Trabajo Práctico Nº 21 | Grupo y Liderazgo (2018)

Para Peter Senge la construcción de organizaciones inteligentes implica que las personas aprendan determinadas competencias. Nuestros personajes, en este sentido, necesitarían:

	Identificar los recursos materiales con los que cuenta la organización para poder eficientizar los procesos de coordinación.
	Elaborar un protocolo de trabajo para coordinar sus acciones más efectivamente.
	Reflexionar y detectar cuáles son los obstáculos y juicios personales que están interviniendo en su tarea.
	Poder observarse constantemente a sí mismos.
	Mirar sistémicamente a la organización.

En la conversación presentada aparece algo denominado “parcialidad grupal”. Este fenómeno es clave dado que:




	Sirve para interpretar las formas de llevar a cabo efectivamente las acciones que se plantean los equipos.
	Puede interferir en las decisiones efectivas.

La impecabilidad, tanto en el marco de los equipos de alto desempeño como de las organizaciones, significa que:

	Podemos ejecutar las acciones y tener errores que podemos reconocer y reparar en caso de ser necesario.
	Reconocemos que podemos anticiparnos, generando conversaciones de re-negociación para el cumplimiento de lo prometido.
	Algo se ha llevado a cabo a la perfección.
	Debemos cumplir con el 100% de nuestras promesas.
	No se ha cometido error alguno durante un determinado proceso.

En los equipos de alto desempeño, la sinergia (situación no presente en nuestro caso) surge cuando:

	Todos acuerdan hacer algo y participar desde sus competencias singulares.
	La energía de cada uno de los miembros es encaminada hacia una misma meta o misión.
	La energía se pone al servicio de cada individuo, apuntando a la concreción de la tarea que le toca, haciendo que el conjunto de tareas forme parte del todo.
	El equipo se alinea con las metas de cada uno de los sujetos.
	Cada uno pone de sí todo su esfuerzo para lograr sus mejores resultados.

Habiendo leído el caso planteado y, previamente, la lectura del módulo, podemos pensar que los grupos tienen un número de cualidades emergentes que los distinguen de los agregados:

	Normas, reglas y expectaciones implícitas que los miembros del grupo siguen, por ejemplo, dar las gracias o estrechar la mano.
	Visiones: concepto para describir la forma en que los líderes transmiten el rumbo.
	Roles, reglas y expectaciones implícitas para miembros específicos dentro del grupo, por ejemplo, el niño mayor es quien quizás tiene responsabilidades adicionales en la familia.
	Mandatos: son aquellos elementos que suelen determinar el destino de las personas.
	Relaciones, pautas de gustar dentro del grupo, y también diferencias en términos de prestigio o estatus. Por ejemplo: líderes, gente popular.

Podemos considerar que entre Pablo y Elizabeth hay conformada una modalidad de trabajo de equipo determinada. ¿Qué características de los equipos de alto desempeño deberían poder desarrollar ambos?



	Conectividad.
	Positividad.

Entre nuestros personajes aparece lo que denominamos “rutinas defensivas” en las organizaciones. Según Chris Argyris, éstas están íntimamente vinculadas con:

	Decir las cosas tomando una posición radical sobre los temas que no se hablan.
	Callar y no decir las cosas que uno cree que están sucediendo en la organización.
	Decir las cosas y conversar de todo lo que se me venga a la cabeza para no “guardar nada”.
	Provocar malestares con el silencio para que finalmente se pueda lograr algo al respecto.
	No decir qué está sucediendo, esperando que las diferentes situaciones aparezcan cuando sea necesario.

Respecto a la conversación que escuchaste, lo que Pablo quería hacer era realizar un pedido determinado a Elizabeth. En este sentido, ¿cuál es la diferencia sustancial entre un ciclo de coordinación de acciones para elaborar un pedido, con el de la oferta?

	Que la creación de contexto se hace fundamentalmente en la coordinación de acciones para ofertar y no en la de pedir.
	Que en la oferta es el proveedor quien evalúa las acciones ejecutadas.
	Que la negociación está presente en el proceso de pedir y no en el de ofertar.
	Que en el pedido, el cliente es quien evalúa en última instancia las acciones ejecutadas.
	Que la creación de contexto se hace fundamentalmente en la coordinación de acciones para pedir y no en la de ofertar.

¿Cuál es el tipo de conversación que predomina entre ellos dos?

	Conversación para construir relaciones.
	Conversación para coordinar acciones.
	Conversación sobre conversaciones.
	Conversación de juicios y justificaciones.
	Conversación para posibles acciones.

