¿Qué es una organización?

Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización. Una organización sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común.

¿Qué es una empresa?

Se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos humanos, técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de utilidades, o bien, la prestación de servicios a la comunidad, coordinados por un administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecución de los objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo, la empresa combina naturaleza y capital.

Y, ¿qué es un sistema?

Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactúan entre sí para lograr un objetivo. Se relacionan con su exterior, pues tienen frontera. Cada sistema existe dentro de uno más grande y este, a su vez en otro mayor.

¿Qué es un sistema de información?

Un sistema de información (SI) es un conjunto organizado de elementos, los cuales formarán parte de alguna de las siguientes categorías:
• Personas.
• Datos.
• Actividades o técnicas de trabajo.
• Recursos materiales en general (típicamente recursos informáticos y de comunicación, aunque no tienen por qué ser de este tipo, obligatoriamente).

Todo ese conjunto de elementos interactúan entre sí para procesar los datos y la información (incluyendo procesos manuales y automáticos) y distribuirla de la manera más adecuada posible en una determinada organización, en función de sus objetivos. Normalment,e el término es usado de manera errónea como sinónimo de sistema de información informático.

Anticipemos también que Sistema de Información y Sistema Informático no son sinónimos. Estos últimos deben considerarse como parte (o un subconjunto) de los Sistemas de Información pues constatan una aplicación tecnológica o una manera de organizar y procesar los datos.

¿Cuál es el conjunto mayor o más amplio?
EL SISTEMA.
¿Cuál es el conjunto intermedio?
LA ORGANIZACIÓN.
¿Y el siguiente conjunto o subconjunto?
LA EMPRESA.
¿Cómo se relacionan los Sistemas de Información con los Sistemas?
Corresponde a una CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS.
¿Y los SISTEMAS INFORMÁTICOS?
Corresponde a una CLASIFICACIÓN de los SISTEMAS DE INFORMACIÓN.

En este momento es vital y básico que entiendas que:

• Las Organizaciones son Sistemas.
• Las Empresas son Organizaciones.
• Los Sistemas de Información se desarrollan para ser aplicados en las
Organizaciones.
• Los Sistemas Informáticos son Sistemas de Información.







Organización
… habla de actividades conscientemente coordinadas y de cooperación.
Vale decir que debe existir una SINERGIA determinada entre las personas de la organización que cumplen determinados roles (papeles, desempeños) asignados.
Una sinergia es unida y vuelta entre las personas que interactúan en la organización.

Es así como vamos a determinar que en toda organización hay un Patrón Sinergético; este correspondería a las relaciones establecidas entre las personas y sus roles.

Los Sistemas tienen una primera gran clasificación:
Sistema Cerrado: es un sistema aislado; es aquel que no tiene intercambio con su entorno; sólo interactúa en su interior. Los Sistemas Sociales no pueden considerarse cerrados por la definición misma de Sociedad (Agrupación natural o pactada de personas, que constituyen unidad
distinta de cada uno de sus individuos, con el fin de cumplir, mediante la mutua cooperación, todos o alguno de los fines de la vida – según Diccionario de la Real Academia Española).

Sistema Abierto: es el que interactúa con su entorno, con otros sistemas; recibe información, energía y recursos de su exterior; procesa todas esas entradas y envía al exterior los resultados. Ese circuito “virtuoso” permite su enriquecimiento y evolución.

Entonces:

Las Organizaciones son Sistemas Abiertos.

La Ciencia de la Administración es aquella que permite que las Organizaciones trasciendan el tiempo presente, pues les otorga las herramientas necesarias para que la sinergia entre los roles se desarrolle de tal manera que se cumplan las metas previstas.

-Para que cada “administrador” realmente oriente sus roles o tareas hacia la meta debe crear valor significativo a la organización, esto se conoce como Superávit.

Niveles Jerárquicos
Nivel Jerárquico Superior o Altos Mandos:
Se dedica fundamentalmente a conducir la organización hasta sus metas.
Su actividad fundamental es la toma de decisiones.
Las tareas básicas que se realizan en este nivel son de planeación y formulación de estrategias.
Su actividad se orienta hacia adelante; es decir, hacia el futuro de la organización.

Nivel Jerárquico Intermedio o Mandos Medios:
Su misión esencial es actuar de vínculo entre los mandos superiores y los niveles operativos.
En este nivel se supervisa el rendimiento de la organización y se controlan las actividades que se desarrollan para cumplir con el objetivo propuesto.
Suelen incluirse en este nivel a los especialistas que guían las actividades específicas y técnicas y que trabajan en forma independiente o como integrantes de un grupo de profesionales con la misma especialización.

Nivel Jerárquico Inferior u Operativo:
Se dedica mayoritariamente a la ejecución de tareas.
Puede subdividirse en dos escalones.

