencia de principios de la administración
§ Departamentalización
§ Delegación
§ Racionalización del trabajo
§ Estructura funcional
• Características de la administración o Valoración de la práctica de la administración
o Reformulación de los postulados básicos
o Valoración de los principios generales de la administración
o Énfasis en los objetivos y resultados
o Eclecticismo para incorporar aportes de otras corrientes.
• Principios de la administración
o Objetivos§ Claramente definidos y establecidos por escrito. La organización debe ser
simple y flexible.
o Actividades y agrupamiento de actividades
§ Las responsabilidades asignadas a una posición deben limitarse en lo posible, al desempeño de una función.
o Autoridad§ Líneas  claras  de  autoridad  de  arriba  hacia  abajo  y  niveles  de
responsabilidad de abajo hacia arriba. Todo definido por escrito.
o Relaciones
§ Cada individuo debe reportar a un único supervisor. o Proceso administrativo
§ Prever, organizar, mandar, coordinar, controlar (Fayol)
o Departamentalización
§ Ceder tareas
o  Criterios de departamentalización
§ Por funciones, productos o servicios localización geográfica, clientes, fases del proyecto, numero, tiempo.
o Modelo ACME
§ Se busca una estructura ideal o Administración por objetivos§ Establecer objetivos de distintos niveles.
Fordismo
• Buscó encontrar la “mejor forma” de administrar.
• Características
o Producción masiva de productos homogéneos
o Producción continua
o Escasa preocupación por el cliente
o Innovación en los procesos
o Simplificación (al máximo) de tareas
o Implementación de cadena de producción
o Controles estrictos a los trabajadores
• Organización de empresas
o Gigantismo de los establecimientos o  Centralización de decisiones e información
o Estructura jerárquica centralizada
• Relación salarial
o Casi pleno empleo
o Altos salarios
o Selección del personal según requerimientos
o Supervisión y control por medio de capataces
o Complementos salariales
o Paternalismo para evitar la sindicalización
o Disciplina rígida y estimulada con premios
• Limitaciones
o Excesiva importancia en el estudio de la organización formal y falta de un tratamiento sistémico del comportamiento humano.
Teoría de la organización
Contexto
• Pasada la Segunda Guerra Mundial.
o Cambios sociales (aparición de la sociología y psicología) o Cambios políticas (aparición de las ciencias políticas)
o Cambios económicos (mayor tamaño de empresas, primera globalización) Chester Barnard
Empresa vista como un sistema social que requiere de esfuerzo cooperativo Herbert Simon
• Critica a los principios de la administración
o Para casi todos puede encontrarse uno contradictorio
• Limitaciones de la racionalidad
o El hombre no es racional porque no puede analizar todas la variables para elegir la mejor. Es administrativo ya que se conforma, disminuye el riesgo.
• Decisiones
o Analiza la naturaleza de las decisiones analizando:§ 3 pasos para la toma de decisiones (Inteligencia, diseño, selección).
§ Juicios éticos o juicios fácticos
• Autoridad e influencia
o Diferencia la autoridad jerárquica de la influencia y la intervención de la persuasión, conocimiento y creencia en ellas.
• Equilibrio de la organización
o Equilibrio entre las contribuciones y los beneficios percibidos
• Teoría del conflicto o Conflicto en la toma de decisiones§ Conflicto individual
§ Conflicto de organización
§ Conflicto entre organizaciones o grupos
Enfoque sistémico
Una organización empresarial es un sistema creado por el hombre en un marco social que mantiene una dinámica de interacción con su medio ambiente.
• Características
o  Coexisten diversos grupos con fines e intereses distintos.
o Son sistemas sociales abiertos que interactúan con otros actores del contexto.
• Empresa como organización
o Un sistema con un propósito y sus partes tienen propósitos propios.
o  Parte de uno o más sistemas con un propósito
Estructura de las organizaciones
Se entiende como estructura la articulación de recursos de que dispone una organización para cumplir con los objetivos establecidos.
• Recursos
o Elementos necesarios con los que debe contar la organización para el desarrollo eficiente de sus actividad§ Recursos materiales (insumos y materias primas)
§ Recursos financieros (capital, dinero)
§ Recursos humanos (personas)
§ Recursos físicos (bienes muebles e inmuebles)
División del trabajo
Diferentes grados en que las tareas dentro de la organización están divididas en los diferentes puestos de trabajo. Consiste en descomponer una tarea o actividad compleja en pequeñas tareas simples que no serán llevadas a cabo por una sola persona.
Ventajas
• Mano de obra no especializada y costos más bajos.
• En caso de falta de algún empleado, el proceso productivo puede continuar
Desventajas
• Mayor costo de capacitación
• Mayor manejo del personal Desde el punto de vista del empleado
• Puede estar de acuerdo con una única tarea. No presentaría conflicto.
