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Guía para el Final | Administración General (2018)  |  UNLU

                                   UNIDAD Nº 1

SUBSISTEMA METAS Y  VALORES.

 

1) ¿QUE ES LA VISIÓN Y MISIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN?

Los conceptos de Misión y Visión se refieren de manera general al planteo de objetivos que una persona o grupo pueden intentar alcanzar. Ambos conceptos son medios para lograr alcanzar un estado que se considera deseable.

La misión es el motivo o la razón de ser por parte de una organización, una empresa o una institución. Este motivo se enfoca en el presente, es decir, es la actividad que justifica lo que el grupo o el individuo está haciendo en un momento dado.

Por ejemplo:

La misión de una empresa depende de la actividad que la organización realice, así como del entorno en el que se encuentra y de los recursos de los que dispone. Si se trata de una empresa, la misión dependerá del tipo de negocio del que se trate, de las necesidades de la población en ese momento dado y la situación del mercado.

La visión de una empresa, por otro lado, se refiere a una imagen que la organización plantea a largo plazo sobre cómo espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra. La visión debe ser realista pero puede ser ambiciosa, su función es guiar y motivar al grupo para continuar con el trabajo.

Por ejemplo:

 

La visión depende de la situación presente, de las posibilidades materiales presentes y futuras, tal y como las perciba la organización, de los eventos inesperados que puedan ocurrir y de la propia misión que ya se haya planteado.

Ambos conceptos juegan un papel importante como aspectos psicológicos y organizativos en cualquier estrategia a largo plazo, sea esta empresarial, política, personal, etc.

Deben formularse conjuntamente, ya que es importante que sean coherentes entre sí, y que prevean las situaciones que pueden ocurrir dentro del plazo propuesto. No debe olvidarse que ambas son parte de una estrategia, y sirven al propósito de realizar un mismo objetivo.

Se entiende por misión de una organización al objetivo principal bajo el cual se constituye una entidad. Es una declaración del objetivo central de la organización, de su razón de ser. Es una enunciación a largo plazo que debe distinguir y diferenciar a la organización de las demás e identificar los valores que guían su accionar. Responde a la pregunta básica de “para qué” en una organización. La visión de una organización social es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen un marco de referencia de lo que una organización quiere conseguir y espera alcanzar en el futuro. Permite además el trabajo conjunto de todo el equipo de colaboradores y le da el rumbo a la organización. Es fundamental definir la visión de una organización para saber cómo se va a alcanzar la misión o el objetivo central; cuáles son los valores que van a guiar este camino y cuál es la conducta que se va a adoptar para llegar a esa meta. La visión debe ser breve y fácil de captar y recordar, además de inspiradora. Debe transmitir una idea triunfal, algo positiva que resuma la meta a la que se quiere llegar.

La visión de una empresa puede cambiar ya que se fija un objetivo a cierto plazo, por ejemplo, ser el mayor distribuidor a nivel regional, y una vez alcanzado este objetivo, se puede poner una nueva meta, como por ejemplo ser el mayor distribuidor a nivel nacional. En cambio, es más difícil cambiar la misión de una organización ya que es la razón de ser de la misma, pero de todas formas esta puede cambiar a través del tiempo.

 

2) ¿QUE SE DEBE TENER EN CUENTA PARA DEFINIRLA?

La misión es el principal motivo o razón de existencia de una organización, definida en forma precisa y con carácter factible. Es el camino a través del cual los líderes de la empresa u organización harán realidad la gran visión.

La misión debe contener la siguiente información, no en futuro sino en presente:

Algunos autores afirman que además deberá identificar hacia dónde se dirige la empresa, y cómo será la misma en los años siguientes.

A diferencia de la misión, la visión es más una proyección a futuro, las aspiraciones de la organización, de carácter utópico, y más genérica que la misión, lo que la hace menos precisa y menos concreta.

La visión marca una meta final de hacia dónde quiere llegar la organización en el futuro. Si bien la misión y la visión se definen de forma diferente, ambas deben necesariamente estar relacionadas y ser consecuentes.

 

3) ¿PUEDE CAMBIARSE LA MISIÓN Y LA VISIÓN? ¿PORQUE?

Si porque la visión debe ser a cierto plazo y al alcanzarse debe cambiar, por ejemplo ser el mayor distribuidor a nivel regional,  y pasa a ser el mayor distribuidor a nivel nacional y así va creciendo,  la misión puede ir mejorando también.

 

4) ¿QUE ES LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN?