-Personal operativo:
Se encuentra en la base del modelo y está compuesto por personal de operaciones. Sus tareas están vinculadas con las actividades primarias de producción de bienes y servicios.
También se encuentra el personal de oficina, cuya actividad es la de procesar transacciones.
Del trabajo del personal de oficinas surgen la mayoría de las entradas de datos al Sistema de información.

-Administración operativa:
La actividad principal es la supervisión del personal operativo, por lo que se requiere una interacción intensa y extensa con el personal.
Estos administradores se encargan de que el personal operativo cumpla con los lineamientos establecidos en cada actividad encomendada.
En este nivel, prácticamente, no se procesan transacciones, pero se utilizan salidas resumidas del Sistema de Información.
Administración operativa:
La actividad principal es la supervisión del personal operativo, por lo que se requiere una interacción intensa y extensa con el personal.
Estos administradores se encargan de que el personal operativo cumpla con los lineamientos establecidos en cada actividad encomendada.
En este nivel, prácticamente, no se procesan transacciones, pero se utilizan salidas resumidas del Sistema de Información.

A esta altura de la lectura ya podemos completar ideas anteriores afirmando que una organización completa un sistema socio-técnico integrado, expresamente diseñado para la concreción de algún propósito, que busca la satisfacción de sus integrantes, como así también las del medio ambiente que la rodea.

Los Sistemas de Información de las organizaciones se basan, principalmente, en las características de las actividades que realizan y en los tipos de decisiones que toman sus integrantes; es decir, los administradores, los especialistas técnicos y profesionales y personal de oficina u operación.

Funciones Administrativas

Planificar: ¿a dónde se quiere llegar?

• Esta función es la que desarrolla el horizonte de la organización, la meta, el fin. Pero debe tenerse en cuenta en esta actividad no sólo la meta última de toda la organización en su conjunto, sino también la de cada grupo parcial y de cada individuo en particular.

• También se define o establece en esta función, la manera de llegar hasta esos fines.

Organizar: ¿qué estructura es la más adecuada?

• A partir de las metas fijadas resultará importante pensar y decidir la “forma” necesaria y pertinente para que esas metas se alcancen.

• ¿Será una organización con muchos departamentos o con pocos? ¿Estructurada de acuerdo a los pasos de la fabricación de sus productos o según las líneas de productos que ofrece?

Integrar el personal: ¿quiénes cumplirán los distintos roles?

• ¿Qué perfil, qué cualidades, qué formación debe tener cada uno de los miembros en cada uno de los distintos puestos de trabajo?

Dirigir o Conducir: ¿cuál será el tipo de liderazgo definido y adecuado para organización?

• Quienes inviertan más tiempo en esta función deberán reunir requisitos, cualidades y formación perfectamente en armonía con la identidad de la organización.

Control: ¿cómo se verificará que la organización alcanzó su meta?

• Esta función establecerá los distintos mecanismos para medir los resultados y, a su vez, compararlos con las metas establecidas en la etapa correspondiente a la función Planificar.

En el siguiente esquema puede apreciarse la composición de funciones que tiene cada Nivel Jerárquico.

• Los altos mandos: Organizan, Planifican, Controlan y Dirigen.
• Los mandos intermedios: Dirigen, Organizan, Planifican y Controlan.
• Los niveles inferiores: Dirigen, Organizan, Planifican y Controlan.

Habilidades Administrativas
-La habilidad humana
• Hay personas decididamente orientadas en lo que hace a relacionarse con otras personas: tienen el don de la comunicación en armonía.
- La habilidad técnica
• Otras se destacan por la capacidad de desarrollar métodos de trabajo, ciertas artes y técnicas.
• Esta habilidad es necesaria para trabajar con herramientas.


-La habilidad conceptual
• Hay personas capaces de capturar el todo y sus partes.
• Esta habilidad es importante para obtener una visión de conjunto.
-La habilidad de diseño
• Otras personas tienen facilidades para determinar los efectos y las causas.
• Esta habilidad es imprescindible en la solución de problemas ya que significa destrezas en el desarrollo de los procesos de toma de decisiones.

• Los altos mandos priorizan las habilidades: Humanas, Conceptuales y de Diseño y Técnicas.
• Los mandos intermedios priorizan habilidades: Humanas, Técnicas y Conceptuales y de Diseño.
• Los niveles inferiores priorizan habilidades: Humanas, Técnicas y Conceptuales y de Diseño.

Los niveles operativos dependen básicamente de las habilidades técnicas pues la ejecución de tareas supone aplicar procedimientos, seguir procesos y cumplir reglas.

Los niveles superiores, en la responsabilidad de darle estructura a la organización y planear su futuro y horizonte dependen, fundamentalmente, del desarrollo de habilidades conceptuales y de diseño.

Superávit: cuando la relación entre los resultados obtenidos y los recursos insumidos y/o necesarios en dichos resultados indica una diferencia POSITIVA.

Déficit: cuando la relación entre los resultados obtenidos y los recursos insumidos y/o necesarios en dichos resultados indica una diferencia NEGATIVA.

Productividad: es la relación entre los resultados obtenidos en un período establecido y los insumos aplicados.

