Unidad 1 - Administración y sus escuelas
Concepto de administración:
La administración puede ser considerada una disciplina empírica con uso práctico, experimental basada en ensayo y error, o un arte que se alimenta de la creatividad.
La administración es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados.
Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado.

Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definición con la que da
sobre la organización como: "la técnica de relacionar los deberes o funciones específicas en un todo coordinado”.
Es una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular.

La finalidad principal de la administración es el éxito de las organizaciones.

Administrador
El administrador es quien debe realizar todas las tareas mencionadas previamente.
Debemos concebir al administrador como un protagonista del cambio y un sujeto esencial en la toma de decisiones.

Funciones del administrador
Para ello es fundamental definir cuáles son las funciones del administrador:
- Prever/Planificar: incluye definir metas, establecer estrategias y desarrollar planes para coordinar actividades.
- Organizar: Determinar qué actividades deben realizarse, con quien se cuenta para realizarlas, como se van a agrupar las actividades, quien va a informar a quién y qué decisiones tienen que tomarse.
- Dirigir: Incluye motivar a empleados, dirigir a otros, seleccionar los canales de comunicación más efectivos y resolver conflictos.
- Coordinar: articular e integrar las actividades que deben realizarse. Indica que se busca que distintas actividades sigan un mismo ordenamiento, se orienten a los mismos objetivos, o se eviten conflictos entre ellas.
- Controlar: Seguimiento de las actividades para asegurarse de que se están cumpliendo como planearon y corregir cualquier desviación significativa que haga peligrar los objetivos de la organización.

Habilidades del administrador
- Habilidades técnicas: incluyen el uso de conocimientos especializados y la facilidad para aplicar técnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos. Las habilidades técnicas se relacionan con el HACER, es decir, con el trabajo con los “objetos”, Ej: habilidades en contabilidad, programación de computadoras, etc.
- Habilidades humanas: están asociadas con el trato con las personas, y se refieren a la facilidad de relación interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de comunicarse (escuchar y transmitir), de motivar (incentivar más allá de lo económico), coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales. CHIAVENATO dice que se debe saber trabajar con personas y por medio de ellas.
- Habilidades conceptuales: implican la visión de la organización, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teorías y abstracciones. El administrador con estas habilidades, está apto para comprender las diversas funciones de la organización y complementarlas entre sí, para entender cómo se relaciona la organización con el ambiente. Estas habilidades se relacionan con el pensamiento, el razonamiento, diagnóstico de situación, y la formulación de alternativas para la solución de problemas. Estas habilidades le permiten al administrador planear el futuro, interpretar la misión, desarrollar la visión y percibir oportunidades.

Competencias del administrador
Las competencias son las cualidades del administrador, quien es capaz de analizar una situación, presentar soluciones, y resolver asuntos y problemas. Chiavenato dice que son su mayor patrimonio.

- CONOCIMIENTO: acervo de todas las informaciones, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el administrador tiene sobre su especialidad. Dado que el conocimiento cambia permanentemente, el administrador tiene la obligación de estar actualizado y renovado permanentemente.
- PERSPECTIVA: capacidad de poner el conocimiento en acción, de saber transformar la teoría en práctica, aplicar el conocimiento al análisis de situaciones, a la solución de problemas, y a la dirección del negocio. Esta acción lleva a la generación de productos, creación de servicios o realización de acciones personales.
- ACTITUD: comportamiento personal del administrador frente a las situaciones de trabajo; representa el estilo personal de hacer que las cosas sucedan, la manera de dirigir, motivar, comunicar y sacar adelante las cosas.

Papel del administrador
Mintzberg identifica 10 papeles del administrador, desde 3 categorías:
- Interpersonal.
- Informativa.
- Decisoria.

Los 10 papeles son:

Categoría interpersonal

1. Figura visible
Un administrador representa a la organización tanto interna como externamente en todos los asuntos de formalidad. Asume deberes ceremoniales y simbólicos (firma de contratos por ejemplo). Sirve como un modelo ejemplar.

2. Líder
En su rol de liderazgo, el administrador motiva, propende por el desarrollo del personal y fomenta un ambiente de trabajo positivo. Entrena y apoya a los colaboradores, entabla conversaciones (oficiales) con ellos, los evalúa y ofrece cursos de capacitación.

3. Enlace
Un administrador sirve como intermediario y de enlace entre los niveles directivos altos y bajos. Es el enlace entre el ambiente externo y el interno.

Categoría informativa
Según Henry Mintzberg, el rol del administrador implica el procesamiento de la información, lo que significa que envían, transmiten y analizan la información. Los administradores vinculan e intercambian flujos de información vertical con sus subordinados y flujos horizontales de información con sus colegas gerentes y la junta directiva. Además, tienen la responsabilidad de filtrar y transmitir información que es importante para ambos grupos. Los siguientes roles de Mintzberg se incluyen en la información del proceso:

4. Monitor/Vigilancia
Como monitor, recopila toda la información interna y externa que es relevante para la organización. También es responsable de organizar, analizar y evaluar esa información para que pueda descubrir fácilmente problemas y oportunidades e identificar cambios.

5. Difusor
Como difusor, transmite información objetiva a sus subordinados y a otras personas dentro de la organización.

6. Portavoz
Como portavoz, representa a la empresa y se comunica con el mundo exterior sobre políticas corporativas, desempeño y otra información relevante para partes externas.

Categoría decisoria
Son responsables de la toma de decisiones y pueden hacerlo de diferentes maneras en distintos niveles. El estilo de liderazgo es importante en este aspecto.

7. Emprendedor
Como emprendedor, diseña e inicia cambios y estrategias.

8. Controlador de perturbaciones
En su rol gerencial como controlador de perturbaciones, el administrador siempre responderá inmediatamente a eventos inesperados y problemas operativos. Él apunta a soluciones útiles.

9. Asignador de recursos
En su rol de asignador de recursos, controla y autoriza el uso de los recursos de la organización.

10. Negociador
Como negociador, participa en negociaciones con otras organizaciones e individuos y representa los intereses de la empresa.

Escuelas de la Administración
Teoría científica de la administración (Taylor)
La teoría científica de la administración se caracteriza por la división de tareas simples, la separación de actividades de dirección de las actividades de ejecución. Limita el conocimiento de los trabajadores, ya que ellos sólo debían saber sobre la tarea que realizaban.
Con esta teoría, se genera también la evaluación de la productividad a partir de mayor control, por tener un sistema de incentivo monetario. La creación de esta teoría surge gracias a Taylor quien se basó en el estudio de los movimientos y el cronometraje de estos, para considerar la división de tareas dentro de las organizaciones. Esta teoría tenía como objetivo aumentar la productividad, mejorar el desempeño y disminuir errores. El ejemplo clásico de esta teoría es la línea de montaje.
Características
- Énfasis en el análisis y en la división del trabajo del obrero.
- Desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba, del operario al supervisor.
- Se centra en el método de trabajo, en los movimientos para la ejecución de una tarea y en el tiempo estándar para ejecutarla.
- Permite la especialización del obrero y la reagrupación de los movimientos, tareas, operaciones, etc.

Teoría clásica de la administración (Fayol)
La teoría clásica de la administración nace a partir de las limitaciones de la teoría científica. Esta teoría se caracteriza por tener principios en los cuales se deben basar las organizaciones:
- Tener normas, reglamentos y procedimientos escritos.
- Agrupación de las actividades.
- Tener una autoridad jerárquica muy estricta y bien definida.
Fue Henry Fayol quien expuso que las actividades se debían dividir en seis partes que se relacionaban entre sí, estableciendo la parte técnica, la parte administrativa, comercial, contable, financiera, y seguridad.
Características
- Se basa en la anatomía, es decir en la estructura.
- Se basa en la fisiología, es decir el funcionamiento de esta estructura.
- Desarrolla un enfoque de arriba hacia abajo, es decir, de la dirección a la ejecución, y del todo (organización) hacia las partes (departamentos).
- Énfasis en la estructura y la departamentalización. Esta escuela propone:
- Especialización a través de la selección y la capacitación.
- Cronometraje de cada operación.
- Relacionar y coordinar: estudia las operaciones y las relaciona con los procesos anteriores y posteriores.
- Normalización: selección de los mejores métodos y estandarización de las herramientas.
- Incentivar a través de estímulos económicos por alcanzar niveles de producción.
- Planificar: realizar una preparación lógica para cada operación.

Escuela de las relaciones humanas
Esta escuela incorpora al factor humano como elemento de la organización.
Plantea un espacio en donde el hombre es motivado por sus necesidades sociales. Fue Elton Mayo, junto con sus colaboradores, quienes desarrollaron investigaciones para buscar aspectos que sean relevantes para poder incrementar la productividad de los trabajadores.
Esta teoría tenía como resultado considerar la atención a las necesidades de los trabajadores, se realizaron aportes en relación al comportamiento grupal, y se aumentó el estudio de los jefes en la parte administrativa. Con la escuela de las relaciones humanas surge el trabajo en equipo y los objetivos comunes.
Esta escuela atraviesa 2 etapas:
1. El análisis del trabajo y de la adaptación de las personas al trabajo.
- Domina el aspecto productivo.
- Se realiza un análisis de las características humanas que cada tarea exige y una selección científica de los empleados basadas en estas características a través de test psicológicos.
- Temas principales:
- Selección de personal.
- Orientación profesional.

- Capacitación.
- Métodos de aprendizaje.
2. La adaptación del trabajo al trabajador.
- Aspectos individuales y sociales del trabajo.
- Estudio de la personalidad del trabajador y del directivo.
- Motivación.
- Incentivos del trabajo.
- Liderazgo, la comunicación y las relaciones interpersonales.
Algunos aportes son:
1. La producción sube con la integración del grupo.
2. El comportamiento del individuo es social.
3. Las recompensas y sanciones deben ser grupales.
4. Se identifica la organización informal.
5. La especialización no crea, necesariamente, eficiencia.

Teoría de los sistemas
El enfoque de sistemas se centra en describir a la organización como un sistema conformado por subsistemas que se relacionan entre sí y a la vez son independientes. Valora a la organización como un todo en donde también se tiene en cuenta los factores externos que influyen.
Para esta teoría los sistemas se pueden clasificar según:
- El grado de interacción con otros sistemas: abiertos, semiabiertos o semicerrados y cerrados.
- Su composición material y objetiva: abstractos y concretos.
- Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos.
- Su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y probabilísticos.
- Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.

Los sistemas se componen de 4 elementos básicos para su funcionamiento:
- Entradas o insumos: abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su misión.
- Procesamiento: es la transformación de los insumos.
- Salidas o producto: es el resultado del proceso.
- Retroalimentación: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente.

Teoría burocrática
La teoría burocrática determina que para obtener resultados eficientes toda organización debe incluir la división de trabajo, una estructura jerárquica, relaciones impersonales entre los miembros y reglas que regulen su funcionamiento. Plantea una estructura de trabajo racionalizada diferente a métodos personalistas, autoritarios o tradicionales, para que el funcionamiento de cualquier organización alcance un desempeño eficiente y óptimo.
Se trata de la racionalización de la estructura administrativa de cualquier organización humana.

Teoría de la contingencia
Esta teoría propone tener en cuenta las circunstancias y el aspecto situacional para tomar decisiones. Postula que no existen principios universales, toda vez que de acuerdo a este enfoque hay modelos y planes apropiados para situaciones específicas, que no funcionan para otras. El enfoque de contingencia, afirma que no existe una única forma de organizar y administrar que sea aplicable a todas las organizaciones sino que hay que evaluar cada una de acuerdo al medio ambiente y condiciones, ya que de ello dependerá el desarrollo de sus actividades y el logro de sus objetivos.




Unidad 2 - Organización
Organización

Concepto de organización
Para definir la administración tenemos que definir organizaciones, ya que todas las actividades relacionadas con la producción de bienes (producto final) o servicios (actividades especializadas) las planean, coordinan, dirigen y controlan las organizaciones, las cuales son conformadas por personas y recursos NO humanos (financieros, tecnológicos, mercadológicos, etc).

Para Etzioni, las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos.
Toda organización tiene:
- Grupo humano, sustituible y se renueva permanentemente.
- Fin común.
- Comportamiento finalista, racional y coordinado.
- La capacidad de influenciar y ser influenciada por el medio ambiente. Etzioni al mismo tiempo nos brinda 3 características de la organización:
- División del trabajo.
- Uno o más centros de poder para controlar y enfocar esfuerzos colectivos y dirigirlos hacia los fines de la organización.
- Sustitución de personal.

Buonocuore habla de la organización desde el punto de vista de la bibliotecología, y nos dice que es una colección de libros más o menos numerosa y selecta, catalogada de acuerdo a un sistema dado y puesta a disposición de los estudiosos para su consulta. Tiene un doble fin esencial: conservar los libros y facilitar su uso a los lectores.

Clasificación de las organizaciones:
Las organizaciones pueden clasificarse desde diferentes enfoques: por capital, según forma jurídica, por tamaño.

Capital
- Públicas: aquellas que se sustentan con fondos del estado.
- Privadas: aquellas que se sustentan con fondos privados.
- Mixtas: aquellas que son solventadas parcialmente por el Estado.

Forma jurídica
- Unipersonal.
- Colegiada.
- Anónima: Sociedad mercantil con personalidad jurídica en la que el capital, dividido en acciones, está integrado por las aportaciones de los socios que no responden personalmente de las deudas sociales.
- Civil: Es un contrato por el cual dos o más personas se obligan a poner en común dinero, bienes o industria, con el fin de crear una persona moral que no tiene un carácter meramente comercial, pero sí busca un beneficio lucrativo así como repartir entre sí sus ganancias.
- Cooperativa: Una asociación autónoma de personas que se han unido voluntariamente para formar una organización democrática cuya administración y gestión debe llevarse a cabo de la forma que acuerden los socios.

- Colectiva: Se trata de una sociedad externa (que actúa y responde frente a terceros como una persona distinta a la de sus socios), que realiza actividades mercantiles o civiles bajo una razón social unificada, respondiendo los socios de las deudas que no pudieran cubrirse con el capital social. Es un tipo de sociedad en la que algún socio no aporta capital, solo trabajo y se denomina socio-industrial.

Tamaño
- Grande.
- Mediana.
- Pequeña.

Clasificación de bibliotecas
Por el origen de su financiamiento
- Públicas.
- Privadas.
- Semipúblicas.

Por la comunidad a la que sirven
- infantiles.
- Universitarias públicas.
- Populares.
- Empresariales.
- De investigación.
- Para no videntes, etc.

Por su ubicación
- Centralizadas.
- Regionales.

Por su cobertura temática
- Especializadas.
- Enciclopédicas.

Tipos de organización (Chiavenato)
Organización formal

Definición
Tomando la definición de Chiavenato podemos decir que la organización formal es un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos a cuyas normas deben someterse todos los miembros.
En la organización formal, la estructura está EXPLÍCITA y es OFICIALMENTE reconocida por la empresa o entidad.

Características
- División del trabajo.
- Especialización.
- Jerarquía.
- Amplitud administrativa.
- Racionalismo

Organización informal

Definición
Conjunto de interacciones y relaciones establecido entre las personas. Se manifiesta en los usos y costumbres, en las tradiciones, en los ideales y en las normas sociales.

En vez de un organigrama, se representa con un sociograma.

Dentro de la organización, todo evento se convierte en un objeto de un sistema de sentimientos, ideas,
creencias, expectativas. Este objeto puede ser aprobado, se puede ofrecer resistencia, o bien ser neutral.
La aprobación lleva a la cooperación.
La resistencia lleva a la oposición y a la confusión.

Características
- Relación de cohesión o antagonismo.
- Estatus y posibilidad de cambio de las personas en este.
- Colaboración espontánea.

- Posibilidad de oposición a la organización formal.
- Patrones de relaciones y actitudes.
- La organización informal trasciende la organización formal.
- Estándares de desempeño en los grupos informales.

Estructuras organizativas
Sabemos que toda empresa tiene jerarquías y atribuciones asignadas a cada uno de sus miembros. En consecuencia, se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquización y división de las funciones.

Puede ser estructurada de 3 maneras:
- Lineal: es la forma más simple y antigua.
Posee tres principios: unidad de mando o supervisión única, unidad de dirección, centralización de la autoridad, cadena escalar (la autoridad debe estar jerarquizada)
- Piramidal: en donde todo conlleva a la UNIDAD DE MANDO. Sigue el principio escalar = JERARQUÍA DE LA AUTORIDAD. Su nombre
indica que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados.
- Funcional (Taylor): aplica el principio funcional o principio de especialización de las funciones. Se trata de diversos supervisores especializados en determinada área con autoridad funcional (referente a su especialidad).

Las estructuras organizativas se sustentan en dos procesos: delegación de autoridad y departamentalización.

Delegación de autoridad:
Es el proceso por el cual un miembro de una organización transfiere o pasa una o más funciones a otro miembro.
La delegación de autoridad es el grado de competencia que se otorga a los subordinados que los habilita para utilizar su propio juicio en tomar decisiones y dar instrucciones. Busca mejorar la eficiencia de la organización.

La autoridad permite la unión entre los distintos departamentos o subunidades en las que se encuentre dividida la organización. Esta unión se materializa mediante las vías de comunicación.
Para que los departamentos funcionen de manera coordinada, y todos respondan a los mismos intereses, deben tener una misma autoridad, ya que al depender de una misma persona, van a tener las mismas directivas y van a actuar de forma coordinada.

Fayol señala que cuanto más claras sean las líneas de autoridad, más efectiva es una organización; es decir, todo el personal debe conocer estas líneas de autoridad, de quién depende, de quién recibe las órdenes y ante quién es responsable por el cumplimiento de sus tareas.
Las líneas de autoridad representan también las vías por donde circula la comunicación. Esto significa que las órdenes (o cualquier otra comunicación) deben ser recibidas de un superior, y para comunicar algo al director de la organización, se le transmite primero al inmediato superior, quien le hará llegar la información al mismo (aunque no todas las organizaciones tienen este régimen).
Además, estas vías de comunicación no siempre son el medio más rápido de comunicar la información. Por eso, se utiliza la delegación de autoridad. Ésta es darle la posibilidad a un subalterno de que tome decisiones según su criterio.

Beneficios de la delegación de autoridad:
- Alivia a los jefes en cuanto a cuestiones de índole rutinaria que pueden ser resueltas por personas de otra jerarquía.
- Acelera la toma de decisiones en problemas corrientes, rutinarios.
- Motiva al personal que recibe la delegación de autoridad.
- Se cuenta con personal capacitado para cubrir puestos de mayor responsabilidad.

Con este concepto de autoridad está relacionado el concepto de responsabilidad.
Cuando uno delega en otra persona autoridad, esa persona tiene un grado de responsabilidad ante quien le delegó autoridad, si bien la responsabilidad final es del superior. Se delega el trabajo y algo de autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final.
Implícita también en la delegación de autoridad se encuentra la resolución inmediata de problemas: quienes mejor están capacitados para resolver un problema, son aquellos que están más en contacto con el mismo, y para poder resolverlo necesita de la autoridad necesaria.
Existen dos conceptos inherentes a esta delegación de autoridad: centralización y descentralización.

Organigrama
Anteriormente usamos la palabra “organigrama” la cual se define como la representación gráfica de la estructura formal de una organización. En consecuencia, muestra gráficamente las relaciones existentes entre las partes que la componen.
Sus elementos básicos son las líneas (que a su vez pueden ser llenas o punteadas) y los bloques.
Las líneas llenas reciben el nombre de líneas de autoridad marcan el camino o la ruta que deben seguir las órdenes y las comunicaciones; representan las vías de comunicación.
Las líneas punteadas son llamadas de asesoramiento o staff, y son las que unen unidades que brindan asesoramiento. Son también vías de comunicación, pero no de autoridad. Las cuatro funciones del Staff son: servicios, asesoría/consultoría, monitoreo, y planeación y control

Cada bloque representa todas las funciones desempeñadas por la persona o unidad indicadas en él.
Concluyendo con la organización formal podemos decir que sus reglas de juego son:
- Unidad de mando.
- Definición de niveles jerárquicos.
- Separación de funciones.
- Línea o staff.
- Control.

Proceso de organización
El proceso de organización consiste en armar la organización, en disponer de una estructura organizativa a través de la cual los individuos cooperan sistemáticamente para el logro de objetivos comunes.
Un ejemplo clásico del proceso de organización es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos.

Niveles del proceso de organización
- Institucional: Establecimiento de la MISIÓN y elaboración de Estrategias.
- Intermedio: Transformación de las ESTRATEGIAS en PROGRAMAS DE ACCIÓN.
- Operacional: Ejecución cotidiana y eficiente de las tareas de la organización.

Especialización
Existen dos tipos de especialización:
- Especialización vertical: sirve para cuando se requiere mayor supervisión, ya que agrega jerarquía y desdobla autoridad.
- Especialización horizontal: se incrementa la departamentalización y se desdoblan las operaciones.

Coordinación
La coordinación de los departamentos sincroniza recursos y actividades. La coordinación consiste en lograr el funcionamiento sincronizado de todas aquellas unidades o subunidades en las que se dividió una tarea.

Existen distintos mecanismos que permiten lograr esta coordinación:
- Jerarquía vertical y supervisión.
- Estandarización de procedimientos y resultados, a través de políticas, que proporcionan una guía a las personas sobre cómo comportarse dentro de la organización y mecanismos de control anticipado (ej, manuales de procedimiento, que explican qué hacer y cómo hacerlo).
- Estandarización de las destrezas de los empleados, por ejemplo, reclutando
- sólo egresados de la UBA

- Reuniones de personal.
- Comunicación y ajuste mutuo.
- Staff de consulta.

Mintzberg considera que estos mecanismos pueden realizarse en forma de proceso; es decir, se comenzaría con el primer mecanismo para luego ir pasando por los otros mecanismos de forma secuencial y así lograr un grado óptimo de coordinación.

Centralización y descentralización
Descentralización y centralización se refieren al nivel jerárquico en que se toman las decisiones. Debería considerarse a la centralización y a la descentralización como dos extremos de una secuencia; sin embargo, no existen organizaciones que se ubiquen en los extremos, la mayoría se ubican en distintos grados en esta secuencia, más hacia un lado o hacia otro.

Centralización (Fayol)
La autoridad para tomar decisiones está cerca de la cúpula. Enfatiza en las relaciones jerárquicas en la cadena de mando.

Ventajas de la centralización
- Control directo del supervisor para la toma de decisiones (todos los problemas pasan por él).
- La responsabilidad recae exclusivamente en el superior

Descentralización (Taylor)
La autoridad para tomar decisiones está desplazada hacia los niveles más bajos de la organización. A medida que las organizaciones van creciendo, se hace más necesario el concepto de descentralización.
Peter Drucker señala que la necesidad de organizarse para el cambio requiere de un alto grado de descentralización, lo se fundamenta en la necesidad de toda organización de tomar decisiones rápidamente.

Ventajas de la descentralización
- Los empleados en quienes se delega autoridad desarrollan confianza y habilidad para tomar decisiones, lo que los motiva y capacita, en caso de tener que ocupar un puesto de mayor jerarquía.
- Se responde más rápidamente ante las demandas o en la solución de
problemas.

