La empresa frente a las revoluciones tecnológicas. Paradigma de la complejidad y simplicidad
La empresa es una organización y, por lo tanto, está influenciada por su contexto en varios aspectos.
Con la llegada de la globalización, y la apertura de los mercados, se produce una oleada de información de todo el mundo y un ingreso de productos de buena calidad, que además, no eran a precios desmesurados. Esto hizo que el consumidor se volviera mucho más exigente y, en consecuencia, cambiara el panorama empresarial:
-En principio, se pasó de la línea de montaje a la automatización flexible: se aplicaron sistemas informáticos de diseño y de fabricación que permitieron dejar de lado la línea de montaje y avocarse altos rendimientos en productos diferenciados, que era lo que exigía la nueva demanda. Debido que el consumo evoluciono, diversifico y personalizó. La línea de montaje, que permitió la producción masiva en su momento, dejaba de ser viable para las pequeñas series.
- Este nuevo panorama global, los conceptos como diseño, servicios de post-venta, calidad, publicidad y lealtad de los clientes entre otros, pasaron a ser importantes en el ámbito de la oferta, que se adaptó a la demanda para competir en el mercado global.
- Esto contribuyó a que se cambiara la forma de producir. Se pasó de la política de stock a la producción `Just in Time´ (justo a tiempo), y de este modo se pudieron salvar los costos de oportunidad, financieros y de almacenaje. En este momento, solo se produce lo que es posible vender.
- También hubo efectos en el trabajo, como los cambios de oficio: algunos oficios, por los avances tecnológicos, fueron dejados de lado y otros debieron perfeccionarse a los avances tecnológicos.
- Se pasó de un empleado especializado en una tarea o función a un trabajador polivalente, con una instrucción generalizada pero especializada en algún tema.
- Muchas empresas, para bajar sus costos, realizaron nuevas alianzas en las cuales tercerizaban departamentos por lo cual la empresa pasó de ser integrada a ser flexible.
- Se renovaron también, gracias a toda esta nueva información y principalmente la aparición y difusión de la informática e internet, la forma de administrar, el concepto de mercado, las formas de realizar el trabajo (ahora se puede trabajar desde la casa y no ir a la oficina) y las industrias, entre otros.
Paradigma de la complejidad y de la simplicidad
Un paradigma es un modelo de pensamiento que predomina y es aceptado como valido dentro de una sociedad. Este resuelve problemas y explica cosas en un contexto determinado (teniendo en cuenta espacio, tiempo y antecedentes)
¿Cómo funciona? Se instala, se le encuentran nuevas aplicaciones, se a meseta y no puede resolver más problemas, por los que hay que buscar un paradigma superador.
El paradigma de la simplicidad tiene que ver con un pensamiento lineal: existe una causa y un efecto. Este paradigma analiza los problemas según su síntoma y es reduccionista porque trata de entender cómo funciona cada una de las piezas de un sistema para entender el sistema (pero no tiene en cuenta cómo funciona el sistema en su conjunto).
El paradigma de la complejidad tiene una visión desde el punto de vista poli-causal que se relaciona con la teoría de los sistemas. En este caso el problema es la suma de las causas y los síntomas
Este paradigma está relacionado con la visión sistémica: ve las cosas como un conjunto de partes que se interrelacionadas, por lo que si algo afecta a una parte está afectando también a las demás de alguna manera.
Sistema: Conjunto de reglas, principios que tienen relación entre sí.
Organización: es un conjunto de individuos de que tienen un fin común que administra recursos (tiempo, dinero, recursos humanos, etc.) y que tienen reglas de funcionamiento.
GESTION DEL CONOCIMIENTO (Knowledge Managment)
Es una disciplina que intenta propiciar que no sólo se genere conocimiento sino que también esté al alcance de todos en la organización.
Se trata de aplicar un encadenamiento para así no tener que comenzar el proceso del conocimiento nuevamente todos los días. Por lo tanto, el conocimiento funciona en forma de una espiral, lo cual demuestra ser de carácter acumulativo. Además, es una ventaja competitiva para las empresas, ya que forma parte de su valioso capital intelectual.
Capital Intelectual: es la suma de conocimientos de todas las personas que integran la organización. No es medible, pero se pueden sacar ventajas comparativas.
Hay tres disciplinas que se conjugan: En primer lugar Gestión del Conocimiento (Knowledge Managment), en segundo lugar la Gestión de Cambio (Change Management) que incentiva a compartir el conocimiento y por último la Organización que aprende ( Learning Organization) que es una metodología que registra que fue pasando y como resolverlo.
Existen 3 corrientes de pensamiento para la gestión del conocimiento:
Leonard Strauss: se basa en que hay que trabajar con el cerebro completo. Esto significa que las personas que conformen el grupo de trabajo tienen que ser multidisciplinarias y trabajar con los dos hemisferios del cerebro -el racional y el creativo- y que el grupo debe estar balanceado entre personas racionales y personas creativas para así lograr la abrasión creativa (se produce en los grupos multidisciplinarios y sirve para tener mayor creatividad).