Eficacia: se trata de alcanzar las metas. Cumplir con lo planeado.

Eficiencia: se trata de alcanzar las metas con el mínimo de insumos posibles.

Si se comprende correctamente la profundidad de los términos, si cada administrador resulta eficaz y eficiente en los distintos roles administrativos será productivo y aportará superávit a la organización.


Cómo funciona una Organización

Al hablar de normalización se hace referencia a la confección de normas, procedimientos, reglamentos, protocolos, mecanismos de control, estándares de calidad. En estas normalizaciones trabajan muchos de los técnicos y profesionales que se especializan en el conocimiento de las organizaciones: contables, ingenieros, programadores, expertos en procesos productivos.

En el acoplamiento mancomunado los miembros de la organización comparten los distintos recursos. Por ejemplo, en una universidad los docentes comparten las distintas instalaciones (aulas, bar, biblioteca) y servicio (de Internet,). Los docentes mantienen la independencia, entre sí, de sus trabajos. En el acoplamiento mancomunado puede eliminarse cualquiera de los integrantes y la organización continúa su funcionamiento sin interrupciones.
En el acoplamiento secuencial los individuos trabajan en serie. El ejemplo claro es el de las empresas automotrices en las que los insumos van pasando de sección en sección y cada una de ellas va agregando valor a la anterior. En el acoplamiento secuencial, eliminar un miembro significa eliminar un eslabón de la cadena organizativa.

Acoplamiento el recíproco: En esta mecánica, los integrantes se van transmitiendo el trabajo entre sí en un ida y vuelta. El ejemplo útil es el de las compañías aéreas: los aviones van y vienen de unos destinos a otros. Es necesario recibir y entregar los aviones de unos destinos a otros en las mismas condiciones.
Se dice entonces, en este tipo de acoplamiento, que la interdependencia es total pues debe haber tantas unidades de operaciones como de mantenimiento.
En cuanto al acoplamiento recíproco, la eliminación de un miembro con su tarea respectiva significa cortar la secuencia hacia adelante y hacia atrás.


El Núcleo de Operaciones
El núcleo de operaciones corresponde a los operarios, a los que fabrican los productos y a los que preparan y coordinan los servicios ofrecidos al exterior de la organización.
Podría decirse que este es el corazón de la organización; por tal motivo es lo que las organizaciones intentan proteger con mayor ahínco. De allí que el desarrollo y aplicación de las normas sea, en esta parte de la organización, más rigurosa que en cualquiera de las otras partes.

Las funciones del núcleo operativo son 4 (cuatro).
1- Asegurar los inputs para los procesos: Los departamentos de compras son quienes aseguran esta instancia; si esta actividad no está perfectamente organizada, la organización debe detenerse hasta que los insumos lleguen. No se puede producir.
2- Transforman los inputs en outputs: Esta actividad constituye el “ritmo cardíaco” de la organización.
3- Distribuyen los outputs: Luego de las 2 actividades anteriores continúa una actividad significativa que corresponde a la venta y distribución de los distintos output.
4- Proporcionan apoyo a las funciones anteriores: Apoyan a los procesos de compra, a los procesos de fabricación, elaboración y/o creación y además asisten a la etapa de venta y distribución.


El Ápice o Cumbre Estratégica
Nos vamos al “extremo opuesto” de la Organización. En la Cumbre Estratégica la consigna mayor es mirar globalmente, la organización se piensa como un todo que debe llegar al lugar señalado.
Este ápice puede estar constituido por un comité ejecutivo o por una dirección general a cargo de una o más personas.
El ápice se ocupa que la organización cumpla con su misión; de mantener la armonía sinérgica en el conjunto. Y también de satisfacer a quienes tienen intereses puntuales en la organización (accionistas, propietarios, socios, etc.)
Puede decirse que la gran misión de la cumbre estratégica es garantizar la eficacia y la eficiencia de la organización como un todo. Debe asegurar que la organización será productiva y que generará superávit.
cumbre estratégica debe desarrollar y cumplir con los siguientes roles y obligaciones:
La Supervisión directa.
Esta actividad es desarrollada también por la línea media. Es precisamente a través de este conjunto de obligaciones que la Cumbre Estratégica vela por el buen funcionamiento de la organización. Pero los roles netamente directivos relacionados con la actividad de Supervisión directa de tareas están identificados con las tareas de:
• Asignación de recursos: humanos, físicos, monetarios.
• Emisión de órdenes de trabajo: hacia la base de la organización.
• Resolución de conflictos: en todos los niveles.
• Difusión (comunicados al interior de la organización).
• Liderazgo: como forma de conducción.
• Formación de equipos staff: para apoyo de toda la organización.
• Motivación: a todos los integrantes de la organización.

Gestión de las condiciones en los límites de la organización.
Este conjunto de obligaciones suponen el contacto con el exterior de la organización. El ápice estratégico es el encargado de las comunicaciones externas, se constituye en:
• Portavoz de la organización, sobre todo en situaciones difíciles o de crisis.
• Negociador con entidades externas.