Al parecer hay un amplio acuerdo en que la cultura organizacional se refiere a un sistema de significados compartidos que ostentan los miembros y que distinguen a la organización de las otras. Si se examina de cerca, este sistema es un conjunto de características que la organización valora. Las investigaciones recientes muestran que la suma de siete características principales es la esencia de la cultura organizacional.

  1. Innovación y riesgo: es el grado en que los empleados están estimulados para que sean innovadores y corran riesgos.
  2. Atención al detalle: El grado en el que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención al detalle.
  3. Orientación a los resultados: el grado en que la gerencia se concentra en la producción o los resultados, más que en las técnicas y los procesos seguidos para alcanzarlos.
  4. Orientación a la gente: El grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en los miembros de la organización.
  5. Orientación a los equipos: El grado en que las tareas se organizan alrededor de equipos y no de individuos.
  6. Agresividad: El grado en que la gente es agresiva y competitiva antes que conformista.
  7. Estabilidad: El grado en que las actividades de la organización se dirigen a mantener el statu quo y no al crecimiento.

5) COMO SE CREA Y COMO SE MANTIENE LA CULTURA EN UNA ORGANIACION?

La cultura de una organización no brota de la nada, una vez establecida, rara vez desaparece. Las costumbres y tradiciones actuales de una organización, y su forma general de hacer las cosas se deben en gran parte a los que se ha hecho antes y el grado de éxito que ha tenido con esos esfuersos. Estos nos llevan a la fuente final de la cultura de una organización: SUS FUNDADORES.

Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un gran efecto en la cultura temprana de una organización. Tienen una visión de lo que esta debiera ser, no están restringidos por costumbre o ideologías previas.

La creación de la cultura ocurre de tres maneras:

  1. a) Los fundadores contratan y conservan a los empleados que piensan y sienten de la misma manera que ellos
  2. b) socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y sentir y c) el propio comportamiento de los fundadores como un rol modelo que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos y así internalizar sus creencias, valores y suposiciones.

Una vez que la cultura ha surgido, hay prácticas en el interior de la organización que actúan para mantenerla brindándoles a los empleados un conjunto de experiencias similares

 

6) ¿QUE DIFERENCIAS EXISTEN ENTRE CULTURA FUERTE Y CULTURA DÉBIL?

Existe una cultura fuerte, en que el personal cuando responde a los estímulos debido a su adaptación a los valores de la organización. En tales ambientes, las culturas fuertes ayudan a las empresas a funcionar como máquinas bien engrasadas.

Por el contrario, hay una cultura débil cuando hay poca alineación con los valores de la organización y el control debe ser ejercido a través de procedimientos exhaustivos.

7) ¿CUALES SON LAS FUNCIONES DE LA CULTURA?

La cultura desempeña numerosas funciones dentro de la organización.

Primero, tiene un papel de definición de fronteras; esto es, crea distinciones entre una organización y las demás.

Segundo, transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.

Tercero, la cultura facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo.

Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.

8) ¿QUE SON LOS VALORES Y CUALES SON SUS FUENTES?

Los Valores son principios de conducta individual y colectiva del hombre”. Tienen la particular característica de que los integrantes de la sociedad los tienen como correctos e indiscutibles. Es un tema tan abstracto, como extenso e importante. La noción de fuentes “se refiere a todo aquello que es principio, fundamento u origen de algo. Las fuentes de los valores podrían analizarse en dos niveles

a) STATUS SOCIAL: “El status social se refiere al rango o posición que la persona ocupa dentro de la sociedad a la que pertenece”.

Está determinado por las cualidades que posee la persona y que la sociedad tiene como determinantes; son circunstancias, cuyo valor no puede controlar el individuo; es externa a la persona social, y esos elementos son las cualidades físicas de la persona, el dinero que posee, su formación intelectual, religiosa, entre otros; y todo ello tiene su fuente en el ambiente cultural.

Una persona puede tener varios status en la sociedad, según el número de grupos sociales a los que pertenece: político, universitario, comercial, artístico, etc. Pero siempre tiene un status que podríamos llamar “principal”, que por su relevancia sobresale en relación a los demás.

b) LA DIGNIDAD HUMANA DE LA PERSONA: O su valor interior. En otras palabras, el hecho de que la persona es responsable de sus actos, de la bondad o maldad de los mismos, por lo que obtendrá alabanzas o censuras de los demás integrantes de la sociedad a la cual pertenece. Esta dignidad y responsabilidad del individuo no se generan en la sociedad para transferirlas luego a la persona, sino en ese grupo primario indispensable y determinante que es la familia. LOS VALORES – CLASIFICACIÓN básicamente, los valores se clasifican en:

* VITALES: este grupo lo componen todos aquellos valores que tienen relación con la vida, los que hagan posible una vida buena y plena dentro de la sociedad, como ser el respeto y la consideración hacia los demás.

