Administración: disciplina que se ocupa de coordinar los recursos disponibles en una organización para conseguir el fin propuesto. Como practica social tiene origen desde el comienzo de la humanidad “Economía del don” y como disciplina es mas moderna. Management: gerente/administrador. Organización: un conjunto de personas constituido para cumplir un propósito especifico. Cuenta con un propósito definido expresado en las metas que quiere lograr, son conformadas por personas que llevan a cabo el trabajo necesario para que la empresa cumpla sus objetivos y desarrollan una estructura deliberada, que forma el marco en el que trabajan sus miembros, puede ser abierta y flexible o con una estricta adhesión a arreglos laborales explícitos. Gerente: Coordina y supervisa el trabajo de otros para lograr los objetivos de la empresa. Su labor tiene que ver con ayudar a los demás a llevar a cabo su trabajo. En las organizaciones estructuradas de forma tradicional en el nivel gerencial más bajo están los gerentes de primera línea (administran el trabajo de los empleados no gerenciales, “supervisores”), luego los de nivel medio (administran el trabajo de los gerentes de primera línea “gerente regional”) y en la punta de la pirámide están los de alto nivel (responsables de tomar las decisiones organizacionales de amplio espectro y de establecer los planes y objetivos que afectan a toda empresa “director administrativo”). Se encargan de administrar, tiene que ver con coordinar y supervisar las actividades laborales de otras personas, de manera que sean realizadas de forma eficiente (hacer las cosas bien o lograr los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos, tiene que ver con los medios) y eficaz (hacer lo correcto o llevar a cabo las actividades laborales que derivarán en el logro de los objetos de la empresa, tiene que ver con los fines). Tradición: “Así se resolvió siempre”. Autoridad: “Así lo dice fulano”. Conocimiento experto: “Es así porque lo dice el especialista”. Conocimiento científico: Teorías o modelos aprobados. *Funciones administrativas: Planeación: definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes para coordinar actividades. Organización: determinar que se tiene que llevar a cabo, como debe realizarse y quien es el responsable de hacerlo. Dirección: motivar, orientar y efectuar otras acciones involucradas en el manejo del personal. Control: supervisar las actividades para asegurarse de que son realizadas de acuerdo a los planes. *Roles gerenciales de Mintzberg: -Roles interpersonales: tienen que ver con las personas y otros deberes de carácter ceremonial y simbólico (representante, líder y enlace). -Roles informativos: involucran la recopilación, recepción y transmisión de información (monitor, difusor y portavoz). -Roles decisorios: implican la toma de decisiones o la elección de alternativas (emprendedor, solucionador de conflictos, asignador de recursos y negociador). *Habilidades gerenciales: (Robert Katz) 1. Técnicas: conocimiento específico del trabajo y de las técnicas necesarias para realizar de forma competente las tareas laborales. Mas importantes en los gerentes de 1ra línea. 2.Humanas: capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto individualmente como en grupo. Tienen la misma relevancia en todos los niveles. 3.Conceptuales: capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas, así los gerentes logran ver la organización como un todo, comprenden las relaciones que hay en varias subunidades y visualizar de que manera se inserta la organización en un entorno mas amplio. Son mas relevantes en gerentes de alto nivel. 4.Otras: administrar el capital humano, inspirar compromiso, manejar el cambio, estructurar el trabajo y conseguir que se hagan las cosas, etc. *Clientes: son indispensables. Las actitudes y los comportamientos de los empleados juegan un papel de gran importancia en su satisfacción. Proporcionar un servicio al cliente consistente y de alta calidad es esencial para la supervivencia y el éxito, los empleados constituyen una parte muy importante en la ecuación. Los gerentes deben crear una organización sensible a los clientes, con empleados amistosos, informados y listos para responder sus necesidades y dispuestos a hacer lo que sea necesario para complacerlos. *Importancia de las redes sociales: formas de comunicación electrónica, a través de las cuales los usuarios crean comunidades online para compartir ideas, información, mensajes y otros contenidos. *Innovación: hacer las cosas de forma diferente, explorar nuevos territorios y asumir riesgos es vital en todos los niveles y en las partes de la organización. *Sustentabilidad: capacidad que tienen lar organizaciones para lograr sus objetivos empresariales y aumentar su valor para los accionistas en el largo plazo, integrando las oportunidades económicas, medioambientales y sociales en sus estrategias de negocio. . Administración: ¿ciencia o tecnología? • Ciencia. La administración no genera leyes, los enunciados se refieren a lo observacional para probar su verdad o falsedad, suelen presentarse como directivos (son convenientes o no), los de la ciencia informativos (pueden ser verdaderos o falsos). Simon dice que pueden transformarse en informativos. • Tecnología (social). Bunge ubica a la administración dentro de la tecnología. Sus principios y generalizaciones no son leyes propias porque pertenecen a otras ciencias y pueden ser alteradas. A veces tampoco son hipótesis porque los principios son solo reglas. Una de sus estrategias de consolidación es aumentar los vínculos con el conocimiento disponible y aplicar si se puede, el método científico. - Aceptación de las soluciones por persuasión: suministrar una solución basándose en la persuasión es hacer una fundamentación retorica o retoricista. Las premisas de un argumento pueden no justificar la conclusión, pero la conexión se establece sobre la base de la persuasión ejercida por quien formula el argumento. Son argumentos que se pretende transmitir a la conclusión la adhesión otorgada a las premisas. Las argumentaciones administrativas se suelen basar en el conocimiento ordinario, en ideas o en máximas del sentido común, vinculadas a ejemplos observados que encajan accidentalmente en el argumento. El enfoque científico pone de relieve el par diseño-desempeño (se enfatiza la contrastación) y el par argumentación-aceptación (la persuasión, gira alrededor de la metáfora y analogía) Escuelas de administración Escuelas clásicas Contexto: 2da Revolución Industrial. Expansión del mercado. Aumento de la demanda y de la productividad. Desarrollo de máquinas y especialización en el trabajo. Relación entre industria y ciencia. Capitalismo financiero. Aumenta el tamaño de las empresas, aparece el administrador. Crisis económica. Dificultades para incrementar la productividad en las empresas. Frederick Taylor “Escuela de administración científica”. Introduce el estudio de tiempos y movimientos para sistematizar la producción. Propone cuatro principios fundamentales - Observación científica del trabajo: cual es la mejor forma de desarrollar cada tarea y cuál es la herramienta más