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CAPITULO 7 –  El saber de los directivos

A. Conocimientos y creencias

1. Los contenidos de la comunicación directiva

El conocimiento del directivo sobre la organización se integra con distintos saberes: a) los conceptos que se refieren a la realidad vigente, b) los modelos que explican las relaciones entre las partes, c) el conocimiento sobre los objetivos, las políticas, los proyectos.

El directivo atiende los problemas de la organización y moviliza sus recursos en el sentido de los proyectos y metas deseadas.

El componente visible, activo y racional de la dirección es su comportamiento decisorio, que se refiere a su actividad de definir objetivos y estrategias para el futuro.

Los directivos definen las actividades de los integrantes siguiendo criterios racionales como:

a)      la eficacia, en cuanto al logro de los objetivos y metas.

b)      la eficiencia, en cuanto a la productividad de los recursos.

c)       la adaptabilidad, en cuanto a la relación con el medio ambiente.

Estos criterios de racionalidad se integran con otros factores tales como las motivaciones, ilusiones, imágenes y fantasías de los individuos y grupos. La dirección debe integrar estos factores, objetivos y subjetivos, en el diagnóstico de la realidad y en la definición de nuevas líneas de acción.

La decisión es una expresión de voluntad, pero supone un análisis previo donde juegan múltiples factores que pueden exceder esa voluntad del directivo. Hay variables que controla y otras que lo superan.

Los directivos no pueden decidir suponiendo que los grupos tomarán sus mensajes y los entenderán solamente en función de los objetivos de la organización.

Los directivos deben disponer de conceptos para explicar la realidad socio-cultural que intentan cambiar.

Hay en la decisión una voluntad de poder, pro también un riesgo y una posibilidad de resistencia.

La decisión es sólo uno de los elementos que hacen a la comunicación directiva.

El directivo no sólo transmite contenidos, sino que también puede fijar líneas para la acción, persuadir, construir mensajes para reforzar su autoridad o mejorar la relación entre su gente.

2. Criterios: lo correcto, lo posible y lo deseable.

En el mensaje de un directivo podemos hallar:

a)      Un valor o deber ser.

b)      Un elemento necesario.

c)       Un esquema técnico para coordinar los esfuerzos.

d)      Una inferencia o un razonamiento

e)      Afirmaciones que representan el sentido común.

Las comunicaciones pueden analizarse con distintos criterios. Evaluar si son correctas (por razones de lógica), eficaces (por sus efectos), reconocidas (por ser difundidas). Esto también implica reconocer si las bases de la comunicación están en el plano de lo racional, lo emocional o lo valorativo.

Las comunicaciones de los directivos o los ejecutivos pueden presentar distintos fundamentos. Los receptores deberían saber si están en presencia de un hecho formal y organizacional o si se trata de una actitud personal de los ejecutivos.

Existe un conocimiento macro que consiste es saber distinguir en la comunicación lo manifiesto de lo subyacente.

El análisis se refiere a la oportunidad, la pertinencia o la sincronía con otras decisiones.

Otra problemática de los discursos en administración es que los directivos se refieren a un cierto modelo o forma de gestión como si fuera algo natural. Ellos suelen pensar que el modelo, por ser eficaz también es sinónimo de consenso o de armonía con otras realidades en la organización.

En realidad no se trata de elementos naturales o normales, sino de una estrategia o política de gestión. La intención es dar la impresión de que la afirmación no es discutible, que es objetiva.

Hay propuestas directivas que se disfrazan de principios o leyes, como si sus bases estuvieran en la realidad externa a los directivos y no en función de sus propósitos.

3. Las opiniones y el saber fundado

En el discurso directivo se suele decir que la organización es un sistema por sí, más allá de las estrategias directivas.

Se habla del comportamiento del sistema porque aprende, se adapta y sobrevive en un ambiente cambiante.

También se afirma que la empresa es un equilibrio entre aportes y demandas de los grupos componentes y se la ve como un orden sostenido por reglas de juego acordadas y que se orienta al logro de objetivos compartidos. Es la idea del contrato social y del orden instituido por acuerdo de las partes.

La intención del orador no es ofrecer hipótesis de trabajo o poner su conocimiento a prueba sino, darnos información sobre la realidad de las organizaciones.

