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Las preguntas son relacionadas con el "caso Cópola" (el cual se adjunta en la parte inferior).

1) Defina Contrato Psicológico. Mencione si el mismo existía o no y las características "antes" y "después" del memoradum.
2) Defina el concepto de estructura neurótica. Indique qué tipo de estructura se lee en el caso "antes" y "después" del memoradum.
3) A partir de un fragmento que daban relacionado con dichos de unos empleados que renunciaron (que hablaban de la exigencia de trabajar con Cópola, que no comían, no dormían, que sentían que si no renunciaban explotarían, etc.), definir burn out y relacionarlo con dicho fragmento.
4) Dar 3 características de la Teoría de los Sistemas y relacionarla con el caso


CASO PRACTICO PARA EL PARCIAL
MEMORANDUM
A: Colaboradores y Empleados
De: Francis Coppola
Fecha: 30 de abril de 1977

Mientras rodaba Apocapalypse Now en algún lugar de las Filipinas, el Director Francis Coppola se hizo un tiempo libre para escribir o dictar un Memorandum a su personal, no sólo el equipo de filmación sino también el de Estados Unidos. El largo texto después, por infidencia, fue publicado en Esquire (noviembre de 1977).

Y era necesario publicarlo porque se trataba de un documento revelador sobre los percances de la producción cinematográfica independiente. En la carrera de Coppola (nacido en 1939) el Memorandum es un jalón significativo de su tercera etapa como creador. La primera etapa incluye sus comienzos hacia 1961, sus triunfos como escritor cinematográfico (Patton, 1970) y la gloria de haber escrito y dirigido El Padrino (1972). En la segunda etapa, se instaló como productor independiente, como protector de otros realizadores (especialmente George Lucas, que después haría La Guerra de las Galaxias) y como uno de los pocos directores capaces de imponer sus condiciones a las grandes empresas norteamericanas. En esa segunda etapa se incluyen la continuación de El Padrino (1974), el apogeo de su propio grupo productor, denominado American Zoetrope, y, desde luego, la aventura mayor de Apocalypse Now, que suponía un riesgo considerable por su visión crítica de Vietnam.

En esa segunda etapa Coppola comenzó a advertir que el espíritu amateur entraba en conflicto con su obligación profesional. La pequeña empresa creció desde unos pocos amigos a una legión de empleados. Los deberes y derechos de ese personal no estaban claramente definidos, muchos empleados se creían autorizados a comer en la casa de Coppola a utilizar sus automóviles y cámaras, las llamadas telefónicas personales se hacían con cargo a la empresa, los gastos se producían sin control, la función de American Zoetrope se había deteriorado hasta parecer una manta que cubría la ineficiencia y el abuso.

La reacción de Coppola está en este Memorandum y es el comienzo de tercera etapa, para la que anuncia, en forma tajante, que la empresa es suya y que las deficiencias serán toleradas. Es fácil suponer que en las grandes empresas de Hollywood esto fue leído con anchas sonrisas.

“Me gustaría clarificar mis esperanzas y planes, la naturaleza de mi compañía, las diversas tareas que he emprendido y la forma en que me gustaría trabajar con vosotros en el futuro”.

Comprendo que en los últimos tres o cuatro meses he estado operando en forma diferente al pasado, y para la gente que ha trabajado conmigo y lo está haciendo ahora, durante ésta transición, debe ser difícil comprender exactamente lo que yo espero de todos ellos. Permítaseme esta oportunidad para tratar de delinear como veo esa relación.

Hablando en general, es mi deseo el restringirme a mi propia obra creadora, se trate de un film, de una novela, de una pieza en el Little Fox Theatre o de una ópera. Estoy procurando confinar mis actividades a hacer obra creativa: no a conducir un negocio, hacer dinero con inversiones o financiar las propuestas creativas de otras personas. Para ello, he decidido reducir todas las diversas compañías y empresas, donde quiera sea financiera y legalmente prudente hacerlos, a una sola compañía. Esta compañía será conocida como American Zoetropey, pura y simplemente, se trata de mí y de mi obra.