adecuada para ello, sin dejarlo librado a la iniciativa del trabajador. El estudio sistemático de métodos y procedimientos es la manera correcta de establecer la mejor forma de realizar cada tarea. - Selección del personal: realizada con una base científica, identificando los requerimientos del puesto, y buscando al postulante que mejor se adecue a estos, a quien luego se le ha de capacitar y guiar para el cumplimiento de su función y para su desarrollo como trabajador en función de su potencialidad. - Supervisión funcional: seleccionar dentro de la empresa a personal altamente capacitado y entrenado de cada especialidad y asignarle la tarea de apoyar y vigilar a los trabajadores para el correcto desempeño de sus tareas. - Nueva división del trabajo: es necesario separar las decisiones de las acciones. La administración es la que establece para cada actividad la mejor manera, y los trabajadores han de ejecutar las instrucciones que reciben. Todo trabajo en el nuevo sistema debe ser hecho por la administración de acuerdo con las leyes de la ciencia. • Remuneración: Como los trabajadores son holgazanes y tienden a generar tiempos muertos en el trabajo, hay que pagar en función de su esfuerzo en el cumplimiento de la tarea planificada científicamente para el por la administración. Pago a destajo. • Condiciones de trabajo: instrumentos y herramientas para minimizar el esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo, establecer la distribución física de las máquinas y equipos, establecer mejoras en el ambiente y proveer instrumentos y equipos para reducir movimientos innecesarios. • Estandarización: estandarizar la tarea del trabajador y el conjunto de procesos y procedimientos de la empresa para impedir que la diversidad genere complejidad y aumentar la eficiencia y centralizar las decisiones y el control. • Los Gilbreth inventaron el microcronómetro que registraba los movimientos manuales y corporales de los trabajadores y el tiempo transcurrido en la ejecución de cada uno de ellos. Gracias a ese dispositivo, los movimientos sin utilidad que eran indetectables podían ser eliminados. Los Gilbreth también diseñaron un esquema de clasificación para etiquetar 17 movimientos manuales básicos que ellos denominaron therbligs. • Resumen: Las líneas de montaje lograron un crecimiento de la producción, de la productividad y de la tasa de ganancias. Se incorporaron las clases trabajadoras al consumo. • Limitaciones: Las suposiciones de que el hombre es holgazán, individualista y racional impiden considerar su satisfacción a través del trabajo y sus necesidades sociales. El énfasis por maximizar beneficios llevó a la explotación y al fortalecimiento de los sindicatos. Desperdicia la inteligencia y la capacidad de los trabajadores. Pretende que la administración sea una disciplina científica. Henri Fayol “Administración industrial y general” Considera a la empresa como el ámbito de transformación de insumos mediante las funciones administrativas de planeamiento, organización, integración del personal, dirección y control. • Administrar es prever (escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción), organizar (constituir el doble organismo, material y social de la empresa), mandar (dirigir al personal), coordinar (ligar, unir y armonizar los actos y esfuerzos) y controlar (vigilar para que todo siga las reglas y las órdenes dadas). • Principios de la Administración: 1. División del trabajo: especialización y separación de poderes, facilita adquirir habilidad, seguridad y precisión. 2.Autoridad: derecho a mandar y poder hacerse obedecer, no se concibe sin la responsabilidad. 3.Disciplina: obediencia y respeto 4.Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un superior único. 5.Unidad de dirección: un solo jefe y un solo programa para operaciones que tienden al mismo fin. 6.Subordinación de los intereses particulares al interés general: el interés de un agente o grupo no debe prevalecer contra el de la empresa. 7.Remuneración: equitativa y satisfactoria. 8.Centralización: las sensaciones convergen hacia la dirección y de esta parten las órdenes. 9.Jerarquía: serie de jefes que van desde la autoridad superior hasta los agentes inferiores. 10.Orden material. 11.Equidad. 12.Estabilidad del personal. 13.Iniciativa. 14.Espiritu de grupo: debe cumplirse la unidad de mando. • Resumen: Procura aumentar la productividad analizando el diseño y estructura de la organización y buscando principios generales.• Limitaciones: Propone un modelo de empresa para ambientes aptos y predecibles y los principios son demasiado generalistas y difusos. Modelo burocrático Contexto: Primera Guerra Mundial, revolución comunista en Rusia. Max Weber: • La autoridad a. Tradicional: aceptada por la tradición y no por características de la persona. Relaciona el ejercicio de la autoridad y la responsabilidad por las consecuencias de sus actos. Conservadora, se acepta porque siempre fue aceptada. b. Carismática: características que tienen algunas personas para atraer o seducir con su presencia o su palabra. Es inestable y no puede ser delegada ni transferida. c. Tipo racional: legitima el sistema de poder al asentarse en lo decidido por leyes socialmente reconocidas y aceptadas como una expresión de justicia. La considera la más perfecta. • Modelo burocrático: la burocracia es el modelo de organización que mas desarrolla la eficiencia al cumplir las siguientes características: -La división del trabajo: los trabajos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas. -La selección del personal: se selecciona con base en sus conocimientos técnicos. -Jerarquía de autoridad: clara cadena de mando. -Normas y reglamentos formales: estipulación por escrito del sistema de reglamentos y de los procedimientos operativos estandarizados. -Impersonalidad: aplicación uniforme de los reglamentos y los controles, sin importar las personalidades. - Orientación profesional: los gerentes son profesionales en activo, no propietarios de las unidades. • Resumen: Facilita el control del comportamiento de las personas. Permite rapidez en la ejecución de procesos. La autoridad legal logra la aceptación de los objetivos y normas. • Limitaciones: Excesivo racionalismo. Escasa capacidad de adaptación a contextos cambiantes. Análisis limitado del comportamiento humano. Desconoce la existencia de conflictos. Concepción mecanicista de las estructuras y de las normas. • Criticas a la burocracia. Principio de Peter: En una jerarquía, toda persona asciende hasta llegar a su máximo nivel de incompetencia. Todos los cargos van a estar ocupados por incompetentes. Ley de Parkinson: 1. Todo trabajo tiende a dilatarse hasta ocupar la totalidad del tiempo disponible. Lo que nos condiciona es el tiempo. 2. Todo responsable desea multiplicar sus subordinados y no sus rivales. 