La otra forma, su opuesta, es el Síndrome del Clon Cómodo que se da cuando en un grupo de personas todos piensan de forma similar. Si bien es menos creativo, es más eficiente ya que se llega al acuerdo con mayor facilidad que en el caso anterior.
Ikujiro Nonaka: se basa en el supuesto de que si la empresa quiere generar creatividad debería trabajar con un grupo de personas que tengan consignas metafóricas ya que de esta manera trabajan abstraídos de la realidad, lo cual les permite volar y conseguir más creatividad.
Quinny Anderson Filkestein: se utiliza generalmente en organizaciones que tienen mucho contacto con el cliente, entonces se ¨ invierte ¨ la organización para que esta se oriente a apoyar el sector que tiene contacto con el cliente. De esta forma el cliente pasa a ser lo más importante y la organización le sirve de soporte a quienes tienen contacto directo con los clientes.
La cadena comienza cuando a los datos, hechos concretos y aislados, se les da una utilidad y se transforman en información, datos útiles. Esta información, que debe ser pertinente, oportuna y tener en cuenta la relación C/B (costo/beneficio), se convierte en conocimiento mediante la acción. El conocimiento acumulado conduce a la sabiduría, la cual es la aplicación racional del conocimiento con el objetivo del conocimiento común.
Según Ikujiro Nonaka existen dos tipos de conocimientos:
-Conocimiento Implícito o Tácito: la persona lo tiene incorporado pero no lo comparte ya que hay una percepción de que el conocimiento le da poder. Por tal razón, hay que buscar un balance ya que lo más seguro es que la persona quiera incorporar conocimiento y retenerlo para seguir siendo indispensable en la empresa.
-Conocimiento Explicito: es el que se comparte oralmente, por escrito o través de una actividad poniéndolo a disposición de los demás.
El conocimiento que le sirve a una empresa es aquel que le permite generar ventas competitivas.
Asimismo, plantea diferentes Estados del Conocimiento generados permanentemente en el ser humano.
No conozco la existencia de algo, lo ignoro
Se desconoce hasta donde llega nuestro conocimiento
Se comienza a saber, a profundizar
Se tiene total conciencia de los conocimientos que posee y por lo tanto ¨Veo lo que no sé¨
La incorporación de los conocimientos se ve influenciada o filtrada por los distintos modelos mentales, que son un filtro que tenemos para ver la realidad, procesar los conocimientos a las experiencias y conocimientos que tenemos. Es un paradigma personal
El “mapa de conocimiento” muestra quien sabe cada cosa en la organización, inclusive ciertos conocimientos que no tiene la organización y debe salir a buscarlos por fuera
Comunicación en la organización
Elementos de la Comunicación:
La forma en que nos comunicamos puede afectar lo que sentimos, como así también nuestros sentimientos también afectan nuestra comunicación. Cuando nos comunicamos satisfacemos nuestras necesidades.
El modelo básico de la comunicación consta de un proceso que se caracteriza por actor al emisor y receptor, entre los que circulan mensajes (manifiestos o subyacentes) por diferentes canales (verbal o no verbal) dentro de un contexto significantes (condiciona lo común), y el cual se ve afectado por un contexto histórico los ruidos (ambientales o interno). Cuenta a su vez con la retroalimentación y el Feedback que permite al emisor saber si el receptor entendió el mensaje
Hay distintos factores que condicionan la comunicación:
- Códigos: necesariamente deben ser compartido entre el emisor y receptor
- Cultura: es parte del código pero también es un marco de referencia. Condiciona la comprensión del mensaje
- Telé: es la primera impresión que tenemos de alguien cuando lo conocemos. Tiene que ver con el recuerdo, la experiencia que tuvimos con otra persona a la cual revocamos en el momento que conocemos a alguien.
- Estereotipos: son como encasillamientos que hacemos de la gente por sus características. Está relacionado con la apariencia de las personas, en ocasiones se mimetizan cosas del grupo al que se pertenece y por eso calificamos de cierta manera.
- Escala de inferencia: sobre un mensaje mal entendido se genera una idea errónea y cada vez que uno dice algo ésta se refuerza, es decir, que se infiere cosas a partir de mal entendido.
- Manifiesto Subyacente: saber diferenciar entre lo que se dice y lo que se quiere decir,
Cuando lo que se dice y lo que se hace no coincide se produce el doble mensaje, el cual produce lo que se llama situación de doble vinculo o encierre, donde se haga lo que se haga se tiene un problema (situación compleja)
- Proxemia: tiene que ver con cercanía física. Todos tenemos una zona de confort que si no se respeta va a generar problemas en la comunicación.