Como ejemplo de esto, tenemos la departamentalización:

Departamentalización
Es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones, o componentes de la organización en conjuntos homogéneos llamados departamentos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades.

Puede ocurrir en 2 sentidos, vertical y horizontal.
La vertical se hace a costa del aumento de niveles jerárquicos, significa un
desdoblamiento de la autoridad.
La horizontal, ocurre cuando se identifica la necesidad de aumentar la eficiencia y mejora de la calidad del trabajo. Se hace a costa de un mayor número de órganos especializados en el mismo nivel jerárquico.

Tipos de departamentalizacion

1) Por funciones
Consiste en la agrupación de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales.
Ventajas de la departamentalización por funciones:
- Agrupar especialistas bajo una jefatura común.
- Garantiza la utilización de las habilidades técnicas de las personas.
- Permite la economía por la utilización integrada de personas, máquinas y producción.
- Orienta a las personas a una actividad específica, las especializa.
- Ideal para tareas rutinarias, que no tengan grandes cambios
Desventajas de la departamentalización por funciones:
- Reduce la cooperación interdepartamental.
- Inadecuada cuando las situaciones y circunstancias son mutables
- Dificulta la adaptación y flexibilidad.
- Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre sus propias especialidades.


2) Por productos / servicios
Implica agrupación de actividades tomando en cuenta los resultados de la organización. Un ejemplo claro son los hospitales.
Ventajas de la departamentalización por productos o servicios:
- Responsabilidad para un producto o grupo de productos o servicios.
- Facilita la coordinación interdepartamental.
- Facilita la innovación.
- Adecuada para situaciones y circunstancias mutables.
- Permite flexibilidad.
Desventajas de la departamentalización por productos o servicios
- Dispersa a los especialistas, lo cual puede generar duplicación de recursos humanos.
- Inadecuada para situaciones o circunstancias estables.
- Genera inseguridad en cuanto a la estabilidad del empleo.
- Enfatiza la coordinación en detrimento de la especialización.

3) Por ubicación geográfica
Agrupa actividades según la zona en donde se realizará el trabajo. Se utiliza generalmente en organizaciones que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos.
Ventajas de la departamentalización por ubicación geográfica
- Requiere una estrategia territorial para ajustarse a las necesidades locales.
- Permite establecer la responsabilidad de utilidades y desempeño.
- Motiva a los ejecutivos a pensar en el éxito del territorio más que el éxito de un departamento específico.
- El diseño organizacional puede acompañar a las variaciones regionales sin ningún problema.
Desventajas de la departamentalización por ubicación geográfica:
- El enfoque territorial deja de lado otros enfoques.
- Ocurre principalmente en áreas de marketing y producción


4) Por clientes
Agrupa actividades según el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características de edad, sexo, nivel socioeconómico, etc, constituyen la base para este tipo de departamentalización.
Ventajas de la departamentalización por clientes
- Es el enfoque más extrovertido de la organización.
- El cliente es más importante que el servicio o producto, y los mismos deben adaptarse a él.
- Predispone a satisfacer las necesidades de los clientes.
- La organización concentra sus conocimientos en exigencias y necesidades mercadológicas.
Desventajas de la departamentalización por clientes
- Las demás actividades de la organización pueden volverse secundarias.
- Los demás objetivos de la organización (como eficacia, productividad, etc) pueden ser dejados de lado.


5) Por etapas del proceso
Se utiliza en empresas industriales en los niveles más bajos de la estructura organizacional (operaciones y áreas productivas). Para la agrupación se toma en cuenta la secuencia del proceso productivo.
Ventajas de la departamentalización por etapas del proceso
- Extraer ventajas ofrecidas por la propia naturaleza del equipo.
Desventajas de la departamentalización por etapas del proceso
- Falta de flexibilidad y adaptación.

6) Por proyectos
La agrupación se realiza por los resultados relativos a los proyectos. Es utilizada por organizaciones de gran tamaño y que producen productos que requieren gran inversión en recursos y tiempos.
Ventajas de la departamentalización por proyectos
- Es temporal.
- Concentración de diferentes recursos en una actividad compleja.
- Está orientada a resultados.
Desventajas de la departamentalización por proyectos
- Implica habilidades y conocimientos dispersos en la organización.
- Al tratarse de un proyecto concreto, se contrata y se despide gente una vez finalizado el mismo.
- Es costoso paralizar la maquinaria cuando no hay ningún proyecto en marcha.

Cultura organizacional
La cultura organizacional es el conjunto de conductas, creencias, valores y normas que comparten los miembros de una organización y que ven como “lo correcto”. Crea el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo. Como el aire de un cuarto, envuelve y afecta a todo cuanto existe en la empresa.
Influye en casi todo lo que sucede en el seno de la organización. Refieren a cosas como el trato con los demás (trabajadores o usuarios/clientes), formas de ser, formas de lograr las cosas, que cosas hacer, y los valores que cada uno debe tomar. Son lo que le da identidad a la organización. Debe amoldarse al cambio cultural que se produce en la sociedad.
La cultura organizacional se ve materializada en las compañías que cultivan sus identidades individuales mediante la formación de sus valores, la creación de sus propios héroes, la expresión detallada de sus ritos y rituales, y el reconocimiento de la red cultural.
Una buena cultura organizacional trae múltiples beneficios. Para que una cultura sea considerada buena, debe estar bien implantada en los miembros de la institución y debe corresponderse con los valores de la misma. De cumplirse estas dos condiciones, la organización debe gastar menos recursos en controlar a los empleados, ya que su comportamiento se plegará naturalmente a lo que la empresa busque. A su vez, si esta es marcada y se percibe en el exterior, facilita atraer talento con una visión similar. Al estar bien extendida evita que se desarrollen comportamientos divergentes y facilita que se produzcan aquellos percibidos como beneficiosos. Y las personas que se acoplen fácilmente a la cultura se verán más comprometidas con los proyectos de la institución.

La cultura organizacional implica generar:
- Condiciones de aprendizaje constante.
- Valores.
- Flexibilidad.
- Participación. La cultura produce:
- INTEGRACIÓN: mejor funcionamiento interno.

- MOTIVACIÓN: para cumplir los objetivos propuestos.
- COORDINACIÓN : se genera una suerte de piloto automático.
- IDENTIFICACIÓN: las personas se identifican (o no) con la organización.

Robbins señala las características que definen a la cultura organizacional, las cuales son:
1) Autonomía Individual: grado de responsabilidad e independencia de las personas.
2) Estructura: normas y reglas de trabajo propias.
3) Apoyo: ayuda y afabilidad entre gerentes y empleados.
4) Identidad: identificación de los empleados con la Organización, no con el grupo.
5) Premios al desempeño: sistema de premios.
6) Tolerancia al conflicto.
7) Tolerancia al riesgo: grado de margen que se da a lo innovador y a lo “agresivo”.

Elementos de la cultura organizacional:
Los principales elementos son:
- La identidad de los miembros respecto a la institución.
- El nivel de énfasis en las actividades grupales.
- Las prioridades a la hora de tomar decisiones.
Lo integrada que están las partes de la organización.
- El nivel de control sobre individuos o tareas.
- La tolerancia al riesgo.
- Los criterios a la hora de dar recompensa (si existen).
- La tolerancia al conflicto (y a que tipos de conflicto).
- Si se priorizan los fines o los medios.
- Si la organización se enfoca a lo interno o a lo externo.

Valores
Son principios, virtudes o cualidades que caracterizan a la organización. Características:
- Proporcionan sentido de dirección (guían).
- No son rígidos.
- No suelen estar expresados por escrito.
- Son específicos.
- Representan algo (son traducibles a hechos prácticos).
- Se amoldan al ambiente externo y a la comunicación,
- Son conocidos y compartidos por todo el personal,


Héroes
Son los integrantes de la organización que personifican esos valores.
Habitualmente, suelen convertirse en los líderes de la organización.
Los héroes motivan, son un símbolo de la compañía. Conservan la cultura organizacional y la hacen especial, la mantienen viva. Los héroes establecen normas de desempeño. Un ejemplo sería Steve Jobs.

Ritos
Los ritos son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan
los valores centrales de la organización. Los ritos implican el uso de actos simbólicos. Por ejemplo: “El empleado del mes”.
- Son la dramatización de los valores culturales.
- Mantienen viva la cultura.
- Brindan confianza.
- Formación y conservación de la cultura organizacional.

Formación y conservación de la cultura organizacional
La socialización organizacional es el proceso por el cual los nuevos integrantes de una institución se incorporan culturalmente a la misma, aprendiendo sus normas, valores, y clima. Este proceso, al igual que en la cultura organizacional, es un círculo: el individuo incorpora y se adapta a la cultura, pero también influye con los valores que trae consigo a esta cultura. De esta forma, la cultura se preserva y renueva.
La cultura original procede de la filosofía del fundador o fundadores, la cual a su vez, ejerce una fuerte influencia en los criterios de contratación. Los actos de los directivos fijan el ambiente general que determina que es aceptable y que no. A través de la socialización, se identifica en qué grado los valores de los empleados se corresponden con los de la organización.
Esta materialización y este desarrollo de la cultura organizacional es responsabilidad de la alta gerencia. Esto lo logran a través de definir lo que se mide y controla, marcando el cómo actuar en situaciones de crisis, estableciendo criterios para el reclutamiento y formación, diseñando estructuras, y haciendo declaraciones formales sobre la organización.
La comunicación es muy importante a la hora de cambiar una cultura organizacional porque es lo que permite que ese deseado cambio se materialice. Ningún individuo va a cambiar su accionar si no sabe que un cambio está ocurriendo. Esta comunicación debe ir tanto a los trabajadores como a los usuarios, que al saber qué esperar del personal, funcionaran como una ligera “presión” al cambio.

Subculturas
Dentro de la cultura organizacional encontramos la figura de las “subculturas”, que se definen como miniculturas de la organización, las cuales dependen de cada área/departamento de una organización o de su ubicación geográfica.

Las subculturas existen en toda organización. Reflejan valores de los departamentos o de los grupos. A veces entran en conflicto con culturas de otros sistemas.
Algunos inconvenientes que puede traer una fuerte cultura organizacional
- Barrera del cambio: cuando los valores compartidos no ayudan a incrementar la eficacia de una organización. Cuando se producen cambios rápidos una cultura arraigada puede dejar de ser la apropiada.
- Barrera a la diversidad: contratar empleados que por su raza, género, religión, discapacidad u otras diferencias, no son como la mayoría de los miembros de una organización, produce una paradoja. Por un lado, la organización necesita miradas diferentes dentro de la organización pero por otro lado, presiona a que estos nuevos integrantes se adapten a la cultura organizacional impuesta.
- Barreras a adquisiciones y fusiones: el éxito de una fusión está vinculado directamente con el grado en que concuerdan las culturas de las dos organizaciones.

Autodiagnóstico de la subcultura
El aspecto más importante al realizar un autodiagnóstico es la objetividad. Los datos recaudados no sirven si se ven afectados por el criterio de una sola persona que no se corresponde con la percepción de los demás. Sobre todo dados los aspectos a analizar. Estos son:
- Comportamiento de las personas: si se adhieren a los valores de la organización, su nivel de compromiso, lo integrados que estén y las relaciones que hayan desarrollado, sus competencias, su duración en sus puestos y su nivel de experiencia, lo motivados que se hallen, la satisfacción que sientan.
- Avance dentro de la institución: si hay un programa de formación, si se puede progresar, si hay capacitaciones y cada cuanto tiempo, si siquiera existe una cultura de desarrollo profesional,
- Gestión de la información: si hay buena comunicación entre los miembros, si hay sistemas que lo favorecen, si ese conocimiento institucional pasa a los nuevos miembros, la información informal que pueda afectar la percepción de la organización.
- Percepción de los usuarios: si estos se sienten satisfechos con los servicios dados, si existe una manera de medir esa satisfacción, si las críticas que llegan producen cambios, y si los usuarios saben de los cambios.
- Control: si hay forma de medir la eficiencia y la calidad de los procesos, de medir el avance los proyectos, si se siguen las normas, si hay programas de mantenimiento o de control de inventario.
- Administración: como se dividen las tareas, la visión de los empleados a la autoridad, si hay burocracia y si esta funciona como un control de calidad o una molestia, como los valores que llegan desde el nivel administrativo influyen en el nivel operativo, el nivel de comunicación entre ambas partes, que estilo de liderazgo se maneja y se manejaba.

Unidad 3 - Planeamiento
Definición (Cagnoli)
La planeación es la primera función administrativa, que determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para conseguirlos. Es el proceso de preparar un conjunto de decisiones para la acción futura, dirigido al logro de objetivos a través de los medios más apropiados.

Ahora vamos a desglosar esta definición.
1) Proceso: Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial. Debe ser permanente y adecuado a los cambios que se dan en el MACROSISTEMA.
2) Conjunto de decisiones: se trata de una cadena de toma de decisiones interdependientes y secuenciales, sistemáticamente relacionadas. Estas decisiones forman un sistema, debido a que el efecto de cada una de las decisiones depende del resto.
3) Acción: Implementación del plan. Por eso es importante evaluar las limitaciones y la viabilidad del plan.
Para esto es necesario evaluar la viabilidad económica, técnica-tecnológica y
estratégica (debe ser coherente con los objetivos de la organización).
4) Futura: Introduce los elementos de predicción/incertidumbre. El futuro de una organización depende de lo que hoy se está haciendo, más de lo que se hizo en el pasado. El planeamiento consiste en diseñar ese futuro.
Hay tres posturas:
a) El futuro será como el presente (no cambiamos).
b) El futuro cambiará, y la organización se irá adaptando a él.
c) Reconocer que el futuro requiere una organización cambiante para lo cual se deberá planificar constantemente.
5) Logro de objetivos: El planeamiento requiere objetivos muy claros y definidos. Los objetivos son lo que nuestras acciones deben alcanzar.
6) Medios más apropiados a nuestros objetivos: Obviamente estamos hablando de eficiencia, de costo-beneficio y del tiempo al cual debemos someter el plan.
La selección de estos medios incluye tres tipos de recursos:
- Físicos (edificio, muebles, colección, etc.).
- Humanos (personal).
- Financieros.

Cagnoli, nos habla del planeamiento como un proceso racional. Requiere análisis y reflexión, pero también imaginación. Su propósito es pronosticar el futuro, establecer objetivos y desarrollar cursos de acción para lograrlos.
También sostiene que el planeamiento reduce la incertidumbre al prevenir problemas e identificar amenazas y oportunidades.
Nos vuelve PROACTIVOS. Al establecer un sistema de previsión, se trabaja sobre el establecimiento de relaciones de CAUSALIDAD que llevan hacia el fin deseable.

Al encarar la planificación, hay que tener en cuenta cinco factores:
- Tiempo: puede hablarse de planes de corto, mediano o largo plazo. Los primeros dos son denominados prácticos u operativos y son elaborados por los niveles medianos o bajos, mientras que los últimos son llamados estratégicos y son elaborados por los niveles más altos.
- Recopilación y análisis de datos: una mejor planificación se va a lograr cuando contemos con información precisa y exacta. Dentro de esta información podemos incluir aquella sobre la propia unidad, sobre la comunidad, sobre instituciones que se encuentren dentro del área de influencia, etc, que nos va a permitir determinar qué necesidades debe tratar de satisfacer nuestra biblioteca, lo que nos va a permitir establecer las metas y los objetivos.
- Niveles de planificación: relacionado con los planes estratégicos y tácticos, a que nivel va a ocurrir el plan.
- Flexibilidad: es necesario que puedan introducirse modificaciones en lo planificado para adaptarse a los cambios que se vayan presentando.
- Responsabilidad: hace referencia a la obligación de todos los integrantes de la organización de llevar a cabo los planes. Por eso es necesaria la participación de todo el personal en el proceso de planificación, para generar compromiso.

Veamos ahora los objetivos generales de la planificación según McClure:
- Dotar a la organización de metas que se conviertan en fines para llegar a una situación nueva.
- Diseñar estrategias que se concreten en proyectos de actuación.
- Definir las actividades que deben realizarse, cuando hacerlas y qué medios son necesarios y cuales están disponibles.

Necesidad y beneficios de la planificación
La finalidad del planeamiento es ampliar las variables de la organización, al tiempo que
atenuar las variables del medio:
- Da a la organización que la utiliza una unidad explícita de propósitos, reduciendo la dispersión de esfuerzos y el consiguiente despilfarro de recursos. La planificación trasciende a los individuos y enfoca los esfuerzos individuales.
- Establece un mecanismo continuo de evaluación de las actividades, lo cual permite corregirlas o reorientarlas permanentemente. (CONTROL)
- Minimiza la improvisación en la toma de decisiones y los riesgos inherentes a la misma.
- Convierte el pensamiento en acción.

La importancia del planeamiento se da por tres razones:
- La escasez de recursos.
- La creciente complejidad de la sociedad.
- El cambio que ha experimentado la función de la biblioteca.

Beneficios del planeamiento
- Enfoca la atención sobre los objetivos.
- Provee una base para que la gente trabaje como equipo.
- Ayuda a anticipar problemas.
- Provee dirección y coordinación de las actividades.
- Ayuda a que la función de control sea más fácil.
- Provee opciones a posibles desviaciones del plan.
- Facilita una mejor asignación de recursos.

Desventajas del planeamiento
- La información puede ser incorrecta, y por esta razón la planificación fracase.
- Es difícil prever el futuro.
- Los objetivos de cada subunidad pueden no estar coordinados.
- Las personas pueden atarse demasiado a los objetivos establecidos y perder su iniciativa.

Pasos del planeamiento
El proceso de planeamiento está compuesto por ocho pasos y dos ciclos. El primero de esos ciclos abarca los ocho pasos completos del planeamiento, mientras que el segundo ciclo, o secundario se inicia a partir del cuarto paso. En el ciclo primario cumplo con los ocho pasos. Si al llegar al octavo paso, donde hago un control del avance del plan, encuentro que es necesario modificar algún objetivo o meta, vuelvo al cuarto paso para realizar esa modificación y, así, se inicia un segundo ciclo, que puede llegar a repetirse en caso de ser necesaria otra modificación.
La información es fundamental para cumplir con el proceso de planeamiento sobre la mayor cantidad de aspectos que podamos incluir (la propia unidad, la unidad mayor, la comunidad, los avances tecnológicos, los cambios que puedan producirse, etc.). Cuanto más rica la información, más fácil será llevar adelante este proceso de planeamiento.

1 - Diagnóstico de la comunidad (qué ocurre)
Consiste en reunir información cualitativa y cuantitativa. Significa identificar las necesidades de los diferentes grupos de usuarios que integran dicha comunidad. Es importante establecer estas cantidades para, a partir de ellas, armar nuestros objetivos. Es necesario identificar tres tipos de usuarios o demanda:
- Usuarios potenciales: aquellos a los que podríamos atender.
- Usuarios reales: los que efectivamente concurren a utilizar nuestros servicios.
- Usuarios meta: la cantidad de usuarios a los que pretendemos llegar con nuestros servicios.

2 – Evaluación de recursos disponibles (qué se puede hacer con lo que tenemos)
¿Con qué contamos para trabajar? Aquí, nos evaluamos a nosotros mismos, tratando de identificar dentro de la unidad todos los recursos con los que contamos y los servicios que podemos ofrecer:
- Gente (calificación, disponibilidad, cantidad).
- Recursos monetarios (dinero).
- Equipamiento (adecuado, ¿está en buen estado?, etc).
- Mobiliario.
- Espacio.

3- Determinación de la misión de la organización (que queremos que ocurra)
Debemos establecer el papel que queremos que cumpla la biblioteca dentro de la comunidad, establecer la misión. Hay que tener en cuenta que ese papel va a estar condicionado por la organización mayor.
La misión de cada unidad de información va a estar supeditada al tipo de comunidad a la que sirve. La misión es la razón de existir, la razón de ser, y es necesario controlarla periódicamente, ya que, aunque no es lo común, puede variar.
Cagnoli dice: “requiere enunciar su razón de existir, la función que cumple en la comunidad, así como su carácter y filosofía básicos”

4.- Establecer metas y objetivos (que y cuanto debemos conseguir)
La relación que existe entre metas y objetivos determina que la misión cubre el máximo nivel dentro del planeamiento. El poder cumplir con esta misión, se logra mediante la obtención de metas. A su vez, cada meta se logra mediante la obtención de objetivos, los cuales se alcanzan mediante la realización de actividades (relación vertical). Además, existe una relación horizontal, ya que es necesaria una coordinación entre las metas para que la obtención de alguna de las no interfiera en la realización de las restantes. Y lo mismo sucede con los objetivos y con las actividades. Deben estar interrelacionados.

Las METAS son fines deseados, más o menos amplios y no cuantificables. No son declaraciones de intención, sino que dan el marco sobre el cual se desarrollarán las acciones.
Los OBJETIVOS son propósitos a ser logrados en un tiempo concreto y son
mensurables. Son operativos y específicos.

Los criterios que se pueden utilizar para establecer objetivos son:
- Aceptabilidad: deben establecerse basándose en el consenso, para lo cual la
participación del personal es fundamental.

- Precisión: deben ser los más precisos posibles en cantidad, calidad, tiempo y costo.
- Viabilidad: el logro de los mismos no debe ser ni demasiado fácil ni demasiado difícil.
- Coherencia: deben ser coherentes entre sí, apuntando todos a una misma misión deben ser comparables entre otros alternativos; en lo posible, debe haber otros objetivos, entre los cuales elegir el más acertado o conveniente.

Al establecer los objetivos, deben tenerse en cuenta una serie de circunstancias, cómo la capacidad que tiene la propia organización, cuáles son las limitaciones con las que cuenta, y los objetivos de la organización mayor. Debe buscarse, además, un equilibrio entre lo deseable y lo accesible; no plantear objetivos difíciles de alcanzar, lo que genera insatisfacción, ni tampoco demasiado fáciles, lo que no provoca motivación en el personal.

Es necesario establecer las metas y los objetivos, y que estos sean comunicados al personal, porque:
- Proporcionan un sentido de dirección: gracias a ellos todo el personal sabe hacia donde se dirige la unidad y no es sorprendida por aquellos cambios que puedan producirse en el entorno permiten enfocar los esfuerzos; permite a las personas saber para qué están trabajando, les da un sentido a las actividades que realizan.
- Permite focalizar los esfuerzos: ante la escasez de recursos, éstos deben estar enfocados hacia las metas y objetivos, y no perderse en cuestiones que son secundarias. Evita que el personal se vuelque en objetivos personales.
- Guían las decisiones: todas las decisiones que se deben tomar, deben estar orientadas hacia el logro de las metas y los objetivos ayudan a medir el desempeño y evaluar los resultados.

5.- Desarrollar estrategias o cursos de acción (cómo)
Implica el desarrollo de formas de decidir cómo utilizar los recursos con
eficacia y considerar las alternativas disponibles.

6.- Redacción del plan (formalizar el cómo)
Implica redactar el plan de trabajo:
- Justificación.
- Antecedentes (si los hubiera).
- Análisis de situación actual.
- Indicación de metas y objetivos.
- Explicación de las estrategias (costos, cronograma).

