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Globalización de la economía y dimensiones macroeconómicas de la competitividad
  Las tres sesiones previstas estarán integradas, pero también tendrán cada una un contenido específico. La primera sesión está referida al tema "Globalización y competitividad". La idea consiste en que el entorno industrial ha cambiado totalmente y que la competitividad se vuelve un elemento clave para la supervivencia de las naciones.
  La segunda sesión estará referida al gran tema "Empresas, trabajo y productividad". La tercera sesión estará centrada sobre la relación entre lo micro y lo macro y la política industrial o más precisamente lo que voy a llamar "creación de la ventaja competitiva".
  "Globalización y competitividad: el new deal industrial". Quisiera desarrollar tres puntos. Primer punto: la globalización y su significado desde el punto de vista de la competitividad. Segundo punto: la innovación y sus características en la época de la globalización. Tercer punto: las nuevas restricciones del mercado y las doce dimensiones de la competitividad.

La globalización y su significado para la competitividad
  La idea clave de la definición de la característica de la globalización es que ésta puede ser entendida como una nueva fase de la internacionalización de los mercados, que pone en dependencia recíproca a las firmas y a las naciones.
  La primera etapa, que puede definirse como de internacionalización, se extiende desde finales del siglo XIX hasta la Primera Guerra Mundial. Los Estados nacionales poseen en esta etapa el status de Estados soberanos comenzando por el primero: emisión de la moneda, definición de la tasa de cambio y control de los intercambios aduaneros; hay soberanía económica e intercambio internacional de productos y es en ese sentido que se habla de internacionalización a partir de Estados-nación.
  La segunda etapa es la de la mundialización, que va desde el final de la Segunda Guerra Mundial hasta los años 70. Es la época en que las firmas multinacionales comienzan a operar sobre una verdadera base mundial, arbitrando sobre una base plurinacional la localización de sus actividades complejas, ciclos enteros de productos incluidas las dimensiones comerciales y financieras, utilizando las diferencias nacionales para optimizar sus equipos de producción y maximizar su producción.
  La tercera etapa es la nuestra, que comienza en la década de los 80. Si caracterizamos los nuevos elementos de la globalización, se obtienen por lo menos tres series de características. La primera y más importante es la globalización financiera y la desregulación general de los mercados financieros. Esta desregulación no es absoluta.
  Otro elemento característico del período actual es la desregulación de los grandes servicios internacionales masivos, como las telecomunicaciones y el transporte aéreo; en el transporte marítimo ya ha comenzado y va a continuar con el turismo. Estamos en una situación de la cual toda una serie de servicios que eran tradicionalmente monopolios nacionales, con empresas instaladas en ese monopolio, están en la actualidad totalmente desestabilizados.
  La primera gran característica de la globalización tiene que ver con la desregulación. La segunda gran característica es que al mismo tiempo que el mundo se globaliza, también se regionaliza. ¿Por qué? Porque en la globalización las empresas se concentran sobre su oficio principal.
  La tercera gran característica de la globalización es más cualitativa. Es el fin de la hegemonía del modelo americano de organización de las empresas. Para decirlo rápidamente, la etapa llamada de mundialización, es una etapa en la cual la inversión de las firmas americanas representaba aproximadamente el 60 por ciento de la inversión internacional. El modelo americano se expandió a través del mundo y aun cuando no sean las firmas americanas las que invirtieran, las firmas locales trataron de calcar el modelo americano; es el modelo que avanzó, montado sobre la producción masiva, de las economías de escala, los productos estandarizados de bajo costo; es el modelo del jean y de la Coca-Cola; es el modelo eficiente.
  Los orígenes de la competitividad son múltiples. Algunas firmas de producción masiva clásica continúan siendo competitivas dentro de sus segmentos; los jeans continúan siendo el modelo de referencia. Pero en la industria automotriz ya es otro el modelo que triunfa, el modelo japonés. En las máquinas-herramienta el modelo que se impone es el alemán o el suizo del obrero calificado. Y en la indumentaria masiva triunfa el modelo italiano.
  Veamos un último punto para esta primera sesión sobre la competitividad. ¿Cómo enfrentaron las empresas la globalización? En primer lugar, se han observado dos situaciones en las empresas y creo que esto puede interesarle directamente a la Argentina. Las grandes firmas han debido modificar su dimensión, participando de operaciones muy importantes de fusión y adquisición, de compra de otras empresas y de tomas de participación financiera para poder estar presentes en otros mercados.
  Esto quiere decir que los esfuerzos esenciales han sido hechos sobre lo que podríamos llamar elementos de competitividad no costo: calidad de los servicios, investigación y desarrollo, mejora de la logística... para responder a los problemas de variedad cultural, y la diferencia en las demandas de los diferentes países. Evidentemente el costo es importante, pero para pretender llegar a esos otros países es necesaria una adaptación de los productos y servicios.
  La globalización es tres cosas a la vez: en primer lugar, una pérdida de elementos de soberanía económica, lo que hace que sea muy grande la dependencia recíproca, incluso para Estados Unidos.
  En segundo lugar, la globalización quiere decir problemas de dimensión y problemas de mercado interior y de acuerdos regionales.
  En tercer lugar, la competitividad significa efectos de variedad y de calidad. La multiplicación de culturas y de tradiciones nacionales exige concepciones de productos y equipos de producción capaces de adaptarse a esas diferencias con la pérdida de soberanía sobre algunos elementos del intercambio exterior, la cuestión de las normas técnicas o de las normas de higiene es utilizada como un instrumento proteccionista.