Cuando el discurso califica los procesos, las estructuras o las fuerzas, implica que se está hablando de ellos desde ciertas posiciones. En los hechos, los modelos de organización o de relación representan enfoques o suposiciones, que además son congruentes con las conveniencias de ciertos grupos.

Ser efectivo significa que los directivos comparten las prioridades que están en la base de un modelo de estructura o forma de conducción.

Entonces cuando se habla de una organización efectiva no significa que debe reproducirse para obtener el mismo éxito, lo cual es ingenuo. Implica que debemos hacer un análisis comparativo para encontrar las semejanzas que permiten expandir el modelo.

4. Aspectos normativos del mensaje directivo

La administración suele reconocerse como una tecnología científica. Sus contenidos se refieren a los caminos para alcanzar fines. La forma de expresión que se utiliza es la norma, la técnica, los instrumentos, el método de decidir.

El interés de la administración es lograr que los conceptos sean comprensibles y útiles en la tarea de producir y prestar servicios.

Deben expresarse en instrucciones y ser aplicadas. La dirección consiste en tomar decisiones y lograr que sean llevadas a cabo. Los directivos deben disponer no sólo del saber necesario, sino también de la capacidad de movilizar esfuerzos a través de los dispositivos del poder y la autoridad.

La comunicación directiva suele adoptar la forma, una norma. Algo que a juicio de la dirección corresponde hacer en determinadas circunstancias.

Aún cuando se sustentan en el saber y en una lógica, las decisiones normativas no se comunican como una teoría, sino como una expresión de la voluntad del directivo.

En ese sentido pueden ser correctas, pero no estrictamente verdaderas.

El ejercicio de la administración como un saber aplicado está más preocupado por la relación decisión-resultados que por la relación teoría científica-decisión fundada.

La administración construye conocimiento en el proceso de la decisión y la acción.

Los directivos no actúan sobre un contexto pasivo, deben conocer sus principios y las leyes de funcionamiento.

Necesitan un modelo de la realidad y de la organización en la cual trabajan.

El conocimiento existe y puede ser tomado de quienes saben, incorporados por la vía de la educación, debatido y mejorado en la confirmación práctica.

Los directivos también deben aprender los límites a sus pretensiones de validez para sus instrucciones. Si alguien no las cumple, no está faltando a la verdad o negando las evidencias sino más bien cuestionando las reglas de la relación laboral.

5. La objetividad y la subjetividad del directivo

Existe otro problema con las normas. Consiste en la omisión de las condiciones de origen, de los supuestos o el contexto en el cual tiene sentido la afirmación. Desaparece el sujeto emisor, el directivo que las define, las sostiene y las impulsa. Por esta vía, la norma adquiere un matiz de objetividad que en los hechos no siempre tiene.

Muchas veces la falta de explicitación de principios se disfraza con el “tener que creer”, el compromiso con la causa. Son llamados a impulsar lo racional sobre una base emocional, aunque el fundamento no sea discutido.

Esa base de ideas o paradigma de la organización debería ser debatida y compartida.

La explicación basada en el debemos hacerlo o en el funciona no es suficiente para lograr el compromiso de individuos y grupos. También es importante el diálogo sobre los principios y las misiones de la organización.

La tendencia a ser objetivos y utilizar la comunicación normativa también tiene que ver con la estrategia de no asumir compromisos, de tomar distancia con las situaciones de injusticia o desigualdad.

6. Los esquemas y bloqueos mentales

Los ejecutivos se manejan con hipótesis que parecen obvias y operan como filtros que les impiden reconocer los hechos.

Hay una tendencia a entender lo nuevo en función de lo ya conocido, y esto constituye un bloqueo.

Los marcos siempre existen y ayudan a filtrar la complejidad de  los datos en el ambiente. Pero también son peligrosos cuando operan como filtros únicos, cuando no admiten variedad en la mirada.

En este sentido se dice que la definición de la realidad es subjetiva.

La actitud creativa requiere, por tanto, expandir estos marcos, para tener más de una explicación ante situaciones complejas, debatir los preconceptos que los gerentes sueles tomar como un hecho, reconocer los límites del propio pensamiento.

Estos bloqueos hacen que los directivos sólo acepten aquello que se amolda a sus expectativas y preferencias.

También como límites operan los esquemas mentales subyacentes en individuos y grupos.