7.- Implementar estrategias (hacerlo)
Para este paso es fundamental la comunicación; todos los que forman parte de este plan deberán conocerlo. Si no se pudo contar con la participación de todo el personal

en el proceso de planeamiento, habrá que hacerles saber el por qué de la elección de estas estrategias a realizar.
Es importante determinar cuáles son las tareas que se llevarán a cabo, con qué prioridad, quiénes serán los responsables de cumplir con esas tareas, asignar los recursos, determinar en qué forma se deberán realizar (esto incluye la capacitación), establecer criterios de evaluación, y, sumamente importante, la coordinación y supervisión de las tareas.

8.- Control y evaluación del progreso hacia las metas y objetivos
Consiste en medir el progreso, introducir los cambios necesarios, corregir desviaciones y ajustar de acuerdo a los imprevistos que se vayan presentando.

Técnicas de planeamiento
Existen varias técnicas que pueden utilizarse para realizar un planeamiento y que sirven como elemento de control de lo programado.

Gráfica de Gantt
Consiste en una grilla en la cual se detallan, en un listado, las actividades a realizarse, y en columnas, unidades de tiempo. Es básicamente un cronograma de actividades.

Red de programas
Se gráfica con círculos para los hitos y flechas para las actividades. Cada actividad se representa con su duración. Las letras corresponden a las diferentes actividades y los números junto a ellas, las semanas que requiere realizarlas.
El poder visualizar la duración permite establecer lo que se denomina como camino crítico, la línea de tiempo más larga para completar el proyecto. La ventaja de esta gráfica es que permite representar la interdependencia que hay entre las unidades, ya que las actividades no pueden continuarse sin realizar las anteriores a ellas.
Las actividades están agrupadas bajo un criterio: por arriba, se encuentran las actividades relacionadas al personal, por la línea central, relacionadas con los materiales, y por la línea inferior, las relacionadas al edificio.

Planeamiento estratégico
Aquí se busca un plan de largo plazo, algo que sirve de base para ir desarrollando planes más específicos (mediano y corto plazo; operativos). El plan

estratégico debe ser dinámico y consultado periódicamente, porque aquellos elementos tomados en cuenta para su elaboración pueden modificarse, invalidando el resto del plan.
La diferencia del planeamiento estratégico con cualquier otro tipo de planes es que pone énfasis en dos aspectos que son cruciales:
1) Análisis FODA donde:
Referidas al ambiente externo, la comunidad a la que sirve la unidad de información:
O = Oportunidades.
A = Amenazas.
Referidas al ambiente interno, a la propia unidad de información:
F = Fortalezas.
D = Debilidades.
2) No es su objetivo detallar actividades, sino crear un marco de referencia para las acciones futuras que se van a realizar.

Peter Drucker sostiene que las transacciones comerciales no están determinadas por el proveedor, sino por el cliente. Se considera que el mundo es un gran mercado en donde las distintas organizaciones ofrecen sus productos o servicios para satisfacer necesidades de los consumidores. Para ello, para poder cumplir con la misión de toda organización, se debe establecer un equilibrio entre tres elementos: la comunidad a la que se va a atender, la propia organización, y la misión que la organización pretende cumplir. Lograr el equilibrio entre estos elementos va a permitir que la organización alcance el éxito que está buscando.

Visión
Al analizar este plan aparece el concepto de visión, que se encuentra por encima de la misión en la escala jerárquica (visión, misión, metas, objetivos, actividades).
La visión describe dónde quiere posicionarse la organización en el futuro. La misión es algo similar, pero en un plano más cercano. La visión es más general, más a largo plazo.

Gráfico del profesor Cagnoli
Este gráfico señala los aspectos básicos del planeamiento estratégico.
El ambiente externo, con sus fortalezas y amenazas, condiciona a la organización. De ahí que la unidad de información sea dependiente de esa comunidad, y la forma de reponerse a esa dependencia es logrando poder, el cual se logra mediante el prestigio. En la medida que la unidad satisface las necesidades de información de la comunidad, va adquiriendo prestigio, y como consecuencia, poder.
Un ambiente externo presenta fortalezas y amenazas

desde el punto de vista general [relacionado con aspectos geográficos (variación en la composición de la comunidad), aspectos económicos, aspectos políticos] y desde el punto de vista específico (por ej, el establecimiento de otra unidad de información cerca de la nuestra). Todo hecho puede ser visto como una posibilidad o como una amenaza, dependiendo de la imaginación del administrador. Esas oportunidades y amenazas afectan la misión, los objetivos, el plan y las estrategias que uno vaya a realizar, y a su vez, ese ambiente externo es el receptor de esa misión, objetivos, plan y estrategias (bidireccionalidad).
El elaborar los objetivos, las estrategias y plan va a estar basado en las fortalezas y debilidades de la propia unidad, que a su vez están materializadas en los recursos (materiales, humanos y económicos). De ahí que este planeamiento estratégico es un autoexamen: para elaborarlo, debo llevar a cabo un estudio sobre las fortalezas y debilidades de la propia unidad.
No sólo debe cumplirse con la misión, sino también con la función de modificar al usuario. En el logro de la misión debe estar incluido un desarrollo del usuario como persona; desarrollar hábitos de lectura, de comprensión, de análisis de la información, cambiar, en fin, la idea de que la biblioteca sólo presta libros, por la de transmisora de información, que satisface necesidades y desarrollar a las personas.
Existen cuatro elementos que es aconsejable tener en cuenta para elaborar la misión:
- Historia de la propia unidad .
- Organización mayor.
- Ambiente externo.
- Competencias distintivas (fortalezas y debilidades).

En cuanto a los objetivos, en el plan estratégico se desarrollarán objetivos de índole general, siempre concordantes con los de la organización mayor.

Matriz de Ansoff
En cuanto a las estrategias, la unidad deberá determinar en qué dirección orientará sus actividades, teniendo como variables tres opciones: mantener los servicios o los usuarios, incrementar los servicios e incrementar los usuarios.
La herramienta que permite visualizar estas posibilidades es la Matriz de Ansoff.

- Penetración en el mercado: mismo mercado (misma cantidad de usuarios) y mismos servicios y productos. Se puede lograr mediante campañas de difusión de lo que tenemos en la unidad, por ejemplo, de una parte de la colección poso usada.
- Desarrollo de productos: mismo mercado, pero con el desarrollo de un servicio o producto nuevo. Por ejemplo, compro materiales nuevos.
- Desarrollo de mercado: mismos productos y servicios, pero se trata de conseguir más usuarios.
- Diversificación: nuevos servicios y productos y nuevos usuarios.

En cuanto al plan, al redactarlo se tratará de incluir programas o proyectos de apoyo para la implementación de las estrategias mencionadas.

Toma de decisiones
Un plan es un conjunto de decisiones interrelacionadas que pretenden anticiparse a los problemas que pueden aparecer. La toma de decisiones tiene que ver, por lo tanto, con la solución que se trata de brindar a los problemas que van apareciendo en el curso de toda administración.
Generalmente, debe ser un proceso racional que involucra un proceso de análisis, ya que no se trata de elegir entre lo correcto y lo incorrecto, sino elegir entre una y más opciones de las cuales todas pueden ser correctas. Lo que la decisión va a permitir es elegir aquella que sea más conveniente.
Terry define la toma de decisión como elegir una alternativa entre dos o más para determinar una acción o curso a seguir. Es un acto psíquico y creativo en donde el pensamiento, la sensibilidad y el conocimiento se asocian para emprender una acción.
Tomar una decisión requiere de un conocimiento exhaustivo de la situación sobre la cual debe abocarse, lo que implica que es un proceso consciente, y como tal más lento de lo que uno desearía que fuera.

Hay cinco elementos necesarios al momento de tomar una decisión:
- Información: mayor cantidad de datos sobre el problema en cuestión.
- Conocimiento: sobre el contexto o situaciones similares.
- Experiencia: en solucionar problemas anteriores.
- Análisis: de todo lo anterior.
- Juicio: que permite combinar los cuatro anteriores.
Es importante tener en cuenta también el contexto en el que se va a tomar una decisión, el cual puede ser de dos tipos, con referencia la cantidad de información:
- de certidumbre: la información es suficiente y permite predecir cuáles serán los resultados de la decisión que se tome; es el menos común de todos.
- de riesgo: la información no es suficiente como para predecir el resultado de la decisión que se tome.
- de incertidumbre: la información es o totalmente insuficiente o nula; es el contexto más común. Aquí el juicio, la experiencia, la intuición, del administrador le permitirán estimar las probabilidades de éxito de la decisión que se tome.
Otro elemento a tener en cuenta es lo que se denomina factor limitante, que son aquellos obstáculos que se pueden presentar al momento de implementar una decisión. Este factor puede ser de índole cualitativa (problemas éticos, sociales, de relación entre el personal, etc.) o de índole cuantitativa (tiempo, costos, etc.).
La importancia de una decisión va a determinar cuál es el nivel en donde se deberá tomar esa decisión, y está medida por alguna de las siguientes características:
- Efectos futuros: una decisión que va a tener efecto en un plazo de tiempo prolongado, le corresponde a los niveles superiores, mientras que una decisión con efectos a corto plazo, será tomada por los niveles inferiores

- Reversibilidad: hace referencia a la velocidad con que una decisión puede ser revertida y a los efectos que dicha reversión puede ocasionar. Una decisión de difícil reversibilidad será tomada por los altos niveles, y viceversa
- Impacto: hace referencia a la medida en que puede afectar a otras áreas de la organización; una decisión de alto impacto afecta a gran parte de la organización, por lo que debe ser tomada por los niveles más altos
- Calidad: hace referencia a cuestiones de índole técnica, legal, principios de conducta; a mayor calidad, mayor es el nivel que debe tomar la decisión
- Periodicidad: una decisión de carácter excepcional será tomada por los niveles altos, mientras que si se refiere a problemas de índole frecuente puede ser tomada por los niveles más bajos.

Toda toma de decisiones es un proceso, y como tal es necesario que sea dinámico, y puede llegar a ser complejo, dependiendo de la magnitud del problema y otros.
Generalmente se inicia con el reconocimiento de una situación determinada y otra situación a la cual se desea llegar, de la búsqueda de alternativas para llegar a esa situación deseada, de la implementación luego de la alternativa escogida y la posterior verificación de si esa alternativa permitió alcanzar la situación deseada.
Simon reconoce en este proceso 4 pasos:
- Inteligencia: se busca investigar en el entorno qué situaciones se presentan como problemáticas y requieren de una solución. Para ello será necesario:
- Información específica: toda la información posible sobre la situación que se desea modificar.
Recepción del ambiente en referencia al contexto en que se desarrolla la situación observada.
- Definición del problema: Simon recomienda que sea lo más específica posible, rigurosa, tratando de no incluir las posibles soluciones del problema. Es necesario responder al ¿qué? ¿por qué? ¿dónde?
- Diseño: se busca la invención y el análisis de diferentes cursos de acción, es decir, la mayor cantidad de alternativas (cantidad permite la calidad). Tener en cuenta el factor limitante. La tormenta de ideas es ideal para este paso.
- Elección: a partir de todas las alternativas, elegir aquella más conveniente. Evaluar y seleccionar es la parte más compleja, y habrá que tener en cuenta algunos elementos como:
- Beneficios y costos esperados.
- Calidad y aceptación.
- Riesgos que puede acarrear cada alternativa.
Hay tres métodos aconsejables para la elección de alternativas:
- Experiencia: se basa en éxitos y errores pasados.
- Experimentación: lo que se conoce cómo ensayo error, donde voy probando las distintas alternativas para ver si dan resultado. Puede ser muy costoso, por lo que no es aplicable en todas las situaciones.
- Investigación y análisis: se divide el problema en sus componentes y se trata de estudiar cada uno de ellos para ver si las alternativas sirven para solucionar cada uno de sus componentes.

- Revisión: se trata de evaluar si la decisión tomada permitió alcanzar la situación deseada. Hay que tener en cuenta que la implementación de la decisión que se haya tomado puede llegar a ser un obstáculo; es decir, la mejor decisión tomada, si no está bien implementada, puede llegar a fracasar.

Por un lado, debido a la resistencia natural de los humanos al cambio (por inercia, por costumbre, por creencias, etc.). Por otro, debido a los intereses personales, debido al deseo de racionalidad (considerar que la decisión tomada no es racional).

Tipos de decisiones
Según los niveles en donde se toman la decisiones, podemos hablar de tres tipos de decisiones:
- Decisiones de índole estratégica (nivel superior): aquellas que por su impacto o por sus implicancias a largo plazo son importantes para la organización
- Decisiones gerenciales (nivel medio): son aquellas relacionadas con la implementación de políticas y de las metas desarrolladas en las decisiones del nivel superior (estratégicas). Su función es coordinar las decisiones estratégicas con las operativas; actúa como nexo.
- Decisiones operativas (nivel inferior): son las que van a permitir que las actividades se realicen de una manera eficaz, eficiente, para poder cumplir con los objetivos de la organización.

Las decisiones también se pueden separar en decisiones programadas y no programadas:
Las decisiones programadas son aquellas que se utilizan para la resolución de problemas estructurados, simples, rutinarios. Son decisiones rápidas y económicas, pero limitan la flexibilidad de la toma de decisiones. Al ser problemas que se presentan de forma reiterada, ya se va estructurando una respuesta o soluciona ese problema, de forma que cada vez que se presenta se aplica esa decisión ya estandarizada. Por ejemplo, las reglas, los manuales de procedimientos, etc.
Las decisiones no programadas se aplican a problemas inusuales, que tienen una importancia tal que requieren de un análisis y atención especial. Son tomadas por los niveles superiores.
Simon establece que lo ideal sería tratar de convertir las decisiones no programadas en programadas, de forma tal de que cada vez haya menos necesidad de apelar a todo el proceso de racionalización.
Todo administrador, cuando está en una toma de decisiones, debe tener especial cuidado en que haya dos elementos que tienen una importancia absoluta para que una decisión sea considerada eficaz: la calidad y la aceptación.
La calidad está ligada a cuestiones de índole técnica, legal, mientras que la
aceptación está relacionada con cuestiones de índole emocional.
Al tomar una decisión, el manager tiene que observar cuál de estos dos factores tiene preeminencia en la decisión; si predomina la calidad, la decisión puede ser tomada en forma individual, dado que es quien conduce quien debería tener la mayor cantidad de conocimiento y experiencia que le permiten tomar una decisión de calidad. Si el factor que predomina es la aceptabilidad, se prefiere buscar una decisión en grupo, para que el

personal se comprometa con la decisión tomada. Si los dos componentes se encuentran a un mismo nivel, depende de la capacidad que tenga el líder para poder guiar al grupo, si decide tomar una decisión grupal, y utilizar sus habilidades interpersonales para que el personal acepte dicha decisión, si decide tomar una decisión individual.

Decisiones grupales
Toda decisión puede ser tomada en forma personal o en grupo. La toma de decisiones en forma grupal es una metodología deseable para las organizaciones que buscan darle mayor responsabilidad, mayor delegación de autoridad, a su personal. Beneficios de la toma de decisiones grupal:
- Hay mayor información y conocimiento disponibles.
- Hay mayor cantidad de puntos de vista.
- Hay mayor cantidad de alternativas ofrecidas ante la problemática presentada.
- Hay un mayor compromiso.
- Se acelera la comunicación.
- Ayuda a la capacitación y al autoestima del personal. Desventajas de la toma de decisiones grupal
- Insume mayor tiempo (sin embargo, se equilibra con la mayor velocidad en las comunicaciones).
- El grupo puede caer en lo que se llama pensamiento de la mayoría, o puede predominar la idea de uno o unos pocos (aparición de la organización informal).
- La responsabilidad puede ser ambigua, puede diluirse.

Técnicas para la toma de decisiones en grupo
Estas técnicas estimulan la creatividad, la comunicación, la participación, y todo esto resulta en una mayor satisfacción del personal, que se siente reconocido.
- Tormenta de ideas: Quien conduce la sesión presenta el problema a los participantes, y éstos empiezan a diseñar alternativas, las nombran y se van anotando en una lista con todas las propuestas. No debe haber limitaciones, lo que busca incentivar la creatividad en las personas.
- Grupo nominal: es similar a la anterior, pero en esta cada participante, al presentar su propuesta, la debe explicar. Luego el grupo analiza las propuestas y elige la que cree más conveniente. Aquí se limita un poco la imaginación.
- Técnica Delphi: similar a la anterior, pero no existe la presencia física de los participantes. El coordinador envía a todos los participantes vía mail el problema en cuestión, los participantes envían sus propuestas, el coordinador las compila y reenvía a todos los participantes, quienes las analizan, critican, modifican y reenvían al coordinador, y así hasta llegar a una solución.
- Phillips 66: especial para grupos muy numerosos y que consiste en dividir a los participantes en grupos de 6 integrantes, quienes en un plazo de 6 minutos discutirán el problema y presentarán sus propuestas soluciones. Se podrá variar la cantidad de integrantes o el tiempo.

Plan, proyecto y programa

Plan
Es de carácter global y “hace referencia a las decisiones de carácter general que
expresan los lineamientos políticos fundamentales, las prioridades que se derivan de esas formulaciones, la asignación de recursos acorde a esas prioridades, las estrategias de acción y el conjunto de medios y objetivos propuestos” (Ander-Egg).

Tipos de planes

Marco temporal
- Corto plazo: máximo un año (ej. Presupuesto anual).
- Mediano plazo: entre 1 y 5 años (ej. Implementación de un nuevo servicio).
- Largo: Más de 5 años (ej. Creación de una subsede de biblioteca en una regional).

Especificidad y frecuencia de uso
- Únicos (EJ. Un proyecto).
- Permanentes (ej. Una política de préstamos).

Por su amplitud
La planeación puede indicar la necesidad de planes:
- Estratégicos (por ej. Recursos con los que puede contar).
- Tácticos (por ej. Pronósticos de utilización de la biblioteca).
- Operativos (por ej. Incorporar un buzón para devolución de libros fuera del horario de apertura de la biblioteca).
- Normativos (por. Ej. Modificar el reglamento de préstamos).

Programa
Hace referencia a un conjunto organizado, coherente e integrado de actividades, servicios o procesos expresados en un conjunto de proyectos relacionados o coordinados entre sí, y que son de similar naturaleza.

Proyecto
Un conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas entre sí, que se realizan con el fin de producir determinados bienes y servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas.

Unidad 4 - Recursos humanos
Las organizaciones no pueden existir sin personas. Toda organización está compuesta por personas de las que depende para alcanzar el éxito.

La administración moderna pretende tomar a la gente como personas y como recursos organizacionales importantes (con habilidades, destrezas, capacidades y conocimientos), no como medios de producción o como insumos en sí mismos. Los recursos humanos ya no sólo ejecutan tareas sino que también son elementos de diagnóstico y de resolución de problemas.

Personas
Como personas Como recursos
Personalidad e individualidad, aspiraciones, actitudes, motivaciones y objetivos personales. Habilidades, capacidades, experiencias, destrezas y conocimientos necesarios.
Tratamiento personal e individualizado Tratamiento igual o genérico

Las personas forman parte de muchos sistemas, esto hace que cada uno cumpla roles diferentes en cada organización.
Existen diversas variables que intervienen:

Factores internos Factores externos
Personalidad Ambiente organizacional
Aprendizaje Reglas y reglamentos
Motivación Cultura
Percepción Recompensas y castigos
Valores Métodos y procesos

Motivación humana
La definimos como aquella acción que impulsa a la gente a actuar de determinada manera y que genera una propensión a un comportamiento específico.
Existen tres premisas acerca del comportamiento:
1) El comportamiento es causado: Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estímulos externos o internos.
2) El comportamiento es motivado: tiene una finalidad.
3) El comportamiento está orientado hacia objetivos.
Ejemplos de motivaciones humanas: familia, trabajo, escuela, club, grupo de amigos, participación política.

Ciclo motivacional
El ciclo motivacional surge cuando aparece una necesidad. Una vez satisfecha la necesidad deja de ser motivadora de comportamiento. La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera lo que equivale a decir que la motivación humana es cíclica.

Teorías X, Y y Z
Existen dos concepciones opuestas del comportamiento organizacional:

Teoría X - McGregor:
- La motivación es por medio de incentivos económicos.
- El hombre es un ser pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado.
- Las emociones humanas no deben interferir en la organización. Las organizaciones deben neutralizar los sentimientos y los aspectos irracionales de los empleados.
- El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser incentivado por motivos externos.
- Los objetivos individuales se oponen a los de la organización.
- El hombre, por su irracionalidad intrínseca, es incapaz del autocontrol y la autodisciplina.

Teoría Y - McGregor
- La gente siente satisfacción en su trabajo.
- La gente debe autocontrolarse y autodirigirse para ponerse al servicio de los objetivos que se le confían.
- Delegar es una forma de premiar el logro de objetivos.
- La evasión de responsabilidades y la falta de ambición son cuestiones individuales, no generales de las personas.
- La mayor parte de la gente tiene capacidad para solucionar problemas.
- La gente utiliza parcialmente el potencial intelectual en su trabajo.

Teoría Z - Ouchi:
La Teoría Z sostiene que los individuos no discriminan su identidad dual de personas/empleados, por lo que la humanización de las condiciones de trabajo aumentan la productividad.
- Las organizaciones son comunidades.
- La productividad es resultado de la administración de personas más que de tecnología.
- La gestión humana está centrada en la filosofía y cultura organizacional.

- Participación y búsqueda de acuerdo en la toma de decisiones.
- Visión de cooperación y confianza.
- Destaca la responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional. Desventajas:
- Se ha demostrado que la gente entra en una profunda depresión si pierde el empleo.
- No en todas las organizaciones puede aplicarse.
- Si la confianza es débil, todo el modelo se desestructura.

Dotación de personal
Peter Drucker dice que toda organización considera siempre que el personal es su capital más valioso, pero paralelamente con esta idea, es el personal también el que genera los mayores inconvenientes.
Administrar personas es una actividad compleja también porque las personas suelen buscar cumplir con sus objetivos personales distintos a los de la organización. Las personas no buscan sólo el incentivo salarial, sino otro tipo de recompensas, un reconocimiento de sus capacidades, de sus esfuerzos, que pueden cumplirse dándoles una mayor responsabilidad, mandándolos a hacer cursos de capacitación, etc.

Descripción de cargos o de puestos
La descripción de cargos es un proceso que consiste en enumerar detalladamente las tareas o funciones de un puesto que lo diferencia con los demás.
Al momento de tener que dotar de personal a la organización, hay que determinar qué cantidad de profesionales y de no profesionales será necesario reclutar. Se dividen en profesionales, administrativos, y personal de apoyo. Se considera que la proporción ideal es que cada 1 profesional haya 3 no profesionales.

Uno de los temas más complicados es asignarle al personal tareas de un nivel de complejidad acorde a su nivel de capacitación. Gorman dice que ningún profesional debería desempeñar una tarea que pueda ser hecha por un para-profesional; ningún paraprofesional debe desempeñar una tarea que pueda ser hecha por un administrativo; y ninguna persona debería desempeñar una tarea que pueda ser hecha por una máquina.