- Velocidad de Pensamiento que tiene el cerebro: éste procesa en velocidades más rápidas que el oído, si se habla “sin pausas”, el cerebro separa en lotes, se procesa más rápido entre bloque y bloque que entre palabra y palabra. Entre los bloques hay mucho espacio ocioso que conspira contra la concentración, allí aparecen los pensamientos parásitos vinculados, por lo general como los estados de ánimos, problemas personales, etc.
- Modelos Mentales: es la forma en la que vemos las cosas en forma individual o el filtro en el que cada uno ve la realidad.
- Orden simbólico: los símbolos y los iconos son un mensaje, brindan un mensaje subyacente y son parte de la cultura de la organización.
- Contexto Significante: ayuda o dificulta la correcta interpretación del mensaje.
Toda comunicación tiene un aspecto de contenido (lo que digo) y otro de relación (cómo lo digo) se comunica de manera digital (lenguaje, palabras) y análoga (no verbal tono, cuerpo y gestos) y los intercambios realizados en cada comunicación pueden ser simétricos o complementarios.
La escucha efectiva consiste en:
El oír y entender a la otra parte
ayudarle a reconocer que nosotros los entendemos
Un buen comunicador lleva una clara representación del objetivo, una flexibilidad en la conducta y canales preceptúales abiertos y limpios. Entonces es necesario escuchar, mirar con atención y en detalle, sincronizar movimientos, reconocer el canal sensorial y reflejar en lo postural y en las palabras que se expresa, preguntar en lugar de interpretar así podemos generar vínculos de confianza para mejorar la organización.
PROCESO DECISORIO
Decidir es elegir entre dos o más opciones (lo que implica a su vez un costo de oportunidad)
Las decisiones se pueden clasificar de 2 formas:
-Programadas: se toman una vez sola y luego se repite una y otra vez. Ósea si pasa A haremos B
- No Programadas: tenemos que analizarlas desde cero ya que son para casos de excepción.
Vale la pena aclarar que para que sea una decisión programada antes tuvo que haber sido no programada
Cuadro de PROCESO DECISORIO
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PASOS DEL PROCESO DECISORIO |
CASO DE DECISION |
HERRAMIENTAS DE DECISION |
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1. Presentación y Análisis del problema
2. Configurar el caso de decisión
3. Decidir
4. Ejecución [Resultado REAL]
5. Control--- [Rtdo real VS. Rtdo Teórico]
6. Cuantificar
7. Explicar: genera aprendizaje
8. Corregir |
Decisor (modelo Mental)
Pertinente La Información Útil tiene que ser: Oportuna
Objetivos compatibles o excluyentes- priorizar y reconvertir
Alternativas (opciones, variables controlables)
Variables NO controlables ´ (medir el riesgo en Probabilidades)
Herramientas de decisión
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· Matriz de Decisión · Árbol de Decisión · Programación lineal · Teoría de los juegos · PERT · Método Simplex ·
GANTT |
1- Se presenta y se analiza el problema
2- Se configura el caso de decisión (se reconocen y determinan los elementos que lo componen). Aquí interviene:
El decisor, el cual tiene su propio modelo mental que producirá sesgos en la toma de decisiones
La información, la cual debe ayudarnos a resolver el caso por lo que tiene que tener características como ser útil, oportuna, pertinente y cumplir con la relación costo/beneficio.
Los objetivos los cuales deben ser compatibles o excluyentes. En el caso de ser excluyentes deberemos priorizar y reconvertir los objetivos transformándolos en compatibles
Las alternativas, también llamadas variables controlables (porque depende de nosotros elegir una u otra) o cursos de acción (porque son posible caminos a seguir para cumplir los objetivos).
Las Variables NO Controlables también llamados estados naturales ya que se nos restringe la probabilidad de cumplir los objetivos buscados. Estas variables deben ser reconocidas pero no depende del individuo que ocurran sino que éstos solo estiman el riesgo de que ocurran por medio de la probabilidad
Y las Herramientas, las cuales son simuladores que ayudan al individuo a tomar su decisión. Estas herramientas son: Matriz de Decisión, Árbol de Decisión, Programación lineal, Teoría de los juegos, PERT, Método Simplex y GANTT entre otros.
Todas estas herramientas nos dan resultados teóricos que nos ayudan a decidir y nos permiten hacer un análisis de sensibilidad jugando con las variables para ver los distintos resultados posibles
3- Momento de decidir, es decidir la/las alternativas que más nos convenga
4- Se Ejecuta la decisión entonces obtenemos resultados reales
5- Controlamos y comparamos los resultados teóricos con los reales, si estos son iguales entonces salió todo bien, pero si son diferentes entonces estamos ante un desvió. El desvió se produce cuando lo proyectado no corresponde con lo real.