La innovación y sus características en la época de la globalización
  El primer gran cambio en la organización industrial es la globalización. El segundo gran cambio es la innovación y sus características en la época de la globalización.
  La innovación en la actualidad es de una amplitud excepcional, en la medida que podemos hablar de una nueva trayectoria tecnológica. Si ustedes lo prefieren, en una visión schumpeteriana podríamos decir que estamos en un nuevo ciclo de innovación pluridecenal. El núcleo es la revolución microelectrónica que está en el origen de tres procesos.
  En primer lugar la constitución de sectores de producción enteramente nuevos, que se separan de los antiguos sectores para volverse autónomos.
  En segundo lugar, la revolución microelectrónica cambia las fronteras entre los sectores y los transforma, cambiando sus contenidos técnicos.
  En tercer lugar, la electrónica revitaliza a todos los sectores tradicionales, desde el agroalimento con la utilización de microprocesadores en las técnicas de control del frío, hasta la industria textil con las cortadoras láser.
  El segundo gran cambio que aportó la innovación tecnológica es que transforma completamente el origen de los incrementos de productividad. Se dice que los sistemas de automatización flexible, los sistemas de concepción de la fabricación asistida por computadora son formidables porque aumentaron la productividad en un 50 por ciento, 60 por ciento, 100 por ciento.
  ¿Quiénes fueron los ganadores en la carrera de la competitividad en los años 80? Es muy simple: Japón y Alemania, dos países donde el costo del trabajo ha sido creciente durante toda la década. Alemania es el país con costos laborales más elevados del mundo y el primer exportador del mundo. En Japón pasa algo parecido: la tasa de salario real no ha dejado de aumentar a lo largo de toda la década de los 80.
  El tercer punto a propósito de la innovación es que la innovación funciona en redes.
  El modelo europeo es un modelo secuencial, con investigación básica, investigación aplicada y desarrollo de productos. En este transcurso hay pérdida de información en cada etapa, una noción de conocimiento tácito. Cuando publican un artículo, saben lo que es bueno y lo que no lo es.
  El otro modelo es un modelo en bucle iterativo, a partir de una organización del siguiente tipo: se comienza en la investigación básica y luego viene la investigación aplicada, pero el equipo que hace la investigación básica está ya en una interfase con el equipo siguiente. Vamos hacia una economía en que el saber es la fuente principal de competitividad, con la condición de tener una noción de saber suficientemente amplia que no comprenda sólo el saber científico sino saberes en organización, saberes en gestión de las interfases, los saberes de los colectivos de asalariados. En este sentido, vamos hacia una economía del saber en la cual las fuentes de la competitividad son múltiples.

Las nuevas restricciones del mercado y las doce dimensiones de la competitividad.
  Estas nuevas restricciones pueden mirarse desde el lado de la demanda y desde el lado de la oferta.
  Del lado de la demanda resultan esenciales elementos como la capacidad para satisfacer normas técnicas, la capacidad para diferenciar los productos, para adaptarlos a las normas culturales o para satisfacer las demandas particulares de los consumidores.
  Si miramos desde el lado de la oferta, en la situación en que nos encontramos de innovación técnica continua, siempre hay líneas de productos nuevos, o productos en la cadena que evolucionan. Es entonces absolutamente indispensable tener una capacidad de evolución para seguir las líneas de productos que cambian.