* MATERIALES: son aquellos destinados a buscar y obtener la satisfacción de las necesidades en todos los órdenes, como por ejemplo: El trabajo y la honestidad.

* INTELECTUALES: se relacionan con el conocimiento. Se caracteriza por buscar el enriquecimiento del espíritu del ser humano, pues el conocimiento enriquece física y espiritualmente a la persona.

* ESTÉTICOS: se relacionan con la belleza, la armonía y el arte.

* ÉTICOS: tienen que ver con el “deber ser”. Es decir, el cumplimiento de cada persona del deber o responsabilidad que tiene como integrante de la sociedad.

* MORALES: se refieren a la conducta del individuo y su calificación en buenas o malas.

* RELIGIOSOS: tienen que ver con las creencias y las prácticas religiosas; por ejemplo: El amor al prójimo, lo que a su vez lleva a la caridad.

* ESPIRITUALES: hacen referencia a la existencia de una vida superior, y a la trascendencia de la vida terrenal a la espiritual.

LOS VALORES - FUNCIONES

Los Valores cumplen diversas funciones dentro de la sociedad y pueden resumirse en:

* Proporcionan medidas para juzgar la capacidad de adaptación social del individuo y las colectividades.

* Buscan centralizar la atención de las personas en objetos materiales y culturales a los que consideran útiles, deseables y, en algunos casos, esenciales para la convivencia armónica.

* Establecen estereotipos o esquemas de conductas calificándolas de socialmente correctas, de tal forma que el individuo las adopte bajo la convicción de ser la mejor para él y la sociedad a la que pertenece.

* Finalmente, los Valores actúan como medios de control y presión social. Es decir, inculcan a las personas a aceptar y practicar las reglas sociales, estimulándolas a ser cada vez mejor; los valores censuran comportamientos prohibidos o “inaceptables” para la sociedad.

Es importante reconocer que la importancia de los Valores en una sociedad radica en su propia gente, en cada una de las personas que la compone, porque los Valores son criterios que dan sentido, significado a la cultura y a la sociedad. Ellos implican emociones; las personas están dispuestas a hacer sacrificios, luchar e incluso morir por los más altos valores.

 

9) ¿QUE SON LOS OBJETIVOS?

 

Un objetivo es el planteo de una meta o un propósito a alcanzar, y que, de acuerdo al ámbito donde sea utilizado, o más bien formulado, tiene cierto nivel de complejidad. El objetivo es una de las instancias fundamentales en un proceso de planificación (que puede estar, como dijimos, a diferentes ámbitos) y que se plantean de manera abstracta en ese principio pero luego, pueden (o no) concretarse en la realidad, según si el proceso de realización ha sido, o no, exitoso.

 

10) ¿QUIEN FIJA LOS OBJETIVOS EN UNA ORGANIZACIÓN?

 

En las organizaciones, los equipos directivos tienen que lidiar con un problema de gran calado: fijar metas realistas y alcanzables. Desde un punto de vista estratégico, no es fácil determinar los objetivos de gran alcance. Más aún, a menudo, su traducción a objetivos más operativos supone un auténtico dolor de cabeza para los mandos intermedios.

 

11) ¿QUE TIPOS DE OBJETIVOS EXISTEN?

 

Un objetivo es una meta que se quiere alcanzar en un determinado periodo de tiempo y utilizando determinados recursos. La definición de los objetivos sirve como guía a la hora de tomar decisiones. Dentro de una organización, los objetivos pueden ser clasificados de distintas formas:

 

Según el tiempo en el que desea alcanzar al objetivo existen:

Objetivos a largo plazo o generales: estos buscan especular que pasara durante los próximos tres y cinco años, es por esto que se centran más en esto que en los alcances inmediatos de una empresa. Por medio de estos se busca definir cuál será el futuro del negocio. Generalmente lo que busca alcanzar es crecimiento sostenido, consolidar el patrimonio, mejorar la tecnología, lograr una integración con la sociedad y los socios, mejorar y capacitar al personal y disminuir las dudas que se tengan.