Desarrollo de la Estrategia de la Organización.
Este conjunto de obligaciones contempla entender la organización en su conjunto y el entorno en el que está inmersa: la sociedad, los clientes…
De acuerdo a la comprensión de los ambientes externos e internos de la organización, el ápice estratégico decidirá la más adecuada de las estrategias organizacionales: será de diferenciación de productos, será de líder en costos…

La Línea Media
Puede estar constituido por una larga cadena de mandos medios o, por contrario, por una corta secuencia de mando; todo dependiendo del tamaño y características de la organización.
Por tal motivo, en esta línea media se ubican: supervisores de primera línea supervisores de segunda línea
En la línea de mandos medios se advierte una dirección determinada de la autoridad; este corresponde al principio de escalar. Esa dirección no necesariamente es vertical, todo dependerá de las características de la organización y, fundamentalmente, del tipo de departamentalización que haya adoptado.
Los roles de los mandos medios son de lo más diversos.
Pueden ser de:
• Negociación: entre distintos integrantes operativos.
• Tratamiento de Anomalías: en los niveles jerárquicos inferiores.

La Tecnoestructura
La Tecnoestructura se ubican todas aquellas personas y sus respectivas tareas que se encargan, fundamentalmente, de crear normas para la organización. Atienden el trabajo ajeno.

Staff de Apoyo
Eso significa que el staff de apoyo también se escurre por toda la organización: en todas las áreas, funciones roles y tareas es factible, necesario y oportuno el asesoramiento.
Algunos ejemplos:
• Staff de apoyo a nivel del Ápice Estratégico: asesoramiento jurídico, auditorías y Relaciones Públicas.
• Staff de apoyo a la Línea Media: asesoramiento sobre precios, investigaciones demercados.
• Staff de apoyo al Núcleo operativo: servicio de correo, cantina, servicio de limpieza.

Las 5 partes de la organización están unidas por Flujos.

¿Qué son los Flujos?
Son las relaciones entre las diferentes partes de un conjunto o sistema señaladas, o producidas por unidad de tiempo o por período determinado.
Los distintos tipos de Flujos son:
• De Autoridad.
• De Material de trabajo.
• De Información.
• De Procesos de decisión.

Entonces es posible contemplar o considerar a la organización como:

La Organización como un Sistema de Autoridad Formal
Si bien es posible otra manera de presentar los flujos comunicacionales , el organigrama tradicional permite establecer:
• Qué posiciones existen en la organización.
• Cómo se agrupan esas posiciones en unidades.
• Cómo la autoridad formal fluye entre posiciones y unidades.
Pero vale insistir que debe tenerse en cuenta que la autoridad formal sólo representa un aspecto limitado de la organización en general y de los flujos en particular.

La Organización como un Sistema de Flujos Regulados o Normados
Aquí se representaría el perfecto funcionamiento de la organización, los flujos totalmente previstos e indicados. Estos flujos regulados recorren toda la organización pero son más rigurosos y cuantiosos en el núcleo operativo.
Las órdenes van descendiendo de manera ordenada y programada desde el ápice de la organización.

La Organización como un Sistema de Comunicación Informal
Los avances de los estudios de la Ciencia de la Administración evidencian progresivamente la complejidad de las comunicaciones organizacionales. No sólo pueden identificarse los flujos catalogados de informales sino que también es posible establecer distintas fuentes de poder ubicados en “lugares” de la organización no convencionales y también fuera de ella.
Entonces, la comunicación formal debe completarse con la comunicación informal.
Gran parte de la comunicación informal transcurre de manera independiente al trabajo definido dentro de la organización.

La Organización como Sistema de Constelaciones de Trabajo
Este tipo de representación resulta muy útil e interesante pues indica los distintos tipos de agrupaciones reales por asociación de tareas: las personas conforman pequeños círculos de compañeros trabajos en base a relaciones horizontales y no verticales.

La Organización como Sistema de Proceso de Decisión
Los procesos de decisión se dividen en grupos de acuerdo a su importancia dentro de la organización.
• Decisiones de Operaciones: estas son rutinarias, y algunas hasta automáticas.
• Decisiones Administrativas: orientan y coordinan las decisiones de operaciones
• Decisiones Estratégicas: son de excepción o no rutinarias o no programadas.