3. El tiempo que se dedica a una cuestión está en proporción inversa a su importancia. Modelo conductual (1700 – 1950) Análisis del comportamiento de las personas en tanto participes de organizaciones. Se enfoca en comprender cual es el comportamiento en las organizaciones que resulta funcional a los objetivos centrales de cada organización y como se logra, y analizar como la organización afecta el desarrollo personal y social de las personas que se desempeñan en ella. Escuela de las relaciones humanas Contexto: Fin de la Primera Guerra Mundial. Avance de regímenes democráticos. Fortalecimiento de organizaciones sindicales e intervención del gobierno en la regulación de relaciones laborales. Se desarrollan los derechos cívicos, la sociología y la psicología. * Experiencias de Hawthorne E. Mayo e investigadores de Harvard hicieron estudios sobre la conducta humana en el trabajo. El objetivo era relacionar las condiciones de trabajo con la productividad. 1. Dividen a los trabajadores en grupos experimentales que se someten a cambios de iluminación, y en grupos de control cuya iluminación no varía: la productividad mejoró en ambos grupos. 2. Se modifican las condiciones laborales (salarios, períodos de descanso y duración de la jornada laboral) y se les permite a los obreros opinar. Se analiza si el trabajador tiene una respuesta económica racional a los estímulos: aumenta la productividad, pero son resultados ambiguos. No se puede establecer una correlación. 3. Se inicia un programa de entrevistas a empleados para obtener un mayor conocimiento de la actitud y los sentimientos: revelo la existencia de una organización informal en la cual se fijan reglas y surgen líderes ajenos a la estructura formal. 4. Se diseña una experiencia para analizar la estructura informal. Se selecciona un grupo de trabajadores y supervisores que han de trabajar en un taller donde hay un observador: el grupo genero normas internas que regulaban la producción grupal y el trabajo de cada uno, estabilizando la producción. • Conclusiones: El nivel de producción está determinado por normas sociales y la integración al grupo de cada trabajador. El trabajador tiene necesidades morales y afectivas. Existencia de una organización informal. El contenido y naturaleza del trabajo tiene influencia sobre la moral del trabajador. La forma de supervisar es importante en la satisfacción y productividad del trabajador.. • • Limitaciones: Deficiencia en el análisis, diseño e interpretación de los experimentos. El concepto de “hombre social” cuestiona la validez del concepto de Hombre Económico, pero es insuficiente para explicar el comportamiento del hombre. *Abraham Maslow: Relaciona el proceso de desarrollo personal con la satisfacción de distintas necesidades a las que tipifica jerárquicamente según el orden en que se busca satisfacerlas. Fisiológicas: básicas e instintivas. Seguridad: relacionadas con la incertidumbre y el peligro,. Sociales: necesidad de participación, amor y sentido de pertenencia. Estima: percepción de uno mismo y la autoestima. Autorrealización: independencia personal, realización del propio potencial. *Frederick Herzberg Analiza la relación entre la satisfacción y la motivación. -Naturaleza animal del ser humano: alivia la carencia, no genera satisfacción. Factores higiénicos. -Capacidad de realizarse y experimentar un desarrollo sociológico y psicológico: inducen al desarrollo personal. Son factores de desarrollo o motivacionales. *Douglas McGregor • Teoría X (punto de vista tradicional sobre la dirección y el control): Evita el trabajo, obligado a trabajar por la fuerza, prefiere que lo dirijan, poca ambición, sólo desea seguridad. Jefe autoritario • Teoría Y (administración por integración y autocontrol): Se dirige y controla a sí mismo, realiza los objetivos por las compensaciones asociadas a su logro, busca nuevas responsabilidades o son responsables y creativos. Jefes democráticos. *Kurt Lewin • Jefe autoritario: conduce rígidamente, solo da órdenes, no admite que se delibere sobre ellas ni que se discutan. (Trabajan solo si está presente. + producción, - calidad, - satisfacción) • Jefe democrático: conduce dando y recibiendo sugerencias, procura fomentar la participación y actuar como coordinador. (No es impresindible su presencia, las relaciones son cordiales. - producción, + calidad, + satisfacción) • Jefe laissez-faire: muestra poco compromiso con la tarea y el grupo, desarrolla poca actividad. (- producción, - calidad, - satisfacción) *John French y Bertram Raven Identifican cuatro fuentes de poder -De recompensa: una persona tiene la capacidad de recompensar a otra por cumplir sus indicaciones. -Coercitivo: una persona tiene la capacidad de castigar a otra por no cumplir sus indicaciones. -Legítimo: una persona reconoce que otra tiene el derecho de ejercer el mando sobre ella. -Experto: una persona es reconocida por otra por sus conocimientos y experiencia sobre un tema. Estructuralismo Contexto: Analizan la burocracia. Segunda Guerra Mundial *R. Merton: Los modelos formales de la organización generan conflictos entre los integrantes, los cuales alteran los comportamientos. Acciones manifiestas: observables y previstas por la norma. Latentes: Impulsadas por el conflicto, se manifiestan en consecuencias no deseadas. *P. Selznick: La existencia de funciones no deseadas se debe a la departamentalización. La agrupación de funciones en departamentos permite que los objetivos parciales prevalezcan sobre los generales. *A. Gouldner: Considera a la supervisión la fuente de conflictos. Estos se pueden disminuir y controlar procurando una mejor supervisión. Hay tres tipos de comportamiento burocrático: -Burocracia fingida: Normas impuestas desde el exterior, no son compartidas por la organización -Burocracia punitiva: Funcionamiento con controles rígidos y penalidades severas. -Burocracia representativa: Normas generadas por especialistas. •Resumen Busca analizar tanto la estructura formal como las acciones y la participación de los individuos, que muestran la existencia de una estructura informal. Escuela neoclásica • Características principales: como consideran insuficientes los aportes de otras escuelas, proponen reformular y actualizar los principios clásicos. • Características de la administración: valoración de la práctica de la administración, reformulación de los postulados básicos, valoración de los principios generales de la administración, enfasis en los objetivos y resultados y eclecticismo para incorporar aportes de otras corrientes. • Principios de la administración -Objetivos: definidos y establecidos por escrito. La organización debe ser simple y flexible. -Actividades y agrupamiento de actividades: Las responsabilidades deben limitarse al desempeño de una función y estas deben designarse a los departamentos según su homogeneidad, con el fin de alcanzar la operación más eficiente y económica. -Autoridad: de arriba hacia abajo y niveles de responsabilidad de abajo hacia arriba. Todo definido por escrito. Responsabilidad acompañada de la autoridad. -Relaciones: Cada individuo debe reportar a un único supervisor. La responsabilidad de cada directivo es absoluta en relación con los actos de sus subordinados. -Proceso administrativo: Prever, organizar, mandar, coordinar, controlar (Fayol). -Departamentalización: se procesa en dos sentidos contrarios, uno en el que las líneas divisorias son verticales e indican los tipos o variedades de actividades, y otro en