Objetivos a mediano plazo o tácticos: Mientras que los objetivos anteriores son formulados para la empresa como un todo, estos se establecen para un determinado sector de la misma y así lograr el propósito de toda la entidad. Estos objetivos son establecidos a partir de los anteriores y suelen realizar especulaciones que no superan los tres años.

 

Objetivo a corto plazo u operacionales: estos periodos son formulados para cada trabajador de la organización y deben alcanzarse en menos de un año. A partir de estos se determina que es lo que cada miembro de la empresa debería alcanzar con las actividades que desempeña. Estos se establecen en base a los objetivos tácticos y los generales, para que exista una coherencia y sean eficientes.

 

Los objetivos también pueden ser clasificados en:

 

Primarios: estos objetivos suelen establecerse para la compañía en general y no para sus individuos.

 

Secundario: estos ayudan a alcanzar a los objetivos primarios y determinan cuales son los esfuerzos que se precisan para incrementar  la economía y eficacia en la realización del trabajo de quienes integran a la empresa.

 

Individuales: estos apuntan a cada miembro de la empresa y se establecen para periodos de tiempo variable, ya sea un día, semana, mes o año. Estos suelen hacerse en base a los primarios y secundarios.

 

Sociales: aquí se determina que es aquello que se quiere alcanzar en relación a la sociedad y tiene que ver con la reglamentación de la contaminación y de los precios, toma de compromiso para con la sociedad y el estado y todo aquello que tenga que ver con el mejoramiento social.

 

 

12) ¿COMO ES EL PROCESO DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS?

 

Existen diferentes teorías explicativas con relación al proceso de fijación de objetivos, también llamado proceso político.

Ya hemos mencionado que la organización en una trama de relaciones entre individuos articulados por una multiplicidad de propósitos, lo que implica que el fenómeno organizacional es complejo.

Los supuestos básicos de los que parten son:

  1. Los individuos tienen fines propios que se encuentran alojados en sus mentes.
  2. Podemos pensar algo similar respecto a los objetivos organizacionales sin postular una mente para la organización.

 

El proceso de formación de objetivos está compuesto por tres etapas.

 

  1. El proceso de negociación: El problema fundamental del proceso de negociación es la consideración de los pagos que se dan a los miembros para que permanezcan en la coalición. A estos pagos lo llamamos pagos colaterales y pueden cumplirse, en dinero, en consideración personal, en autoridad, etc.
  2. Estabilización y elaboración de objetivos: El proceso de negociación se desarrolla en forma continua y como consecuencia de ello se generan una serie de compromisos. Sin embargo los objetivos se mantienen bastante estables. Como habíamos manifestado anteriormente, el hombre tiene una capacidad limitada, y esta limitación también restringe el proceso de negociación. En algunas empresas el sistema de control es el presupuesto, cuya utilización puede alterar los acuerdos. Otro importante sistema de control es la distribución de funciones, ya que esto implica poner límites a la actuación de los diferentes miembros de la coalición
  3. Cambios de los objetivos por causa de la experiencia.

 

Si bien existe mecanismo de control mutuo, las demandas que hacen los miembros de la coalición cambian a través del tiempo en función de la experiencia. Nos interesa hacer notar que los miembro de la organización no tiene una escala de demandas ordenadas con sus respectivos valores cuantitativos, sino que atienden solo a un pequeño subconjunto de las misma según que el individuo este o no interesado en la coalición y también en relación a otros compromisos en los que esté interesado.

 

13) ¿EXPLIQUE EL TEMA CONFLICTO DE OBJETIVOS?

 

Podemos decir que el conflicto puede concebirse como un estado no deseado dentro de las organizaciones y surge cuando chocan distintos  intereses. El conflicto siempre está presente y se origina en rivalidades, por ejemplo, empresario-trabajador en cuestiones propia de personalidad de los integrantes de la organización o en la distribución de los recursos disponibles entre distintas aéreas de la empresa

El conflicto se refiere a una ruptura en los mecanismos estándar de la toma de decisiones, por lo cual el individuo experimenta dificultades al elegir una acción alternativa. Hay tres tipos de conflictos

  1. Conflicto individual: referido a situaciones personales frente a la toma de decisiones.
  2. Conflicto de organización: puede referirse a cuestiones individuales de los participantes de la organización o a problemas grupales frente a la toma de decisiones.
  3. Conflictos entre organizaciones o grupos: es similar al punto anterior para el conflicto grupal, pero solucionable a través de la negociación.

 

14) ¿QUE ES LA CADENA DE MEDIOS A FINES?