6- Se cuantifica el desvió
7- Se explica el desvió generándose un aprendizaje
8- Se corrige el desvió por lo que se vuelve a empezar con otro caso de decisión
Las Escuelas de la Administración
Frederick Taylor----Administración científica
Taylor, ingeniero mecánico estadounidense, se preocupó por la ineficiencia de los obreros que utilizan técnicas variables para realizar una misma tarea, y tenían una actitud relajada hacia el trabajo. Intento corregir esta situación aplicando el método científico.
En esa época, el nivel de la vida era bajo y la producción era intensiva en mano de obra. No estaban bien definidas las responsabilidades de los trabajadores a la hora de ubicarlos en un puesto, y había un conflicto permanente entre los trabajadores y la gerencia.
Taylor es recordado como el padre de la administración científica. Según él, la administración científica se sustenta en cuatro principios fundamentales:
- Observación científica del trabajo: Trabajadores inexpertos en cuestiones industriales ya que la gran mayoría fueron expulsados del campo por la industrialización del agro. “Bajo el tipo antiguo de administración, el éxito depende casi completamente de conseguir la iniciativa de los obreros, y es por cierto un caso raro que esta iniciativa realmente se logre”. A raíz de esto, Taylor considera al estudio sistemático de los métodos y procedimientos, la manera correcta de establecer la mejor forma de realizar cada tarea.
- Selección del personal: Se debe realizar una selección de personal realizada con una base científica, buscando al más apto para cada función. Al trabajador, se lo debe capacitar para el cumplimiento de su trabajo en función de su potencialidad y no de sus preferencias.
- Supervisión funcional: Seleccionar dentro de la empresa a personal altamente capacitado y entrando de cada especialidad y asignarle la tarea de apoyo de los trabajadores para el correcto desempeño de las tareas.
- Nueva división del trabajo: No alcanza dividir el trabajo en función de las tareas, sino que es necesario separar las decisiones de las acciones (separar a los que trabajan de los que dan las ordenes). Una división del trabajo Vertical
En 1911 publicó el libro “Principios de Administración Científica”, en la cual describe la teoría de la administración científica, definiendo a la administración de la perspectiva de mejorar la productividad y la eficiencia del personal operativo.
Esta teoría consiste en usar un método para definir de forma óptima de realizar cada una de las operaciones en las que consiste el trabajo. Así luego de seleccionar a las personas adecuadas para este, podía capacitarlas para que lo realizaran de la forma más rentable.
Para trabajar a los trabajadores creo planes incentivos salariales, intento generar una revolución mental entre los trabajadores y los gerentes, elaborando guías claras para mejorar la eficiencia en la producción. Definió 4 principios de la Administración, que llevarían a la prosperidad, tanto a los trabajadores que ganarían más como los gerentes que obtendrían mayores ganancias. El rol de los gerentes el planificar y controlar mientras que el de los trabajadores es hacer las cosa como se les indica.
Los principios son:
1- Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de un individuo, con el cual se sustituirá el viejo método empírico.
2- Seleccionar y capacitar científicamente a los trabajadores (antes estos elegían sus trabajos y se capacitaban en ellos mismos lo mejor que podían).
3- Colaborar con ellos para que trabajen de acuerdo con los principios de la ciencia
4- Dividir el trabajo y las responsabilidades casi por partes iguales entre la gerencia y los trabajadores. La gerencia se hace cargo de todo el trabajo para el cual está mejor capacitado que los trabajadores (antes el trabajo y responsabilidad recaían sobre los trabajadores). Con sus métodos logro grandes incrementos de la productividad.
La administración científica era importante porque ofrecía la responsabilidad de aumentar el nivel de vida de los países al hacer que los trabajadores fueran más eficientes y productivos y que ganaran salarios más altos. La aplicación de sus principios hizo que la administración dejara de ser una práctica improvisada y la convirtió en una disciplina científica seria.
Estandarización:
Esta escuela afirma que corresponde estandarizar (formalizar) tanto la tarea del trabajador como el conjunto de procesos y procedimientos de la empresa (maquinas, equipos, materias primas y materiales) para impedir que la diversidad genere complejidad y así aumentar la eficiencia y centralizar las decisiones y el control.
Resumen: Taylor sostenía que a mayor productividad, o mayor cantidad de unidades producidas por un trabajador se generarían ganancias para la empresa, lo que lleva al trabajador a obtener mayores beneficios económicos. Es decir, habría beneficios para ambas partes y se produce armonía entre ambas. Taylor tiene una visión de la empresa desde abajo hacia arriba.
Fayol-----Administración general
El ingeniero francés y teórico de la administración general, Henry Fayol, en 1916 escribió “La Administración Industrial y General”.
En su obra plantes 3 aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa.