el cual son horizontales e indican niveles de autoridad. -Criterios de departamentalización: Por funciones, productos o servicios, localización geográfica, clientes, fases del proyecto, numero o tiempo. -Modelo ACME: Investigación de los criterios de agrupación de tareas de la estructura formal. Se incluyen 7 tareas básicas: investigación y desarrollo, producción, comercialización, finanzas y control, secretaria y legales, administración del personal y relaciones externas. -Administración por objetivos: Establecer objetivos de distintos niveles. *Organización racional del trabajo: Fordismo • Características: Producción masiva de productos homogéneos, integrada verticalmente y continua, relaciones asimétricas con poca preocupación por el cliente y predominio de la innovación en los procesos. Gigantismo de los establecimientos, centralización de decisiones e información, estructura jerárquica centralizada, división territorial del trabajo y de las estrategias. • Proceso de trabajo: intensificación de la división social y de la técnica de trabajo, crecimiento del trabajo indirecto. Mecanización y sustitución del trabajo manual. Búsqueda de reducción de los costos unitarios para bajar los precios relativos. • Relación salarial: Casi pleno empleo, altos salarios, selección del personal según requerimientos., supervisión y control por medio de capataces, paternalismo para evitar la sindicalización y una disciplina rígida y estimulada con premios • Limitaciones: excesiva importancia en el estudio de la organización formal y falta de un tratamiento sistémico del comportamiento humano. *Teoría de la organización • Contexto: Pasada la Segunda Guerra Mundial. Aparición de la sociología, la psicología y las ciencias políticas. Mayor tamaño de empresas, primera globalización. *Herbert Simon • Los principios de la administración son contradictorios, son reglas, no predicen, preescriben. No son leyes científicas, son acciones. • Limitaciones de la racionalidad: el hombre no es racional porque no puede analizar todas las variables para elegir la mejor, es imposible elegir la decisión optima. Mientras que el hombre económico maximiza, su primo, el administrativo se contenta con… busca un camino satisfactorio. Toma decisiones en base al mundo vinculante que puede ser visible o no visible, y al mundo no vinculante (cosas que pasas que no interesan para esa cuestión). • Decisiones: tienen que ver con el lugar donde se toman, están las no programadas (estratégicas), luego las programables (susceptibles a ser programadas) y las programadas (operacionales). • En la punta de la pirámide están los juicios éticos (de valor, no tiene que ver con el resultado) y abajo los facticos (contrastable) • Cadena de medios a fines: el comportamiento del humano es finalista, persigue un fin, que se elabora como un medio para alcanzar un fin superior. Fin inmediato à Fin superior. • Autoridad e influencia: A veces suele ser más efectiva la influencia que el ejercicio de la autoridad, porque implica sugerencias, consejos, capacitación. Es mucho mejor influir que ordenar. • Teoría del equilibrio: una persona permanece en una organización si lo que percibe de la misma es superior a lo que da. Equilibrio entre las contribuciones y los beneficios percibidos. Motivacional. • Teoría del conflicto: No hay que negarlo porque puede ser algo transformador. Modelo cuantitativo (1940 – 1950) Uso de técnicas cuantitativas para mejorar el proceso de toma de decisiones “Ciencia de la administración”. Programación lineal: técnica empleada por los gerentes para mejorar sus decisiones de asignación de recursos, sirve para ver la combinación optima de los recursos que de beneficios. Método simplex: va a evidenciar cuales son las variables que no se van a utilizar. La administración de la calidad total (TQM): 1. Interés en el cliente: externos o internos, son los que interactúan con los productos o servicios de la organización, no importa si forman parte de ella o no. 2. Interés en la mejora continua: la calidad siempre puede mejorarse. 3. Enfoque en los procesos: se enfoca en los procesos de trabajo. 4. Mejoramiento de la calidad de todo: se refiere al producto final. 5. Uso de medidas precisas: técnicas estadísticas para medir todas las variables de importancia en las operaciones. Los resultados se contrastan con normas para identificar problemas, llegar hasta su raíz y erradicar las causas. 6. Empoderamiento de empleados: se utilizan los equipos de trabajo, como vehículos de empoderamiento para encontrar y solucionar problemas. • Se emplea en Japón “Toyotismo” (1970). Just in time: producción pensada en las necesidades del cliente, el éxito organizacional se mide por la satisfacción de estos, que son el destinatario final del cada uno de los procesos organizacionales (actividades que van a transformar entradas en salidas) • Cadena de valor: Se busca agregar valor en cada proceso y satisfacer las necesidades de cada uno de los clientes y así, cada vez se agrega más valor y se cumplirán los objetivos. Gran participación de los trabajadores en mesas de calidad para que tengan sentido de pertenencia con la organización. Visión holística: visualizan a la organización como su totalidad. • W. Ouchi agrega al trabajador tipo Z: empleado de empresas japonesas que busca el empleo de por vida. Mayor motivación y mejor desempeño lo cual agrega valor a la cadena productiva. • Modelos de gestión de la calidad à Modelo de la mejora continua (Organización ISO) Plan – Do – Check – Act. Planear tareas, ejecutarlas, controlarlas y corregir los desvíos para planear nuevamente los objetivos. Modelos contemporáneos (1960) Teoría de los sistemas: • Sistema: conjunto de elementos interrelacionados e independientes entre si y con el ambiente, de manera tal de formar la totalidad. Los cerrados no se ven influenciados por su entorno ni interactúan con el mismo y los abiertos son influenciados por su entorno e interactúan con él. Interdependencia à Sinergia: el todo es mas que la suma de sus partes. • Ambiente: todo lo que se encuentra por fuera del sistema, variables exógenas que no tienen una incidencia directa. Marca el limite del sistema, separa lo que esta adentro de lo que está afuera. • Entropía negativa: procedimiento por el cual la entropía (nivel de caos) de un sistema es sacado de él, buscando así la supervivencia del propio sistema. Incorpora más energía de la que necesita a través de la retroalimentación. Ambiente Entradas à Procesos à Salidas Retroalimentación •Organización: conjunto de factores interdependientes. Los gerentes coordinan las actividades laborales y se aseguran de que todas las partes trabajen en conjunto para poder lograr los objetivos de la empresa, dependen de su entorno para obtener los insumos esenciales y para dar salida a sus productos. Modelo de las contingencias: cada organización enfrenta situaciones distintas y requiere formas de administración específicas. Método condicional “si esta es la situación, entonces esta es la mejor forma en que puedo manejarla” para describir las contingencias. •Variables de contingencia: 1.Tamaño de la organización: a medida que crece también crecen los problemas. 