No estaremos en el negocio de prestar servicios (estudios de grabación, estudios de mezcla de sonido, arrendamiento de equipos) sino que mantendremos esas instalaciones para la mejor realización de mis proyectos. Por tanto, vosotros no seréis empleados de una compañía, sino el equipo de un artista, muy similar al equipo formado para filmar una película.

Cuando yo regrese, estaré en condiciones de fijar la estructura, quedará muy claro quién es la persona que mantendrá la autoridad en cada zona. Por el momento, me gustaría aclarar esto: yo soy la autoridad y, durante este período de transición, me gustará estar informado sobre todas las decisiones importantes, sean de naturaleza financiera o de otro tipo, insistiendo en dar mi OK personal a todo gasto (en las obligaciones que superen los cien dólares por semana o los quinientos en un gasto determinado), y a las decisiones que el sentido común indique como importantes.

Obviamente, no quiero decidir sobre las cantidades de papel carta o de clips de oficina que haya que comprar. Un criterio seguro para seguir es: si vosotros estáis confundidos sobre la continuación de un asunto que creáis importante, no vaciléis, utilizando las guías que doy en esta carta, en procurar la comunicación conmigo. Obviamente, aquellos empleados que están trabajando directamente como asistentes o secretarios para un jefe de sección como es el caso de Jeannie Autrey en contabilidad o de Jack Fritz en Zoetrope, habrán de hacer su informe a ellos y éstos los harán conmigo.

Ayúdenme, por favor, a asegurarme de que todos los gastos corresponden a una asignación determinada. La mayor parte del dinero invertido es recuperable. Significa que cuando ese filme esté hecho, tengo derecho a ser reembolsado. El dinero invertido en Tucker hace dos años podrá volver eventualmente dentro de dos años.

Todas las compras, cuentas, etc., deben tener asignado un número de contabilidad. Si hay dudas es mejor escribir el nombre del proyecto al que creéis corresponder, y aclarar después con Jeannie, con Tom y, si todavía hay dudas, conmigo. Trataré de colocar ese número. Jeannie habrá de perfeccionar los números de proyectos, en orden de importancia o de producción inminente, y los hará circular. Por favor, procurad agregar el número contable a todo.

Sobre el dinero en general sé muy bien que las cantidades de dinero manejado por mí parecen irreales a casi toda persona. También me lo parecen a mí, pero, por favor, recordad siempre que trabajo con tales sumas porque estoy dispuesto a arriesgarlo todo mi obra -muy a menudo el dinero que gastamos me ha sido prestado, y debo pagarlo después. Soy audaz con el dinero, porque debo serlo, para no sentirme aterrado cada vez que tomo una decisión artística. No confundáis esa técnica con la idea de que yo pueda ser infinitamente tico. Muchos entre vosotros saben que eso no es cierto. Recordad que los principales estudios y distribuidores sólo tienen una cosa que el realizador necesita: el capital. Mi ostentoso desdén por las reglas del capital y del negocio es una de mis principales fuerzas cuando trato con ellos. Empareja el tanteador, digamos. Las centenares de llamadas telefónicas personales que mis empleados hacen a mi costa, el equipo perdido o dañado o dejado fuera de sitio, el desdén por el dinero que muchos de los integrantes de mi equipo han tenido en el pasado -o la ilusión de que eso “carece de importancia” para Francis, han estado cerca de paralizarme en diversas ocasiones. Vuestra remuneración por vuestro trabajo es el salario y los beneficios. Cuanto mayor sea mi éxito, más rápido subirán ellos. No hay otros beneficios adicionales en trabajar conmigo, fuera de lo que podáis aprender y de lo que podáis progresar con la base de vuestra experiencia a mi lado.

Con respecto a los mensajes que se me envían: ruego hacer las frases y preguntas tan breves, simple y fáciles de contestar como sea posible. A menudo contesto vuestros mensajes mientras estoy rodando una escena: un exceso de información me quita tiempo para lo que debo resolver. Haré lo posible por contestar vuestras preguntas tan pronto como sea posible. Para ayudarme, poned números a las preguntas, si así conviene, y expresadlas en una o dos frases a lo sumo, formulándolas en tal forma que yo pueda dar una respuesta breve y definitiva. Cuanto más concisos seáis, más rápido y decisivamente puedo contestar, confío que en 24 horas.