El Flujo de las Ideas
Acompañando el auge del estudio y reconsideración de los Recursos Humanos dentro de la Organización es importante fomentar el flujo de las ideas en toda la organización y en todos los sentidos posibles.
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¿Qué es un Principio?
Es, precisamente, una orientación dada en el convencimiento que prestará utilidad.
Esos principios no deben entenderse como leyes rigurosas sino como orientaciones y recomendaciones hacia al desempeño armónico, sinérgico y exitoso.
Los clásicos Principios Administrativos son los siguientes:
División del trabajo
Cuando se puede reducir el número de objetos o tareas sobre las que las personas tienen que fijar su atención, el trabajo debe fraccionarse especializándolo, con el fin de conseguir una mayor eficiencia.
Autoridad-responsabilidad
La autoridad consiste en la capacidad y/o el derecho de conducir y esperar respuesta positiva al respecto. La autoridad debe ir acompañada de la responsabilidad respecto a los actos o las actividades encargadas, de tal manera que a quien se ejerza la autoridad se le atribuirá el resultado y las consecuencias de dichos actos o actividades, para bien o para mal.
Disciplina
Las organizaciones no pueden funcionar si las personas que las forman no aceptan los objetivos de la empresa, los programas de trabajo, las decisiones de los superiores, etc., y no tratan de cumplirlos. La disciplina no debe consistir exclusivamente en un acto de hegemonía del superior, sino que tiene que basarse en la voluntad de las partes y las normas establecidas.
Unidad de mando
Una persona sólo debería recibir órdenes de un solo superior. Cuando dos jefes tienen autoridad sobre una persona y la ejercen cada uno por separado, se producen situaciones de conflicto.
Unidad de dirección
Cuando un conjunto de operaciones van encaminadas a un único fin, se debe desarrollar un sólo programa con un jefe al mando exclusivamente.
Subordinación del interés particular al interés general
Aunque los intereses de las personas de la organización son respetables, deben siempre equilibrarse en relación con el interés general de la organización y, en su caso, subordinarse a dicho interés general en función de la trascendencia del tema.
Remuneración
El personal debe ser remunerado de forma equitativa y recompensado el esfuerzo útil y productivo de cada persona.
Jerarquía
Existe una escala jerárquica en la que queda delimitada quién es la persona que ejerce la autoridad por encima y sobre quién se ejerce dicha autoridad por abajo. De este modo, excepto el director general de la empresa, todos tienen un jefe o conductor y, excepto el operario o el empleado de base, todos tienen alguien sobre quien ejercer el mando. La comunicación y la transmisión de órdenes deben hacerse por el camino directo de la jerarquía.
Orden
Se puede resumir en la frase «un lugar para cada persona y cada persona en su lugar». Sin embargo, el orden no es sólo una cuestión aplicada a las personas, ya que debe existir un orden material en relación con los objetos. La limpieza como complemento del orden resulta ser un indicador eficiente de la existencia de orden material.
Estabilidad del personal
La organización precisa de un personal estable, ya que se necesita bastante tiempo para iniciarse en una función, adquirir experiencia en ella y llegar a desempeñarla bien.
Iniciativa
Libertad para proponer y, en su caso, ejecutar actividades por parte del personal.
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El proceso de formalizar las relaciones a través del cual se logrará que los insumos se transformen en resultados se identifica como la Función Organizar.

Es posible establecer que la estructura de una organización es un cuadro de jerarquías y división de las funciones componentes de la misma. Por ende, en toda empresa en particular es posible identificar, en forma explícita o implícita, una determinada relación de jerarquías y roles otorgados a los miembros integrantes.
Naturaleza
Luego de tener el Plan adecuado para la Organización (función Planificar en el módulo 3) si ya están claros los objetivos y las metas (medibles y verificables), será el momento de organizar. Cuando se tiene en claro los objetivos y la forma de conseguirlos es que se debe seguir el sentido de la organización. Ello implica:
1. Identificar las actividades necesarias para lograr los resultados esperados.
2. Clasificar las actividades.
3. Agrupar las actividades necesarias.
4. Asignar a cada agrupamiento un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo.
5. Definir el nivel de relación con los demás grupos de actividades.
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ORGANIZACIÓN FORMAL:
• Cuando las actividades de dos o más personas están explícitamente coordinadas para el logro de ciertos objetivos.

PRINCIPIOS ORG.FORMAL:
• Principio unidad de objetivo (una estructura es efectiva si permite contribución de cada individuo al objetivo de la organización).
• Principio de eficiencia (si facilita la obtención de objetivos a un costo mínimo).
Toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la empresa.
• Está basada en la división del trabajo.
• Se diferencian unos integrantes con otros de acuerdo a las tareas.
• Es la organización pensada explícita en el “papel”.
• Está aprobada y comunicada por la dirección.
• Es la Estructura oficial.
• Se hace referencia en los Manuales y Procedimientos.
• Los roles está perfectamente delimitado e identificados.


Organización informal
esta es la resultante de la filosofía de la conducción y el poder relativo de los individuos que componen la organización, no en función de su ubicación en la estructura formal, sino en función de influencia sobre otros miembros y de otras relaciones.
organización informal se constituye de interacciones: estas relaciones nacen en un primer momento
en las relaciones formales.

Relaciones en la Organización
RELACIÓN SUBORDINADO-SUPERIOR
• CADENA DE MANDO: Conjunto de relaciones de dependencia desde cúpula a base.
• UNIDAD DE MANDO: Sólo supervisor.
• TRAMO DE CONTROL: Número de personas que supervisa un superior. Cuanto más ascendemos, menos personas se supervisan.