10.

En la fase de creación de contexto, la clave está en poder:

	Reconocer si hubo equivocaciones para poder volver a ejecutar la tarea solicitada en caso necesario.
	Leer cuáles son las inquietudes que subyacen en mi interlocutor.
	Procurar ir hacia la construcción de un trasfondo compartido de inquietudes.
	Determinar si cada uno está dispuesto a llevar a cabo las acciones necesarias.
	Evaluar lo que el otro sabe para analizar si tiene las competencias para realizar la tarea que le pediré.

11.

¿Cuáles de las siguientes acciones sería conveniente que tanto Pablo como Elizabeth lleven cabo para efectivizar su desempeño como equipo? Sugerirse opciones para hacer un trabajo sin interferir demasiado uno en el trabajo del otro.

	Unificar las acciones de uno y otro para que cada uno se responsabilice por lo que le corresponde.
	Sugerirse opciones para hacer un trabajo sin interferir demasiado uno en el trabajo del otro.
	Abordar la temática con un mediador, ya que ellos no pueden coordinar acciones.
	Reconocer la posibilidad de que el otro puede aportarme algo realmente significativo.
	Observar el problema desde un punto de vista diferente, ya que están teniendo pensamiento múltiple.

12.

¿Cuáles de las siguientes características están presentes en el diálogo entre estas dos personas?

	Ganar por sobre el otro.
	Necesidad de imponer posturas.
	Constituir un equipo de alto desempeño.
	Reconocer que tanto uno como el otro se pueden ayudar mutuamente.
	Lograr un consenso.

13.

Siguiendo a Peter Senge, podemos decir que las “organizaciones inteligentes” suponen formar personas que aprendan a hacer diferentes cosas. En este sentido, nuestros personajes deberían poder aprender a:

	Influir activamente en otros en el mundo actual.
	Poner en tela de juicio los propios modelos mentales.
	Ver y comprender sistémicamente.
	Generar nuevas formas de modelar la participación en los sistemas.
	Revelar los aspectos ocultos de las personas en las organizaciones.

14.

¿Cuál de los siguientes elementos propios del nuevo modelo de empresa, “la empresa emergente”, es lo que parece predominar entre nuestros actores?

	La falta de construcción de confianza.
	La felicidad y satisfacción de los acuerdos logrados.
	El miedo sobre el otro.
	El control de lo que los otros hacen.
	La esperanza de llegar a un acuerdo común.

15.

Los equipos de trabajo atraviesan diferentes etapas de maduración, desde un reconocimiento inicial hasta llegar a un equipo de alto desempeño. En cada una de estas etapas los equipos se van consolidando, consolidación que se dará si ellos pueden generar:

	Compañerismo y tolerancia.
	Clima amigable y total.
	Amistad.
	Alineamientos.
	Funcionamiento como una totalidad.

16.

¿Cuáles de los siguientes conceptos son los obstáculos que están presentes en la conversación entre Pablo y Elizabeth?

	Escucha activa.
	Conversación de coordinación de acciones.
	Conversación de juicios.
	Incompetencias para pedir y ofertar.
	Conversaciones privadas.

17.

¿A qué modelo de organización parecen pertenecer nuestros personajes?


	Tradicional.

18.

Desde la propuesta de la Ontología del Lenguaje, el alto desempeño de los equipos, característica no presente en nuestro caso, reside en:

	La separación de roles y funciones claramente determinados.
	Los procesos conversacionales.
	Las características del líder.
	Los aprendizajes y la formación de los miembros del equipo.
	La determinación de juicios críticos.

19.

Supongamos que en el equipo que conforman Pablo y Elizabeth es necesario desarrollar uno de los elementos que son base fundante de los equipos de alto desempeño. Éste sería:

	Una confianza que subyace al funcionamiento del equipo en su conjunto.
	Que aparezca la libertad que permite la posibilidad de crear expandiendo las fronteras de cada uno.
	El “espacio emocional efectivo”.
	Las emociones que circunscriben los estados de ánimo de las personas, pudiendo éstas rendir más.
	Un fenómeno que permite la innovación.

20.

El ciclo de coordinación de acciones tiene cuatro etapas: creación de contexto, negociación, ejecución, evaluación. ¿En cuál momento o fase del ciclo de coordinación de acciones está radicado fundamentalmente el problema entre Pablo y Elizabeth?

	En las conversaciones con otros ciclos de coordinación.
	En el momento de negociación.
	En la evaluación.
	En la creación de contexto.
	En la ejecución de las acciones.