Por favor usad el sentido común al decidir el método utilizada para comunicarme una información, sea por teléfono, por telex o por paquete de envíos. Los llamados telefónicos son muy caros; el telex no lo es tanto, y el paquete es más barato. Tratad de calibrar la importancia de la pregunta y utilizar el medio más lógico. Me irrita tanto como a cualquiera recibir un mensaje por telex que cuesta seis dólares, cuando hubiera podido ser enviado dentro del paquete por cincuenta centavos. Recordad: cuando menos dinero gastemos, más quedará para otros proyectos y beneficios, algunos de los cuales pueden afectar a vosotros.

Esta compañía no es una empresa en la que haya otros accionistas. Hay sólo una persona que manda y esa persona soy yo. Mi esposa no tiene intereses en el negocio, ni tampoco control o influencia, más allá de lo que surja naturalmente en nuestro matrimonio. Recordad por favor que estáis trabajando para mí. Usad la discreción en el método de comunicación para trasmitir información a través de una oficina que pueda ser destructiva para mí o para la compañía. Si estáis en duda sobre la forma apropiada a utilizar, discutidlo antes con un compañero o con vuestro supervisor... o preguntadme antes de hacer el envío.

Otra zona que está provocando problemas es la que denominaré “disparar el arma”. Yo formulo mis preguntas muy cuidadosamente. Actuad por favor, solamente en lo que pido. Si pido que se ordenen doce copas de Lalique, ordenad la compra. Cuando lleguen, notificadme su llegada, preguntándome qué es lo que hay que hacer con ellas. No disparéis el arma. No supongáis nada. Verificad conmigo si hay dudas, o releed mi telex original. Un juego de cristalería francesa por valor de 1.100 dólares fue enviado innecesariamente a Filipinas porque alguien no leyó cuidadosamente mi telex.

Sé que es difícil estar tan lejos de la fuente de información, pero debéis comprender que a menudo pido a alguien de mi equipo conducir alguna etapa particular de un negocio u obtener cierto objeto. Esa persona puede no comprender todo el plan de lo que estoy tratando de hacer. Puede ocurrir que yo haya dado a otras tres personas ciertas partes del cuadro general. Si vosotros no os ocupáis específicamente de lo pedido, o si suponéis con exceso y hacéis demasiado, pensando en ayudarme, puede ocurrir de hecho, que dañéis mi proyecto. Por tanto, haced lo pedido solamente. Si estáis confundidos, o si tenéis una idea, me gustará clarificar el caso o contestar por medio de otro memo o un telex. Cuando estáis en duda, volved a mis indicaciones originales o confirmad conmigo.

Asimismo, muchas de las respuestas a mis preguntas son extremadamente largas, como si estuvierais ansiosos de que yo comprenda todo el trabajo en el cual estáis. Hay un viejo según el cual quienes trabajan bien no necesitan temer, y quienes no trabajan bien están procurando justificar continuamente lo que hacen. Sé muy bien lo mucho que están trabajando la mayoría de vosotros, y sé lo mucho que habéis colaborado conmigo y con mis películas en el pasado. Por favor, - confiad - en - mí -. Sólo me provoca preocupación y duda que un empleado haga cuestión de lo mucho que está trabajando. La prueba definitiva está en el resultado. Si consigo lo que quiero, tendrán éxito mis películas. Una vez que sé quienes son las personas que verdaderamente me apoyan, no como empleados desvinculados sino como un verdadero equipo puesto a trabajar en la más excitante forma artística de nuestro tiempo, no permitiré que se vayan ni les dejaré tampoco sin recompensa.