Tramos de la Administración
Principio de tramo de administración: Existe un límite para el número de subordinados que un superior puede supervisar con eficiencia, pero el número exacto dependerá de la repercusión de factores subyacentes.
Tramos de Control Estrechos.
Veamos las VENTAJAS:
• Supervisión estricta del superior.
• Control estricto del superior al subordinado.
• Comunicación rápida entre subordinados y superiores.
Y las DESVENTAJAS son:
• Los superiores tienen una tendencia a influir mucho en las tareas del subordinado.
• Muchos niveles de jerárquicos.
• Altos costos de mantenimiento de la estructura por la cantidad de niveles jerárquicos.
• Distancia excesiva entre el nivel superior y los subordinados.

Tramos de Control Ancho
Las VENTAJAS son:
• Los superiores están obligados a delegar.
• Se deben definir políticas claras de trabajo.
• Se deben seleccionar cuidadosamente a los subordinados.
Y las DESVENTAJAS son:
• Tendencia a que los superiores con exceso de trabajo generen cuellos de botella en la toma de decisiones.
• Peligro de que los superiores pierdan el control por el exceso de actividades.
• Se necesitan administradores con mucha capacidad.
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Proceso Organizacional
Proceso Sistemático: conjunto de pasos secuenciales, interrelacionados y preestablecidos ejecutados para alcanzar un fin o meta predeterminada.
Con respecto al Proceso Organizacional en particular la secuencia lógica indica los siguientes pasos:
• Establecer los objetivos de la organización.
• Formular objetivos, políticas y planes de apoyo.
• Identificar y clasificar las actividades necesarias para alcanzarlos.
• Agrupar las actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y la forma más adecuada de utilizarlos en función de la situación.
• Delegar en un superior de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las tareas de manera eficaz.

Departamentalización: es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos homogéneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente, adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones, etc.
Criterios de Departamentalización
Para agrupar las actividades existen diversos criterios, a éstos se los denomina criterios de departamentalización o Bases de Agrupamiento; las más importantes son los siguientes:
Departamentalización por números simples
Podría pensarse como la estructura adecuada para una micro empresa familiar o un “negocio” con algunos pocos empleados.
Departamentalización por tiempos
Resulta ideal para todas aquellas organizaciones en las que la medición y cumplimiento de los tiempos estipulados resulta vital para el desempeño: la relación tarea tiempo se da en hospitales, escuelas, usinas, etc.
Ventajas:
• Se pueden prestar servicios más allá del horario cotidiano.
• Es posible realizar producción continua.
• Se puede aprovechar al máximo la inversión en capital (equipos, maquinarias, etc.).
• Algunos individuos prefieren trabajos de noche.
Desventajas:
• Puede faltar supervisión en el turno nocturno.
• Existe el factor cansancio de las personas.
• Por tener varios turnos se pueden tener conflictos por la coordinación y comunicación.
Departamentalización por funciones
Es el más popular y usado de todos los criterios de departamentalización ya que de una manera lógica y práctica ordena las tareas según su semejanza.
Ventajas:
• Es el reflejo real de las funciones.
• Mantiene el poder y prestigio de las funciones principales.
• Sigue el principio de especialización en el trabajo.
• Simplifica la capacitación del grupo dentro de cada nivel.
• Proporciona los medios de control estricto para la alta dirección.
Desventajas:
• Disminuye la importancia de los objetivos globales de la organización.
• Puede exagerar la especialización y reducir los puntos de vista del personal clave para la estructura.
• Puede reducir la coordinación entre las otras áreas.
• La responsabilidad por los beneficios se encuentra sólo en la gerencia general.
• Adaptación lenta a los cambios del entorno.
• Limita el desarrollo de los gerentes generales.


Departamentalización geográfica o por territorios
Es apto para todas aquellas organizaciones en las que la extensión geográfica obligue a la organización local, más allá que se mantenga la comunicación y coordinación global.
Ventajas:
• Coloca la responsabilidad en los niveles de localización.
• Se pueden analizar mejor los mercados y se atienden los problemas locales, al igual que la comunicación.
• Mejora la coordinación local.
• Aprovecha las economías de las operaciones locales.
• Se puede hacer capacitación medible por regiones para los gerentes generales.
Desventajas:
• Requiere personal capacitado como gerente general en cada región.
• Tiende a hacer más compleja la gestión por la repetición de funciones en cada región.
• Aumenta los problemas de control para los niveles superiores.

La Departamentalización Geográfica y por Cliente tienen estructuras parecidas.

Departamentalización por clientela (o criterio por clientes)
Algunas empresas se especializan en la atención al cliente unitario (grandes clientes) o por tipo de clientes. Es el caso de las Compañías de Seguros y las Entidades Bancarias.
Ventajas:
• Estimula la focalización en el conocimiento al cliente.
• Genera confianza en los clientes.
Desventajas:
• Puede dificultar coordinar operaciones entre demandas opuestas del consumidor.
• Requiere personal experto en los conocimientos del mercado.
• Se puede dificultar definir el grupo de clientes.