El trabajo, los trabajadores y la competitividad
Los determinantes del cambio actual
  La primera serie de determinantes tiene que ver con lo que podemos llamar el agotamiento de la trayectoria fordista clásica de obtención de incrementos de productividad.
  El segundo gran determinante estructural del cambio es el cambio de los contenidos de la competitividad, en el cual los elementos de calidad y diferenciación, los elementos que permiten una entrega veloz en los productos y la adaptación a círculos particulares de consumidores, se han vuelto los elementos clave de la competitividad.
  El tercer gran punto es el nuevo soporte de incrementos de productividad; es lo que llamo el modelo 3x3, porque las herramientas nuevas de que se dispone se desarrollan sobre tres ejes. Un eje de tecnología propiamente dicha, un eje de modelos de organización del trabajo y un eje de estructura de las firmas. Y de hecho tenemos tres olas diferentes de innovación: en la tecnología, en la organización y en la estructura de las firmas.

Los contenidos del cambio
  En el eje de las tecnologías, podemos considerar una primera ola desde comienzos de siglo hasta después de la Primera Guerra Mundial, con una transición durante los años 60 y 70 y luego los años 80. De este modo, podemos distinguir tres fases. Hoy estamos evidentemente en la tercera. La primera etapa fue la de la mecanización rígida que resultó muy importante pero muy simple: se trató de la sustitución capital/trabajo, cuyas condiciones de aplicación son muy limitadas. Es necesario que el trabajo esté muy dividido y que sea muy repetitivo para obtener fuertes incrementos de productividad.
  La década de los 80 es el período de la automatización flexible o programable, que aún sigue, cuya particularidad es que se adicionan los beneficios brindados por la primera y la segunda fase; esto quiere decir que se puede a la vez automatizar operaciones e informatizar el proceso de conducción de las operaciones.
  Si tomamos el segundo eje referido al modelo de organización, lo destacable es que tenemos la misma periodización y tres escuelas sobre organización del trabajo. Correspondiente con la mecanización tenemos la escuela taylorista y la fordista, basadas en el trabajo parcelado, repetitivo, con estudios de tiempos y movimientos. Dos cosas son importantes aquí: en primer lugar que esas formas de división del trabajo son perfectamente coherentes con la mecanización rígida. Cuanto más se parceliza, más se puede automatizar; entonces los dos niveles se complementan. El primer punto importante es que la forma de organización del trabajo es coherente con el maquinismo. El segundo es la gran debilidad de esta forma de organización del trabajo.
  La segunda etapa ocurre en la época e los años 60 y 70, se comienza a percibir que ese concepto de productividad a partir del obrero individual en su puesto es demasiado estrecho y surge la idea de los sistemas. Esta segunda etapa tiene una cierta coherencia con la informatización de los procesos de producción porque para asegurar la fluidez y la cohesión de los grupos tenemos una revolución logística.
  La tercera etapa es la escuela japonesa que está basada sobre dos principios. El primero es lo que los japoneses llaman chidoka y que consiste en una organización concebida sobre la base de grupos multifuncionales que administran la calidad en los puestos de trabajo. Es la reintegración de la función de calidad en la propia fabricación, lo que apunta precisamente a eliminar los controles de calidad. El otro principio es el justo a tiempo. La presentación del justo a tiempo que consiste en decir que se trata de producir sin stocks, resulta errónea. En primer lugar, porque en las empresas japonesas hay stocks, mucho menores que en otras partes, pero los hay y además porque es un contrasentido acerca de la significación del justo a tiempo. No significa producir sin stocks sino programar la producción a partir de lo que se ha vendido; no producir para vender, sino vender y luego producir.
  El tercer gran cambio es la estructura de las firmas. Digamos rápidamente que de la Primera Guerra Mundial a los años 60 se produjo la expansión de las firmas gigantes, completamente integradas, en búsqueda de las economías de escala.
  Hoy en día las firmas se han vuelto a centrar sobre su saber principal, externalizando numerosas actividades.