El siguiente paso (luego de determinar la cantidad de profesionales y no profesionales) consiste en lo que se conoce como descripción del puesto o cargo de trabajo. Para ello es necesario definir los conceptos de tarea, función y cargo propiamente dicho:
- Tarea: la actividad individual que ejecuta el ocupante de un cargo.
- Función: conjunto de tareas que desarrolla quien ocupa un cargo de manera sistemática y reiterada.
- Cargo o puesto: conjunto de funciones con posición definida en la estructura organizativa. La posición de ese cargo en la estructura define las relaciones con los restantes cargos de la organización.

Al momento de crear un cargo será necesario definir las tareas que se deben realizar en ese cargo. Para ello, se debe seguir el criterio que establece tres condiciones para las tareas:
- Las tareas deben ser comparables en el grado de capacidad necesario para poder desarrollarla.
- Las tareas deben ser comparables en cuanto al grado de experiencia necesario.
- Las tareas deben ser comparables en cuanto el grado de responsabilidad
necesario.

La descripción del puesto tiene ciertos elementos que no deberían faltar:
- Definición del puesto: descripción de todas las tareas a realizar. Se deben enumerar indicando periodicidad de la ejecución de cada tarea (diaria, semanal, mensual, etc), métodos que deben aplicarse para cada tarea y objetivos de cada tarea.
- Propósito del puesto: permite justificar la existencia del puesto.
- Relación del cargo con el resto de la organización: se incluye de quién depende, si tiene subordinados a cargo, sus relaciones horizontales, etc.
- Requisitos para el puesto: formación, capacitación, experiencia, que debe tener la persona que ocupe dicho puesto. Es muy importante tener el equilibrio entre lo deseable y lo posible.

La descripción del cargo es una herramienta de control destinada a encontrar el candidato que mejor se amolde a esa descripción, de acuerdo a sus talentos y competencias.

Para ocupar un puesto, una persona debe tener:
- Conocimientos: requieren tiempo para su desarrollo. Ej.: catalogación, manejo de software, idiomas.
- Destrezas: No son fácilmente desarrollables. Ej.: Escritura, comunicación oral, manejo de herramientas.
- Competencias: Características personales que “marcan diferencia”, que nos distinguen de otros. Ej.: Adaptabilidad al cambio, autonomía, y autocontrol.

La descripción sirve para:
- Reclutamiento del personal.
- Que todos los candidatos sepan qué es lo que se espera de ellos.
- Que todos en la organización sepan de qué se trata el puesto o cargo.
- Que todo supervisor sepa en qué evaluar y en qué entrenar a su personal justificar el puesto o cargo.

Reclutamiento
Es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los que más tarde se seleccionará al que recibirá la oferta de empleo.

Las organizaciones deben primero decidir QUE NECESITAN, es decir, definir el perfil. En función de ese perfil se define como será un candidato ideal para luego intentar atraerlo o “conquistarlo”.
Habitualmente, cada organización estudia a sus mejores trabajadores de cada división o departamento, hace un listado de las competencias que poseen y éstas se convierten en un estándar. De este modo, a la hora de seleccionar personal buscan perfiles similares a los de los profesionales que mejor funcionan en la organización. Si el puesto es de nueva creación se toma como referencia el listado base y se añaden las competencias específicas que se requieran en cada caso.

Reclutamiento externo
Es cuando se examinan candidatos de fuentes ajenas a la organización, generalmente mediante:
- Archivos de postulantes espontáneos.
- Candidatos recomendados por personal de la Organización.
- Anuncios.
- Contactos con sindicatos.
- Bases de datos de Facultades/Oficinas de pasantías.
- Otras organizaciones con las que se coopera.
- Agencias o consultoras.
- Linkedin.
- Sitios webs de ofertas laborales.
- Base de datos de la propia organización (SI UD DESEA TRABAJAR AQUÍ…).

Ventajas
- Trae sangre nueva.
- Aporta experiencias enriquecedoras.
- Aprovecha la capacitación que hizo otra organización.

Desventajas
- Es más lento que el interno.
- Más costoso.
- Se trata de desconocidos (mayor grado de inseguridad).
- El personal ve limitadas sus posibilidades de ascenso y crecimiento profesional dentro de la organización.

Reclutamiento interno
Es cuando se reubica a una persona que ya participa en la organización, aunque sea en otro departamento, en el puesto vacante. Pueden ser ascensos (vertical) u horizontal (traslado).

Ventajas
- Permite el desarrollo de carrera del personal y la posibilidad de progreso.

- Posibilita la reubicación de acuerdo a las preferencias personales y perfil de la gente.
- Es más rápido.
- Brinda mayor seguridad ante el factor desconocido.
- Aprovecha la capacitación que se realizó.
- Desarrolla el espíritu de competencia entre el personal.

Desventajas
- No funciona bien si no hay espíritu de superación en el personal.
- Puede generar actitudes negativas entre el personal (envidias, sensación de injusticia).
- Principio de “Peter”: la gente asciende hasta que alcanza un nivel en que empieza a ser incompetente.
- Se acortan las miras al cambio y a la innovación.
- Uno de los temas asociados al reclutamiento interno es la rotación de personal, o sea, que puede surgir de una incapacidad de la empresa de retener talento.

Otra posibilidad puede ser la de reclutamiento mixto, que es una combinación de los dos anteriores. Ocurrirá siempre con el reclutamiento interno; llega un momento en que necesito cubrir un puesto con alguien de afuera.

Selección
Finalizado el proceso de reclutamiento, se da comienzo a la selección, es decir, elegir el mejor candidato entre todos los que se han postulado. Esto quiere decir alcanzar el mejor ajuste posible entre las cualidades del candidato y los requisitos del puesto a cubrir. Es muy importante que este proceso se realice con la mayor precisión posible, ya que si fracasa, hay que empezar todo otra vez, con todos los costos y tiempo que esto acarrea.
Este proceso de selección está integrado a su vez por dos subprocesos: la comparación y la decisión.

Comparación
Aquí se establece una comparación entre dos variables: los requisitos del cargo
y las cualidades y capacidades del candidato. Al realizarse, se pueden dar tres opciones:
1) Las exigencias del cargo son mayores que el perfil del candidato; el candidato será rechazado.
2) El perfil del candidato sea mayor a las exigencias del cargo; el candidato es rechazado.
3) Hay una perfecta compatibilidad o coincidencia entre los requisitos del cargo y el perfil del candidato.
Esta comparación no debe ser muy puntual; debe buscarse un rango entre las características solicitadas.

Decisión
Elegir de todos los candidatos cuál es el más capacitado o apropiado para el cargo en cuestión. Consta de varios pasos: análisis del Curriculum Vitae, exámenes, entrevista personal y verificación de la información.

Análisis del Curriculum Vitae
Es una lectura más profunda y detallada para ver los puestos que ha desempeñado, el nivel de formación, las evaluaciones que pudo haber tenido, etc.

Exámenes
Dentro de ellos se pueden incluir aquellos que confirman las cualidades intelectuales de la persona (de índole técnica) como los que verifican cualidades físicas y psicológicas. Se encuentran comprendidas aquí las pruebas de capacidad que se utilizan para evaluar conocimientos.
En cuanto a los test psicométricos son realizados por especialistas del área y son muy útiles para identificar posibles comportamientos, manejo de conflictos, etc. Más recientemente se ha incorporado el estudio ambiental o socio-ambiental que se utiliza para conocer en profundidad al candidato. Se evalúa el medio ambiente que rodea al postulante y el grupo familiar o social con el cual interactúa. También se profundiza en esta instancia las referencias laborales de trabajos anteriores, la información confidencial y crediticia, entre otros datos.

Entrevista personal
Es el paso más importante, y el que no puede pasarse por alto, ya que si bien carece de base científica y es una técnica totalmente subjetiva, es el factor que más influye en la decisión final. El objetivo de la entrevista es completar la información que ya se ha obtenido mediante otras técnicas. Es sumamente útil tanto para el entrevistador (que conoce más en detalle la personalidad, la formación y la experiencia del candidato) como para el entrevistado (quien, en esta instancia, toma conocimiento más en detalle sobre el puesto al cual se postula y sobre la organización).
Básicamente, la entrevista es un proceso de comunicación, y como tal sufre los problemas que podría tener cualquier comunicación: interferencia, omisión, sobrecarga, etc. Para hacerla más efectiva, hay organizaciones que capacitan personal como entrevistadores. En esta capacitación, es muy importante lograr la remisión de prejuicios, de forma tal que el entrevistador sea un elemento lo más objetivo posible al momento de evaluar. Para esto el entrevistador tendrá que dejar de lado sus prejuicios personales, evitar preguntar preguntas capciosas, escuchar atentamente al entrevistado y demostrar interés en lo que dice, realizar preguntas que induzcan a respuestas narrativas, tratar de evitar opiniones personales, animar al entrevistado a que pregunte sobre el puesto o sobre la organización y evitar tomar muchas notas durante la entrevista.
Es común también hoy en día descentralizar el proceso de selección, es decir, que no haya un organismo único que se encargue de todo el trabajo, sino que sea el jefe quienes entreviste a sus posibles futuros subalternos.

Capacitación
El talento-éxito de una organización está dado por el talento de sus recursos humanos.
Dentro de este universo debemos delimitar en qué consiste el aprendizaje. APRENDIZAJE: para Chiavenato, es el proceso que permite a los individuos adquirir conocimientos de su ambiente y sus relaciones. Es un cambio o modificación permanente del comportamiento del individuo, que toma como base su experiencia. Es un proceso complejo donde intervienen los siguientes factores:
- EFECTOS: son las recompensas que se pueden obtener según el acto realizado. El ser humano tiende a repetir el comportamiento que produce resultados o efectos positivos. Si un comportamiento no produce efectos satisfactorios, se sustituye por otro. Una recompensa obtenida inmediatamente produce un aprendizaje más rápido.
- ESTÍMULO: los incentivos y las recompensas son relevantes en el proceso de aprendizaje. Los estímulos repetidos desarrollan patrones de comportamiento. Los estímulos aislados producen respuestas más variadas. Para aprender, la persona necesita percibir que el nuevo comportamiento le traerá recompensas.
- INTENSIDAD: cuando los ejercicios suelen ser intensos el aprendizaje tiende a ser más rápido y efectivo.
- FRECUENCIA: la frecuencia sirve de refuerzo, es necesario ejercer con cierta frecuencia el comportamiento para llegar al aprendizaje.
- CONTINUIDAD: si la práctica no es constante se tiende a olvidar la acción.
- DESCONGELAMIENTO: es difícil desaprender los viejos estándares, un comportamiento sustituye al otro. Descongelar la experiencia y hábitos implica desaprender lo viejo y aprender cosas nuevas.
- COMPLEJIDAD: el proceso de aprendizaje va de lo sencillo a lo complejo, de lo
inmediato a lo mediato y de lo concreto a lo abstracto.

Entrenamiento
El entrenamiento es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo. Implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, la tarea y el medio ambiente.

Características:
- Es a CORTO PLAZO para obtener conocimientos, actitudes y habilidades.
- Destinado a la ejecución inmediata.
- Da oportunidades de desarrollo.
- Cambia actitudes.

El entrenamiento puede incluir 4 tipos de cambios de comportamiento:
- Transmitir información.
- Desarrollar habilidades.
- Desarrollar o modificar actitudes.

- Desarrollar conceptos.

Objetivos del entrenamiento:
- Preparar al personal para la ejecución de tareas específicas.
- Brindar oportunidades para el desarrollo personal de cada integrante del equipo.
- Cambiar la actitud de las personas para generar un clima más satisfactorio.

El proceso del entrenamiento consta de 4 etapas,
1) Diagnóstico de las necesidades de entrenamiento.
2) Programación del entrenamiento para atender necesidades.
3) Implementación y ejecución: contempla adecuar el programa a las necesidades de la organización, revisar la calidad del material con el cual se brindará el entrenamiento, cooperación entre jefes y autoridades de la organización, evaluar la calidad y preparación de los instructores.
4) Evaluación de resultados: incluye determinar si se lograron las mejoras o modificaciones deseadas y verificar si los resultados del entrenamiento se relacionan con las metas de la organización.

Coaching
El coaching consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas.
Podríamos decir que el “valor agregado” del coaching es la interacción que se produce entre el instructor y el aprendiz. Se basa en un vínculo que impulsa el talento, crea competencias y estimula potencialidades.

Conceptos clave:
- GUIA: proporcionar apoyo en el entorno dirigiéndolo todo el camino.
- TUTORÍA: dirigiendo a la persona a descubrir sus propias competencias inconscientes.
- PATROCINIO: reconocer y salvaguardar el potencial del otro, centrándose en el desarrollo de sus valores.

Clases de coaching
- COACHING DE PROYECTO: destinado al mejoramiento del desarrollo de un proyecto.
- COACHING DE SITUACIÓN: mejora del rendimiento en contextos particulares.
- COACHING DE TRANSICIÓN: para cambio de trabajo o de función.

Proceso de Coaching:
1. Observación: Incorporar nuevos puntos de vista para encontrar soluciones y elegir alternativas para alcanzar sus objetivos.
2. Toma de conciencia: Poder para la toma de decisiones y autodescubrimiento del potencial.
3. Determinación de objetivos: Debe haber objetivos claramente definidos que servirán de guía para la toma de decisiones y acciones.
4. Acción: Una vez reunida toda la información, hay que actuar de forma sostenida en el tiempo. El coach ayuda a superar las dificultades que aparecen al llevar a la práctica las actuaciones.
5. Medición: Verificar que no haya desviaciones del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la obtención de los logros buscados.

Niveles de intervención en coaching:
- Cuidado y guía: Proporcionar apoyo con respecto al entorno donde tiene lugar el cambio. Implica dirigir a la persona a lo largo del camino que va desde el estado presente al futuro deseado.
- Coaching tradicional: Se centra a nivel comportamiento del individuo, ayudándolo a alcanzar o mejorar determinada actuación de su comportamiento. Se despierta la percepción de sus recursos y capacidades a través de la interacción con el tutor y el equipo.
- Enseñanza: Está relacionado con ayudar a que la persona desarrolle habilidades y capacidades cognitivas, o sea, incrementar sus competencias.
- Tutoría: Es hacer que la persona descubra sus competencias inconscientes y a vencer sus resistencias interiores. Implica influenciar en sus creencias y valores también.
- Patrocinio: Se trata de facilitar las condiciones, contactos y recursos por medio de los cuales la persona desarrolle sus propias habilidades y capacidades.
- Despertar: Trasciende las anteriores y toma lugar a nivel de la visión, la misión y los valores de la persona o grupo. Proporciona experiencias que contacten al tutoreado con su propia misión.

Habilidades del coach
- Poseer autocontrol.
- Liderar.
- Observar.
- Escuchar.
- Decir/Demostrar.
- Preguntar.
- Dar feedback.
- Motivar.
- Manejar situaciones complejas.

Herramientas del coach
- Reunión del planeamiento y fijación de objetivos.
- Observación y diagnóstico.
- Reunión de plan de mejora.
- Supervisión directa.
- Reunión de revisión del plan de mejora.
- Reunión de entrenamiento.

Evaluación del desempeño
En líneas generales, podemos decir que la evaluación del desempeño es el control de calidad de los recursos humanos, con lo cual se convierte en un asunto que genera controversias en la administración.
Consiste en determinar el ajuste existente entre los puestos de trabajo de una organización y las personas que los ocupan, para adecuar el personal a las posiciones que sean más favorables. A través de la evaluación del desempeño, podemos identificar problemas de supervisión del personal, de integración del empleado a la organización o a la posición que ocupa, desacuerdos, desaprovechamiento de los empleados con potencial más elevado que el requerido para el puesto en el cual se desarrolla, problemas de motivación, etc. Con estos problemas podemos trabajar en el desarrollo de una adecuada política de recursos humanos.

Objetivos de la evaluación del desempeño
1) Permite medir el potencial humano para determinar su pleno empleo.
2) Permite tratar al capital humano como ventaja competitiva de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse de manera indefinida.
3) Generar oportunidades de crecimiento y condiciones efectivas de participación, considerando los objetivos de la organización y los objetivos de los individuos.

Beneficios de la evaluación del desempeño

Para el jefe:
- Neutraliza la subjetividad de las relaciones entre jefes y subalternos.
- Orienta hacia un estándar de desempeño.
- Orienta hacia donde debe dirigirse la capacitación.

Para el empleado:
- Permite que el personal comprenda que se espera de él.
- Evalúa su autodesarrollo.

- Permite conocer que medidas toma el jefe para la mejora del desempeño e identificar cuales son las medidas que el propio empleado debe tomar para mejorar.

Para la organización:
- La organización evalúa su capital humano y define el aporte de cada empleado.
- Identifica que empleados necesitan actualización y perfeccionamiento para
desarrollar un plan de capacitación.
- Dinamiza el área de recursos humanos ofreciendo mayores oportunidades a los empleados estimulando la productividad.

Métodos de evaluación del desempeño
Los métodos de evaluación del desempeño son:
1) Escalas gráficas.
2) Elección forzada.
3) Investigación de campo.
4) Incidentes críticos.
5) Métodos mixtos.

Escalas gráficas
Es el método más utilizado. La evaluación se hace mediante factores previamente definidos y con una graduación (puntaje) determinada.

Elección forzada
Este método consiste en evaluar a través de frases descriptivas. En cada bloque el evaluador debe elegir sólo una o 2 frases que se ajusten al desempeño del empleado.

Investigación de campo
La realiza el superior (jefe directo) con asesoría de un especialista en evaluación de desempeño. Se buscan las causas, los orígenes y los motivos del desempeño mediante el análisis de hechos y situaciones concretas. Se realizan mediante entrevistas a cada jefe sobre el desempeño de cada uno de sus evaluados.

Incidentes críticos
Se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos o negativos. Técnicamente, el supervisor observa y registra hechos excepcionalmente positivos o negativos con respecto al desempeño de sus subordinados. Se centra en las EXCEPCIONES. Las excepciones positivas deben incentivarse y promoverse y las negativas deben corregirse o eliminarse.

Métodos mixtos
Estos métodos consisten en la combinación de todos o algunos de los anteriores métodos dependiendo de aquello que intentamos medir y del tipo de organización en donde nos encontremos.

Desvinculación
La desvinculación es el proceso mediante el cual se finaliza el vínculo laboral.
Puede darse de diferentes maneras:
- Renuncia: es una acción realizada por parte del empleado. Puede ser realizado de manera unilateral a través del envío de un telegrama de renuncia, o de manera bilateral, a través de un acuerdo de partes.
- Jubilación: se produce cuando el empleado cumple con los requisitos y la edad jubilatoria establecidos por ley.
- Despido: se produce cuando de manera unilateral el empleador finaliza el contrato de trabajo mediante telegrama. Existen diferentes tipos de despidos establecidos en la ley, pero los más frecuentes son: CON JUSTA CAUSA Y SIN JUSTA CAUSA. La segunda brinda derecho a una indemnización establecida en la ley. Antes de llegar a la instancia de despido es deseable utilizar otras herramientas. En primer lugar, trabajar con el empleado las situaciones puntuales que lo podrían llevar a un despido: baja en el desempeño, llegadas tardes, situaciones conflictivas en el ambiente laboral. Se pueden establecer reuniones para identificar las causas y tomar acciones conjuntas para modificar cada situación. Si esto no fuera suficiente, existen medidas de notificación y apercibimiento para que el empleado esté al tanto de la situación y comprenda que esto puede llevar a la pérdida de su empleo. Otra medida previa es la suspensión sin cobro de haberes correspondientes al período de suspensión.
- Extinción por el tipo de contrato de trabajo existente entre las partes: esta situación se da cuando existen contratos temporales o eventuales contemplados en la ley. Ejemplos de algunos de ellos son: contratos que se realizan para la temporada de verano, contratos que se realizan para un evento particular (por ej. Feria del libro), contratos de suplencia por embarazo o licencias de largo tratamiento de salud o por licencias extensas de diversa índole (por ejemplo alguien que se va a realizar un curso de actualización en el exterior y necesitamos cubrir esa vacante).
- Fallecimiento del empleado: se genera por deceso del empleado. Si bien es una situación dolorosa y traumática, desde la organización se pueden realizar acciones para paliar el momento.
Entre ellas podemos mencionar:
- Acompañamiento a la familia en los trámites y la cobertura de los gastos de sepelio.
- Acompañamiento a la viuda o viudo en los trámites para la pensión
- Extender la cobertura de obra social para el grupo familiar directo por un plazo de 3 o 6 meses, a fin de no dejar desamparados a sus familiares.
- Brindar algún beneficio extra en dinero para la familia.

- Algunas empresas tienen la política de incorporar a un integrante del grupo familiar para ocupar la vacante del empleado fallecido o una posición similar a fin de no dejar a la familia sin su principal fuente de ingreso.

Unidad 5 - Dirección
Dirección
Es poner en acción y dinamizar la empresa.
La dirección está vinculada a la disposición de los recursos humanos en la empresa. Las personas requieren ser dirigidas hacia los resultados que se esperan de ellas. Esto se hace a través de: asignación de funciones, entrenamiento, guías y motivación para sus tareas.
Para Chiavenato la dirección es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores y sus respectivos subordinados en todos los niveles de la organización
Para que la planificación y la organización sean eficaces, es preciso que se oriente a las personas a ser dinámicas. Esta orientación debe realizarse por medio de la comunicación, la motivación y el liderazgo.
La dirección tiene tres niveles de cobertura:
- DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: es la que toma a la empresa como una totalidad
- DIRECCIÓN DEPARTAMENTAL (o gerencia): es la que se ocupa de cada departamento de la empresa e involucra a los mandos medios
- DIRECCION OPERACIONAL (o supervisión): orienta a cada grupo e involucra las tareas que se llevan a cabo. Involucra al personal de la parte más baja de la pirámide.

La Dirección:
- Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
- A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.
- La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
- Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización y en la eficacia de los sistemas de control.
- A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.
La dirección implica, además de cumplir con su propio trabajo, responder por el trabajo de aquellos a los que dirige. Un jefe es responsable de conducir un equipo de gente capaz de dar resultados por medio del liderazgo, dando un valor agregado a la tarea de sus supervisados.

Liderazgo
Para Stephen Robbins, liderazgo es la capacidad de influir en el grupo para que consiga sus metas.
Chiavenato nos dice que es el proceso de ejercer influencia sobre una persona o un grupo de personas que se esfuerzan por lograr sus objetivos en determinada situación.
Según Alles, liderazgo es por un lado una competencia que consiste en la conducción de personas, y por el otro, la capacidad para dirigir a un grupo de colaboradores, distribuyendo tareas y delegando autoridad de modo tal de proveer oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Es la capacidad para fomentar la creatividad, liberar el talento y el potencial que existe en cada colaborador con la finalidad de permitirles aportar sus mejores contribuciones, asumiendo responsabilidades por su propio trabajo.
Implica darles una retroalimentación oportuna sobre su desempeño individual a fin de lograr su desarrollo. Es la habilidad para adaptar estilos de conducción a las particularidades del grupo bajo su supervisión, al identificar y reconocer aquello que los motiva, estimula e inspira sin descuidar la individualidad de cada uno de ellos.