Describe a la administración como un conjunto de funciones entre las que se encuentran Prever, Organizar, mando, coordinación y control. Las cuales actúan de igual manera para todo empeño humano.
- Prever: estructurar el porvenir y confeccionar el programa de acción
- Organizar: constituir el doble organismo, material y social de la empresa
- Mandar: dirigir el personal
- Coordinar: ligar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos
- Controlar: vigilar que todo suceda conforme a las reglas establecidas y órdenes dadas
Su atención se centró en la actividad de los gerentes basándose en su experiencia personal, la observación de hechos y extracción de reglas.
Elaboro 14 principios de la administración:
- División del trabajo: la especialización aumenta la producción al permitir que los empleados sean más eficientes
- Autoridad: los gerentes deben ser capaces de dar órdenes, la autoridad les da este derecho pero a su vez surge una responsabilidad
- Disciplina: los empleados deben obedecer y respetar las reglas de organización. La buena disciplina es resultado de un liderazgo eficaz, un claro entendimiento de las reglas entre la gerencia y los trabajadores y la aplicación de sanciones a quienes infrinjan las reglas
- Unidad de Mando: Todo empleado debe recibir órdenes de su superior.
- Unidad de Dirección: cada grupo de actividades organizacionales que tengan el mismo objetivo deben estar dirigidos por un gerente que aplique el plan.
- Subordinación del Interés Particular al interés General: Se refiere a que en una institución el interés de una persona, grupo o departamento no debe estar en contra del interés de la empresa.
- Remuneración: los trabajadores deben recibir un salario justo por sus servicios
- Centralización: es el grado en que los subordinados están involucrados en la toma de decisiones. El hecho de que la toma de decisiones este centralizada (en la gerencia) o descentralizada (en los trabajadores), se basa en elegir las proporciones adecuadas.
Se debe encontrar el grado óptimo de centralización para cada situación
- Jerarquía: es la línea de autoridad que va desde la alta gerencia hasta los rangos más bajos. Las comunicaciones deben ajustarse a esta cadena. Pero si al seguir la cadena se crean retrasos, las comunicaciones cruzadas pueden permitirse siempre que todas las partes estén de acuerdo y la superiores se mantengan bien informadas.
- Orden Material: las personas y los materiales deberán estar en el lugar adecuado en el momento adecuado
- Equidad: los gerentes deben ser amable y justos con sus subordinado
- Estabilidad del personal en sus puestos: la alta rotación de empleado es ineficiente. La gerencia debe proveer la planificación ordenada de personal y asegurarse de que haya sustitutos disponibles para llenar la vacantes.
- Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol considera superior al jefe que sabe estimular iniciativa.
- Solidaridad: el fomento del espíritu de equipo propicia la armonía y la unidad dentro de la organización.
Ventajas
Esta escuela procuro aumentar la productividad a través de la comprensión global de la empresa para permitir dirigir organizaciones complejas como las industrias
Limitaciones
El modelo de empresa propuesto es apto para ambientes relativamente estables y predecibles, supone que las comunicaciones y las líneas de autoridad pueden circunscribirse a las formas aprobadas por la superioridad, los principios de la administración son excesivamente generalistas y difusos
Max Weber-----Administración general
Para el sociólogo alemán, las organizaciones se basan en relaciones de autoridad describió un tipo ideal de organización caracterizada por la división del trabajo, las jerarquías, las reglas y reglamentos, las relaciones impersonales a la cual llamo “Burocracia”. El creía que su modelo podría suprimir la ambigüedad, la ineficiencia y el paternalismo que caracterizaba a muchas organizaciones. Si bien no existía este “tipo ideal” en la realidad quería mostrar cómo debía realizarse el trabajo dentro de los grande grupos
La burocracia ideal de Weber:
- División del trabajo: los trabajos se subdividen en tareas simples, habituales y definidas
- Jerarquía de la autoridad: los cargos o empleos están organizados en una jerarquía en la que todos los puestos inferiores están bajo el control y supervisión de un puesto anterior.
- Selección formal: todos los miembros de la organización deberán ser seleccionados en función de las calificaciones técnicas que hayan demostrado a través de la capacitación, la educación o un examen formal.
- Reglas y reglamentos formales: los gerentes tienen que depender de reglas formales de la organización para garantizar la uniformidad y regular los actos de los empleados.
- Impersonalidad: las reglas y controles se aplican uniformemente, evitando involucrarse con las personalidades y las preferencias personales de los empleados.
- Organización de carrera: los gerentes son funcionarios profesionales y no los dueños de las unidades a las cuales dirigen, trabajan por salarios fijos y su carrera se desarrolla dentro de la organización.
Limitaciones:
Excesivo racionalismo, concepción mecanicista de las estructuras y normas de las organizaciones, escasa capacidad de adaptación a contextos cambiantes y de innovación, análisis limitado del comportamiento humano y desconoce la existencia de conflictos dentro de la organización.