• Puede considerar que tiene mayores habilidades para realizar más de una tarea. Se desmotiva.
Departamentalización
Agrupar tareas para lograr una coordinación entre las actividades más comunes y frecuentes. Existen dos tipos de agrupamiento.
Agrupamiento de mercado
• Base producto o servicio
o Ventajas§ Fácil detección de los problemas referidos a un producto
§ Facilita la coordinación entre especialistas
o Desventaja
§ Dificultad en la comunicación entre especialistas
• Base zona geográfica
o Ventaja
§ Se puede detectar y adaptarse fácilmente a las necesidades de cada zona.
o Desventaja
§ Dificulta la coordinación y comunicación entre las diferentes divisiones.
• Base cliente
o Ventaja
§ Mayor especialización en la manera en la que se comportan los clientes
o Desventaja
§ La coordinación con otros sectores se puede dificultar
Agrupamiento funcional
Separa el trabajo en procesos o actividades que se llevan a cabo para lograr un determinado resultado funcional
• Ventajas
o  Identificación y asignación de responsabilidades
o Permite que las personas con trabajos y problemas similares se brinden mutuamente contención
o Incremento de oportunidades para utilizar personal capacitado
• Desventajas
o Las  personas  se  preocupan  más  por  el  cumplimiento  del  trabajo  de  su
departamento que por el servicio o producto que se comercializa
o  Falta de coordinación entre las personas que realizan diferentes funciones • Agrupamiento por función
o Agrupamiento con características homogéneas§ Comercialización
§ Producción o fabricación
§ Administración, finanzas y/o control
§ Relaciones laborales, relaciones industriales o administración del personal
§ Investigación y desarrollo
§ Relaciones públicas o relaciones externas
§ Asuntos legales
• Agrupamiento por procesos de trabajo
o Cuando, para producir un bien o servicio, se tienen que desarrollar actividades secuenciales
• Agrupamiento por conocimientos y destrezas
o Se tienen en cuenta los conocimientos y habilidades de los integrantes del grupo
• Agrupamiento por tiempo
o Según los períodos de tiempo en que los empleados deberán realizar sus actividades
Cadena de mando
• Línea de autoridad que surge en la parte superior y se extiende hasta la base y sirve para saber a quién reportarse
• Autoridad
o Derecho a mandar y poder hacerse obedecer
• Unidad de mando
o Un agente debe recibir órdenes de un solo jefe
Delegación
Proceso por el cual una persona cede u otorga una o más tareas en otra persona, asignándoles la responsabilidad del cumplimiento y otorgándoles la autoridad y los elementos necesarios para su cumplimiento
• Quien delega sigue siendo responsable ante su superior
• Existen responsabilidades que no se delega
o Punto de inicio y punto final o Seguimiento y control
o  Autoridad para poder chequear
Pautas para lograr una delegación efectiva
• Predisposición para delegar
• Especificar qué se va a delegar
• Analizar los candidatos para la delegación • Proceso de comunicación
• Proceso de colaboración (acompañar al delegado)
• Brindar información (si la tarea lo necesita)
• Establecer un sistema de monitoreo
• Evaluación de la delegación (resultados) Por qué no se delega efectivamente• Poca confianza en el personal
• Ser el centro de atención
• Miedo a perder poder
• No hay tiempo para capacitación
• Asumir nuevas funciones (no se puede desprender de las tareas por la “costumbre” a realizarlas.
Descentralización
Delegación de tareas y el poder de tomar decisiones sobre las mismas
• La responsabilidad última quedará en manos de la persona en que se descentralizó
• El que decide descentralizar tiene la responsabilidad de elegir el mejor candidato
La delegación existe porque:
• Hay un crecimiento considerable de la organización y todas las decisiones no pueden ser tomadas en un único centro
• Estimula la motivación
• Sirve para responder con mayor velocidad
Centralización
Concentra la totalidad de las decisiones en los altos niveles de la organización
Estructura, estrategia y cultura
La estructura de la organizacional dependerá de los objetivos estratégicos planteados por la organización y el planteo de estrategias dependerá en gran parte de la cultura organizacional
• Si la estrategia está en contradicción con la cultura. Fracaso
• Si la estrategia es aceptada. Viable
Factores que influyen en la estructura
• Ambiente
o Simple o complejo§ Es simple cuando el trabajo no necesita ser calificado 
§ Es complejo cuando el trabajo necesita ser profesional o Estable o dinámico
§ Es estable cuando los cambios en el ambiente son previsibles
§ Es dinámico cuando los cambios no se pueden predecir o Munificente u hostil
§ Es munificente cuando el ambiente apoya a la organización
§ Es hostil cuando no beneficia ni favorece a la organización o Integrado o diversificado
§ Es integrado cuando la organización brinda un solo producto o servicio, está en una sola zona geográfica o apunta a un solo tipo de cliente
§ Es diversificado cuando la organización brinda varios productos o servicios, está en varias zonas geográficas o posee varios tipos de clientes.