Componentes del liderazgo:
- Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.
- Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos.
- Capacidad para inspirar.
- Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

- Valentía: enfrentar problemas aun a costa del peligro.
- Templanza: nunca pierde los estribos.
- Generosidad: les da a los demás lo que podría ayudarles.
- Magnificencia: actúa a gran escala.
- Orgullo: sentido del honor y de la dignidad.
- Simpatía: trata a los demás cordialmente y con sentido del humor.
- Veracidad: nunca miente. La honestidad es su fortaleza.
- Justicia: trata a los demás tal como se merecen.

Estilos de liderazgo

Autocrático:
Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno. El líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.
Chiavenato: el líder centraliza las decisiones e impone órdenes al grupo.

El trabajo solo se desarrollaba cuando estaba presente el líder, y en su ausencia, las tareas no se hacían y el grupo mostraba disconformidad.
Características:
- El Líder establece todo, (los objetivos, los procedimientos, etc.).
- Es dogmático y espera obediencia.
- Centraliza su autoridad.
- Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participación de los subordinados.
- Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o castigos.

Democrático:
Es aquel que fomenta la participación de la comunidad, dejando que los empleados decidan más sobre sus funciones y tengan las suficientes competencias para tomar decisiones. Los trabajadores pueden opinar, no se limitan solo a recibir órdenes, y de hecho se alienta su participación.
Chiavenato: el líder conduce y orienta al grupo, e incentiva la participación de las personas.
El líder y los subordinados establecen comunicación espontánea, franca y cordial. Las tareas se realizan con responsabilidad y a un ritmo uniforme, incluso cuando no está el líder presente.
Características:
- El líder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones.
- Alienta la participación en la decisión de métodos y metas de trabajo.
- Su poder está consensuado por el grupo.
- Delega y brinda empoderamiento.

Liberal (laissez faire):
Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos toda la autoridad para tomar decisiones. El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. No juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.
Chiavenato: el líder delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce ningún control. Las tareas se desarrollan al azar, con altibajos, pérdida de tiempo en discusiones personales. Poco respeto al líder.

Motivación y teoría de Maslow
Para Maslow, las necesidades pueden organizarse en una pirámide, y su nivel está asociado a la importancia e influencia que cada necesidad tenga en el comportamiento

humano. En la base de la pirámide están las necesidades más elementales y en la cima están las más sofisticadas.

Necesidades primarias:
- Necesidades fisiológicas: también se denominan biológicas o básicas. Son las necesidades innatas como alimentarse, satisfacer la sed, descanso, abrigo o el deseo sexual.
- Seguridad: necesidad de protección de cada individuo frente a un peligro o posible peligro. Está ligada con la supervivencia de las personas.

Necesidades secundarias (surgen cuando las primarias están satisfechas)
- Sociales: relacionadas con la vida de las personas en sociedad. Aquí encontramos las necesidades de: asociación, participación, aceptación, amistad, afecto.
- Autoestima: como se ve y se evalúa la persona.
- Autorrealización: son las que llevan a las personas a desarrollar su propio potencial.

Moral y motivación
Se deriva del grado de satisfacción o insatisfacción de necesidades. La moral del personal se eleva cuando la organización satisface estas necesidades y disminuye cuando encuentra barreras que crean la frustración.

Clima organizacional
Clima es el ambiente psicológico y social de una organización que condiciona el comportamiento de sus miembros.
Es el resultado de la interacción entre las características de las personas y de las organizaciones, el cual es percibido por los individuos de cierta manera, influyendo en su accionar, y consecuentemente en los resultados de la organización.
Estas interacciones se ven mediadas por distintos componentes, estos son:
- Ambiente físico, esto significa condiciones socio-económicas, marco legal, y posibilidades tecnológicas.
- Ambiente operativo, aquellos individuos u otras organizaciones que se relacionan con e influyen a la organización, como clientes y proveedores.
- Ambiente interno, cómo interactúan los componentes de la organización misma, divididos en la organización en sí (como su historia y estructura), el personal (su capacidad y comportamiento), y la producción (y las condiciones donde esta se realiza).

Frustración y compensación:
Cuando las necesidades no son satisfechas, se generan los siguientes problemas:

- Desorganización: el individuo o el grupo comienzan a desorganizarse en las tareas. El circuito que funcionaba “como un reloj” empieza a desajustarse.
- Agresividad: el individuo o el grupo comienzan a tener conflictos, que llegan hasta la agresividad
- Reacciones emocionales: el individuo o el grupo presentan alteraciones emocionales, como depresión, angustia, violencia, etc.
- Apatía: falta de motivación y desinterés por participar, por integrar el grupo y por realizar un aporte a la organización.

Comunicación
Todos los grupos necesitan comunicarse. No puede haber grupo ni organizaciones sin comunicación.

Definición:
La comunicación es la transferencia de información y significado de una persona a otra; es el proceso de transmitir información y comprensión de una persona a otra.
Para la comprensión dentro de la comunicación son necesarios 3 elementos: DATO – INFORMACIÓN – COMUNICACIÓN
- Dato: registro determinado de evento o suceso.
- Información: conjunto de datos con determinado significado.
- Comunicación: información transmitida a alguien.

Funciones de la comunicación
- Control: la comunicación controla el comportamiento y lo dirige.
- Motivación: indica a los empleados que hay que hacer, que tan bien lo hacen y que pueden hacer para mejorar.
- Expresión emocional: para muchas personas, el trabajo es su fuente principal de socialización. La comunicación da lugar a la expresión de sentimientos y necesidades sociales.
- Información: es esencial para la toma de decisiones al proporcionar datos para identificar y evaluar alternativas.

Dirección de la comunicación (asociar con el organigrama):
- Descendente: de gerentes a empleados (DIRECTIVAS).
- Ascendente: hacia el nivel superior (INFORMES).
- Horizontal: ahorran tiempo y favorecen la coordinación.

Redes formales de comunicación organizacional:
- Cadena: sigue rígidamente la línea formal de mando.
Características:

- Velocidad moderada.
- Mucha fidelidad.
- Poca representación de liderazgo.
- Moderada satisfacción de los miembros.
- Rueda: tiene una figura central que comunica a todo el grupo. Características:
- Velocidad elevada.
- Fidelidad mucha.
- Representación de liderazgo alta.
- Poca satisfacción de los miembros.
- Multicanal: todos se comunican con todos.
Características:
- Velocidad elevada.
- Fidelidad moderada.
- Ausencia de líder.
- Alta satisfacción.

Barreras a la comunicación
- Filtrado: Manipulación de la información para que sea más digerible por el receptor. Cuanto más vertical es, mayor es la probabilidad de que aparezca.
- Percepción selectiva: El receptor proyecta sus intereses y entiende o sobreentiende cosas.
- Sobrecarga de información: La gente comienza a ignorarla y desecharla.
- Emociones: Los estados de ánimo condicionan lo que se entiende.
- Lenguaje: Edad, educación y marco cultural delimitan el significado de algunas palabras.
- Ansiedad: Temor a hablar en público o a usar el teléfono.
- Silencio: cuál es el significado del silencio en una organización.

Feminismo
- Estereotipos: creencias generalizadas y socialmente compartidas acerca de los atributos de las personas que forman un grupo social. Tiene una dimensión descriptiva y otra prescriptiva.
- Techo de cristal: barrera invisible que evita que las mujeres lleguen a altos puestos administrativos.
- Techo de cemento: fenómeno de mujeres que se autoexcluyen de altos puestos administrativos.
- Precipicio de cristal: fenómeno donde cuando las mujeres alcanzan puestos altos de liderazgo, tienen una mucha mayor probabilidad de que sean precarios o riesgosos.

Unidad 6 - Control
Control
Controlamos aquellos que planificamos.
Para Cagnoli, control es el proceso que permite verificar y garantizar que las actividades llevadas a cabo se correspondan con las planeadas, y por lo tanto, que conduzcan a las metas y objetivos establecidos.

No debe utilizarse el control para buscar culpables, lo que se intenta a través del control es que funcione como un sistema de alarma, que detecta aquello que debemos modificar.

El control debe ser EFICAZ, y para ello es necesario:
- Que sea estandarizado o evaluable.
- Tener información para poder indicar desviaciones.
- Posibilitar acciones correctivas, si no, carece de sentido.

El control además es importante para:
- Cambios: Por medio del control, se pueden detectar factores que afectan a la colección o a los servicios.
- Complejidad: La sociedad y por lo tanto la organización son cada vez más complejas y requieren calidad y eficacia en los procedimientos que cada departamento lleva a cabo.
- Falibilidad: Evitar o corregir errores por medio de un sistema que los detecte.
- Delegación: Lo que se delega debe controlarse, porque la responsabilidad permanece.

Usos del control
Los usos más estudiados del control son:
- Normalización: aumenta la eficiencia de procedimientos y uniformiza resultados.
- Seguridad: para las personas (usuarios y personal) y para el patrimonio, procurando reducir pérdidas materiales. Incluye medidas preventivas.
- Autoridad: las normas y reglamentos permiten actuar de acuerdo a un marco normativo.
- Calidad: cumplir con estándares.
- Motivación: cuando se asocia con recompensas e incentivos. (recuerden que la evaluación del desempeño es una forma de control)
- Costo-Eficacia y Costo-beneficio: este tipo de controles favorece el uso racional de recursos. El costo-eficacia consiste en identificar la manera más eficaz, desde el punto de vista económico, de alcanzar un objetivo. Relación entre el costo de proveer un servicio y el nivel de eficacia de dicho servicio. El costo-beneficio es valorar los resultados y contrastarlos con el costo de inversión en el proyecto.

Relación entre el costo de alguna actividad y los efectos o consecuencias resultantes.
- Progreso de las actividades: permite realizar un seguimiento paso a paso del desarrollo de las actividades y su cumplimiento en tiempo y forma.
- Comparar desempeño: permite verificar el progreso de una actividad comparándola con otros períodos y ver el impacto de las innovaciones introducidas.
- Informar y justificar: sirve para demostrar logros e identificar la necesidad de recursos.

Niveles de control
Existen 2 niveles diferenciados: CONTROL INTERNO Y CONTROL EXTERNO.
El control externo es el ejercido por la organización mayor, aquella que nos establece responsabilidades y nos asigna recursos.
El control interno se distribuye en los distintos niveles jerárquicos. Cada persona que ocupa una posición de responsabilidad y tiene capacidad de decisión, es un sujeto de control.

Otro enfoque para determinar los niveles de control son:
- Control operativo: focaliza en decisiones programadas y el planeamiento operativo.
- Control de gestión: corresponde a la decisión superior y al planeamiento estratégico.

Tipos de control
Existen 3 tipos de control:
- ANTICIPADO: es preventivo y se mezcla con el planeamiento. Los subtipos son:
- Políticas: Son decisiones que reflejan valores y creencias de la organización. Ejemplo: Política de Desarrollo de la Colección.
- Procedimientos: Establecen métodos para guiar las actividades. Ejemplo: Manual de procesos técnicos.
- Reglas: Establecen acciones específicas. Ejemplos: prohibir que los libros de la biblioteca sean resaltados.
- Estándares: Fijan pautas de medición. Ejemplo: cantidad de sillas según cantidad de usuarios presenciales.
- CONCURRENTE: se lleva a cabo mientras la acción se desarrolla. El más usual es la observación directa. Requiere compromiso y participación de todo el grupo.
- RETROALIMENTACIÓN: Tiene lugar después de la acción y consiste en medir los resultados y compararlos con los objetivos fijados.

Sistemas de información
Los sistemas de control tienen las siguientes características:

- Económico: debe tener un costo razonable.
- Objetivo: Fiel a la realidad y no a conceptos parcializados.
- Exacto: Debe verificar cualquier hipótesis. Si es posible, en forma cuantitativa.
- Significativo: Se debe controlar aquello que vale la pena. No todo.
- Aceptable: El personal de la biblioteca debe ser capaz de sobrellevarlo.
- Sencillo: Cuanto más simple, más eficiente.
- Congruente: Se debe medir lo que tiene relación con las actividades.
- Oportuno: En el momento que debe ser hecho.
- Operativo: Debe usarse para intervenir. Controlar sin corregir no tiene sentido.
- Flexible: Adaptable a las circunstancias.
- Seguro: Accesible sólo a quienes le corresponde.

Los ejes principales del control son: Colección, cliente, y personal. Debemos medir sobre esos 3 ejes.

Los diferentes niveles de control son:
- Dirección de biblioteca: se ocupa del control anticipado y el de retroalimentación.
- Niveles medios: se ocupa del control anticipado y el de retroalimentación.
- Niveles de supervisión: se ocupa del control concurrente.

Proceso de control
Los pasos del proceso de control son:
1. Establecer estándares: son niveles de actividad establecidos como modelo para medir el desempeño y sirven como punto de referencia para comparar el desempeño actual. Existen estándares de: TIEMPO, CANTIDAD, CALIDAD, COSTO.
2. Medir el desempeño: implica cómo medir (de qué manera = estadísticas, observación, informes). Para saber qué medimos, debemos identificar las áreas clave de nuestra organización.
3. Comparar el desempeño con objetivos y estándares: identificar qué tanto se cumplieron los objetivos y los estándares.
4. Acciones: es el paso final, y se pueden tomar 3 tipos de acciones NO INNOVAR / TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS / REVISAR OBJETIVOS.

Evaluación
La evaluación es un procedimiento que permite a la organización conocer la adecuación de sus servicios y productos a las preferencias de sus consumidores, su rendimiento, sus fallos, etc.
La evaluación debe estar, ya realizada intuitivamente o de modo sistemático, presente en todo el proceso de gestión, que se retroalimenta con los resultados.
La evaluación se basa en el relevamiento de datos sobre los resultados obtenidos, que permitan llegar a conclusiones que redunden en la organización. Los

métodos utilizados pueden ser tanto cuantitativos como cualitativos (entrevistas, grupos de discusión, encuestas de satisfacción, etc).
El proceso de evaluación debe contribuir a garantizar lo siguiente:
• La eficacia y la eficiencia
• El cumplimiento de estándares de calidad.
• La satisfacción de las demandas de los consumidores.

Existen 3 clases de evaluación:
- Inicial: Cuando se realiza un diagnóstico o análisis de situación.
- Procesual: La que se reúne a medida que el plan avanza.
- Finalista: compara resultados con objetivos.

Les transcribo los términos plasmados en la norma ISO 11620, que habla de indicadores de rendimiento bibliotecario, y que nos va servir para clarificar el marco teórico de este tema.
- EVALUACIÓN: Estimación de la eficacia, eficiencia, utilidad y relevancia de un servicio o instalación.
- EFICACIA: Medida del grado de cumplimiento de los objetivos. Una actividad es eficaz si consigue los resultados que pretendía conseguir
- EFICIENCIA: Medida de la utilización de los recursos necesarios para conseguir un objetivo. Una actividad es eficiente si reduce al mínimo la utilización de los recursos, o produce mejores resultados con los mismos recursos.
- INDICADOR: Expresión (una serie de números, símbolos o palabras) utilizada para describir actividades (sucesos, objetos, personas) en términos cuantitativos y cualitativos, para evaluar dichas actividades, y el método utilizado.
- INDICADOR DE RENDIMIENTO: Números, símbolos o letras, derivados de estadísticas y datos de la biblioteca, y utilizados para evaluar el rendimiento de la misma. Incluye tanto recuentos simples como relaciones entre recuentos, siempre que se utilicen en la caracterización del rendimiento de una biblioteca.
- FIABILIDAD: Grado en que una medida es capaz de reproducir el mismo resultado.
- RENDIMIENTO: Grado de eficacia en la prestación de servicios de la biblioteca y eficiencia en la asignación y utilización de recursos para proporcionar esos servicios.
- ADECUACIÓN: Grado de idoneidad de un indicador para evaluar una actividad específica.
- VALIDEZ Grado en que un indicador mide realmente lo que pretende medir

También en cuanto a usuarios y servicios, la norma aclara estos términos:
- ACCESIBILIDAD: Facilidad para acceder y utilizar un servicio o instalación.
- DISPONIBILIDAD: Medida en que la organización proporciona productos, instalaciones o servicios al consumidor en el momento en que los demanda.
- GASTOS CORRIENTES: Gastos de personal, y recursos que se utilizan y se reemplazan regularmente, excluyendo gastos tales como los de capital, edificios nuevos, ampliaciones o modificaciones de los existentes y equipo informático.

Funciones de la evaluación
- Planificación: Para saber que se hace y qué se debe hacer.
- Comunicación: Informa a la Organización mayor el rendimiento obtenido.
- Problemas: Identifica y prevé conflictos y situaciones problemáticas.
- Toma de decisiones: A partir de la información reunida.
- Control: Cumplimiento de objetivos.
- Justificación: del pedido de recursos.

Indicadores
Permiten valorar la organización en función de los recursos de que dispone y valorar la calidad y eficiencia de sus productos y servicios.
- Indicadores de rendimiento operacional: Relacionan inversión y producción
- Indicadores de eficacia: Relacionan la producción con el uso, juzgada por los usuarios.
- Indicadores de coste-eficacia: Relación entre inversión y uso
- Indicadores de impacto: relación entre uso real de un servicio y el uso potencial Son difíciles de obtener. Es preciso encontrar un buen indicador y que sea apto para
nuestra organización.

Fines de la evaluación
1) Establecer una especie de «cota» para mostrar el grado de rendimiento del servicio. Si se efectúan cambios en los servicios, los efectos pueden medirse comparando con la cota previamente establecida.
2) Comparar el rendimiento de varias bibliotecas o servicios. Dado que para que una comparación de este tipo resulte válida es necesario que se usen los mismos instrumentos de evaluación.
3) Justificar la existencia de un servicio. Un estudio de justificación es un análisis de los beneficios del servicio o el análisis de la relación entre los beneficios y los costes.
4) Identificar las posibles fuentes de un error o ineficacia que existen en un servicio con vistas a incrementar el nivel de rendimiento en el futuro.

NECESIDAD DE LA EVALUACIÓN SEGÚN ORR (1973, citado por Lancaster)
1) Definir las metas de la organización
2) Obtener los recursos necesarios para alcanzar esas metas
3) Identificar los programas y servicios que se necesitan para cumplir las metas, así como distribuir los recursos entre dichos programas y servicios de la mejor manera posible.
4) Cuidar de que los recursos asignados a una actividad determinada se utilicen de la manera más inteligente

IMPORTANTE: Se pretende que la evaluación sea algo más que un ejercicio académico, debe ser diagnóstica, recogiendo datos que indiquen cómo funciona un servicio y por qué funciona así, incluidas las razones de sus fallos. La evaluación diagnóstica, por

tanto, debe servir de guía a la hora de decidir qué acciones ejecutar para mejorar la eficacia de los servicios que se proporcionan.

Evaluación de unidades información
La evaluación es un procedimiento que permite a la biblioteca conocer la adecuación de sus servicios y productos a las preferencias de sus usuarios, su rendimiento, sus fallos, etc.
Las razones para que una biblioteca realice una evaluación se encuentran en las acciones que este diagnóstico permite. Estas son:
- Planificar, estableciendo objetivos y prioridades a futuro.
- Comunicación, para poder explicar lo que la organización posee, su rendimiento, y justificar su accionar.
- Resolución de problemas, de forma informada, identificando los problemas y su causas antes de que exploten.
- Toma de decisiones, también de forma informada y con intención de prever situaciones.
- Control, para ver cómo progresan los objetivos propuestos.

La evaluación debe estar, ya realizada intuitivamente o de modo sistemático, presente en todo el proceso de gestión bibliotecaria, que se retroalimenta con los resultados.

Los 3 ejes a evaluar son la COLECCIÓN, el CLIENTE, y el PERSONAL.

La satisfacción del usuario se mide mediante la buena calidad de servicios como:
- Atención al público.
- Información bibliográfica.
- Orientación en la biblioteca (señalización, etc.).
- Formación de usuarios, cursos de alfabetización informacional (ALFIN).
- Condición de las instalaciones: iluminación, ventilación, climatización, equipos, espacios, etc.
- Lectura en sala.
- Préstamo domiciliario.
- Acceso on line, página web, opac, etc.
- Biblioteca digital y su accesibilidad.
En el caso de las bibliotecas públicas, además de los anteriores objetivos, también se persiguen aspectos como:
- Acercamiento de la biblioteca a amplios colectivos de usuarios.
- Grado de integración de la biblioteca en su comunidad (pueblo, barrio, colectividad, etc.).
- Capacidad de la biblioteca de satisfacer necesidades de todo tipo de usuarios: tercera edad, niños, jóvenes, desempleados, inmigrantes, mujeres, discapacitados, etc.
- Acogimiento de diversidades culturales, lingüísticas, etc.
Las bibliotecas universitarias, por su parte, prestan más atención en sus planes de calidad a cuestiones determinantes como:

- Grado de integración de la biblioteca con la docencia universitaria.
- Grado de integración con la investigación.
- Nivel de compromiso de la biblioteca con la institución universitaria.
- Nivel de adecuación de la colección a los planes de estudio de las titulaciones.
- En el caso europeo: grado de integración de la biblioteca al Espacio.

Gestión de calidad
La gestión de calidad se fundamenta en:
- Supervisión y trabajadores calificados.
- Inspección y especificaciones técnicas.
- Mejora continua en la calidad.

Calidad
La calidad es el conjunto de características de los productos y servicios que potencialmente pueden satisfacer las necesidades o deseos del cliente.
Existen dos enfoques:
1) De acuerdo con especificaciones previamente definidas.
2) Como respuesta a las expectativas que se tengan sobre el servicio.
Debemos encontrar un balance entre estos dos enfoques, generalmente se lo centra un poco más en el cliente.
Las organizaciones deben prestar atención a la calidad de sus prestaciones para permanecer relevantes en un ambiente cada vez más complejo y cambiante.

Evolución del concepto de calidad
Para Arriola Navarrete, la evolución que ha seguido el concepto de “calidad” puede segmentarse de acuerdo con las fases que el concepto ha experimentado a lo largo del tiempo:
- Inspección: la división del trabajo permite que un grupo de trabajadores realice tareas de inspección al producto elaborado y terminado. Una vez que ha terminado el proceso de producción, estos trabajadores se encargan de separar las piezas o productos bien hechos de los defectuosos, apartando éstos del flujo de la producción.
- Control del proceso: antes de elaborar productos no aceptables, anticiparse y actuar sobre el proceso de fabricación a través de su control. Actualmente, este control estadístico del proceso se considera una herramienta de la mejora continua.
- Control integral de la calidad: se crean comités de calidad con la misión de coordinar la planeación, seguimiento y control de un sistema de calidad establecido.
- Calidad Total: no sólo el Comité de Calidad es el encargado del sistema de la misma; ni la calidad se refiere solamente al producto, sino a todas las actividades de la empresa, y por lo tanto, a todos los departamentos y niveles.

En el contexto de la gestión de la calidad en bibliotecas, la excelencia se entiende como el conjunto de las prácticas sobresalientes en la gestión de la biblioteca y en el logro de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen aspectos como:
- orientación hacia los resultados.
- orientación al cliente.
- liderazgo y coherencia en los objetivos.
- gestión por procesos y hechos.
- desarrollo e implicación de las personas.
- aprendizaje, innovación y mejora continua.
- alianzas mutuamente beneficiosas.
- Responsabilidad social.