Los efectos de estos cambios sobre la calidad del trabajo
  Se pueden distinguir cuatro tendencias:
1. Hay una disipación relativa del trabajo directivo que es el trabajo de operación sobre las máquinas con vistas a entregar un bien material. Este trabajo directo disminuye.
2. Disminuye de manera más veloz cuando no es calificado.
3. Existe un crecimiento del trabajo indirecto, el trabajo de ajuste de las máquinas, el de control de calidad, el de supervisión general, etc. Además hay un acercamiento y una interpenetración del trabajo directo e indirecto. En muchos casos ya no hay más qué constituir puestos de trabajo con tareas de trabajo directo. Para que el asalariado esté ocupado en condiciones más o menos normales hay que mezclar tareas directas e indirectas y además, como la naturaleza del trabajo es imprevisible, se comienza en trabajo directo y se termina en indirecto, o a la inversa. Es por esto que la dimensión de polivalencia es fundamental.
4. Existe un aumento de tareas de gestión en el taller.
  Vamos entonces a los efectos sobre las figuras obreras nuevas. La primera figura es el obrero marginado, que es el que se ubica en las partes periféricas de la fábrica, no se le explica nada sobre nada y se lo inserta en función de las necesidades y cuando ya no se lo necesita se lo deja de lado. Esto existe. La segunda figura es un poco especial, es lo que yo llamo el obrero sensor, es decir que está frente a una pantalla, porque hacen falta pantallas en la automatización, pero no comprende gran cosa porque nadie le ha explicado; sólo sabe que cuando ciertas señales aparecen tiene que ir a buscar un supervisor; dicho de otra manera, reemplazaba al sensor eléctrico y realiza una vigilancia. Algo un poco mejor es lo que podría llamarse el obrero banalizado, rutinizado. La diferencia con el anterior es que cuando ve la señal sabe también qué hay que hacer; por ejemplo, ante tal o cual luz que se prende sabe qué debe hacer en la computadora, no sabe bien por qué, no se lo han explicado, pero sabe cómo actuar. Estas son figuras negativas.
  Veamos las tres figuras positivas. La primera es la del obrero fabricante, cuya característica es su polivalencia para un conjunto de tareas en el taller. Es el que mezcla el trabajo directo e indirecto a nivel de un conjunto de máquinas y evidentemente tiene un savoir-faire; entiende lo que hace porque se lo han explicado y progresa manipulando conjuntos cada vez más complejos. Después tenemos el obrero tecnólogo, que no sólo hace lo anterior, sino que además tiene una capacidad para el mantenimiento y diagnóstico de las máquinas y, eventualmente, una capacidad de mejora de las máquinas, por mejorías simples pero que pueden ser muy importantes. Finalmente el obrero administrador o gestionario, que tiene una capacidad técnica pero es también el que realiza las tareas de optimización económica. De esta manera se sube en cantidad y en calidad.

Los diferentes escenarios de evolución de los modelos de organización
  El primer pilar: mi planteo es que cualquiera sea el modelo de futuro que tenga alguna chance de existir debe ser capaz de obtener al mismo tiempo productividad y calidad y no solamente productividad o solamente calidad, porque si consideramos la calidad en un sentido estrecho estamos frente a productos de lujo, y ése no es un escenario general. El escenario general es productividad y calidad al mismo tiempo. El concepto de calidad incluye aquí el concepto de variedad y de diferenciación.
  Para el segundo pilar parto del principio de que, cualquiera que sea el modelo de futuro, en ese futuro debe lograrse alguna forma de implicación de los asalariados en la producción. Soy absolutamente formal acerca de este punto. Ningún modelo de futuro que busque productividad y calidad puede tener éxito si no existe un medio de lograr la asunción de responsabilidad por parte de los asalariados.
  Tercer pilar: el núcleo del escenario es cómo se obtienen y cómo se distribuyen los incrementos de productividad, porque fundamentalmente es un lugar de creación y reparto de excedente.