Relación y contexto
• Variables no controlables con cierto grado de influencia
o Clientes
§ Las organizaciones actualmente se preocupan por conocer más las necesidades de sus clientes, por ello realizar investigaciones de mercado. Las empresas pueden tener básicamente dos tipos de clientes:
• Clientes-individuos
• Clientes-empresas
§ Además hay una relación clientes-estructura, por lo cual cualquier cambio en los gustos o preferencias puede modificar la estructura existente de la
organización
o Competidores
§ Directos. Ofrecen el mismo producto o servicio
§ Indirectos. Ofrecen sistemas de financiación para la compra de sus productos.
o Proveedores
§ Brindan los insumos necesarios para producir los bienes. Las organizaciones pueden optar por:
• Un solo proveedor
o  Ventaja. Productos de igual calidad
o Desventaja. Si sufren alguna contingencia la empresa no podría producir y los clientes optarían por la competencia.• Varios proveedores
o Ventaja. Si alguno sufriera alguna contingencia, la empresa podría seguir produciendo y no perdería clientes.
• Integración vertical hacia atrás
o La empresa es su propio proveedor
• Variables no controlables con bajo o nulo nivel de influencia o  Económicos
o  Políticos
o  Legales
o  Tecnológicos
o  Internacionales
Mecanismos de coordinación
Para articular los recursos y poder cumplir los objetivos será necesario coordinar las tareas
• Ajuste mutuo
o  Comunicación informal
o  El control del trabajo descansa en quienes lo efectúan
o Presente en las organizaciones más simples y más complejos
• Supervisión directa
o Una persona que toma las responsabilidades del trabajo de otras emitiendo instrucciones y supervisándolas
• Estandarización de procesos de trabajo
o Los contenidos del trabajo están especificados o programados
o Normalización. Manual.
• Estandarización de las producción de las producciones
o Cuando el resultado del trabajo (ej. Dimensiones o desempeño) está especificado.
• Estandarización de destreza de trabajadores
o Está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo.
• Estandarización por reglas
o Se comparten un conjunto de valores y creencias, los cuales están ampliamente
desarrollados y arraigados
o  Marcada diferencia con otras organizaciones
Elementos de la estructura
• Cumbre estratégica
o Ejecutivos de mayor relevancia
§ Responsabilidad general de conducción o Personas que brindan apoyo directo§ Secretarias, asistentes, etc.
o  Asegurar que organización cumpla su misión
o Asegurar los recursos necesarios para realizar las funciones o Toma de decisiones estratégicas
o  Emitir órdenes
o  Resolver conflictos y diseñar puestos de trabajo
o Seleccionar al personal, controlar su desempeño y motivarlo o Administrar condiciones fronterizas de la organización • Línea media
o Cadena de gerentes que poseen autoridad formal con respecto al núcleo operativo
o Existen factores para determinar la cantidad y frecuencia de contacto con los subordinados§ La capacitación de los empleados
§ Claridad en la delegación de autoridad
§ Claridad de los planes
§ Empleo de normas objetivas
§ Velocidad de los cambios
§ Técnicas de comunicación
§ Variación según el nivel organizacional
§ Magnitud de los contactos personales necesarios
• Tecnoestructura
o Sus empleados se encuentra fuera de la corriente de trabajo operacional y sus funciones serán diseñar, plantear y cambiar la estructura o capacitar gente para que lo haga§ Analista de estudios de trabajo
• Estandarizan los procesos de trabajo§ Analistas de planeamiento y control
• Estandarizan las producciones§ Analista de personal
• Estandarizan las destrezas
• Staff de apoyo
o Encargados de suministrar apoyo a la organización. Están fuera de la corriente organizacional.
• Núcleo operativo
o Compuesto por los “operarios”. Realizan el trabajo relacionado directamente con la producción de bienes o la prestación de servicios.§ Aseguran los insumos para la producción
§ Transforman los insumos de producción
§ Distribuyen las producciones
§ Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción
Configuraciones estructurales
• Estructura simple
o Elemento fundamental: Cumbre estratégica o Mecanismo coordinador: Supervisión directa
o Características: joven, pequeña, sistema tecnológico no sofisticado o Ej.: comercio familiar • Burocracia mecánica
o  Elemento fundamental: tecnoestructura
o Mecanismo coordinador: estandarización de los procesos de trabajo
o Características: antigua, grande, sistema tecnológico no automático
o Ej.: empresas medianas o grandes (no multinacionales)
• Burocracia profesional
o Elemento fundamental: núcleo operativo
o  Mecanismo coordinador: estandarización de conocimientos y destrezas
o Características: contexto estable y complejo, sistema tecnológico no sofisticado
o Ej.: hospital
• Forma divisional
o Elemento fundamental: línea media
o  Mecanismo coordinador: departamentalización por mercados
o Características: mercados diversificados, con gerencia que necesita poder
o Ej.: empresa multinacional
• Adhocracia
o Elemento fundamental: staff de apoyo
o  Mecanismo coordinador: ajuste mutuo
o Características: joven, sofisticado, sistema tecnológico sofisticado, moderna.