Gestión
Según la norma ISO 8402 la gestión de calidad es: “Aspecto de la función de gestión que determina y aplica la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades y que lo realiza con medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, la garantía de calidad y la mejora de la calidad”.
“La gestión de la calidad es responsabilidad de todos los niveles ejecutivos, pero debe estar guiada por la alta dirección. Su realización involucra a todos los miembros de la organización. En ella se tienen en cuenta también criterios de rentabilidad.”

Los requisitos de una gestión de calidad son:
- Procesos que garanticen el cumplimiento de las normas de la calidad;
- Criterios de calidad definidos para todas las actividades a las que se aplica la gestión de calidad;
- Procesos cuya conformidad se controle sistemáticamente;
- Detección y análisis de los motivos de no conformidad;
- Eliminación de las causas de problemas mediante las intervenciones adecuadas de corrección.

Calidad total
El concepto de calidad total está íntimamente ligado a la satisfacción total del cliente. La satisfacción del cliente se obtiene a través de la supresión de sus necesidades por medio de los productos y servicios de la biblioteca.
La gestión de calidad total se extiende más allá de la propia organización para implicar también a suministradores y a clientes, concepto este último que se amplía al incluir tanto clientes externos como internos.
Tiene cinco puntos básicos:
a. mantener como principal objetivo la mejora de los productos y servicios;
b. actuar de manera que la calidad no dependa de inspecciones;
c. formar continuamente al personal;
d. suprimir las barreras entre los servicios;
e. suprimir asimismo toda forma de dirección por cifras.

La calidad total implica calidad a todos los niveles.

Indicadores de rendimiento bibliotecario
La norma internacional ISO 11620 de indicadores de rendimiento bibliotecario, define calidad bibliotecaria como la “totalidad de las características de un producto o servicio que muestra la habilidad de la biblioteca para satisfacer las necesidades implícitas o explícitas” de sus usuarios.
De acuerdo con Cullen hay tres factores críticos que influyen en la medición del desempeño en bibliotecas:
a) Es una actividad política y debe ser vista de esa manera tanto a nivel macro como micro. Esto implica:
- Que la biblioteca o el servicio de información esté alineado con las metas de la organización mayor.
- Que la biblioteca o el servicio de información esté alineado con las actividades clave de la organización mayor.
- Apoyar la posición de la biblioteca como primer proveedor de servicios y gestor de información.
b) La naturaleza multidimensional de la medición del desempeño. Un servicio de información examinará tanto el desempeño de su entorno como el de sus componentes internos.
c) Recompensas e incentivos: no se verá una medición efectiva del desempeño en bibliotecas hasta que los incentivos no sean los correctos. Pueden ser externos o internos. Los incentivos externos incluyen las recompensas y demandas de los gobiernos, de las entidades regionales, de los auspiciantes y organizaciones mayores para proveer evidencia de que la organización está cumpliendo con las metas y los objetivos fijados. Los incentivos internos incluyen premios al buen desempeño de acuerdo con los objetivos de la organización.

Clasificación de indicadores
Hay dos formas de clasificar los indicadores: desde un enfoque de sistemas en organizaciones, y desde un enfoque de toma de decisiones.
El primero los separa en:
- Indicadores de inputs, para recursos introducidos al sistema.
- Indicadores de procesos, para actividades que transforman los inputs en outputs.
- Indicadores de actividad, para lo que la biblioteca produce (sea acceso a material o servicios).
- Indicadores de resultados, para los efectos de las actividades de la biblioteca en sus usuarios.
Y el segundo los separa en:
- Indicadores de rendimiento operacional, para ayudar a determinar inversiones.
- Indicadores de eficacia, para medir el uso.
- Indicadores de eficiencia, que relacionan inversión con uso.
- Indicadores de impacto, que relaciona el uso de la biblioteca con el uso potencial de la misma.

Unidad 7 - Marketing
Definición(es)
El marketing para Philip Kotler es el proceso social y administrativo por el que los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios.
IFLA define al marketing bibliotecario como el proceso de planificar y ejecutar la concepción, la tarifación, la promoción y la distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos individuales y los de la organización.
Mañas Moreno define al marketing bibliotecario como “el conjunto de actividades que la biblioteca realiza encaminadas a identificar las necesidades informativas de nuestros usuarios, para satisfacerlas de forma rentable, anticipándonos a ellas en la medida que nos sea posible”.

Necesidades, deseos y demandas
Para contextualizar el concepto de Marketing, es necesario realizar una distinción entre necesidades, deseos y demandas.
- Necesidad: carencia de un bien básico. Existe en la esencia de la naturaleza humana y en su propia condición.
- Deseo: los deseos son la carencia de algo específico que satisface las necesidades básicas.
- Demanda: las demandas son deseos de un producto específico, en función de una capacidad de adquisición determinada.

Las necesidades pueden transformarse en deseos; los deseos se convierten en demanda cuando existe una capacidad adquisitiva.
Por lo tanto, las empresas deben medir no sólo cuántas personas desean sus productos sino, aún más importante, cuántas pueden adquirirlo potencialmente. Con esta información debo construir herramientas para llegar a ese mercado existente.

Productos y servicios
- Producto: todo aquel objeto físico susceptible de ser ofrecido para satisfacer una necesidad o deseo.
- Servicio: hace referencia a prestaciones intangibles capaces de satisfacer una necesidad o deseo.

Cuando pensamos en productos físicos, su importancia no radica en poseerlos, sino en usarlos como “satisfactores” de nuestros deseos. No compramos un automóvil para admirarlo, sino para satisfacer nuestra necesidad de transporte. Así pues, los productos físicos son realmente vehículos que proporcionan servicios. Pero los servicios pueden prestarse también a través de otros vehículos como:

- Personas.
- Lugares.
- Actividades.
- Organizaciones e ideas.

Valor
El concepto de valor está asociado a aquello que diferencia a un producto o
servicio de otros productos o servicios. Analicemos.
El Sr. Jones puede pensar en varios productos que satisfagan su necesidad de transporte: patines, una bicicleta, una moto, un automóvil, un taxi o un autobús. Estas alternativas constituyen su gama de elección de producto.
Supongamos que el Sr. Jones quiere satisfacer varias necesidades en su recorrido al trabajo, a saber: velocidad, seguridad, comodidad y economía. A esto le llamaremos conjunto de necesidades. Cada producto tiene una capacidad para satisfacerlas. De alguna manera el Sr. Jones tiene que decidir qué producto le proporcionará mayor satisfacción.

Intercambio
El intercambio es el acto de obtener un producto deseado de otra persona, ofreciéndole algo a cambio. El intercambio es el concepto básico sobre el cual descansa el marketing.
Para que se desarrolle el intercambio deben darse cinco condiciones:
1. Debe haber al menos dos partes.
2. Cada parte debe tener algo que supone valor para la otra.
3. Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar.
4. Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta.
5. Cada parte debe creer que es apropiado o deseable tratar con la otra.

Mercados
Un mercado es el conjunto de consumidores potenciales que comparten una necesidad o deseo y que podrían estar dispuestos a satisfacerlo a través del intercambio de otros elementos de valor.

Las cuatro Ps del marketing
- Producto: es el encargado de satisfacer las necesidades o deseos de los consumidores. Se distingue por su variedad, calidad, diseño, marca, etc.
- Precio: es la cantidad a pagar cuando quieres adquirir un determinado producto o servicio y a su vez uno de los elementos más poderosos a la hora de tomar una decisión de compra. Se asocia a los conceptos de descuento, rebaja, forma de pago, crédito.
- Promoción/acercamiento psicológico: es como se darán a conocer los productos o servicios. Se asocia a los conceptos de publicidad, relaciones públicas, marketing directo.
- Plaza/distribución: es la forma en que llegan los productos a los clientes, es decir, cómo se va a distribuir o cuáles van a ser los puntos de venta. Se deberán tener en cuenta los canales utilizados, la logística, el transporte, el inventario/stock y la localización.

Orientaciones de las empresas hacia el mercado (enfoques del marketing)

Enfoque Ventas Enfoque Producción Enfoque Marketing
Vendedor Producto Comprador
Ganancias Calidad Satisfacción
Enfoque de ventas
El enfoque de ventas sostiene que, si a los consumidores no se les empuja, no comprarán suficientes productos. Por lo tanto, la organización debe llevar a cabo políticas agresivas de venta y promoción. Sirve para bienes no buscados, áreas no lucrativas, exceso de capacidad productiva.

Enfoque de producción
El enfoque de producción sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productos que ofrezcan la mejor calidad o los mejores resultados a un costo bajo. Los directores se centran en hacer buenos productos y mejorarlos a lo largo del tiempo. Sirve para cuando la demanda supera la oferta (mucho interés en el producto, poco en la calidad) o cuando un producto es caro y debe subir la productividad para bajar costos.

Enfoque de marketing
El enfoque marketing sostiene que la clave para alcanzar los objetivos de la organización consiste en identificar las necesidades y deseos del público objetivo y

entregar los satisfactores deseados de una forma más efectiva y eficiente que la competencia.

El cliente
Debemos tener en cuenta que el cliente es el centro del marketing, por eso es necesario definirlo e identificar sus motivaciones.
Pensemos que un cliente satisfecho,
1. Compra más veces.
2. Habla favorablemente del producto/servicio con otras personas.
3. Se fija menos en las marcas y publicidad de la competencia.
4. Compra otros productos de la misma empresa.
Es necesario que la organización defina claramente qué productos ofrecerá, qué canales de distribución empleará, qué herramientas de promoción utilizará y el precio que planteará al mercado.

Análisis y segmentación del mercado
Los pasos clave del marketing a través de la elección del público objetivo son:
1. La segmentación del mercado.
2. La definición del público objetivo.
3. El posicionamiento del producto.
Para ello es fundamental el concepto de Mercado meta:
Para Kotler, el mercado meta es “un conjunto de compradores que tienen necesidades y/o características comunes a los que la empresa u organización decide servir”

Determinar el mercado meta:
Por su parte, los autores Stanton, Etzel y Walker, consideran que existen cuatro normas que rigen la manera de determinar si debe elegirse un segmento como mercado meta:
Primera Norma.- El mercado meta debe ser compatible con los objetivos y la imagen de la empresa u organización.
Segunda Norma.- Debe haber concordancia entre la oportunidad de mercado
que presenta el mercado meta y los recursos de la empresa u organización.

Tercera Norma.- Se deben elegir segmentos de mercado que generen un volumen de ventas suficiente y a un costo lo bastante bajo como para generar ingresos que justifiquen la inversión requerida. En pocas palabras, que sea lo suficientemente rentable.
Cuarta Norma.- Se debe buscar segmentos de mercado en el que los competidores sean pocos o débiles. No es nada aconsejable que una empresa entre en un mercado saturado por la competencia salvo que tenga una ventaja abrumadora que le permita llevarse clientes de las otras empresas.

Segmentación de mercado
La segmentación del mercado es la tarea de dividir el mercado total en segmentos que comparten propiedades comunes. Al dividir el mercado en segmentos, podemos valorarlos y seleccionar aquellos que se puedan atender en las mejores condiciones.

Nicho de mercado
Un nicho de mercado es una parte más pequeña, un segmento muy específico, de un segmento de mercado. El segmento atrae a muchos competidores y el nicho normalmente atrae a menos.

Posicionamiento
Para Kotler, el posicionamiento es un intento de diferenciar un producto o servicio de los que ofrece la competencia, en función de que sea preferido por algún segmento concreto del público.
El posicionamiento tiene 3 etapas:
- Identificación de diferenciación: Que nos diferencia de la competencia.
- Selección de diferenciación: Aplicar los más relevantes
- Comunicación: Dar a conocer la diferenciación al cliente
Debemos tener la habilidad de encontrar e identificar qué es lo que nos hace diferentes y preferibles por el público.

Herramientas de marketing
El enfoque marketing se basa en 4 pilares:
- DEFINICIÓN DEL MERCADO: definir su público objetivo cuidadosamente. Las empresas aciertan cuando preparan un programa específico de marketing para cada público objetivo.
- ORIENTACIÓN AL CLIENTE: definir las necesidades del cliente desde el punto de vista de este último y no desde el punto de vista de la empresa
- COORDINACIÓN DE MARKETING: las funciones de
marketing-ventas-publicidad-gestión. de productos-investigación de marketing, deben estar coordinadas entre ellas. A su vez, el marketing debe coordinarse con el resto de los departamentos.
- RENTABILIDAD: los esfuerzos deben traer beneficios.

Niveles de demanda
1. Demanda negativa: el mercado desaprueba el producto. Hay que analizar las causas de dicho rechazo y si existe forma de cambiar las creencias y actitudes del mercado hacia el producto.
2. Demanda inexistente: el público objetivo puede no tener interés o es indiferente. Hay que encontrar formas de conectar los beneficios del producto con las necesidades y deseos del público objetivo.
3. Demanda latente: hay una necesidad que no satisface ningún producto. Hay que medir el mercado potencial y desarrollar bienes y servicios que las atienden.
4. Demanda en declive: hay una caída en la demanda. Hay que invertir el sentido de la demanda en declive a través de un “remarketing” creativo del producto.
5. Demanda irregular: la demanda varía estacionalmente. Hay que hacer “sincromarketing”, que consiste en alterar de alguna manera los usos de la demanda, bien sea a través de precios flexibles, promoción u otros incentivos.
6. Demanda completa: la organización está satisfecha con su volumen de transacciones. Hay que mantener el nivel de demanda atento a posibles cambios en las preferencias de los consumidores y de la competencia. Mantener o mejorar la calidad y medir continuamente la satisfacción de sus consumidores para asegurarse que continúa haciendo un buen trabajo.
7. Sobredemanda: hay más demanda de la que se puede satisfacer. Se utiliza el “desmarketing”. El objetivo no es destruir la demanda sino reducir su nivel de una manera temporal o permanente.
8. Demanda indeseable: el público demanda productos considerados perjudiciales. Hay que conseguir que un producto indeseable deje de ser usado. Generar precios muy altos y disponibilidad reducida.

Marketing de servicios
Características de los servicios
- Intangibles: distingue productos de servicios.
- Inseparables: el servicio puede ocurrir al mismo tiempo que su consumo.
- Heterogéneos: son difíciles de estandarizar. Cada unidad puede ser diferente a otra en calidad (según la mirada del cliente).
- Perecederos: no se pueden almacenar.
- Demanda fluctuante: no tienen la misma demanda en un período de tiempo.
- Propiedad: el pago se hace por el uso o el acceso, no por la propiedad, posesión.



Análisis de la competencia
Al realizar el análisis de la competencia, necesitamos conocer 5 cosas:
- ¿Quiénes son nuestros competidores? Compartimos público.
- ¿Cuáles son sus estrategias? Ventajas competitivas compartidas.
- ¿Cuáles son sus objetivos? Que pretenden lograr (calidad, precio, satisfacción, cantidad).
- ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles? Foda del competidor
- ¿Cuáles son sus modelos de reacción? Qué podemos hacer frente a ellos.

Ventaja competitiva
La ventaja competitiva se alcanza a través de:
- Liderar costos: los costos más bajos.
- Diferenciación: en qué somos distintos.
- Enfoque: destacarse como la mejor en un segmento o grupo de segmentos.

Cuando una empresa obtiene rendimientos superiores a sus competidores, se identifica como:
- Única por sobre la competencia.
- Sostenible en el tiempo.
- Netamente superior a la competencia.
- Aplicable a variadas situaciones del mercado.

Pasos para elaborar una estrategia de marketing bibliotecario
Se espera del marketing bibliotecario:
- Mayor visibilidad de la biblioteca en la comunidad.
- Mejorar la imagen de la biblioteca en la comunidad.
- Aumenta el apoyo institucional a la biblioteca.

1) Establecer los objetivos.
Los objetivos pueden ser diferentes dependiendo de la realidad de cada biblioteca, pero en todo caso habría que definirlos de forma concreta para que se pueda medir al final del proceso la consecución de los mismos.

2) Investigación de mercado:
En este punto se puede acudir a dos métodos: el cuantitativo, basado en técnicas estadísticas, y el cualitativo, basado en la psicología a través de encuestas, sondeos, entrevistas.
Asimismo, las bibliotecas tienen que estudiar el entorno externo para conocer qué aspectos económicos, culturales, tecnológicos, etc. pueden influir en esos deseos y/o necesidades de los usuarios.
En este punto del estudio, es importante conocer cómo se puede segmentar a los usuarios según su nivel educativo, profesional, etc. para elegir el medio de comunicación y el mensaje.

3) Definir el modo de comunicación y contenido.
Según los objetivos y los resultados de la investigación, y una vez segmentados los usuarios, habrá que elegir una herramienta con la cual transmitir el mensaje y motivar a los usuarios.

Herramientas de marketing
- Redes sociales: Twitter, Facebook, Instagram, Linkedin.
- Web de la biblioteca: Permite que la información llegue a estos usuarios lo más estructurada posible. Los portales ofrecen un único espacio virtual donde acceder a todos los servicios y fuentes de información de un modo sencillo, rápido, fiable y directo.
Para que el portal cumpla sus objetivos es importante:
- ATRAER, es decir conseguir que los usuarios se conecten a nuestra web. Para ello habrá que promocionarlo con buscadores, notas de prensa, banners, periódicos, radio, etc.

- CAPTAR, una vez conectados que visiten la página con detenimiento. Para ello es muy importante que la portada sea irresistible para los usuarios y les ofrezca servicios de su interés.
- FIDELIZAR, que seamos capaces de garantizar que se conecte periódicamente.
Aquí lo importante son los contenidos del sitio, que sean interesantes, útiles y que estén bien estructurados. Es fundamental actualizarlos continuamente e introducir innovaciones.
- E-mailing: Permite dirigirse a los diferentes grupos de usuarios segmentados por la biblioteca de forma sencilla y personalizada. El punto fuerte de este método es el bajo costo, pero como contrapartida está la saturación de correos publicitarios que sufren los usuarios. En este sentido es importante que el nombre de correo del remitente identifique perfectamente a la biblioteca y que el "asunto" sea breve y enérgico.
- Sms/Whatsapp: Es una forma rápida de informar a los usuarios que estén suscritos a un servicio de la biblioteca en tiempo real estén donde estén. Su valor fundamental, ya sea gratuito o de pago, es el de reforzar el lanzamiento de un nuevo servicio o simplemente constituir un elemento diferenciador con otras bibliotecas.
- Blogs: De momento los blogs que existen sobre bibliotecas sirven para tratar temas de actualidad y sirven para la puesta al día. Se pueden usar para otros fines más enfocados al marketing.
- Otras herramientas. Foros, seminarios, jornadas de puertas abiertas, folletos, carteles, visitas a la biblioteca, formación de usuarios, anuncios en prensa escrita o radio.

Unidad 8 - Procesos de unidades de información
Procesos productivos
Los procesos productivos son una secuencia de actividades requeridas para elaborar un producto (bienes o servicios).
Cualquier proceso productivo debe tener en cuenta estas condiciones:
- Costos (costo eficiencia, costo beneficio).
- Calidad.
- Confiabilidad (refiere a la durabilidad y capacidad de respuesta).
- Flexibilidad (la capacidad de adaptarse a diferentes situaciones)
Hablar de productos en organizaciones que funcionan principalmente en base a servicios, parece fuera de lugar. Los productos que una biblioteca crea en algún momento de la cadena de producción pasan a formar parte de un servicio.
Veamos algunos ejemplos:
- Recursos de internet propios: OPACs, biblioteca virtual, páginas web, directorios y colecciones de enlaces, etc.
- Boletines y publicaciones de la biblioteca: contenidos corrientes, novedades, informes anuales, newsletter.

- Productos administrativos: carnets de socios, impresiones de las boletas de préstamo, carteles de orientación, memoria anual, balance, etc.
- Productos bibliotecológicos: herramientas (catálogos propios y catálogos colectivos), redes (bibliomed, renics, etc.), búsquedas pre armadas, tejuelos, manual de procedimientos.

Procesos administrativos
La biblioteca deberá planificar el desarrollo de su colección acorde a los requerimientos de los usuarios reales y potenciales.
El desarrollo de la colección implica todo lo relacionado con su planificación, su formación, evaluación y mantenimiento, para ello es necesario considerar:
- La evaluación de necesidades.
- Los criterios de selección.
- Los procedimientos de adquisición.
- Mantenimiento.
- Descarte (expurgo).

Concepto de desarrollo de la colección (Evans)
Es el proceso de hacer frente a las necesidades de información de las personas (una población del servicio) de un modo rápido y económico usando los recursos informativos que se posee localmente así como los de otras organizaciones.

Objetivos del desarrollo de la colección
- Objetivos relativos a la colección: Exhaustividad; control del crecimiento evitando desequilibrios; expurgo de los materiales que deben retirarse de las zonas de consulta; actualización; cantidad suficiente y tipología adecuada.
- Objetivos relativos a los usuarios: Disponibilidad y accesibilidad máxima; pertinencia entendida como aproximación a la demanda; posibilidad real de utilización; tiempo de acceso reducido; acceso a recursos externos; y validez y uso de la colección de referencia.
- Objetivos relativos a la institución: La colección debe contribuir a que la institución logre sus objetivos.

Mantenimiento de la colección
La colección debe ser mantenida no sólo en cuanto a su continente sino también en cuanto a su contenido.
Por un lado, es necesario que la colección esté al día con las necesidades de información de los usuarios, en cuanto a la actualidad, nuevos enfoques, novedades, revisiones de la literatura.
En cuanto al mantenimiento físico, la colección debe ser mantenida en condiciones de limpieza, temperatura y humedad óptimas para la conservación del papel, recibir periódicamente reparaciones al daño debido al uso o accidentes.

- Conservación activa: se hacen procedimientos para evitar el deterioro.
- Conservación pasiva: se controlan las condiciones ambientales. La conservación abarca 2 conceptos:
- Preservación: como medida de prevención al deterioro.
- Restauración: Recuperación de un material ya dañado.

Agentes de deterioro
- Humanos: accidentes, robos, vandalismo.
- Biológicos: plagas y hongos.
- Químicos: materiales corrosivos.
- Físicos: problemas edilicios, climatológicos.

Presupuesto
El presupuesto es un plan de acción dirigido a cumplir metas previstas expresadas en valores y términos financieros, que deben cumplirse en un período de tiempo y bajo condiciones previstas.

Financiamiento
El financiamiento es un conjunto de recursos monetarios financieros para llevar a cabo una actividad económica.
Las bibliotecas suelen recibir dos tipos de financiamiento: interno y externo. El financiamiento externo es el que asigna la organización mayor cuando destina recursos. El financiamiento interno es generado por la propia biblioteca a través de recursos como, por ejemplo, multas por entregas tardías de material bibliográfico, alquiler de espacios de la biblioteca, servicios de extensión bibliotecaria.

Pasos
Desde su concepción a su ejecución práctica se dan las siguientes fases:
- Elaboración: Se realizan anteproyectos para cada una de las posibilidades de gasto, se ajustan las cifras, y se realiza el estudio y discusión del proyecto.
- Aprobación: Supone que la administración de la cual depende la biblioteca, acepta la asignación presupuestaria acordada y su modo de distribución. Es posible que la organización realice modificaciones antes de aprobar el presupuesto.
- Ejecución: Lleva varias fases: autorización del gasto, disposición, contratación de la obligación, orden de pago y realización material de éste.