Otro asunto de gran importancia personal para mí es que ha llegado ya el momento de terminar con las habladurías y la política interna de la empresa. Sé que parte de esto es inevitable en una empresa, pero en el pasado hemos tenido ya más de nuestra cuota normal. No permitáis ser absorbidos o tentados por al idea de estar cerca de mí, o cerca de alguien poseedor de poder político en la empresa. Nadie lo tiene en nuestra compañía; escucharé a todos, y les advertiré el camino mejor para hacer bien el trabajo. Estoy cansado de conflictos internos; personas que hacen desgraciada la vida de otras personas; o persona que hablan mal de otras, sabiendo que de cierta forma yo soy la causa y el centro de ello. Mi objetivo es un equipo armonioso de personas que trabajan bien entre sí y que se disfrutan y tratan recíprocamente bien. En cuanto a las habladurías: eso también ha sido un exceso en el pasado. No es asunto de nadie el discutir mi vida personal ni especular sobre lo que estoy o no estoy haciendo: sobre mis presuntas amantes, sobre mi relación con otros empleados, no quién será despedido ni quién será contratado; me gustaría terminar aquí con todo ese semillero. Eso no es bueno para mí, ni para nadie, y se ha prolongado ya demasiado. Si otro empleado trata de introducir a alguno de vosotros en ese tipo de conversación, mi consejo es que no os mostréis receptivos. Comprendo que, especialmente en la oficina de Los Angeles, los intérpretes y otros miembros del equipo que están de vuelta llegan a imponer estas habladurías sobre vosotros. Sé muy bien que recibís preguntas de otros; pero esto lo quiero pedir personalmente: por favor, basta.

En el pasado, la naturaleza de la compañía ha sido mencionada como una familia, o como un club o como una resaca. En el futuro, confío que no sea nada de ello. Mi familia se compone de una esposa y tres hijos. Las personas que trabajan conmigo son mi Equipo y mis Asociados. Les tributo el respeto de una cortés relación profesional y les pido que hagan lo mismo conmigo. Mi hogar, mis pertenencia personales, -los autos, el equipamiento, lo que sea- son de mi propiedad, tal como vuestra propiedad es vuestra. No presumáis el derecho al uso de tales cosas. Sé muy bien que en el pasado lo he alentado, pero simplemente, he cambiado y ya no creo que esa sea una forma viable de trabajar.

Ruego considerar a Zoetrope y alas diversas otras oficinas como vuestro sitio de trabajo. Espero que la gente se vista y conduzca como lo haría para cualquier otra empresa. Es muy importante para mí el dispersar una atmósfera que tiene ya siete años, en la que el viejo American Zoetrope era un reducto hippy que atraía a cierta gente joven ansiosa por trabajar en el cine. No deseo atraer a esa gente. Deseo tener un equipo pequeño, altamente profesional y confío, bien pagado. No espero mantener una relación fría o formal con mi equipo sino, por el contrario, una relación suelta y cálida, pero, por favor, no esperéis un almuerzo o una cena en mi casa a menos que seáis invitados. Casi me avergüenza escribir esto en un papel, pero fijé una costumbre que lo permitió durante tantos años y ahora estoy procurando cambiar, no quiero parecer brusco ni ingrato ante vosotros. Después de todo, estáis haciendo posible la realización y el éxito de mi obra.

Trataré de ser más específico sobre las zonas y la distribución del trabajo, para que quienes son asistentes de montaje o de producción no sean llamados a mi casa a mover muebles. Reconozco que ésta ha sido una fuente de dificultades en el pasado, y ya he tomado medidas en las últimas dos semanas. Confío en que terminen con eso.

Si debiera resumir en una frase clave la fuente de mis mayores problemas en los últimos dos años, diría que se trata de falta de información. La razón por la cual mi oficina en un penthouse sea tan cara es porque nunca supe ni se me dijo lo que costaría. Sí, esto es difícil de creer, pero es cierto y debo dejarlo establecido. Es culpa mía y acepto mi responsabilidad junto con la oficina. Sin embargo, para el futuro, no quiero que nadie coloque a la compañía en obligación financiera sin antes notificarme y sin notificar a la oficina de contabilidad (Jeannie Autrey) antes de que la obligación haya sido contraída. En caso contrario, las facturas simplemente no serán pagadas. La práctica ha proseguido tanto que ya ha sido considerada como negocio normal, pero termina ahora.