Departamentalización por procesos, equipos y productos:
Este criterio es muy utilizado en las empresas dedicadas a las fabricaciones por procesos, como la fabricación de automóviles.
Ventajas:
• Se pueden establecer ventajas económicas.
• Se puede usar tecnología específica.
• Se usa mano de obra especializada.
• Simplifica la capacitación.
Desventajas:
• Puede ser difícil la coordinación entre departamentos.
• La responsabilidad de los beneficios está en los niveles superiores .
• No favorece la auto generación de gerentes generales.

Departamentalización matricial
Toda organización que se dedique a proyectos concretos como un producto en sí mismo, opta por esta departamentalización. Puede observarse en las empresas de servicios profesionales de todo tipo: de arquitectura, de ingeniería, contables, de abogados, agencias publicitarias, etc. Resulta de un mix de otros tipos de departamentalización.
Ventajas:
• Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
• Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.
• Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.
• Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.
Desventajas:
• Existe confusión acerca de quién depende de quién, lo cual puede originar falta de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
• Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.
• Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.
• El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.
• Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Departamentalización por unidad estratégica de negocios (UEN)
Normalmente, es el tipo de departamentalización de las Grandes Corporaciones donde la magnitud de las distintas líneas de productos amerita la agrupación y funcionamiento autárquico de las mismas.
Dichas agrupaciones se conforman con la característica de Organizaciones dentro de otras Organizaciones.
Es importante tener en cuenta que una UEN tiene, a su vez, organización y planeación propia, es decir: sus propios planes, metas y objetivos.
Un organigrama se define como la representación gráfica de la estructuraformal de una organización. En consecuencia, muestra gráficamente las relaciones existentes entre las partes que la componen.
Los métodos de graficación más utilizados pueden agruparse en dos tendencias:
a) Los inspirados en formas geométricas piramidales o triangulares.
b) Los inspirados en formas geométricas circulares.

El organigrama debe ser considerado como una herramienta a través de la cual pueden lograrse algunos de los siguientes objetivos:
• Mostrar las áreas de actividad que componen la organización. Esto permite a los miembros de la entidad visualizar su ubicación relativa a la misma. Facilita también una mejor definición de la distribución de las responsabilidades de los funcionarios.
• Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en consecuencias, deficiencias de estructuración. En este sentido, debe recordarse la existencia de principios básicos de organización que determinan formalmente las pautas a que deben ajustarse las entidades en cuanto a la distribución de las funciones y responsabilidades.
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Autoridad: Es la capacidad del individuo de tomar decisiones. Es una facultad del lugar que se ocupa en la organización, cualquiera que esta sea.
El rol a cumplir en la organización concede, y a la vez limita, la capacidad de tomar decisiones.

Poder: Es la capacidad del individuo de cambiar la conducta de otros individuos. Es importante afirmar que el poder no es del individuo sino del cargo que ocupa. El poder emana de la autoridad como actividad necesaria para cumplir con el rol.

Ambos conceptos van ligados a la responsabilidad del ejercicio de ambos (autoridad y poder).

Sin embargo, es posible diferenciar dos tipos de poder
- El legítimo: otorgado por la autoridad y el rol.
- PODER REFERENTE O DE REFERENCIA Se basa en la identificación con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa persona.
- PODER DE RECOMPENSA El poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa.
- PODER COERCITIVO Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos
- El experto: el reconocido por la sapiencia o experiencia sobre algún tema o situación.
Este último va acompañado de la llamada Autoridad Moral.

Tipos de autoridad

La Autoridad Formal es la que emana de la Organización Formal, es decir, el propio organigrama institucional identifica a las personas asignadas en los distintos roles organizacionales.
En toda organización es factible identificar o reconocer 3 tipos de autoridad:
• Lineal: Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.
Corresponde a la típica representación mental en la que la autoridad desciende desde la Cumbre o Ápice Estratégico hasta la Base Piramidal o Núcleo Estratégico. Fluye en ese sentido no necesariamente de una manera directa, puede diversificarse para luego continuar el descenso.
-Principio de Escalar: mientras más clara sea la línea de autoridad desde el punto gerencial más alto de una organización hasta todos los puestos subordinados, más clara será la responsabilidad sobre la toma de decisiones y más eficaz la comunicación organizacional.

• Funcional: Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre
funciones distintas. Tiene que ver con las responsabilidades relacionadas con áreas de la organización, sobre todo con las áreas técnicas. Es la autoridad que se delega a un área, departamento o sección para que controle las actividades de otra área. Gráficamente, esta autoridad puede presentarse cruzando a la organización de manera horizontal u oblicua. Por supuesto que también puede ser vertical.