Formas
Los presupuestos pueden presentarse de 2 formas:

A) POR PARTIDAS: distingue gastos fijos de funcionamiento de los gastos de bienes de capital.
B) POR PROGRAMAS: diferenciado por objetivos concretos, por ejemplo,
capacitación del personal.

Usos
El presupuesto se utiliza en:
- Locales: alquileres, remodelación de la biblioteca (depósitos, salas de lectura, área de servicios o procesos técnicos, iluminación).
- Equipos y mobiliario: adquisición de nuevos equipos, por ej., pc’s, adquisición de nuevos muebles o reacondicionamiento de los ya existentes.
- Sueldos: 75% del presupuesto.
- Colecciones (compras y suscripciones).
- Materiales y suministros: lapiceras, hojas, cuadernos, etiquetas, toner, fotocopias.
- Otros gastos diversos (formación de personal, estudios de evaluación o asesoramiento, encargo de catalogación retrospectiva).

Inventario
El inventario de la biblioteca es una operación periódica encaminada a comprobar la integridad de una colección documental de acuerdo con el asiento descriptivo y ordenado de sus piezas.

¿Para qué utilizamos el inventario?
a) localizar en el estante materiales mal ubicados por algún error en los procesos técnicos.
b) localizar en el estante materiales mal ubicados por algún error humano al momento de guardar/archivar el material.
c) selección negativa informal.
d) préstamo interbibliotecario informal.
e) robo.
f) falta de devolución a tiempo que nunca fue reclamada.
g) identificación de material duplicado innecesario.

Procedimiento de inventario
Realizar el registro e inventarios del acervo documental y bibliográfico y controlar las existencias dando de alta o de baja los libros adquiridos.
Alta:
Consiste en la acción de registrar los números de inventario de los libros en la
base de datos correspondiente.
En las organizaciones gubernamentales o estatales el número de inventario es muy importante ya que forman parte del inventario general de la organización mayor.

Baja:
Consiste en la acción de eliminar de la base de datos los números de inventario
de libros perdidos o descartados.
En las organizaciones gubernamentales o estatales, por lo general, las bajas presentan varios pasos burocráticos.

Estadísticas
Las estadísticas consisten en la recolección, análisis e interpretación de datos de una muestra representativa para ayudar en la toma de decisiones.
Hay conceptos estadísticos que permiten medir el desarrollo de la biblioteca a lo largo del tiempo, sus cambios y necesidades de ajuste. Nuevamente lo importante es definir indicadores útiles que permitan obtener un panorama de la situación y compararla con períodos anteriores.
Litton: las estadísticas deben ser parcas, sencillas y de un uso ampliamente justificado.

Utilidad
Las estadísticas sirven para:
- INFORMAR: Mostrar el grado de rendimiento del servicio.
- COMPARAR: el rendimiento de varias bibliotecas o servicios de un año a otro.
- JUSTIFICAR su existencia.
- IDENTIFICAR ERRORES o la ineficiencia de un servicio con el fin de mejorarlo.
- DIRECCIÓN HACIA METAS: determinar en que medida o nivel se están
alcanzando las metas y los objetivos establecidos.
- DETERMINAR USO DE RECURSOS: grado de aprovechamiento de los recursos con que cuenta la institución y procurar que estos se utilicen al máximo.
- TOMA DE DECISIONES: estar en condiciones de tomar decisiones adecuadas con las circunstancias.

Dónde medir
- EJE COLECCIÓN: préstamos (en sala, a domicilio, internos interbibliotecarios), selección, adquisiciones, uso/desuso.
- EJE CLIENTE: edades, actividades, agrupaciones, herramientas y fuentes de búsqueda, criterios de búsqueda = este eje sirve para el Marketing.
- EJE BIBLIOTECARIO: consultas atendidas, capacitación, asistencia a eventos, flujo de trabajo, necesidad de incorporar personal, ampliar horarios, necesidad de comprar nuevo mobiliario (mostrador, sillas, mesas, lockers), acondicionar los espacios de la biblioteca (compra de luces, distribución de áreas, etc).

Benchmarking
El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones.
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.
Requiere asegurarse de seleccionar las actividades y mediciones más adecuadas contra las cuales compararse, llevando a cabo una revisión de la mejor inteligencia competitiva que sea posible conseguir.
- BENCHMARKING INTERNO: Las diferencias de enfoque y cultura organizacionales casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos, que pueden ser analizados en búsqueda de "innovaciones locales".
- BENCHMARKING COMPETITIVO: se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos.
- BENCHMARKING FUNCIONAL: implica relevar la mejor práctica de una compañía reconocida como líder en un área específica.
- BENCHMARKING DE DESEMPEÑO: La categoría de desempeño en el análisis de benchmarking incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provendrán tanto de competidores como de líderes funcionales. No requiere tantos recursos ni contacto con las organizaciones analizadas.
- BENCHMARKING ESTRATÉGICO: El benchmarking estratégico examina a los líderes no industriales en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejoramiento potencial. El benchmarking estratégico, por lo general, se realiza estableciendo alianzas de benchmarking con un número limitado de empresas no competidoras
- BENCHMARKING DE PROCESOS: Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de procesos administrativos estratégicos, sin importar quiénes sean los candidatos para las mejores prácticas. El benchmarking de procesos requiere la participación de expertos en la materia, el propietario de un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso (las personas que realizan efectivamente las tareas) tienen que participar en la investigación.

Procesos en los servicios

Servicios de extensión bibliotecaria
La biblioteca no sólo debe ofrecer los mejores servicios posibles a los que ya son clientes, sino que debe salir al encuentro de quienes no la frecuentan o la desconocen. A este tipo de actividades se llama extensión bibliotecaria. Se trata de lograr que la biblioteca empiece a servir extramuros

Poblaciones objetivo
- Población recluida (presos, pacientes psiquiátricos, geriátricos).
- Villas miseria/Barrios de emergencia.
- Comunidades rurales.
- Personas con poca movilidad (ancianos, discapacitados).

Requerimientos:
- Contacto con autoridades locales.
- Contacto con autoridades o entes nacionales.
- Contacto con otras Unidades de Información que operan en la zona.

Formas de extensión bibliotecaria:
- Bibliotecas filiales y ambulantes.
- Servicios de lectura para grupos especiales de población.

Formación de hábitos lectores y extensión cultural
(Unesco) Es el medio principal para dar a todos libre acceso al conjunto de los pensamientos y de las ideas de los hombres... presentándolas de forma atractiva y puestas al día constantemente, sus colecciones debe de ser la prueba viva de la evolución del saber y de la cultura, para ayudar a los lectores a formarse sus propias opiniones y a desarrollar su gusto, sus facultades críticas y creativas... "

Formación de usuarios
La extensión bibliotecaria tiene que ver con el concepto de la biblioteca como actor social de la cultura y la educación.
Para Rendón Giraldo, la formación de usuarios debe entenderse como un proceso que incluye un conjunto de acciones continuas, entre las que se encuentra el intercambio de experiencias y conocimientos, encaminados a la transformación permanente del usuario a partir de la comunicación de saberes sobre el uso de la información.

Fundamentos:
Manifiesto de la Unesco sobre la Biblioteca Pública: la Biblioteca debe facilitar el progreso en el uso de la información y su manejo a través de medios informáticos.

Tres niveles
- Saber localizar la información en una biblioteca.
- Localizar la información en los documentos.
- Conocer y utilizar los distintos tipos de información.

Beneficios de la formación de los usuarios
- USO: Son una vía para mejorar el uso y rendimiento de las colecciones documentales y el resto de los servicios.
- USUARIOS: Aumentar la autonomía de los usuarios.
- CALIDAD DEL SERVICIO: Incrementan el valor añadido de los servicios bibliotecarios en un momento de desintermediación, que obligaría a ampliar las funciones profesionales.
- IMAGEN: Ayudan a mejorar la imagen de las bibliotecas, al mostrarse volcados sobre el usuarios y sus necesidades de información.
- INTEGRACIÓN TECNOLÓGICA: Ayudan a relacionar biblioteca con tecnología e información, de un modo integrador con la visión de la biblioteca como lugar de la cultura impresa.
- MODERNIZACIÓN: Son una vía para dotarse de tecnología.

Alfabetización informacional - resultados:
1. Saber delimitar el objetivo de la búsqueda.
2. Saber localizar la información en un centro documental.
3. Localizar la información en los documentos.
4. Conocer y utilizar los distintos tipos de información.
5. Saber reelaborar la información.

Análisis de necesidades
- Observación de la biblioteca.
- Compilación de preguntas de usuarios.
- Encuestas.
- Tipologías.
- Necesidades concretas.
- Valoraciones.

Metodología

Planificación
1. Tipología de los usuarios.
2. Identificación de necesidades.
3. Formulación de objetivos.
4. Organización de los recursos materiales y humanos.
5. Elección de un modelo a seguir.
6. Desarrollo de un método de instrucción.
7. Establecimiento de un calendario/horario.
8. Sistema de evaluación que sea válido, fiable y útil

Modelos
- Formación en grupos.
- Formación individualizada.

Métodos
- Instrucción directa.
- Instrucción indirecta.
- Instrucción semidirecta.

Selección
La selección consiste en elegir sistemáticamente qué materiales van a pasar a formar parte de la colección a través de valorar calidad y valor. Depende del entorno externo e interno donde la biblioteca se encuentre. Implica anticipar (y preguntar) las demandas de los usuarios.

Factores que intervienen en la selección
- Conocimiento de los materiales en el mercado, referido a su formato, soportes, contenido, y sinergia de la colección.
- Conocimiento de los recursos de la biblioteca, tanto económicos como humanos
como la infraestructura. Saber lo que se puede manejar.
- Conocimiento de los usuarios y sus necesidades.

Criterios para la selección
- La misión o carácter de nuestra biblioteca.
- Las necesidades e intereses de los lectores y usuarios.
- Que tan actual sea el material.
- Los recursos disponibles para adquirirlos.
- La neutralidad ideológica.

Etapas de la selección
1. Identificación de materiales pertinentes: esta fase conlleva análisis respecto a la situación de la colección, que falta, en que destaca, lo más usado, y el entorno donde se encuentra.
2. Valoración y evaluación: en esta etapa se analizan los ejemplares a traer. Depende de factores como el precio, contenido, manera de tratar el tema, público al que está dirigido, si se superpone con otros materiales de la colección.
3. Decisión de la adquisición: se decide basado en los factores analizados.
4. Preparación de la orden de adquisición: donde se arma el pedido en sí para pasar a la adquisición.

Adquisición
El proceso de adquisición no es un proceso aleatorio, sino de elecciones sucesivas que conforman un esquema a lo largo del tiempo.

Condicionantes
La adquisición está sujeta a diferentes condicionantes:
- Presupuesto.
- Especialización de la unidad de información.
- Objetivos y prioridades.
- Naturaleza de la unidad de información (tamaño, rol que desempeña, etc).
- Público y servicios que presta.
- Contexto cambiante.
- Tipo de compras.
- Compra coordinada/compra cooperativa.

Métodos
La adquisición del material puede hacerse por:
- Compra.
- Canje.
- Donación.
- Olvidos.
- Depósito institucional.
- Depósito legal.

Pasos
El proceso de adquisición supone diferentes pasos:
1. Comprobar los datos bibliográficos, sobre todo si se parte de desideratas de usuarios.
2. Comprobación de la existencia de las obras en el catálogo de la biblioteca.
3. Creación de una base datos de desideratas.
4. Trato con proveedores: obtención de descuentos, facilidades de pago, cumplimientos de plazos (tanto para el pago como para la recepción del material), formas de pago, etc.

Formas de realizar la adquisición
Algunas bibliotecas forman parte de redes cooperativas o pertenecen a la misma organización mayor. Al integrar redes, muchas bibliotecas hacen compras consorciadas a fin de optimizar recursos.
- CENTRALIZADA: La organización mayor efectúa la compra, relevando las necesidades de cada Unidad de Información subordinada. En general, los títulos no se superponen, de modo tal que se puede adquirir uno sólo, en vez de repetir ítems en diferentes Unidades de Información de la misma institución (Modelo UBA).
- CONSORCIO: Diferentes bibliotecas adquieren un solo recurso muy costoso, y lo comparten de acuerdo a alguna clase de criterio que resulte óptimo para todos. Es bastante usual en lo que refiere a recursos electrónicos. (Consorcios privados médicos)

- BIBLIOTECA ELECTRÓNICA MinCyT: El estado adquiere varios paquetes de recursos electrónicos y los pone a disponibilidad de las organizaciones a las que considera estratégico garantizar el acceso. Cada organización aporta parte del presupuesto anual de suscripción.
- COMPRA INDIVIDUAL: En este caso la biblioteca no pertenece a una red o es la única dentro de la organización. El bibliotecario deberá administrar el presupuesto que le fuera otorgado por la organización mayor, distribuyendo de manera objetiva los recursos asignados. Deberá realizar convenios o negociaciones con entidades y proveedores a fin de optimizar recursos. El proceso consiste en hacer un relevamiento de las mejores condiciones de compra/adquisición según lo existente en el mercado.

Procedimiento de adquisición
La adquisición es el procedimiento que permite obtener lo que ha sido seleccionado. Requiere un método y buena organización en función de reducir costos y obtener mayores beneficios.

Fases:
1. Petición de materiales.
2. Facturación.
3. Recepción.
4. Comprobación.
5. Pago.

Proveedores
- Librerías: generalmente caro, solo recomendado para bibliotecas pequeñas que necesiten pocos ejemplares y busquen relacionarse con la comunidad local.
- Compra digital: similar a las librerías físicas, pero sin la ventaja local y con dificultad
a la hora de realizar pagos como organización.
- Editoriales: se compra a través de pedidos de compra. Disponen de un gran stock de material y atienden peticiones rápidamente, pero puede resultar complicado ponerse en contacto con cada editorial para cada material distinto que se desee adquirir, además de perder la ventaja de pedir en grandes cantidades.
- Distribuidoras: juntan distintos tipos de materiales y se especializan en preparar pedidos. Pueden ofrecer el servicio de pre-preparar el documento para ser colocado en el estante.

Cómo evaluar a los proveedores
Se los juzga en criterios como:
- Precio: calcular tomando en cuenta el precio de venta al público, los descuentos ofrecidos, y los gastos de envío.
- Rapidez en el servicio.
- Porcentaje de material recibido.
- Número de errores presentados.

Expurgo y descarte
También llamado selección negativa o deselección, implica la transferencia (donación a otras entidades u otros sectores de la misma institución) o destrucción del material de la colección.

Criterios para el descarte
- Tasa de uso: estadísticas de préstamo del material en sala o a domicilio.
- Calidad del material.
- Multiplicidad: puede darse por los formatos (tener la misma obra en papel, microfilmada y digital) o por la cantidad de una misma obra que ha caído en desuso.
- Material dañado: evaluar si el material es único, o si puede ser reemplazado por un mismo ejemplar nuevo o en mejores condiciones. Evaluar si ese material está en otra biblioteca próxima, o en otras bibliotecas del país.
- Obsolescencia: leyes derogadas (ej. cambio de mayoría de edad en el Código Civil, libros de SIDA de la década del ’90).
- Espacio: con cuanto espacio contamos, si será necesario alquilar algún lugar de archivo, cual es el costo-beneficio.

Barreras al expurgo
- Psicológicas: El excesivo afán conservador: el bibliotecario tradicional no gusta de "tirar" nada: se considera un conservador. Existe una resistencia a admitir que lo comprado ya no vale, o que la selección fue errónea. El bibliotecario cree que alguien todavía pedirá la obra. Aplazamiento continuo del expurgo por falta de tiempo, desagrado de la tarea o temor a cometer errores.
- Tamaño y prestigio. Una biblioteca parece más importante si es más grande, o tendrá más prestigio.
- Legales: Problemas de propiedad del libro, que se considera bien inventariable.

Unidad 9 - Infraestructura
Un poco de historia… Antes las bibliotecas eran para la conservación de objetos de lujo, hoy en día la idea es llegar al lector y ofrecer un servicio para la recreación, el estudio y la promoción cultural en muy amplios sentidos.

Planificación del edificio
Hoy por hoy, la planificación del edificio de una biblioteca requiere responder algunas preguntas
- ¿Qué clase de biblioteca será?
- ¿Qué servicios prestará?
- ¿Cuál es el mejor lugar para ubicarla?
- ¿Qué tipo de colección tendrá?

- ¿A qué clase de usuarios atenderá?

Debe siempre considerarse:
- Accesibilidad: que tan fácil podemos llegar a la biblioteca y si los sectores están distribuidos de manera accesible.
- Comodidad de usuarios y personal: si las sillas están en buen estado, si son cómodas, si son individuales; si la iluminación es suficiente o excesiva, si es natural, que color en artificial; si hay suficiente ventilación, si es natural; si hay baños.
- Flexibilidad.
- Adaptabilidad.
- Funcionalidad del espacio y el mobiliario.
- Capacidad de almacenamiento.
- Seguridad: si hay señalización de salidas de emergencia y medidas preventivas para evitar el robo de libros.

Ubicación
- Poco ruido.
- Zona de circulación: La circulación de las personas, los documentos y la información debe ser fluida, con espacio suficiente para que varios usuarios puedan circular de un área a la otra al mismo tiempo.
- Planta baja:
- Desventajas: inundaciones.
- Ventajas: no es necesario el uso de ascensores; el edificio soportará el peso de las colecciones.
- Planta alta:
- Desventajas: ascensores que no funcionan, dificultad para las personas con movilidad reducida o limitada; debemos hacer una medición y cálculo para saber si el edificio soportará el peso de las colecciones.
- Ventajas: mayor luminosidad y ventilación.

Distribución de espacios
- Mostrador de circulación.
- Espacios para la colección circulante (recordar las 5 leyes de Ranganathan).
- Espacio para el depósito.
- Espacio para el sector de referencia: colección, computadoras, público.
- Espacio de Hemeroteca.
- Espacio de materiales especiales: fototeca, videoteca, mapoteca, etc.
- Espacio para la sala: silenciosa, parlante, infantil. Se estima una relación 2m2 por usuario o entre 24 m2 y 46m2 cada 1000 usuarios.
- Espacios internos para el personal: directivo, área de procesos técnicos, área de preservación/conservación, cocina, baño. El espacio para el trabajador, cualquiera sea su función en la biblioteca, deberá oscilar entre 10 y 15 m2 (incluidos los espacios de descanso/recreación).

- Espacio para sala de reuniones: con la intención de dictar capacitaciones (tanto internas del personal como hacia la comunidad); lugar de reuniones del personal para, por ejemplo, realizar el feedback de la evaluación de desempeño o realizar toma de decisiones en conjunto.
- Espacio para equipamientos: fotocopiadora, escáner, pantallas de TV y
- equipo de video, lector de microfilm.
- Espacio para la limpieza: aspiradora, productos de limpieza, etc.
- Espacio de vitrinas y exhibidores.
- Espacio de la sala tesoro: se deberán tener en cuenta las condiciones ambientales de temperatura y humedad adecuadas. Es más fácil controlar dichas condiciones en depósitos cerrados. Para algunos tipos de materiales es primordial mantener la temperatura entre 12°C y 24°C; y la luminosidad (50-150 lux).

Concepciones de las condiciones ambientales y de seguridad en el trabajo
Tradicional
- Pensada en el establecimiento, aislada del resto de la sociedad.
- Piensa a los trabajadores como recurso.
- Piensa en el trabajo individualmente.
- Analiza la situación presente.
- Análisis de cada uno de los riesgos de manera separada
- Pensado para un hombre promedio inexistente.
- La responsabilidad por accidentes es del trabajador.
- Trabajo y riesgo son inseparables.

Renovadora
- Piensa a los trabajadores como personas.
- No somos todos iguales.
- Conocer los riesgos.
- Escuchar al trabajador
- Atender a los cambios de condiciones y medio ambiente de trabajo (cymat).
- El trabajo es algo colectivo.
- Cymat afectan al colectivo.
- La prevención elimina el riesgo.
- La salud se defiende.
- En accidentes, los trabajadores son víctimas.
- Las causas de accidentes son muchas y complejas.
- Visión multidisciplinaria (medicina, ingeniería, arquitectura, etc).
- Un buen cymat facilita el trabajo.

Condiciones ambientales y de seguridad
Iluminación
- Debe ser 100 ó 110 lux1.
- Uniforme (preferiblemente reflejada, sin focos de luz).
- Cálida.
- Con interruptores centrales por seguridad.

Se puede reducir la intensidad bajando la luz a las mesas y estanterías y poniendo lámparas de mesa. La luz del sol no debe ser directa, menos incluso sobre la colección.

Seguridad:
Cuando hablamos de seguridad, lo hacemos pensando en:
- Colección: debemos evaluar posibles actos de vandalismo como robos, uso indebido de las obras (resaltar un libro, por ej.), mutilación, y/o destrucción del material de la biblioteca. Si tenemos lockers para uso de los lectores o si se permite ingresar con mochilas; si nuestro reglamento es claro en cuanto a sanciones frente al daño de algún material; si nuestro reglamento es conocido por nuestros usuarios y si pusimos carteles en la biblioteca y en cada libro notificando sobre el cuidado hacia los libros por parte de los usuarios; si tenemos alarmas de incendio o los instrumentos adecuados para lidiar con uno.
- Personal: si tenemos elementos de seguridad que nuestro personal necesite usar elementos de seguridad como mascarillas, guantes, indumentaria especial; si existen zonas de riesgo en la biblioteca como malas conexiones eléctricas, instalaciones de gas antiguas, una lámpara colgando, una estantería en mal estado, etc; si todo nuestro personal cuenta con ART, si tenemos planes de evacuación si se produjera un incendio y quiénes están a cargo del mismo
- Usuarios: si tenemos indicaciones de evacuación para los usuarios y si son claros y accesibles, si brindamos el servicio de lockers para resguardo de las pertenencias de los usuarios, si hay cámaras, si las sillas e instalaciones están en buenas condiciones para su uso.

Recomendaciones generales
- Tener y respetar normas de seguridad.
- Que los matafuegos estén bien distribuidos: que no estén vencidos, llevar un control anual y capacitar al personal en el uso de los mismos.
- Indicaciones claras de salidas de emergencias.

1 El lux (sťmbolo lx) es la unidad derivada del Sistema Internacional de Unidades para la iluminancia o nivel de iluminación. Equivale a un lumen/m². Se usa en fotometrťa como medida de la intensidad luminosa, tomando en cuenta las diferentes longitudes de onda según la función de luminosidad, un modelo estándar de la sensibilidad a la luz del ojo humano.

- Preparar un plan de evacuación: diseñar un plan e implementar simulacros periódicamente.
- Colocar luces de emergencias y renovarlas cada 2 años.
- Asegurar las colecciones: si bien sabemos que existen obras que son irrecuperables, varias aseguradoras brindan el servicio de cotizar y asegurar colecciones.

Mobiliario y equipo
Sillas
- 2 o 3 asientos cada 1000 personas.
- Deben ser cómodas.
- Sillones o sillas para el personal, en relación a su función.