Notificad a Jeannie Autrey de toda obligación financiera que sea contraída por la compañía. Ella habrá de procurar mi aprobación por escrito si excede las sumas especificadas. Si no ocurre así y aparecemos forzados a pagar una factura que no he autorizado, habré de encarar severamente a la persona que me haya provocado ese gasto. Reconozco que en el pasado ha sido llegar hasta mí o conseguir información de mí. A mi vuelta, habréis de encontrar un camino muy sistemático y lógico que fluirá hacia mí por medio de Nancy Ely, y encontraréis también que haré de inmediato mis respuestas.

Cuando estoy trabajando en el penthouse de San Francisco, al que me habré de referir como mi “estudio” (apreciaré que así sea mencionado por vosotros en el futuro), confío que todas las llamadas telefónicas, los mensajes y las citas se produzcan a través de Nancy. No quiero que nadie golpee en la puerta trasera o me telefonee directamente. Nancy se ocupará del caso y vosotros tendréis inmediata respuesta.

En general, hay algunas líneas de guía para la forma en que me gustaría trabajar. Quien reciba de mí un memo, mensaje o telex, carta o cualquier otra comunicación, debe darle su inmediata respuesta y atención, y en los días inmediatos, sea por telex, por paquete de envío directo o por medio de Nancy, según la urgencia, se produzcan las siguientes respuestas o preguntas:
· Delo por hecho
· Estamos trabajando en eso; habrá más información
· Parece confuso; por favor aclare
· No estoy de acuerdo; estos son mis motivos
· Muy caro. Puede obtenerse, pero costará mucho (necesito una estimación en dólares)
· ¿A qué número de contabilidad se le imputa?

Cualesquiera otros comentarios por los que yo sepa que el mensaje ha sido recibido y se está trabajando con él, como por ejemplo:
· Muy ocupado para atenderlo ahora, ¿podemos esperar?

Toda la correspondencia debe contener conclusiones con la información y las recomendaciones que me permitan actuar.

Quisiera diseñar un nuevo sistema de prioridades que utilizaré para acompañar todos mis pedidos. Se graduarán de 1 a 5:

1. Urgente; hágalo ahora (trataré de utilizar esto lo menos posible).
2. Muy importante; hacerlo tan pronto como se pueda.
3. Importante, pero puede quedar detrás de otros asuntos.
4. No tan importante; atenderlo cuando se pueda.
5. Pensad en esto para el futuro.

Ruego anotar estos números, los cuales estarán marcados en un círculo, y ruego proceder de acuerdo a esa prioridad. En el pasado habéis estado inundados de pedidos míos sin saber con cuál actuar primero ni cuál era importante y cuál no lo era. Esa fue culpa mía; y estoy tratando de subsanarlo con alguna suerte de sistema de prioridades. Usemos este sistema para la compañía en general, para que la gente sepa fijarse el ritmo de su trabajo.

Otra zona en la que podréis serme de gran ayuda es la relativa al público y a la prensa. Mucho me gustaría tener en adelante una vida más privada que la que he tenido en el pasado. Realmente no estoy ya interesado en publicidad, portadas de revistas, artículos, documentales, libros, etc. Si alguien procura contacto con vosotros en relación a tales cosas, apreciaré que amablemente se le desaliente desde un comienzo. Confío asimismo, desde luego, que habréis de ser discretos con tales persona y que no se discuta ni se de información sobre APOCALYPSE NOW, vuestras opiniones sobre la parte que hayáis visto, ni información sobre mí o sobre mi estilo de trabajo. Lo que vosotros converséis tras las horas de trabajo es problema vuestro, pero estoy pidiendo que esta solicitud sea atendida. Hasta ahora APOCALYPSE NOW ha generado una cantidad de misterio, y os sorprendería saber cómo aparece un comentario malicioso en la prensa.