Estas creencias son verdades indiscutibles. Son tomadas por la dirección cuando decide y emite sus comunicaciones.

También constituyen un saber cuestionable porque proviene de la tradición más que de la reflexión o el análisis. Representan el saber cristalizado en un ambiente cambiante.

Las creencias que perduran impulsadas por la rutina hacen perder contacto con la realidad.

Entonces el conocimiento es movilizador cuando el mensaje no es irrefutable, sino que da posibilidad de interpretarlo con sentido crítico, desde distintas perspectivas.

7. Lo implícito y la significación de los mensajes

Las afirmaciones se entienden en sus contextos, en su marco de referencia tanto en lo implícito como en lo declarado.

La organización no sólo es una construcción guiada por objetivos predefinidos. Los individuos y los grupos internos piensan en sus necesidades, pero no son parte pasiva de un sistema, actúan para cambiar dichos objetivos externos. Intentan ser racionales pero en sus propios términos.

Hay una imagen de los sistemas sociales viables que viene a completar la mirada trivial de la máquina productiva o la imagen naturista de los organismos vivientes (pensar que la dirección es el cerebro de la empresa).

La visión de la empresa como un lugar de cautiverio se expresa en el diseño de las oficinas, en los controles de ingreso y egreso, en los reglamentos de trabajo.

Hay un saber disponible que nos enseña que estas imágenes llevan a la crisis en las relaciones humanas. Ese saber sobre organizaciones, que no es instrumental o técnico, debe integrarse en el conocimiento sobre administración para sustentar e impulsar formas democráticas de gestión.

B. Imágenes y emociones

8. La influencia de los estados emocionales

En las acciones de la organización juegan factores que no son estrictamente racionales, como procesos emocionales que se manifiestan en las actividades cotidianas.

Los factores emocionales que se construyen en el plano de lo implícito se expresan e influyen en la toma de decisiones de conjunto.

Tiene que ver con una interacción de factores humanos y estructurales. La importancia de estas actitudes es variable: pueden ser complementarias, integrarse, o bien operar en paralelo respecto de las políticas y estrategias directivas.

Los procesos emocionales, los simbólicos y los modelos mentales no se entienden sólo como reacciones a la estructura oficial.

Tienen que ver con las necesidades socioafectivas en el ambiente de trabajo.

No son variables controlables por la autoridad, se construyen en la interacción cotidiana.

Vistas desde la dirección, las razones emocionales no pueden por sí solas convertirse en fuentes de una decisión empresarial.

Desde la dirección, los motivos personales y las relaciones socioafectivas deben enmarcarse en los acuerdos y proyectos más generales de la organización.

Esos factores deben articularse con la continuidad de la organización.

9. Lo no intencional y los efectos colaterales

Una realidad que muestra los problemas de la racionalidad son los efectos indirectos y opuestos de las decisiones directivas, es decir las consecuencias no deseables que una estrategia tiene sobre otras áreas de la organización.

Tiene que ver con la multiplicidad de objetivos y criterios.

La multiplicidad de criterios no equivale al desorden o el descontrol. Es parte de la complejidad.

Imponer un esquema lleva a la rutina e impide la creatividad.

Los directivos, frente a resultados negativos o no intencionales de sus actos, pueden adoptar distintas posiciones. Lo no previsto o impensado es tomado como un error o ausencia de programación.

Ante la realidad interna impensada, los ejecutivos también pueden decir que siempre están tomando decisiones en situación de riesgo o incertidumbre. Proponen mejorar las bases de información y replantear los objetivos.

Los directivos más comprensivos afirmarán que los resultados se relacionan con un ambiente donde operan fuerzas complejas.

Aún cuando los directivos hayan seguido un método correcto, los esquemas racionales sólo tratan con una parte de la realidad. Hay espacios donde los modelos económicos no cuentan, donde predominan los lazos emocionales antes que los argumentos de la eficacia.

Algunos estrategas advierten que si las empresas no se comportan en forma racional, tampoco pueden sobrevivir en un entorno agresivo.

La anticipación es vital, la falta de previsión lleva hacia la ineficacia.

No basta entonces con tener un concepto ampliado de los criterios de eficiencia y eficacia porque ese sigue siendo un razonamiento unilateral. La propia complejidad del fenómeno requiere incorporar otra visión del sistema donde se combine el orden y el desorden, lo previsto y lo emergente.