2.Tecnologias rutinarias: demandan estructuras organizacionales, liderazgo y sistemas de control distintos de las no rutinarias. 3.Incertidumbre del entorno: influye en el proceso administrativo. Lo que funciona bien en un entorno estable y predecible puede ser inapropiado en uno que no lo es. 4.Diferencias individuales: Las técnicas de motivación, los estilos de liderazgo y los diseños de los puestos de trabajo son diferentes para cada persona. Capítulo 2 -Visión omnipotente de la administración: Los gerentes son directamente responsables del éxito o fracaso organizacional. Cuando las utilidades de los gerentes son buenas reciben el reconocimiento y son recompensados, pero cuando son bajas es frecuente que sean despedidos. Alguien tiene que asumir la responsabilidad cuando las organizaciones muestran un mal desempeño, independientemente de cuales sean las razones. -Visión simbólica: buena parte del éxito o fracaso de las organizaciones se debe a factores externos o internos que están más allá del control de los gerentes, su capacidad para afectar los resultados se ve influenciada y restringida por factores externos. Creencia de que los gerentes son símbolos de control e influencia, pero limitada. *Factores externos: macroeconomía, clientes, competencia, condiciones de la industria y la política de gobierno / F. internos: vienen de la propia cultura de la organización. *Entorno externo: conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la organización y que afectan su desempeño. Componente económico (tasas de interés, inflación), demográfico (edad, genero), político/legal (leyes federales, estatales y locales), sociocultural (los valores, las tradiciones), tecnológico (innovaciones científicas o industriales) y el global (globalización y economía mundial). *Como se ven afectados los gerentes por el entorno externo: -Trabajo y empleo: cuando las condiciones del entorno externo cambian, una de las restricciones mas poderosas es el impacto que dicha transformación ejerce sobre el trabajo y los empleos. No afectan solamente el tipo de empleo disponible sino también como se crea y se administra. -Evaluación de la incertidumbre del enforno: grado de cambio y complejidad característico del entorno organizacional. La primera dimensión es el grado de cambio. Si los componentes del entorno se modifican frecuentemente dicho entorno es dinámico, si el cabio es mínimo, es estable. Cuando hablamos de grado del cambio nos referimos a transformaciones impredecibles, si el cambio es susceptible no presenta un motivo de incertidumbre. La otra dimensión describe el grado de complejidad del entorno, la cual tiene que ver con el numero de componentes que conforman el entorno y con el nivel de conocimiento que tiene la org. La complejidad se mide en términos del conocimiento que necesita tener la org. respecto de su entorno. Estable Dinámico Sencillo Entorno predecible. Pocos componentes en el entorno, son similares entre sí, y se mantienen sin cambio. Mínima necesidad de conocimiento sofisticado. Entorno impredecible. Pocos componentes en el entorno, son similares entre sí, pero se transforma continuamente Mínima necesidad de conocimiento sofisticado. Complejo Entorno predecible. Muchos componentes en el entorno, no son similares entre sí y se mantienen sin cambio. Alta necesidad de conocimiento sofisticado. Entorno impredecible. Muchos componentes en el entorno, no son similares entre sí y se transforman continuamente Alta necesidad de conocimiento sofisticado. -Administración de las relaciones con grupos de interés (stakeholders): estas son las instancias que participen en el entorno de la org. y se vean afectadas por las decisiones y acciones de esta. Tienen algo en juego en la org. y se ven influenciados de forma significativa por lo que hace. *Cultura organizacional: los valores, principios, tradiciones y forma de hacer las cosas que comparten los miembros de la empresa, influyen en la manera en que estos actúan y distinguen a la organización entre las demás. Implica 3 cosas: la cultura es una percepción (invisible e intangente, pero los empleados la perciben en lo que experimentan en la org.), es descriptiva (aquello que los miembros perciben y con cómo los describen) y es compartida (todos los empleados describen a la cultura en términos similares). -3 elementos: artefactos (se ven, se escuchan, se sienten), valores adoptados (lo que pensamos que esta bien) y supuestos básicos (cultura fundada por el líder, lo que deben hacer los trabajadores). -7 dimensiones que capturan su esencia: se clasifican mediante distintos rangos, cuando es bajo no es muy típico de la cultura y cuando es alto es una característica determinante. 1.Atencion al detalle. 2.Orientacion a resultados. 3.Orientacion a la gente. 4.Orientacion a equipos. 5.Agresividad. 6.Estabilidad. 7.Innovacion y toma de riesgos: -Culturas fuertes / débiles Culturas fuertes Culturas débiles Los valores son compartidos por la mayoría del personal La cultura transmite mensajes consistentes sobre lo que es importante Casi todos los empleados pueden citar anécdotas de la historia de la compañía y de sus personajes sobresalientes Los empleados sienten una profunda identificación con la cultura organizacional Existe una sólida conexión entre los comportamientos y los valores compartidos Los valores son compartidos por algunas personas, integrantes de la alta dirección. La cultura transmite mensajes contradictorios sobre lo que es importante. Los empleados tienen conocimientos muy limitados de la historia de la compañía y de sus personajes sobresalientes. Los empleados se identifican muy poco con la cultura organizacional. Los comportamientos y los valores compartidos tienen poca relación entre sí -Origen y destinos: Los fundadores de la empresa no están restringidos por costumbres o modelos previos, así que pueden establecer los primeros rasgos culturales por su visión de cómo desean que sea la empresa. Pero cuando la cultura ya se ha establecido, existen prácticas organizacionales que contribuyen a mantenerla, las empresas contribuyen a la adaptación de sus empleados a la cultura mediante la socialización para que los recién contratados aprendan cómo se hacen las cosas en la compañía, gracias a ella, los empleados comprenden la cultura organizacional, desarrollan un apego y adquieren conocimientos valiosos para los clientes, también minimiza la posibilidad de que pudieran trastocar las creencias y costumbres que ya están en práctica. *Como aprenden los empleados la cultura: -Anécdotas: narración de acontecimientos significativos o descripciones de personas relevantes, su tema gira casi siempre en torno de los fundadores de la organización. Contribuyen a comunicar lo que es importante para la empresa, y ofrecen ejemplos para que la gente obtenga un aprendizaje. Anclan el presente en el pasado, explican las prácticas actuales y las legitiman, ejemplifican lo que es importante para la organización y proporcionan imágenes atractivas de sus objetivos. -Rituales: son secuencias repetitivas de acciones que expresan y refuerzan los valores y objetivos más relevantes de la