Elton Mayo-----Escuela de Relaciones Humanas
En 1924 se iniciaron unos estudios de Hawthorne, con los que se buscaba examinar la relación que existía entre la luminosidad del ambiente de trabajo y la productividad de los trabajadores. Un grupo experimental fue expuesto a diferentes niveles de iluminación, mientras que un grupo de control trabajó bajo una misma intensidad, concluyeron que la intensidad de la iluminación no estaba relacionada con la productividad del grupo, pero no pudieron explicar por qué la productividad aumentaba en ambos grupos, independientemente del nivel de luz.
En 1927, invitaron al profesor Elton Mayo para que se sumara al estudio. Luego de varios experimentos, se concluyó que las normas o estándares sociales del grupo son clave en las conductas individuales en el trabajo.
Las conclusiones personales de Mayo fueron que el comportamiento y los sentimientos están interrelacionados y que la influencia del grupo afecta de manera importante el comportamiento individual. Además concluyó que, contrario a lo que se pensaba el dinero era menos importante que las normas del grupo, los sentimientos colectivos y la seguridad en relación con el trabajo individual y la producción ósea el dinero NO es la motivación más importante.
Estas conclusiones demostraron que el comportamiento humano es un factor clave para que las organizaciones funcionen bien y alcancen sus metas.
Teoría de los sistemas
Un paradigma es un modelo de pensamiento aceptado por una comunidad con las siguientes característica:
A lo largo del tiempo el paradigma funcionaria explicando una cierta cantidad de cosas hasta que se ameseta y no puede seguir resolviendo problemas: solo va a poder resolver los problemas que ya solucionó, los nuevos no porque el paradigma no está en condiciones. Esto quiere decir que el paradigma entro en parálisis o “crisis paradigmática”. De allí en más puede surgir un nuevo paradigma que reemplace al anterior que uno que lo contenga.
La organización puede ser vista como un paradigma que tiene reglas y limites, y también puede ser vista como un sistema que tiene reglas de funcionamiento, limites, un fin común y algunos componentes del sistema deben optimizar su rendimiento para mejorar el funcionamiento del sistema.
El contexto o medio ambiente es el conjunto de todos los objetos o fenómenos exteriores al sistema. Una modificación en éste afecta al sistema y así mismo el contexto se ve alterado por el comportamiento del sistema.
Fronteras o límites del sistema
Es el límite hasta donde consideramos un sistema como tal. Cuando se trata de personas o instituciones es más fácil establecer dichos límites y por lo tanto sea una frontera estable.
Fenómenos del sistema
Entropía: desgaste o desorden. Tendencia natural al caos del sistema.
Homeostasis: tendencia natural al equilibrio se refiere a la permeabilidad (nivel de intercambio de energía con su contexto) del sistema. Permite la subsistencia ante las variaciones del contexto, para poder sobrevivir el sistema necesita información retroalimentada.
Compatibilidad armonía: el sistema no es estático sino que esta en constante cambio (flexibilidad) para adaptarse a los cambios del contexto. Para obtener armonía se deben tener claro los objetivos cuando existen varios a veces se debe sub optimizar alguno:
- Optimizar los objetivos de uno de los subsistemas del sistema total.
- Optimizar algunos objetivos del sistema total.
Al equilibrio que deben mantener los 2 primeros fenómenos se lo llamo equilibrio dinámica, ya que son pequeñas rupturas de desequilibrio que permiten crecer.
Los cambios que se producen pueden ser planeados o no planeados, los primeros son aquellos en los que uno decide donde ir y los segundos; generan un proceso relacionado a estrategias emergentes.
Fagocitosis: una gran empresa absorbe a una pequeña o un sector a otro
Cariocinesis: es la división de una gran empresa a varias pequeñas
Sistemas Abiertos: son aquellos que tienen intercambio de energía con su contexto.
Sistemas Cerrados: son aquellos que dejan de considerar totalmente las variables del contexto, su grado de permeabilidad es nulo y no existe energía en común entre el sistema y el contexto.
Poder
El poder es la capacidad de hacer, de llevar adelante acciones y de hacer hacer es decir, es la capacidad de un individuo de generar ciertas acciones por parte de otro.
Toda relación humana es una relación de poder, y en esa relación no hay agentes activos ni pasivos, sino que hay una interacción.
El poder no debe ser siempre visto como algo negativo, sino que también es positivo, ya que sin poder él no habrá trasformaciones sociales.
Entre los elementos que confieren poder, se puede citar: el dinero, el conocimiento y la fuerza.
Dentro de las características que tiene el poder, poden destacarse:
- Es un vínculo: relación entre dos personas o grupos quien ejerce el poder. Ésta quien obedece y quien lo resiste
- Es una relación desigual: las partes no se encuentran en igualdad de condiciones, sino que una de ellas esta en condiciones de imponer su voluntad.