• Autoridad técnica o Staff: Corresponde siempre a actividades de apoyo de todo tipo. En la lectura 4 la ubicamos a la derecha del sentido vertical de la organización. Suelen formar parte de la organización de una manera indirecta y no directa. El apoyo que brindan es de todo tipo (profesionales, técnicos, de investigación, de servicio básicos). Y en función del tipo de apoyo que presten, se relacionarán más o menos con los distintos niveles jerárquicos de la organización.

¿Cuál será la Autoridad Informal?
Por ejemplo, un joven jefe de sección que consulta al operario más antiguo sobre la oportunidad de ciertos procedimientos.

¿Qué es ser Líder?
Más importante que la definición resulta tener en cuenta las implicancias del Ser Líder.
Algunas de ellas:
• Involucra a otras personas.
• Concentra poder.
• Hace diferentes usos del poder.
• Transmite valores.

TIPOS DE LIDERAZGO
Estilos basados en la autoridad
• Líder liberal: este líder utiliza muy poco el poder, otorga a los subordinados un alto grado de independencia de gestión. Este tipo de líder es el que fue puesto en un cargo por haber recibido algún beneficio especial, por ejemplo en las empresas familiares, los yernos, los hijos, etc.

• Líder autocrático: o llamado también autoritario. Es dogmático: ordena y espera obediencia. Dirige mediante la capacidad de retener o conceder, recompensa o castigo. Suele ser benevolente, es decir que tiene características especiales para transformar el estilo y demostrar una imagen de comprensivo. Conduce y convence a través del medio.

• Líder democrático: es el líder que genera y construye la participación con sus subordinados. Consulta sobre las acciones y decisiones propuestas y estimula la participación del subordinado. Genera involucramiento en el proceso de toma de decisiones.


Delegación de Autoridad
La delegación consiste en hacer partícipes a otros de la autoridad que hemos recibido, sin perder por ello la responsabilidad correspondiente, la descentralización es uno de los desenvolvimientos naturales, por una parte, y por la otra, de los requisitos esenciales, para la eficaz Gestión Empresarial.


Es posible establecer algunos Principios de Delegación:
• Con base en los resultados esperados: La autoridad delegada debe ser la suficiente para asegurarse que se consigan los resultados esperados.
• Por definición de funciones: Cuanto más claras sean las definiciones de los resultados que se esperan de los puestos de los departamentos, de las actividades que han de desempeñar, de la autoridad que se les delega dentro de la organización y de las relaciones de autoridad y de información que tienen con los demás puestos o departamentos, mayor será la facilidad con que las personas responsables podrán contribuir al cumplimiento de los objetivos de la empresa.
• De la jerarquía: Se refiere a la cadena de relaciones de autoridad directa entre jefes y subordinados a través de toda la organización.
(Principio de cadena escalar o línea de autoridad).
• De nivel de autoridad: La conservación de la delegación que se pretende exige que las decisiones sean tomadas por las personas en cuyos ámbitos de autoridad recaen y no que sean remitidas hacia arriba de la estructura de la organización.
• De la unidad de mando: Cuanto más completa sea la relación de dependencia de un individuo con un solo jefe, menor será la posibilidad de que haya instrucciones conflictivas y mayor el sentimiento de la responsabilidad personal por los resultados.
• Insolubilidad de la responsabilidad: La responsabilidad no puede delegarse por lo que todo jefe que delega la autoridad y asigna las tareas es responsable ante la organización.

¿Qué relación existe entre la Delegación y la descentralización?

La idea de Descentralización corresponde a las intenciones y/o necesidades de desconcentrar la Autoridad.
En algunas situaciones se presenta como una intención manifiesta a los efectos de retirar autoridad de determinadas personas y, por ende, el poder que detentan.
Es posible identificar Ventajas y Desventajas en la descentralización:
Ventajas:
1. Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.
2. A través de la delegación, ciertas responsabilidades se comparten.
3. Motiva a los subordinados al hacerlos partícipes del logro de los objetivos.
4. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.




Requisitos para Delegar:

1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.

2. Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada.

3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.

4. Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organización.
5. Convenir sobre las áreas de no delegación.

6. El directivo deberá mostrar interés en el desempeño del empleado, en relación con la función relegada.

7. Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.

Por último, en las siguientes placas se indican puntos relevantes de la Centralización y de la Descentralización.

Estructura centralizada: el poder de decisión se concentra en un solo punto (una persona).
• Mejor medio para lograr la coordinación en la toma de decisiones.

Estructura descentralizada: el poder de decisión se encuentra disperso entre mucha gente.
• Necesaria cuando una sola perdona no es capaz de tomar todas las decisiones por falte de información, tiempo o conocimiento.
• Permite a la organización reaccionar más rápidamente ante los cambios.
• Efecto motivador.

Descentralización vertical:
Delegación: el poder de decisión bajando la cadena de mando o autoridad.
• Selectiva: poder para distintas decisiones localizado en distintos puntos.
• Paralela: poder para distintas decisiones en un punto.
• Regulada por sistemas de control de rendimiento.

Descentralización horizontal:
Transferencia del poder fuera de la línea (analistas, expertos).