organización. -Objetos y símbolos materiales: al entrar a distintas empresas, “siente” qué tipo de entorno laboral existe en cada una: formal, casual, divertido, serio, etc. Estas reacciones demuestran el poder que tienen los objetos o símbolos materiales para crear la personalidad de una organización. La distribución de las instalaciones, cómo visten sus empleados, etc. Los símbolos materiales transmiten a los empleados el mensaje de quién es importante y de cuáles son los comportamientos esperados y que se consideran apropiados. -Lenguaje: denominador común que vincula a los miembros de la organización. Muchas organizaciones lo emplean como una forma de identificar y aglutinar a sus miembros en torno de la cultura organizacional, al aprendérselo sus integrantes confirman su aceptación de la cultura y su disposición a contribuir a su conservación. *Como se ven afectados los gerentes por la cultura: la cultura pone límites a lo que sus miembros pueden y no pueden hacer y de que manera deben hacerlo. El problema es que esos límites rara vez son explícitos; no están consignados por escrito y es difícil que sean expresados de forma verbal. La cultura organizacional determina cuál es el comportamiento gerencial esperado y que se considera apropiado. La cultura de la organización, sobre todo si es una cultura fuerte, influye y limita la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. -Planeación: El nivel de riesgo que deben incluir los planes y si deben ser desarrollados por individuos o equipos. El grado de análisis del entorno que debe realizar la dirección. -Organización: Qué autonomía debe otorgarse a los empleados. Si las tareas deben ser ejecutadas por individuos o equipos. El grado en que los gerentes departamentales interactúan entre sí. -Dirección: El grado en que los gerentes se interesan en aumentar la satisfacción laboral. Cuáles son los estilos de liderazgo apropiados. Si todos los desacuerdos deben ser eliminados. -Control: Si deben imponerse controles externos o permitir que los empleados controlen sus acciones. En cuáles criterios se debe hacer hincapié al realizar evaluaciones del desempeño de los empleados. Qué repercusiones habrá cuando se exceda el presupuesto de un área. *Cultura innovadora: desafío e involucramiento, libertad, confianza y apertura, tiempo de reflexión, alegría, resolución de conflictos, debates y toma de riesgos. *Cultura sensible al cliente: Sugerencias para los gerentes: -Tipo de empleado: contrate individuos cuya personalidad y actitudes sean congruentes con el servicio al cliente. -Tipo de entorno laboral: diseñe los puestos de trabajo de manera que los empleados tengan control en términos de satisfacer a los clientes; evite que haya reglas y procedimientos rígidos. -Empoderamiento: permita que los empleados puedan ejercer su criterio en las decisiones cotidianas relacionadas con sus actividades laborales -Responsabilidades claras: minimice la incertidumbre de los empleados respecto de qué les está permitido hacer; capacítelos de forma continua. -Deseo permanente de satisfacer y complacer a los clientes: deje en claro que el compromiso de la organización es hacer todo lo necesario por satisfacer al cliente. *Espiritualidad en el centro de trabajo: las organizaciones reconocen que las personas estamos constituidas por una mente y un espíritu, que queremos encontrar un sentido de propósito en nuestro trabajo, y que deseamos vincularnos con otros y ser parte de una comunidad. Características: un fuerte sentido de propósito, enfoque en el desarrollo individual, confianza y apertura, empoderamiento de los empleados y tolerancia a sus manifestaciones. Proceso de toma de decisiones Paso 1: Identificación del problema. Todas las decisiones tienen un problema, una discrepancia entre la condición actual y la que aspiramos. Los gerentes no deben confundirlo con sus síntomas. Paso 2: Determinación de los criterios de decisión. Son parámetros que definen los factores relevantes para resolver el problema. Paso 3: Ponderación de los criterios. Si no todos los criterios tienen la misma importancia, deberá ponderarlos para asignar a cada cual su porcentaje de peso en la decisión. Paso 4: Desarrollo de las alternativas. Debe listar las alternativas viables para resolver el problema. Paso 5: Análisis de las alternativas. Debe evaluarlas una por una, utilizando los criterios del paso 2. Paso 6: Selección de una alternativa. Elegir la mejor alternativa, aquella que haya obtenido el total mas alto del paso 5. Paso 7: Implementación de la alternativa. La determinación es puesta en práctica, hay que darla a conocer entre quienes podrían verse afectados por ella, luego los gerentes deben evaluar el entorno para detectar cualquier cambio que ocurra. Paso 8: Evaluación de la eficacia de la decisión. Evaluar el resultado obtenido para determinar si se resolvió el problema. *Toma racional de decisiones: basan su determinación en la elección entre alternativas lógicas y consistentes que maximicen el valor. *Racionalidad limitada: toman decisiones racionales, pero están limitados por su capacidad para procesar la información. Como les es imposible analizar toda la información relativa a cada alternativa, llega un punto en que transigen con una solución aceptable que no maximiza el beneficio, pero ayuda con el problema. La toma de decisiones también puede verse influenciada por la cultura, las políticas internas y las estructuras de poder de la organización, así como por la intensificación del compromiso, que es la actitud característica de quien se obstina en apegarse a una decisión a pesar de que la evidencia indica que podría ser incorrecta. *Toma intuitiva de decisiones: se basa en la experiencia, los sentimientos y los juicios acumulados. Decisiones suscitadas por emociones, basadas en la cognición (habilidades), en los valores o en la ética, o un procesamiento mental subconsciente. *Administración basada en evidencias (ABE): uso sistemático de las mejores evidencias disponibles para mejorar la practica administrativa. Sus cuatro elementos son: la pericia y el criterio, la evidencia externa que ha sido evaluada, las opiniones, preferencias y valores de aquellos que se verán afectados por la decisión; y los factores organizacionales internos importantes. *Tipos de decisiones: -Problemas estructurados y decisiones programadas: problemas conocidos y fáciles de abordar, el objetivo es claro y la información completa, puede definirse sin dificultad. La decisión es repetitiva y puede ser manejada por un método de rutina. El gerente no tiene la necesidad de invertir esfuerzo y tiempo atravesando por todo el proceso de decisión. Tipos: procedimiento (serie de pasos secuenciales, una vez que el problema es claro el procedimiento queda definido), reglas (declaración explicita que indica que se puede o no se puede hacer en una situación) y políticas (lineamiento, establecen parámetros generales con el propósito de orientar la labor, contienen casi siempre un término ambiguo que deja su interpretación en manos del tomador de decisiones). -Problemas no estructurados y decisiones no programadas: problemas nuevos o inusuales para