- No existe poder sin resistencia: para que el poder exista debe haber una fuerza que se le oponga y discuta ese poder. Es la tensión permanente entre los polos.
- Amenaza: es una amenaza, debido a que el que tienen el poder amenaza al otro con recurrir a una alternativa desagradable que preferiría evitar, pero que esta dispuesto a utilizar en caso de ser necesario.
- Poder productor y represor: es productor ya que es un factor movilizador, es decir, lleva a hacer cosas. Es represor cuando “limita” ciertas acciones por medio de amenazas a la fuerza
Los límites del poder es la manipulación y el sometimiento: en una relación de sometimiento, no hay un ejercicio de poder, no es necesario, ya que quien es sometido NO cuestiona, no ofrece resistencia. En la manipulación, lo que esta en juego es el conocimiento y la sensibilidad que una persona tiene de la otra a tal punto de jugar con sus miedo y culpas.
AUTORIDAD: Es el poder legitimado por un contrato, un linaje, un título profesional, costumbres o tradiciones, carisma, sabiduría, etc…. es el derecho de ejercer cierto control sobre un grupo de personas (tiene que ver con el reconocimiento)
El poder es un subconjunto de la autoridad, puesto que si una persona tiene autoridad, tiene asimismo el poder.
Si una persona no tiene la capacidad o el tiempo necesario para ejercer lo que le corresponde, debe delegar.
La DELEGACION es la transferencia de una cuota de autoridad. En la delegación interviene, como mínimo, dos personas o actores: el otorgante, que es quien delega y el delegado sindical, que es la persona a la cual el sindicato y los compañeros de trabajo nombraron como intermediario, es decir, le transfieren una cuota de autoridad. Además de la transferencia de ésta se transfiere Accountability, que es la obligación de hacerse cargo de las tareas que deben realizar y rendir cuentas sobre las mismas.
La delegación implica una responsabilidad compartida y solidaria porque el otorgante comparte la responsabilidad con el delegado.
Para que dicha delegación sea eficaz tiene que cumplir con los siguientes requisitos:
Idoneidad: la persona elegida debe tener la capacidades necesarias para llevar a cabo la delegación
Liderazgo
Es el proceso de influir en los demás y apoyarlos con el fin de que trabajen con entusiasmo para cumplir un objetivo. Es el factor que contribuye a que los individuos identifiquen sus metas y que los motiva y los asiste en el cumplimiento de estas.
El liderazgo depende de la existencia de seguidores ya que sino no existe un líder. A su vez, los líderes suelen ser seguidores divido que tienen que rendir cuentas a sus superiores.
Éste está compuesto por una visión más amplia de la realidad, ya que para poder entender los hechos que están ocurriendo y tener bien en claro hacia dónde dirigirse, y autoridad la cual ésta conformada por:
-Moral: los principios morales del líder deben ser compartidos por sus seguidores, haciendo que se identifiquen con él.
-Posición: es la legitimación que los seguidores le otorgan al líder.
-Personalidad: impulsa a sus seguidores a seguirlo. No solo lo siguen por su carisma, sino por razones de confianza personal, porque creen en esa persona para que los guíe
-Competencia: el líder debe tener conocimiento que fundamenten lo que dice y demostrar que tiene autoridad, debe ser competente.
-Integridad: el líder debe cumplir con sus compromisos y debe existir una coherencia entre lo que dice y lo que hace.
Los rasgos más importantes que permiten identificar a los líderes de los no líderes son: un alto nivel de impulso personal, el deseo de dirigir, la integridad personal, la seguridad en sí mismo, el conocimiento el carisma, la creatividad, la flexibilidad, y la calidez personal.
Sin embargo, el liderazgo exitoso depende más de las conductas, habilidades y acciones apropiadas que de rasgo personales. Los líderes debieran tener habilidades técnicas (conocimientos y capacidades que tiene una persona en cualquier tipo de proceso o técnica), humanas (capacidad de trabajar eficazmente con personas y generar trabajos en equipo) y de conceptualización (capacidad de pensar en términos de modelos, marcos de referencia y relaciones amplias que requieren los planes a largo plazo)
El liderazgo es rotativo y situacional, ya que el líder debe advertir las distintas situaciones que van sucediendo en la organización y adaptarse a ellas. Dentro de un grupo hay distintos roles: líder, chivo emisario, portavoz y saboteador. Como el liderazgo es situacional, una persona puede ser líder en un momento, y ocupar otro rol en una situación diferente.