Mesas
- Deben permitir reuniones (hasta 6).
- Deben poder ser redistribuibles.
- Para PCs – Mesas de computadora.
- Mostrador a altura razonable (1 metro).
- Deben estar confeccionados con materiales opacos.
- Si es posible, regulables en altura.
- Deben ser adaptables para usuarios con alguna discapacidad.

Estanterías
- Especiales para bibliotecas.
- Altura razonable (1.50).
- Fáciles de mover.
- Estantes regulables.
- Mejor metal que madera.
- Calcular espacio para la colección: realizar una proyección de cuánto crecerá la colección en los próximos años.
- Estanterías móviles para depósitos y revistas: permite ahorrar mucho espacio

Área de computadoras
- Procurar que existan la cantidad de tomacorrientes necesarios.
- o Uno cada dos puestos de lectura.
- o Todos en fase aparte de la luz.
- o Tres patas versus 2 patas. Considerar, por ejemplo, que nuestra biblioteca recibe a estudiantes, docentes o expositores extranjeros, ellos posiblemente tengan la necesidad de usar los tomacorrientes.
- Considerar que el alcance de WiFi sea óptimo en todas las áreas para el usuario.

Materiales
- Vidrio que nos brinda aislación térmica y sonora.
- Colores claros en las paredes.
- El contraste entre el color del piso y de las paredes y el techo ayuda a personas con deficiencia visual a percibir mejor el espacio.

Accesibilidad
Nuestra biblioteca tiene que lograr llegar a la mayor cantidad de público que sea posible. Para ellos tenemos que considerar a las personas con discapacidad, a las cuales muchas veces se les dificulta el acceso.

Existen diversas barreras las cuales son:
- Barreras arquitectónicas.
- Barreras de comunicación.
- Barreras tecnológicas.

Cuestiones generales
- El acceso debe contar con ascensores y rampa. Si existe un desnivel, agregar el pasamanos.
- Si el edificio cuenta con puertas automáticas deberán ser anchas, 80 cm como mínimo.
- En el caso de contar con estacionamiento, debe reservarse un espacio para discapacitados.
- Las medidas antirrobos no deben ser un obstáculo.
- La ley Nº 11.723 exime del pago de derechos de autor la reproducción y distribución de obras científicas o literarias en sistemas especiales para ciegos y personas con otras discapacidades perceptivas, siempre que la reproducción y distribución sean hechas por entidades autorizadas.

Pasillos
- Deben ser amplios como para permitir la circulación de sillas de ruedas, incluyendo los giros.
- Los carteles y colgantes no deben estar a menos de 2.10 m de altura.
- Nunca debe haber obstáculos en altura.

Pisos
Pueden ser de alfombra, madera, cerámica con lo cual deberá evaluarse pros contras de cada uno para el traslado de cada tipo de usuario. Nunca deben reflejar la luz y deben ser lo más antideslizante posible

Ascensores
- Con el espacio para que ingrese cómodamente una silla de ruedas (1.20 cm de fondo y 1 m de ancho como mínimo).
- La botonera debe estar en braille y altorrelieve (2 cm de diámetro).
- La unidad no debe estacionar en desnivel.

Baños
- Indicados con pictograma y altorrelieve.
- Con barandas.
- Con espacio de giro para silla de ruedas.
- Grifería automática o fácilmente operable.
- Piso antideslizante.

Mostrador de circulación y referencia
- Capacitar al personal para escuchar y comunicarse con usuarios sordomudos o con dificultades de expresión (el lenguaje de señas sería ideal).

Equipamiento especial
- Teclado y mouse adaptados.
- Magnificadores de pantallas, lupas.
- Contar con barandas para agarrarse.

Colección
- OPAC adaptado.
- No todos los no videntes leen en sistema braille ni todos usan JAWS (Job Access With Speech, es un software lector de pantalla para ciegos o personas con visión reducida).
- DVDs y videos deben estar subtitulados.

Atención y comunicación con usuarios con discapacidad
Generales
- Preguntar siempre si necesitan ayuda.
- No sobreprotegerlos. Es decir, si ya le consultamos y le ofrecimos nuestra ayuda, y nos dicen que no la necesitan NO insistir ya que eso muchas veces los hace sentir mal.
- Si viene con un acompañante, dirigirnos al usuario, no al acompañante.

- Estar atentos para saber siempre donde están (reducir el peligro o necesidad de ayuda).
- No generalizar, ya que cada caso es particular y tienen diferentes niveles de necesidad.

Personas con problemas auditivos
- Se puede hablar por lenguaje de señas, y si no es posible, hacerlo mediante la
escritura.
- Siempre mostrando los labios ya que algunos pueden hacer lectura de labios y ayuda mucho en la comunicación.
- Tener presente que NO es necesario gritar.
- A veces será necesario tocarlo o golpear suavemente la mesa si necesitamos llamar su atención.

Personas con problemas visuales:
- Debemos identificarnos.
- Describir el área en donde se encuentra.
- Indicarle donde están los objetos.
- Ofrecer el brazo o el hombro.
- Evitar el lenguaje corporal.
- Usar las palabras ver, mirar, fijarse.

Personas con discapacidad intelectual:
- Mostrarnos tranquilos y en actitud normal.
- Saber escuchar.
- Hablarles normalmente.
- Acompañarlos a la mesa o a la estantería.
- Repreguntarles si no se les entiende.
- Repetirles las indicaciones si ellos no entienden.

Personas con discapacidad motriz:
- Evitarles idas y venidas innecesarias.
- Asegurarse que tengan despejado el paso.
- Ayudarlos a levantar objetos u operar las máquinas.
- Situarnos de frente y a su altura en la medida de lo posible.
- Ajustar nuestro paso al de ellos.

TP espacios
Modelo tradicional de la biblioteca tripartita
El modelo tradicional de la biblioteca tripartita consiste en tres espacios bien diferenciados: uno donde se almacenan los libros (depósito), otro donde se realiza el trabajo interno de la biblioteca (oficina), y la sala de lectura. Este modelo sirve para el funcionamiento propio de la biblioteca, permitiendo un trabajo eficiente; a cambio, no se centra en el usuario sino en la institución y la conservación de la colección.

Cambio de paradigma
El avance tecnológico trajo (y trae) consigo nuevos formatos de almacenamiento de información, y por lo tanto, nuevos soportes para preservarlos y acceder a ellos. Esto, combinado con el hecho de que ya no es necesario almacenar la colección en papel, cambia significativamente como se distribuye el espacio de la biblioteca.
Zonas previamente destinadas al depósito, ahora pueden ser liberadas para los usuarios. Además, debido al cambio de necesidades, debería haber espacios destinados a la utilización de tecnologías que permitan la lectura de esta parte digital de la colección. Ya sea con computadoras propias de la institución, o con electrónicos que los usuarios traigan consigo.
Centrarse en el usuario en vez de la conservación trae un cambio de paradigma. Al ser un cambio relativamente nuevo, no existen manuales, guías o normativas respecto a cómo crear estos entornos, o cómo distribuir cada función en la sala.

Modelo de los 4 espacios
Los 4 espacios que plantea el modelo danés son:
- Espacio de aprendizaje y descubrimiento (learning space): cualquier zona dedicada al aprendizaje, ya sea individual o colectivo, formal o informal; también donde se proveen los servicios de formación y referencia. Ejemplos de esto son: “aulas, salas de trabajo en grupo, espacios de silencio para el aprendizaje autónomo, cubículos individuales o de grupos pequeños, etc.”
- Espacio inspirador (inspiration space): cualquier zona dedicada a la inspiración del usuario a través de la cultura y ocio, generalmente logrado a través de la colección y actividades culturales. Este espacio es más difícil de atar a un espacio físico porque se relaciona más con el contenido de los documentos, como literatura o divulgación científica (según el autor), pero podríamos asociarlo a un espacio para charlas, un teatro, un micro-cine, o una sala de computación, entre otros.
- Espacio de reunión y encuentro (meeting space): cualquier zona que funcione como “áreas destinadas a la reunión, al encuentro y el intercambio: conferencias, charlas, zonas de encuentro para la charla, zonas de estar, etc.”
- Espacios de creación (performative space): cualquier zona destinada a la creación, tome a la forma que tome. Pueden ser tanto áreas de trabajo como

actividades, por ejemplo: “talleres, formación en el uso de las herramientas, cursos de escritura creativa, etc.”
Estos espacios no son directamente traducibles a áreas físicas, no solo porque un par tienen más relación con actividades o ‘zonas horarias’ más que espaciales, ni porque se refiera tanto a la institución física como digital, sino porque la idea busca ser más abarcativa que eso.
La idea busca relacionarse más a la experiencia del usuario, y cómo estos interactúan con la biblioteca. La institución puede lograr esto a través del amueblado y las salas, pero también puede hacerlo a través de la forma de actuar del personal, la colección, las actividades, la extensión bibliotecaria, la utilización de la infraestructura existente, y todo lo que la imaginación de los bibliotecarios puedan manipular para que se acomode a esta visión.

Aplicado a bibliotecas universitarias
Para la biblioteca universitaria, el autor menciona estos 4 espacios:
- Espacio colaborativo: para el trabajo en conjunto.
- Espacio santuario: para trabajar en silencio.
- Espacio de interacción: para que el usuario interactúe con el resto de la institución, ya sea la colección o el personal.
- Espacio comunitario: para que la comunidad exista en y con la biblioteca, como un
ágora.

Elementos fundamentales para el éxito de la biblioteca en relación al edificio
- Permeabilidad: que sea sencillo entrar y atravesar la biblioteca, que el tráfico a ella y por ella sea “fluido, instantáneo y casi imperceptible”, que la señalización sea clara pero no distraiga, que la totalidad del espacio facilite el retorno del usuario.
- Estética: la belleza juega un papel muy importante en la experiencia del usuario. Bien ejecutada, hace que el edificio sea memorable, genere sensaciones placenteras en el usuario, y facilite el marketing de la institución.
- Comfort: hace que el usuario permanezca por más tiempo en la biblioteca, o incluso que la considere un tercer espacio. Esto puede ser logrado tanto a través del mobiliario, de la aclimatación, de la facilidad de uso, y del tratamiento del personal.
- Adaptabilidad: en un mundo cambiante, no podemos darnos el lujo de marcar las cosas en piedra. Las áreas deben ser capaces de ser modificadas para cumplir distintos propósitos según las épocas lo necesiten.
- Evaluación: este es el camino a la mejora. Se debe evaluar que tan bien funcionan los espacios actuales y las necesidades de la comunidad de usuarios. También se deben evaluar los cambios en el entorno, para planificar a futuro.
- Colaboración con la comunidad: y siguiendo lo del último punto, para que el diseño de los espacios sea exitoso, se debe escuchar lo que la comunidad tiene para decir y aceptar lo que busca aportar. Se debe intentar incorporar todo lo que

su comunidad busca sin comprometer la misión de la institución, con tal de asegurar su supervivencia.


Unidad 10 - Estrategia y estrategia competitiva
Estrategia
Para Alfred Chandler estrategia “Es la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas.”
Peter Drucker, es la respuesta a dos preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro negocio?
Hermida: Estrategia es la adaptación de los recursos y habilidades de la Organización al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas.”

Proceso de la estrategia (Igor Ansoff)
- Ámbito producto-mercado: productos y mercados que la empresa trabaja.
- Vector de crecimiento: Cambios que la empresa planea hacer en cuanto al ámbito producto-mercado.
- Ventajas competitivas: Características que la empresa tiene en producto-mercado y le dan poder competitivo.
- Sinergia: La aptitud de la organización para triunfar en una nueva actividad.

Fundamentos de estrategia organizacional
Formular una estrategia competitiva consiste en relacionar a la organización con su contexto general, donde interactúan ciertas variables como:
- La competencia.
- Los consumidores.
- Su posicionamiento.
- El contexto mundial.
- El contexto nacional, que puede ser dividido en subcontexto

tecnológico, legal, político, y económico.

El análisis debe ser dinámico y estar proyectado hacia el futuro. Debemos saber si las fuerzas juegan positiva o negativamente para determinar la rentabilidad.

Componentes de la estrategia competitiva

a) Modelos mentales:
Son imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros mismos, de los demás, de las instituciones y todos los aspectos del mundo. Determinan nuestra forma de ver las cosas.
- Modelo mental 1: El más antiguo y que ve a la organización como fuente de producción basada en el trabajo individual y en la renta por localización (Pre Taylor).
- Modelo mental 2: Orientado a la producción, y evalúa los negocios que pueden hacerse con los recursos disponibles.
- Modelo mental 3: “El márquetin lo puede todo”. Se basa en publicidad y difusión.
- Modelo mental 4: Enfoque financiero: sólo se atiende aquello que privilegia resultados a corto plazo por sobre el potencial estratégico.
- Modelo mental 5: Incorpora la evaluación estratégica de cualquier tipo de negocio.
Considera cuestiones como franquicias, licencias, joint ventures, etc.
- Modelo mental 6: Toma como base el modelo anterior, pero se focaliza en el futuro, analizando en forma sistémica

b) Estrategia
Es la red conformada por la visión, el posicionamiento, el plan y el patrón de comportamiento.
- Visión: Es la imagen del futuro que se quiere crear. Es que deseamos ser, adonde queremos ir, y cómo seremos cuando lleguemos allí.
Diferencias entre misión y visión:
Misión: Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización en la actualidad
Visión: Hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir.
Propósito estratégico de la Visión:
La visión requiere de un propósito estratégico, es decir, el objetivo. Implica cuantificar la visión a un futuro determinado (mediano y largo plazo) y transmite un sentido de orientación y destino.
Core Competence:
La visión también posee una forma de hacer las cosas, que es lo que se llama Core Competence. No es un producto o servicio, sino una actividad, apreciada por el cliente, y difícil de imitar por la competencia.
Red de valor:
Cuando la organización tiene más de una Core Competente, se crea una red de valor. En conjunto, todos llevan a lograr juntos el propósito estratégico.

- Posicionamiento: Es el lugar que ocupa la organización en la mente de los consumidores. Cómo ellos nos ven, y qué tan (o tan poco) importantes somos para ellos. El posicionamiento utiliza “impulsores”, es decir, un grupo de elementos que el consumidor debe percibir como representativos y que sirven para posicionarnos en la mente del cliente.
- Plan: Es el componente más variable de la estrategia y se mantiene actualizado por medio de diferentes análisis del contexto, la competencia y el comportamiento del consumidor. Es la forma que elegiremos para lograr el posicionamiento deseado.
- Patrón de comportamiento: Es el resultado de la integración de la cultura organizacional con la estructura de la organización. Es cuando la forma de llevar a cabo la estrategia está alineada con la visión, conformando un patrón de comportamiento organizacional. Implica que toda la organización esté involucrada con el propósito estratégico y trabaja en forma integrada para lograrlo.

c) Ejecución
Una estrategia exitosa requiere de un patrón de comportamiento por parte de la organización. La ejecución implica el crecimiento de la organización, que debe ser realizado con mucho criterio, a los efectos de no tomar decisiones impulsivas. Es un conjunto de voluntades mancomunadas para la obtención de una aspiración compartida, que es la visión de la empresa.

d) Evaluación de resultados
Los resultados de la ejecución de la estrategia pueden y deben ser evaluados, a los
efectos de realizar los cambios necesarios para el cumplimiento de la visión.

Existen modelos mentales (a) de la organización, que hacen y determinan los elementos de la estrategia. Luego, la estrategia se ejecuta (b), y con la
información de los resultados (c) puede evaluarse (d) lo obtenido, y realizar un proceso de retroalimentación permanente.

Niveles de estrategia
Los niveles son:
- Estrategia Corporativa: Es la de mayor jerarquía, y decide qué áreas se van a desarrollar o a eliminar.
- Estrategia de Negocios: Es la que refiere a específica de cada negocio, y decide cómo va a ser manejado, qué productos/servicios desarrollará para cada uno, qué clientes atenderá, etc.
- Estrategias Funcionales: Corresponden a las áreas operativas.

Estrategia competitiva
Se recomienda comprometerse a una estrategia en un determinado

momento, no quedar en la mitad de dos, ya que esto suele ser menos rentable.
Estas estrategias son dinámicas, es posible y a veces deseable cambiar de una a otra, ya que puede ser beneficioso. La organización debe estar en permanente evaluación sobre la posibilidad de cambio propia (y de los competidores).

Concepto de competencia en administración de bibliotecas
Competidores
Según Porter, la competencia no se limita solo a operadores rivales que luchan circunstancialmente por un mercado determinado. La competencia se extiende a competidores potenciales, ya sean nuevos operadores, a productos sustitutos, y a proveedores y clientes que buscan tomar una mayor parte de la cadena de producción. Estos competidores potenciales deben medirse en función de la cantidad de recursos con las que ingresaran al sector del que nuestra organización forma parte:
- Los competidores potenciales: Son los que no pertenecen al sector, pero están en condiciones de ingresar en él con una estrategia similar a la existente.
- Los competidores sustitutos: Son aquellos que con una estrategia diferente, inician un nuevo sector y dejan total o parcialmente obsoleto al anterior.
Los productos sustitutos: Se refieren a productos o servicios con tecnología o comercialización diferente, como por ejemplo los libros electrónicos como sustituto de los impresos.

Comportamiento
del consumidor en bibliotecas
Los consumidores (usuarios) son personas que demandan bienes o servicios proporcionados por el productor o el proveedor de bienes o servicios. Es decir, es un agente económico con una serie de necesidades y deseos que cuenta con una renta disponible con la que puede satisfacer esas necesidades y deseos a través de

transacciones con las organizaciones. Es el actor final de las transacciones productivas, y el objeto del marketing para orientarlo e incitarlo al consumo.

Variables internas Proceso de decisión Variables externas
Motivación Reconocimiento del problema Entorno socioeconómico
Percepción Búsqueda de información Cultura
Experiencia Evaluación de alternativas Grupos sociales
Características personales Decisión de compra o no Influencias personales
Actitudes Comportamiento postcompra Situaciones

Variables internas
- Motivación: La motivación es un estado interno de excitación que ofrece la energía necesaria para alcanzar una meta. Es el deseo de adquirir. Hacia aquí es donde apunta el marketing.
- Percepción: Es el estímulo sensorial externo al cual estamos expuestos. Distintos factores pueden influir nuestra percepción, causando que ésta cambie de determinadas formas. Es el proceso por el cual un individuo selecciona, organiza e interpreta las entradas de información para crear una imagen del mundo llena de significado.
- Experiencia: Situaciones previas donde la biblioteca fue la respuesta a su necesidad, o dónde encontró descubrió que podría serlo.
- Características Personales: Son las características psicológicas de la personalidad que condicionan el consumo. Hay gente a la que le cuesta pedir ayuda, o que quiere servirse sola. Por ejemplo:
- Autoconfianza.
- Edad y ciclo de la vida.
- Sociabilidad.
- Ocupación.
- Actitudes: Se pueden definir como predisposiciones estables para responder favorablemente o desfavorablemente hacia una marca o producto. Son razones primarias de comportamiento, por lo que son esenciales para comprender cómo los consumidores compran sus productos.

Variables externas
- Entorno socioeconómico: Si socialmente es aceptado. Si económicamente puede permitírselo.
- Cultura: Hay una tradición en el entorno para ir a la biblioteca. Hay exigencias institucionales para eso.

- Grupos de Referencia: El grupo inmediato en el cuál el consumidor se desenvuelve (amigos, equipo, familia).
- Influencias Personales: Es cuando una persona influyente impulsa al consumidor.
- Situaciones: Es cuando las circunstancias ayudan a que el consumidor se encuentre en el momento y preciso, en el lugar preciso.

Procesos de decisión de compra
Reconocimiento del problema:
La persona reconoce que tiene una necesidad que le plantea un problema, y compara su situación actual con la que tendría si comprara el producto. Responde a las necesidades de Maslow.

Búsqueda de información:
Aquí, el consumidor se informa acerca de las posibilidades que tiene de adquisición. Puede buscar activa o pasivamente. En este momento el consumidor compila información acerca de las diferentes alternativas que se le presentan, y se informa acerca de las condiciones (precio, calidad, características, etc).

Evaluación de alternativas:
Con la información obtenida, la persona hará un balance de los beneficios que le proporcionará decidirse por consumir un producto o no, y valora las opciones que tiene para comprar. Valora también las características de lo que le resultará más adecuado.

Decisión de compra:
Luego de evaluar sus alternativas, toma la decisión de comprar o no. Este procedimiento puede ser influenciado por terceros que alteren su opinión, o que el consumidor deseé complacer a otro, en cuyo caso tratará de ponerse en su lugar.

Comportamiento Postcompra:
Depende de la satisfacción o insatisfacción que obtenga del producto, una vez comprado y usado. Si está al nivel de sus expectativas, posiblemente vuelva a comprar. Si no está satisfecho, muy probablemente no vuelva, e incluso hable mal a otros de la biblioteca.

Estrategias genéricas
Hay 4 estrategias genéricas:

- Liderazgo total en costos: se basa en tener los costos reales más bajos que TODOS los competidores. Busca tomar todo el mercado con productos estandarizados y de consumo masivo. Es importante para realizarla saber cuales son nuestros “impulsores de costos”. Está muy ligada a las economías de escala, gran capital inicial, y a la experiencia.
- Liderazgo enfocado en costos: similar a la anterior, pero tomando nichos del mercado.

- Liderazgo en diferenciación: se basa en una diferenciación del producto o servicio para ser percibidos como únicos por los consumidores. Puede lograrse a través de diseño, marca, tecnología, atributos, servicios al consumidor, etc. Busca tomar todo un mercado, y da mucha importancia lo que hace único al producto.
- Liderazgo enfocado en diferenciación: similar a la anterior, pero tomando nichos del mercado.

Barreras hard vs barreras soft
Las barreras hard consisten en fuertes inversiones de capital en cosas tangibles, generalmente maquinaria e infraestructura, aunque la cantidad de dinero en sí puede funcionar como barrera.
Las barreras soft son dinámicas y no pierden su valor a lo largo del tiempo; al ser modificables pueden incluso aumentarlo. Generalmente estas se hallan en las habilidades del capital humano, como marketing, manejo de recursos humanos, o habilidades productivas.
Lo que se busca es tener una masa crítica mínima de barreras hard y la mayor cantidad posible de barreras soft.

Barreras de ingreso y egreso
Las altas barreras de ingreso al mercado suponen una ventaja competitiva, ya que protegen al segmento donde se posiciona la organización de la competencia.
También son preferibles bajas barreras de egreso en caso de perder el segmento para minimizar la pérdida de recursos.

Barreras de entrada
- Economías de escala.
- Diferenciación de productos.
- Requerimientos de capital.
- Costos de transformación.
- Acceso a canales de distribución.
- Desventajas en costos independientes de la escala.
- Política gobernante.

- Precio deteriorado de entrada.
- Grado de integración vertical o valor agregado.

Barreras de salida
- Activos especializados.
- Costos fijos de entrada.
- Interrelaciones estratégicas.
- Interrelaciones entre otros negocios y diferentes áreas.
- Barreras emocionales.
- Restricciones sociopolíticas.