los que la información disponible es ambigua o incompleta. Las decisiones son únicas, no recurrentes y demandan soluciones específicas. Se da en niveles superiores, dependen de juicio y creatividad. *Condiciones -Certidumbre: condición ideal, es una situación en la que el gerente puede tomar decisiones acertadas porque esta al tanto de todos los resultados posibles. -Riesgo: es capaz de calcular la probabilidad de que se den los resultados, cuenta con información secundaria o datos históricos basados en experiencias laborales previas lo cual le permite asignar probabilidades a distintas alternativas. -Incertidumbre: no cuenta con certeza alguna respecto de los resultados y ni siquiera puede calcular las probabilidades. La elección de una alternativa se ve influenciada por la limitada información disponible y por la orientación psicológica del gerente. Si es optimista maximax, si es pesimista maximin y si desea minimizar su arrepentimiento minimax. *Estilos -Pensamiento lineal: prefieren usar datos y hechos externos y procesar la información a través de una reflexión racional y lógica para guiar sus acciones y decisiones. -Pensamiento no lineal: se inclinan por las fuentes internas de información (emociones e intuición) y procesan la decisión a partir de percepciones, sensaciones y corazonadas. *Sesgos o errores: las reglas empíricas o heurísticas que usan los gerentes para simplificar su labor no siempre son confiables, es posible que conduzcan a errores y sesgos en el procesamiento y la evaluación de la información. Exceso de confianza (piensan que saben más de lo que saben). Gratificación inmediata (quieren recompensas inmediatas). Efecto anclaje (se apegan a la información obtenida inicialmente). Percepción selectiva (toman como base percepciones prejuiciadas). Confirmación (busca información que reafirme sus elecciones). Encuadre (seleccionan algunos aspectos y excluyen otros). Disponibilidad (eventos recientes). Representatividad (evalúan por similitud de acontecimientos). Aleatorización (interpretación a eventos aleatorios). Costos hundidos (más atención en costos pasados que en las consecuencias). Interés personal (alardean sus éxitos y culpan a otros por el fracaso). Retrospectiva (creer que han podido predecir el resultado de un evento, una vez que su resultado es ya conocido). *Pensamiento de diseño: los gerentes deben abordar la tarea en forma colaborativa e integral, con el objetivo de lograr una profunda comprensión de la situación. No deben enfocarse únicamente en los factores racionales, sino también en los elementos emocionales. Un gerente tradicional considerará las opciones que se le han presentado y luego seleccionará aquella que le ofrezca el valor neto más alto en el presente. Cambio e Innovación Las organizaciones enfrentan cambios porque lo demandan los factores internos y externos. Externos: Variaciones en las necesidades de los clientes. Nuevas regulaciones de los gobiernos. Transformación de la tecnología. Variaciones económicas. Internos: Nueva estrategia organizacional. Modificaciones en la composición de la fuerza laboral. Nuevas maquinarias. Variación en las actitudes de los empleados * Metáfora de las aguas tranquilas (modelo del proceso de cambio de 3 fases de Lewin): el cambio exitoso requiere descongelar el estado de las cosas, cambiar a un nuevo estado y recongelar la situación para hacer que la transformación se vuelva permanente. El estado de las cosas se considera el punto de equilibrio y para alejarnos de él es preciso “descongelarnos”, ya sea aumentando los factores de impulso, las fuerzas que estimulan el cambio; disminuyendo los factores restrictivos, las fuerzas que provocan la resistencia; o combinando ambas estrategias. Una vez que se ha logrado el descongelamiento, es preciso poner en práctica el cambio. Lo que se requiere es que la nueva situación sea recongelada para que pueda perdurar. Si no habrá altas probabilidades de que los empleados regresen al antiguo estado de equilibrio, por consiguiente, el objetivo del recongelamiento es estabilizar la nueva situación mediante el refuerzo de los comportamientos recién adquiridos. * Metáfora de las aguas agitadas: para dirigir una empresa en cambio continuo y hacer frente a una industria en constante transformación se debe responder rápidamente a los cambios. La estabilidad y la predictibilidad ya no existen. Cualquier organización que aborde el cambio como si se tratara de una perturbación ocasional en un mundo tranquilo y estable, correrá un gran riesgo. *Cambio organizacional: modificación del personal, la estructura o la tecnología con que opera una organización. Suelen demandar la presencia de algún ente, un agente de cambio, que actúe como catalizador y asuma la responsabilidad de manejar el proceso de transformación. Como no forman parte de la empresa pueden aportar una perspectiva objetiva, pero tendrán una comprensión limitada de la historia, la cultura, los procedimientos y el personal de la organización. -Tipos de cambio 1. Estructurales: modificación de las variables relativas a la estructura. Las modificaciones que se dan en el entorno externo o en las estrategias organizacionales suelen provocar cambios en la estructura de la empresa. Los gerentes pueden alterar esos componentes estructurales. 2. Tecnológicos: modificaciones que ocurren en la forma de desempeñar el trabajo o los métodos y los equipos utilizados para llevarlo a cabo. Es frecuente que los factores competitivos o las innovaciones recientes demanden que los gerentes introduzcan maquinarias, herramientas o métodos operativos novedosos: La automatización consiste en eliminar tareas realizadas por los humanos y reemplazarlas por otras efectuadas por máquinas. La computarización, casi todas las organizaciones cuentan con sistemas de cómputo. 3. En el personal: modificaciones en las actitudes, expectativas, percepciones y comportamientos, no es fácil de lograr. Desarrollo organizacional (DO) es el término que se utiliza para describir los métodos de cambio enfocados en la fuerza laboral, así como en la naturaleza y la calidad de las relaciones interpersonales en el trabajo. Técnicas: capacitación en sensibilidad, creación de equipos, desarrollo intergrupal, consulta sobre procesos y encuestas de retroalimentación. *Resistencia al cambio: muchas veces las organizaciones incentivan la inercia entre sus empleados para asegurarse de que no pondrán en entredicho el estatus quo, aun cuando el cambio pudiera ser benéfico. Entre las principales razones de la resistencia están la incertidumbre, los hábitos, la preocupación por alguna pérdida personal y la creencia de que no representará un beneficio para la organización. El cambio reemplaza lo conocido por lo incierto. A algunos tendrán temor de no poder hacerlo, así que podrían desarrollar una actitud negativa hacia el cambio. Otra causa estriba en que para enfrentar una complejidad, nos apoyamos en los hábitos o en las respuestas programadas. La tercera causa es el temor a perder algo de nuestra propiedad, el cambio amenaza la inversión que hemos hecho en el estado actual de las cosas, nos da miedo perder