Por otro lado, los líderes pueden basarse en la consideración o en la estructura. Los líderes orientados hacia los empleados, ponen énfasis en las relaciones impersonales, toma en cuenta las necesidades de los empleados. Tratan de generar trabajo en equipo, ofrecen apoyo psicológico y los ayuda a solucionar sus problemas
Por el contrario, los líderes orientados a las tareas ponen énfasis en los aspectos técnicos u operativos del trabajo. Creer que la mejor forma de obtener resultados es mantener a los empleados permanentemente ocupados y apresurados para que produzcan más, sin tener en cuenta sus problemas y sentimientos. Lo ideal es combinar ambos estilos pero poniendo interés en la consideración.
Desde la perspectiva de la forma en la cual utilizan el poder, el liderazgo puede ser:
-Autocrático: el líder centraliza la toma de decisiones y la autoridad, ordena los métodos de trabajo, toma las decisiones unilateralmente y sin consultar con nadie y limita a sus seguidores
-Democrático: el líder involucra a los seguidores en la toma de decisiones, delega autoridad y alienta la participación para decidir los métodos y metas de trabajo. Hay un mecanismo de consulta entre el líder y los seguidores a partir del cual surgen las decisiones que luego son tomadas por el líder.
-Laissez Faire: el líder deja hacer, le da la libertad al grupo para tomar decisiones y llevar el trabajo de la forma que consideren más conveniente, dentro de los límites que fija previamente, y posteriormente son controlados.
-Network: es una red de trabajo, las decisiones las toman entre todos.
El mejor estilo de liderazgo depende de la situación.
Motivación
La motivación es la voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de una organización, condicionada por el hecho de que esos esfuerzos pueden satisfacer las necesidades de un individuo. Para que exista una motivación de haber previamente una necesidad insatisfecha.
Los factores más motivadores o incentivos pueden ser:
-Dinero $$$ / Poder -Sentirse Útil
-Beneficio -Crecimiento
-Seguridad -Autorrealización
-Reconocimiento
Existe una relación directa entre la probabilidad de lograr un determinado objetivo con éxito y la motivación de alcanzarlo. El grado de motivación que sienta la persona va a depender de la probabilidad de alcanzar ese objetivo con éxito. Se debe encontrar un desafío que no resulte muy fácil ni muy difícil para que la persona se encuentre realmente motivada a cumplir ese objetivo
Pirámide de Maslow
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Propone que si no se cubren primero las necesidades básicas (factores higiénicos) de los individuos es muy difícil motivarlos a través de los factores motivacionales.
Cadena de Valor
La cadena de valor consiste en las distintas etapas que deben transcurrir desde que la empresa compra los insumos a los proveedores hasta que el producto terminado llega a los clientes.
Analizarla sirve para que la empresa pueda identificar en que eslabón está siendo ineficiente y así poder ajustarlo para mejorar su rendimiento. Esto le permite a la organización reducir costos, ser más rentable y, en consecuencia, lograr una economía de escala.
La cadena de valor clásica está formada por 5 elementos:
Proveedores: inicio de la cadena. La empresa debe saber quiénes son, que les ofrece cada uno, cuales son los medios de pago, las condiciones de pago y los plazos de entrega aceptados.
En la medida que sea posible se debe tener más de un proveedor para que pueda haber cierta competencia entre ellos y tener mayor poder de negociación.
Si se desea tercerizar al proveedor, la empresa tendrá que analizar el costo/beneficio y tener en cuenta que dicha operación genera mayores riesgos, por el hecho de que está tercerizando con un solo proveedor y por lo tanto depende de un tercero
Logística de Entrada: representa todas las operaciones y la administración de esas operaciones que aseguran el abastecimiento de los bienes que necesita la empresa en tiempo y forma, es decir, que dichos bienes deben cumplir con los plazos que se estipularon y con las especificaciones técnicas, el tamaño, la calidad y la cantidad pactada.
Proceso: es un encadenamiento de distintas tareas. Cada etapa del proceso tiene que ser cumplida de la mejor manera posible, es decir, que tiene que ser exigente y debe realizarse eficientemente. La empresa debe analizar paso a paso los procesos para identificar que etapas pueden ser mejoradas y ajustadas para eliminar costos ocultos, como la ineficiencia o el desperdicio.
Logística de Salida: es la correcta distribución de los productos a los clientes. El canal de distribución está formado por un conjunto de compañías y de personas que adquieren derecho sobre una mercancía o producto determinado al pasar del fabricante al consumidor.
Cliente/Consumidor: son el elemento que posibilita que un negocio pueda sobrevivir. Por ello, las empresas deben obtener la información suficiente acerca de sus clientes para poder desarrollar productos y estrategias que concuerden con sus necesidades. Debe analizar tanto los clientes actuales como lo de los competidores y los clientes potenciales de un producto.
La empresa debe saber:
Que compra: si lo puede producir
Donde lo compra: por la distribución, logística pura
Cuando lo compra: por la estacionalidad, frecuencia de compra
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Quien decide la compra
Quien efectúa la compra
Quien usa la compra
Como lo compra: cuestión financiera