Importa monitorear la distancia entre la realidad y las metas de crecimiento.

10. La razón, la motivación y los impulsos

Las organizaciones no tienen un solo propósito final y único, de manera que una misma decisión impacta o moviliza varios objetivos a la vez.

Aún cuando parece que los directivos se conducen en forma congruente, generan movimientos contradictorios.

Decidir no soluciona el problema complejo, sino que centra la atención en alguna de sus dimensiones críticas. Decidir implica resolver, pero también dejar pendientes o postergar otros problemas.

Es sabido que un directivo tiene que actuar en varios planos a la vez, pero no es tan reconocida la contradicción que ello conlleva. La imagen convencional refiere a un directivo que compatibiliza e integra, pero la necesidad de flexibilidad, de diversidad y adaptación hace que el deba avanzar y retroceder al mismo tiempo. También aceptar trabajar en un ambiente de dudas en lugar de certezas.

La complejidad no sólo se debe a factores emocionales, sino también a la diversidad de enfoques al interior de la organización.

La dirección debe abordar los problemas de la incompatibilidad de intereses y la presencia de factores que no son medibles.

Debe superarse el enfoque técnico o funcional de la racionalidad y abordar los temas del poder y las emociones como factores importantes en el proceso directivo.

Para crecer en un ambiente cambiante se requiere disponer de una diversidad de enfoques al interior de la organización.

A esto se dedica la llamada gestión de la diferencia desde la dirección, enfoque que significa reconocer una mayor libertad de elegir y no sólo encadenar la decisión a una prioridad preexistente.

Para explicar, evaluar y promover las acciones de la organización se requiere una visión más amplia. Un enfoque que considere los procesos que se dan en el dominio sociocultural.

Se trata entonces de superar la brecha entre teoría declarada y los conceptos que llevan a la acción en lo cotidiano.

11.     La ambiguedad en la decisión directiva

La visión racional sostiene que el comportamiento de las organizaciones siempre es intencional, tiene un sentido o es guiado por un estado futuro deseado.

El modelo basado en la decisión no habla solamente de la formulación de planes para después cumplirlos. Lo racional se refiere a un comportamiento más amplio que incluye la idea de reestablecer equilibrios cuando se pierden.

Lo racional refiere a:

a)      un comportamiento orientado al logro de ciertos objetivos predefinidos.

b)      las acciones destinadas a resolver problemas.

También operan factores no racionales y procesos que cierran sobre sí mismos y que no responden a la lógica de la eficiencia. Lo no racional incluye los procesos que tienen su propia explicación, que están vinculados con el por qué de las conductas y no con el para qué, como las luchas por el poder.

¿Cómo considerar las oposiciones que derivan de las propias políticas?

Por ejemplo, la dualidad en las comunicaciones de la dirección. La empresa pide lealtad y esfuerzo creciente pero al mismo tiempo ofrece un contrato laboral transitorio.

La característica peligrosa de esta dualidad es que el individuo se equivoca cualquiera sea el camino que elige. El resultado es vivir es estado de ansiedad y duda.

Quienes diseñan la organización o sus políticas saben que necesitan un entorno racional para coordinar los esfuerzos detrás de metas comunes. Pero no todo es previsible. Junto a las políticas se requiere la adhesión o el compromiso del personal, algo más que las normas del contrato de trabajo.

Sin embargo, la estrategia de identificación puede enfrentarse con políticas que la contradicen.

En la organización se genera una brecha por la oposición entre la adhesión y la frustración. Esta realidad contradictoria confunde a los individuos y grupos, porque sienten que hay una ambivalencia, pero tampoco pueden salir de la trampa.

Aún cuando lo racional se refiere a metas concretas, el modelo competitivo requiere que tanto los directivos como su personal se apasionen por el proyecto y sus productos, pero no tanto como para perder el juicio.

12.     Las relaciones socioafectivas

La dirección debe articular un ambiente donde no existan los desbordes o excesos emocionales.

El desborde se refiere a que los individuos pueden convivir en un estado de fascinación o una actitud de contemplación que son improductivos. Pero ese clima tiene que ver con necesidades de los individuos y de los grupos. Y estos factores subjetivos también tienen una relación positiva con la energía y dedicación al trabajo. No pueden verse como algo anormal.