o Ej.: conicet, nasa
o Tipos de adhocracia
§ Operativa: innova y resuelve problemas para satisfacer necesidades no cubiertas de sus clientes§ Administrativa: emprende proyectos para servirse a sí misma
• Organización misionera
o Elemento fundamental: ideología
o  Mecanismo coordinador: estandarización por reglas
o Características: constituida alrededor de una misión inspiradora, flojamente estructurada
• Organización política
o Elemento fundamental: ninguno
o  Mecanismo coordinador: ninguno
o Características: constituida alrededor de una misión inspiradora, flojamente estructurada
Estructura mecanicista
• Formalización del comportamiento para lograr la coordinación
• Tareas rutinarias
• Cadena de mando establecida
• Roles de los trabajadores establecidos. División del trabajo detallada y específica. Comportamiento predeterminado y estandarizado 
• Las organizaciones serán más mecanicistas cuando el ambiente sea más simple, munificente y estable.
Estructura orgánica
• Las tareas tienden a ser menos especializadas
• No hay reglas bien definidas y estrictas, ni tampoco hay obligatoriamente cadena de mando
• Desarrollo de la creatividad
• Serán más orgánicas cuando el ambiente sea más complejo, hostil y dinámico
Tamaño
• Organización grande
o Mayor especialización del trabajo
o Mayores niveles jerárquicos
o Determinada formalización
• Organización mediana
o El directivo necesitará de otras personas para conocer en su totalidad las actividades organizacionales
o La línea media comienza a crecer y a tomar mayor relevancia
• Organización pequeño
o Una persona cumple las funciones directivas y conoce todas las actividades que se
desarrollan
o  Pocas personas. El dueño puede conducir las tareas operativas
Nuevas tendencias de diseño
• Organización virtual
o Organización central pequeña que subcontrata las principales funciones administrativas
o El eje principal: grupo reducido de ejecutivos que coordinan la organización con las otras organizaciones
o Muy centralizadas y casi sin departamentalización
o Reduce costos burocráticos
• Estructura por equipos de trabajo
o Ningún criterio de departamentalización
o Descentralización de las decisiones a nivel equipos de trabajo o Equipos autodirigidos de alto rendimiento
o  Mejoran la productividad en el nivel operativo
Formalización 
Lo que ha sido por escrito y confirmado por los que establecen la política de la organización. 1. A mayor crecimiento organizacional, mayor formalización
2. A mayor requerimiento, mayor formalización
3. A mayor desarrollo tecnológico, mayor formalización
4. A mayor dirección profesional de la cumbre estratégica, mayor formalización
5. A mayor nivel de origen de instrucciones, mayor formalización
MANUALES GRÁFICOS Funciones Organigrama ESTRUCTURAS - Cursograma (Administración) Procedimientos - Flujograma (Operativo) PROCEDIMIENTOS -   Diagrama de flujo de datos

Manuales
• Facilitan el desarrollo de funciones administrativas y operativas
• Fuente de comunicación
• Ventajas
o  Resumen de la totalidad de funciones y procedimientos
o Determina la responsabilidad para asumir en diversas situaciones
o Elemento de evaluación en la actuación del empleado
o Logra eficiencia en la solución de situaciones sistematizados
• Desventajas
o Costo de redacción y confección
o Dificultad en determinar el nivel óptimo de detalle
o Exige una permanente actualización
o No incorpora elementos de la organización informal
• Tipos de manuales
o De organización§ Describe cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, la autoridad y la
responsabilidad
o De políticas
§ Descripción de los lineamientos básicos a ser seguidos por los ejecutivos en la toma de decisiones
o De normas y procedimientos
§ Procedimientos administrativos y normas que deberán cumplir o De funciones 
§ Funciones que deben desarrollar los integrantes en los distintos sectores, a quienes deben reportarse o quiénes son sus subordinados
o Del empleado
§ Para una rápida asimilación del personal nuevo o Para especialistas
§ Agrupa  normas  de  aplicación  específica  a  determinados  tipo  de
actividades o tareas y para uniformar iguales funciones o actividades
o De propósitos múltiples§ Cuando no se amerita la confección y el uso de los distintos manuales