PRIMER ESCENARIO: LA IMPLICACIÓN IMPUESTA
  Este escenario consiste en utilizar los nuevos instrumentos para consolidar el antiguo modo de control social sobre el trabajo. Lo denomino también escenario de taylorización asistida por computadora. En este escenario se favorece mucho más la tecnología que la organización.
1. El núcleo de este primer escenario es que la productividad y la calidad se obtienen por el uso masivo de las nuevas tecnologías. Se introducen automatismos en todos los puntos de la instalación que resultan sensibles para la productividad del conjunto, con el objetivo principal de no depender del trabajo humano y por lo tanto de formas de resistencia obrera eventual.
  También pueden utilizarse en este modelo formas de justo a tiempo, y sucede con ellas algo parecido porque el justo a tiempo puede aplicarse de maneras muy diversas. La fórmula aplicada aquí es justamente la de producción sin stocks.
2. ¿Cuál es en este modelo la política respecto de la mano de obra y el destino de los incrementos de productividad? Como yo he dicho, en todos los escenarios es necesaria la implicación del personal, sólo que en este caso la implicación es impuesta a través del control social cercano. Es un modelo que tiene todavía mucho éxito.
3. La eficacia de este modelo reside en el hecho de que es relativamente útil a corto plazo y en todo lo que se refiere a la competitividad salarial. Por el contrario, este modelo mina desde el interior la competitividad de largo plazo, por la simple razón de que no se la puede construir sobre trabajo descalificado, mal pagado y precarizado.

SEGUNDO ESCENARIO: LA IMPLICACIÓN INCITADA
  La fuerza de este modelo es que se trata de una implicación incitada a largo plazo. La productividad y la calidad se obtienen extrayendo un beneficio sistemático de las formas más modernas de evolución de los instrumentos, es decir, la combinación de los tres niveles. Se puede hacer una representación simple de la eficacia del modelo japonés y de la implicación incitada o estimulada.
  En primer lugar empezamos con inversiones extremadamente fuertes en recursos humanos para calificar a la gente.
  Veamos ahora las tensiones internas de este sistema que está sostenido por dos cosas: por un lado, formas de salario basadas en el tiempo pasado en la empresa, vinculadas por cierto a la calificación, pero sobre todo al tiempo pasado dentro de la empresa a la antigüedad; todo asalariado tiene una carrera salarial que progresa sin detenerse y que está garantizada. Por otro lado, está basado en carreras profesionales internas garantizadas. Para decirlo de una manera más conceptual, el verdadero secreto del modelo japonés es que al mismo tiempo que hay innovaciones organizacionales, chi-doka, justo a tiempo, etc., hay también, y éste es el verdadero secreto, una política de constitución de un mercado de trabajo interno y de carreras profesionales para la gran mayoría de trabajadores.
  Los límites: en primer lugar es un modelo extremadamente sofisticado, extremadamente exigente, para todo el mundo. Evidentemente para los asalariados, pero también lo es para los ejecutivos y los dirigentes de la empresa, porque todo debe estar perfectamente ajustado; los desvíos son muy posibles y si se producen se cae muy rápido en el modelo de la "gestión por el estrés".

TERCER ESCENARIO: LA IMPLICACIÓN NEGOCIADA
  Es el modelo de implicación negociada y contractualizada. La referencia es el modelo alemán.

IMPLICACIÓN NEGOCIADA (MODELO ALEMÁN)
  En la práctica consiste en el sistema de la formación dual, con la implementación de equipos de trabajo calificados con pocas jerarquías. Por otro lado, esta calidad del trabajo y de las organizaciones hace posible una alta calidad de los productos que permiten una imagen de calidad. Esta imagen permite obtener rentas de calidad que a su vez logran contrapartidas salariales muy elevadas. Aquí la implicación negociada está en el origen de la competitividad calidad que paga los salarios más elevados, con la duración del trabajo más corta del mundo en el país que es el primer exportador mundial. En Alemania todo está negociado. La práctica de la negociación colectiva soluciona de antemano todos los problemas y todo lo que no fue arreglado de antemano se soluciona en los consejos de la empresa.
  Los límites del modelo son de varias clases. El primer límite es que se trata de un modelo productor de bienes y servicios de alta calidad en lo alto de la gama.
  Segundo limite: este modelo supone un sindicalismo fuerte porque, por ejemplo, la disminución del tiempo de trabajo semanal a 36 horas y media no fue un regalo de los empresarios. Se logró después de huelgas muy duras y de intensas batallas; fue algo arrancado a los empresarios.
  Tercer límite: el modelo de organización con el germanmeister, los equipos, etc., es más bien un modelo sociotécnico de la segunda época.