Cuando intentan desconocer la estructura socioafectiva, los directivos racionales se convierten en un sistema generador de paradojas para la organización. Lo hacen a través de sus mensajes contradictorios que intentan controlar o dominar los comportamientos de sus colaboradores, al mismo tiempo que les piden una conducta imaginaria y creativa.

Esta situación se disfraza bajo el concepto de la tensión creativa.

Desde la posición de la dirección, las decisiones de cambio en los procesos implican una mejora, pero para los individuos ello no es evidente. Estas decisiones movilizan las expectativas y crean temores en el personal afectado. En lugar de razonar que ese cambio favorece el crecimiento, individuos y grupos pueden poner en marcha mecanismos de defensa. Esas defensas son lógicas o legítimas en términos de la situación que viven los individuos, que buscan protegerse.

Cuando se miran las resistencias desde el nivel de las organizaciones en su conjunto, estas actitudes no parecen racionales. Se muestra como una oposición latente que enfrenta y detiene los cambios que la dirección considera necesarios. Por su importancia, es una cuestión que debe ser entendida, explicitada y superada desde la dirección.

El modelo racional toma distancia respecto de las emociones y otras formas de la subjetividad social. Este enfoque que muestra lo simbólico como algo escindido de lo racional es particularmente incongruente en las organizaciones donde importan los compromisos personales y los lazos emocionales en el trabajo.

Las relaciones sociales y los lazos emocionales llevan a construir un espacio imaginario, que se identifica como el sistema psíquico de la organización. Un sistema que se explica por la compleja relación entre las necesidades de los individuos y las demandas de la organización. Se refiere a estas relaciones como una estructura socioafectiva. Este vínculo es esencial y la dirección falla cuando se aísla tomando decisiones puramente racionales.

La incongruencia o falta de integración entre factores emocionales y racionales es una fuente de continuos problemas para la dirección. Suele llevar hacia los estilos neuróticos de conducción. Los directivos con rasgos neuróticos buscan centralizar el poder y tienen una conducta inflexible e inapropiada. Esa rigidez limita su eficacia.

Los estados emocionales pueden avanzar más allá de lo personal y afectar los aspectos formales de la organización. Esto no es problema. Pero los excesos son disfuncionales a la salud de la organización.

13.     Los estilos integrados de gestión

El tema del estilo gerencial nos enseña que un directivo en apariencia racional en realidad también está aplicando sus visiones o fantasías. Los directivos no sólo actúan siguiendo metas. También tienen que resolver problemas, tensiones o diferencias a través de sus propios esquemas mentales. La decisión es racional pero en la significación del problema han intervenido estados emocionales, congruentes o no con las metas de conjunto.

Para la estabilidad de la organización y la calidad de vida de sus miembros es importante que la dirección busque una razonable integración entre el mundo imaginario, el discurso oficial y las decisiones racionales.

Siguiendo los avances de la psicología cognitiva, los modelos de gestión se han orientado a considerar el peso de los procesos personales de percepción y entendimiento de los ejecutivos cuando toman sus decisiones.

Desde los modelos de gestión se proponen varios caminos para superar los estados emocionales y así permitir una mejor lectura de la realidad por parte de los directivos. Esto implica un deseo de darle objetividad a la gestión; por ejemplo, la llamada reestructuración cognitiva que se basa en tomar conciencia de las propias ataduras. También refiere al contenido del razonamiento, intentando replantear las premisas y los prejuicios tradicionales, que reducen las alternativas de cambio.

Otro camino es instalar la tensión creativa, de manera que las metas incumplidas sean un factor impulsor de las decisiones. Es la sensación de una asignatura pendiente, donde la meta incumplida o la brecha en el desempeño pesa más que las motivaciones personales. La idea de tensión plantea la necesidad de una exigencia sostenida.

En síntesis, los factores que hacen a la subjetividad del comportamiento no pueden expresarse  en términos de costos y resultados. Las imágenes y razones emocionales no se construyen para mejorar la producción o las ventas. Lo correcto es indagar por qué ciertas premisas se instalan en la base del comportamiento, ver cuánto hay en los estados emocionales de fuerza creativa y cuánto de actitud defensiva. Un modelo de gestión inteligente debe considerar tanto los procesos productivos como los procesos simbólicos y emocionales que hacen a la cohesión y la continuidad de la organización.