En este punto, nos gustaría controlar lo que el público y la prensa saben sobre el filme, hasta que estemos preparados para lanzarlo sobre ellos. Ruego se me ayude en esto.

Asimismo, en la zona de jóvenes realizadores, nuevos y ansiosos directores, etc., estoy planeando ayudar a los novicios con talento, de alguna manera viable y práctica, cuando regrese, pero no a través de Zoetrope, con lo que ruego desalentar a quienes quieran trabajar en Zoetrope como peldaño en la escalera de sus propias carreras creativas. Todo lo que la gente habrá de obtener es su remuneración, una cantidad de experiencia y confío que algún orgullo. Pero American Zoetrope no es una escuela de cine ni un medio para llegar a dirigir una película.

Hay otras cosas que quiero a vuestra consideración. Ruego recordar que mi nombre es Francis Coppola. Estoy eliminando el Ford y apreciaré que no se me mencione ya como en el pasado. Esto proviene de un dicho que escuché alguna vez y que creo cierto: No hay que confiar en un hombre que tenga tres nombres. Asimismo, el apellido es Coppola, con acento en la primera sílaba. Por favor, quien no esté seguro de cómo pronunciarlo, que lo averigüe: especialmente aquellos entre vosotros que contesten el teléfono. Los empleados me podrán llamar ciertamente como “Francis” a menos que exista algún otro motivo que les haya sido advertido.

Si vosotros estáis insatisfechos con vuestro trabajo, con las condiciones o con el salario, y no habéis resultados del superior inmediato, podéis enviarme una breve noticia personal. Contestaré de inmediato o hablaré con el jefe respectivo. Cuanto más concisamente sea establecido el problema, más probablemente se me hará actuar al respecto. Obviamente, cuanto menos sean mis problemas mejor será, pero no quiero sentir que alguien está insatisfecho o se siente tratado con injusticia en mi organización. Haced solamente lo que corresponda a vuestra tarea y que otros hagan la suya. En la duda, preguntad.

En el pasado se ha producido una tremenda cantidad de duplicación. Sospecho que también esto es culpa mía. Quedo tan inseguro que otras personas actúen con mi pedido, que ha menudo doy un mismo problema a tres personas diferentes, y el resultado es que aquí tengo tres cámaras Minolta 110. A medida que el equipo y la compañía se hagan más eficientes, aprenderé como dar una tarea a una sola persona. Haré lo mejor que pueda para que así ocurra.

El sitio en que yo esté será considerado cuartel general de la compañía, sea en Estados Unidos o en otra parte del mundo. Después de ello, la que ahora llamamos Torre Columbus es la casa central en San Francisco. Me gustaría cambiar ese nombre por el otro con que ha sido conocida durante sesenta años: The Sentinel Building (Edificio Centinela). Como lo mencionara antes, me gustaría que el octavo piso fuera conocido como mi “estudio”.

Revisaré todos los mensajes de telex, día por día, y podréis esperar respuestas a las preguntas, cualquiera sea el sitio del mundo en que yo esté. Habrá un correo particular de entrada y salida en el Centinel Building, otro en mi casa de San Francisco y otro en mi casa de Rutherford. Confío que haya alguna suerte de turnos modificados de correo, tres o cuatro veces por día, que Nancy pondrá en práctica, con lo cual la información será diseminada de inmediato.

Otro asunto a considerar aquí es el relativo a pedidos que puedan parecer irrelevantes o excéntricos. Estoy trabajando en cuatro o cinco proyectos a la vez. Muy a menudo cuando pido a un empleado hacer algo sobre un proyecto del que nada sabe, ese pedido puede parecer muy extraño. Si es tan extraño como para llegar a ser locamente extravagante, dañino o ilógico, no hago cuestión de que la persona pida una aclaración, ya que el mensaje pudo haber sido mal entendido o expresado con confusión. Pero ni creo necesario ni tengo tiempo todos mis planes a todos mis empleados. Hablando en general, Barry Hirsch conoce el cuadro total, pero en el fondo nadie lo conoce bien sino yo. Por tanto, ruego se me de el beneficio de la duda y cuando aparezca algo que suene a loco, cumplidlo lo mejor que podáis. Si estáis confusos, preguntadme para aclarar.