estatus, dinero, autoridad, amigos, beneficios personales o cualquier ventaja de orden económico. La última es la creencia de que un cambio es incompatible con los objetivos e intereses de la organización. Este podría ser benéfico para la organización si es expresado de forma positiva. *Técnicas para reducir la resistencia: -Educación y comunicación: explicar a los empleados cuál es la lógica en que se basa. -Participación: involucrar a los que se verán directamente afectados por el cambio propuesto. La participación permite que la calidad del proceso se incremente, que los empleados expresen sus sentimientos y que se comprometan de forma más profunda con la decisión final. -Facilitación y apoyo: ayudar a los empleados a lidiar con el temor y la ansiedad asociados con el esfuerzo de cambio. Podría consistir en ofrecer asesoría, terapia, capacitación en nuevas habilidades o un permiso para ausentarse brevemente del trabajo sin afectar su salario. -Negociación: ofrecerles algo de valor a cambio de obtener su compromiso y reducir su resistencia. -Manipulación y absorción: influir en otras personas para que se muestren favorables al cambio. Podría involucrar la distorsión de los hechos para lograr que el cambio parezca más atractivo. -Coerción: uso de amenazas directas o medidas correctivas contra quienes se oponen al cambio. *Cambios en la cultura organizacional: Las culturas fuertes son resistentes al cambio debido a que los empleados forman vínculos muy estrechos con ellas. Con el paso del tiempo, si una cultura se convierte en una desventaja, los gerentes podrán hacer muy poco por modificarla, sobre todo en el corto plazo. Incluso bajo las condiciones más favorables, el efecto de los cambios tardará años. -Condiciones favorables que facilitan el cambio cultural: la ocurrencia de una crisis drástica, como un revés financiero inesperado, la pérdida de un cliente o la presentación de una gran innovación tecnológica por parte de un competidor, pueden debilitar el estatus quo y provocar que la gente comience a pensar en la relevancia de la cultura vigente. Otra condición seria un cambio de liderazgo, puede dar lugar al surgimiento de un conjunto alternativo de valores clave y generar la percepción de una mayor capacidad para responder a las crisis. *Estrés en los empleados: reacción adversa que presentan ante la presión excesiva debido a demandas, restricciones u oportunidades extraordinarias. Se asocia con restricciones que evitan que hagamos lo que deseamos, y demandas que se refieren a la pérdida de algo que queremos. Dos requisitos para que el estrés potencial se convierta en estrés real: debe existir incertidumbre acerca del resultado y éste debe ser importante. El estrés puede ser resultado de factores personales o de factores relacionados con el empleo, a estos se les denomina estresores: -Las demandas de la tarea son factores relacionados con el trabajo que desempeña un empleado. Entre más dependencia hay entre las tareas de uno y las de los demás, mayor es el potencial de estrés. La autonomía tiende a reducir la tensión. -Las demandas del cargo están relacionadas con la presión a que se ve sometido un empleado en función del puesto que ocupa. Los conflictos: crean expectativas que podrían ser difíciles de satisfacer. La sobrecarga: se espera que el empleado haga más de lo que le permite el tiempo. La ambigüedad: como las expectativas no son comprendidas con claridad, el empleado no está seguro de cuáles son sus responsabilidades. -Las demandas interpersonales son presiones creadas por otros empleados. -La estructura organizacional puede aumentar el estrés. Las reglas excesivas y la falta de oportunidades de participación son variables estructurales que podrían ser fuentes de estrés. -El liderazgo organizacional es una representación del estilo de supervisión que asumen los gerentes de la organización. Algunos crean una cultura caracterizada por la tensión, el miedo y la ansiedad, o crean presiones para alcanzar un nivel de desempeño determinado en el corto plazo. -Entre los factores personales que pueden provocar estrés están los problemas familiares, las dificultades económicas individuales y los rasgos de personalidad. La personalidad tipo A corresponde a los individuos caracterizados por una sensación crónica de urgencia, impulsos excesivamente competitivos y dificultad para disfrutar el tiempo libre. Su opuesto, la personalidad tipo B, correspondiente a quienes no muestran urgencia ni impaciencia. *Síntomas del estrés Físicos: Cambios metabólicos, mayor frecuencia cardiaca y respiratoria, presión arterial más alta, dolor de cabeza y posibilidad de sufrir ataques cardiacos. Conductuales: Cambios en el nivel de productividad, ausentismo, rotación laboral, mayor consumo de alcohol o tabaco, movimientos nerviosos y desórdenes del sueño. Psicológicos: Insatisfacción, ansiedad, irritabilidad, aburrimiento y negligencia. *Implementación exitosa del cambio: preparar a la organización, desentrañar qué papel juegan ellos en el proceso y otorgar a empleados individuales una responsabilidad en el mismo. Fomento a la innovación Para tener los mejores resultados las empresas deben innovar, tienen que crear nuevos productos y servicios y adoptar tecnologías de vanguardia, si realmente quieren competir con éxito. *Creatividad e innovación: capacidad de combinar ideas de una manera única o establecer asociaciones inusuales entre ideas. Las organizaciones creativas desarrollan formas de trabajo singulares o soluciones novedosas para un problema. Pero, los resultados derivados de un proceso creativo tienen que convertirse en productos o métodos de trabajo útiles, y esto es la innovación. Las organizaciones innovadoras canalizan la creatividad para dar lugar a resultados útiles. *Estímulo a la innovación: -Variables estructurales: estructuras orgánicas, abundancia de recursos, comunicación estrecha entre unidades, mínima presión de tiempo y apoyo en iniciativas laborales y personales. -Variables culturales: aceptación de la ambigüedad, pocos controles externos, tolerancia a las ideas utópicas, al riesgo y al conflicto, enfoque en los fines y en sistemas abiertos y en una retroalimentación positiva. -Variables de recursos humanos: compromiso con la capacitación y el desarrollo, gran seguridad laboral y personas creativas. *Innovación y pensamiento de diseño: “El pensamiento de diseño puede hacer por la innovación lo que la TQM [administración de la calidad total] hizo por la calidad”. De igual manera proporciona un proceso para mejorar la calidad en todas las áreas de la organización, el pensamiento de diseño puede generar un proceso para crear cosas que todavía no existen. Cuando una empresa aborda la innovación a partir de una mentalidad basada en el pensamiento de diseño, su principal interés es obtener una comprensión más profunda de las necesidades y deseos de los clientes. Esto implica reconocer que los clientes son personas reales con problemas reales y no sólo objetivos de venta o estadísticas demográficas. Pero también pone en evidencia la necesidad de poder convertir el conocimiento que se tiene sobre los consumidores en productos reales y utilizables.