Otra zona de problemas es que muy a menudo recibo información incompleta errónea y debo hacer mis decisiones basándome en ello. Si se me dice que cierta cosa habrá de costar dos mil dólares y yo doy el visto bueno para desarrollar una serie de actos, eso puede estar basado en el costo de dos mil dólares. Si hubo un error y aquel costo era de veinte mil dólares, como HA OCURRIDO, ruego actualizar de inmediato la información. Si carezco de información no puedo funcionar. Puede cambiar todo mi plan. Estoy dependiendo por completo de vuestra información. El flujo de información que me llega, y me da el derecho a formular mis propias decisiones sobre mi vida, mi obra artística y mis asuntos financieros, es esencial. Esa es la regla inquebrantable que quiero aplicar. QUE FRANCIS DECIDA POR SI MISMO. Dadle información. No me protejan. No hagáis lo que os parezca mejor para mí. Dadme la información y dejadme decidir.

Confío en que este memo no os parezca negativo. Hay muchas personas excelentes en mi organización, personas que quiero continúen a mi lado, cuya ayuda ha sido invalorable en el pasado y con quienes procuro mantener una relación más funcional y agradable en el futuro. Creo que si hago un filme bueno o que tenga éxito, esa será la suma total de todos los esfuerzos de quienes trabajan conmigo en el equipo en el sitio de rodaje y también de quienes lo hacen en San Francisco o en Los Angeles.

Me gustaría hacer lo mejor posible para que os sintáis un poco más como el equipo de un realizador cinematográfico y menos como empleados autómatas en una tarea de oficina. Quiero compartir con vosotros la excitación del negocio cinematográfico, cosa que hago mostrando el filme, pidiendo vuestra participación en su juicio final y, en general, manteniendo al personal alerta y expuesto a los muchos excitantes asuntos culturales y a la gente que encuentra quien trabaje en el negocio cinematográfico. Mi opinión personal es que APOCALYPSE NOW habrá de ser un buen filme. Nunca he trabajado en otro que tuviera tan auténticamente esa posibilidad. Estoy muy excitado y entusiasta con las ideas de futuras producciones, no solo en cine, sino también en el teatro.

Me gustaría contar la menos con la confianza y los buenos deseos de la gente de mi equipo. Quien se sienta dubitativo, confuso o negativo sobre si yo sé o no sé lo que en verdad estoy haciendo no debería estar trabajando para mí: ni hace falta decirlo. Los otros son bienvenidos, y confío que descubran que trabajar para mí en el futuro será más provechosos de lo que ha sido en un pasado pintoresco pero ligeramente caótico.

Pido vuestra cooperación en entender que el presente memo procura que el trabajo para mi compañía ahora sea más divertido y provechoso. Tengo muchos planes ambiciosos para el futuro, y si las cosas funcionan, tendré capital y el equipo para realizarlos. Sin embargo la época en que American Zoetrope era un asilo para los jóvenes realizadores, o para otros directores, o para gente creativa a la búsqueda de un hogar, no está ya en esos planes. A partir de ahora, consideraré a vosotros como equipo mío, para trabajar sólo en mis proyectos de cine y teatro.

Cuando Carroll Ballard termine THE BLACK STALLION y Nick Roeg termine HAMMET (2), no habrá otras producciones futuras por otros directores. Este será un estudio para solo cliente, y cuanto más pronto nos ajustemos a ese hecho mejor marchará la compañía.

He aprendido que el éxito es tan difícil de manejar como el fracaso: quizás más difícil. Si este filme tiene tanto éxito como puede tener, necesitaré más que nunca vuestros esfuerzos y vuestro apoyo.

El dramaturgo griego Eurípides dijo hace miles de años: CUANDO DIOS QUIERE DESTRUIR A ALGUIEN, PRIMERO LE CONVIERTE EN TRIUNFADOR EN EL MUNDO DEL ESPECTACULO.

Cordialmente, Francis Coppola