 

En el proceso de decisión que resulta elegidas alternativas que se consideran medios adecuados para alcanzar los fines que se desean. Sin embargo, con frecuencia, los fines mismos constituyen instrumentos para alcanzar objetivos más definidos, construyéndose así una serie de fines, Cadena de medios a fines.
La cadena de medios a fines sirve para integrar el comportamiento de los diferentes niveles de la organización, alineando los objetivos de cada uno hacia los fines últimos.

 

 

15) ¿EN QUE CONSISTE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)?

 

Es un sistema mediante el cual se intenta mejorar el rendimiento de la empresa y motivar, valorar y formar a sus empleados integrando sus metas personales en los objetivos de la empresa

La administración por objetivo (APO) su aparición es reciente: en 1954 fue crea por Peter Drucker..

 

16) ¿CUALES SON SUS VENTAJAS Y DESVENTAJAS?

Hay dos ventajas en este enfoque. Primero los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organización para alcanzar los objetivos organizacionales. Segundo, el proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos organizacionales.

Hay ciertas desventajas. Una es que las elaboraciones de los objetivos pueden consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en sí. Otra desventaja es que la elaboración de objetivos por escrito, la comunicación cuidadosa de los objetivos y las evaluaciones de desempeño detallada que requiere un programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa

 

17) ¿QUE ES LA ESTRATEGIA?

 

Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.

Para desarrollar un conjunto de negocios la empresa necesita estudiar los problemas que se le presentan desde un análisis global, llamado estrategia corporativa, en pos del logro de sus objetivos.

La estrategia empresarial y la estrategia corporativa se pueden definir de la siguiente manera:

Estrategia corporativa: Es la que define el alcance de la compañía en lo que respecta a las industrias en las que compite. Las decisiones de estrategia corporativa incluyen inversiones en diversificación, integración vertical, adquisiciones o desinversiones.

Estrategia empresarial: Es la que se preocupa de la forma en la que una empresa compite dentro de un sector o industria. También es conocida como estrategia competitiva.

18) ¿CUALES SON SUS CARACTERISTICAS

 

.CARACTERISTICAS▪

  1. Integra y da coherencia a las decisiones en la empresa
  2. Selecciona negocios (presentes y futuros) en los que la empresa quiere estar presente.
  3. Plantea objetivos a largo, medio y corto plazo y los medios necesarios para conseguirlos, para todas las áreas funcionales de la empresa.
  4. Define el tipo de organización necesaria para abordar dichos negocios.
  5. Está siempre condicionada por la dinámica empresa-entorno. (el entorno condiciona, y a veces determina, el desenvolvimiento de las empresas).

 

 

19) ¿SE PUEDE CAMBIAR LA CULTURA? ¿QUE IMPLICA ELLO?

 

 Es más difícil cambiar la cultura de una organización existente que crear una cultura en una organización nueva. Cuando en la cultura organizacional ya se ha establecido, las personas deben desaprender los viejos valores y conductas antes de que puedan aprender los nuevos.

Los dos elementos más importantes para crear un cambio cultural de la organización son los ejecutivos de apoyo y la formación:

Ejecutivo de apoyo: Los directivos de la organización deben apoyar el cambio cultural, más allá del apoyo verbal. Deben mostrar su apoyo conductual para el cambio cultural.  Los ejecutivos deben liderar el cambio modificando sus propios comportamientos.  Es extremadamente importante que los ejecutivos apoyen el cambio.

Todos los ejecutivos deben asumir esta posición de cambio, desde las personas de altos puestos directivos hasta los jefes de equipos. Las labores de la parte directiva se verán apoyadas por los programas de formación, a los cuales de primera instancia, deberán asistir los ejecutivos antes que el resto de integrantes de la empresa.

Formación: El cambio cultural depende de un cambio de comportamiento. Los miembros de la organización deben entender claramente lo que se espera de ellos, y deben saber cómo hacer realidad las nuevas conductas, una vez que se han definido. La formación puede ser muy útil, tanto en la comunicación de expectativas y como en el aprendizaje de nuevas conductas.

 

20) EXPLIQUE EL PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES.

Cuando hablamos de objetivos y metas se hace necesario considerar el tema de la elección racional como comportamiento dentro de la organización. La racionalización es la que establece la elección de alternativas de acción preferida que se realiza en concordancia con un sistema de valores cuyas consecuencias de comportamiento pueden valorarse. Implica conocer en forma completa todas las consecuencias exactas de cada elección. El ser humano conoce solo una forma fragmentada todas las variables que rodean la acción y tiene una rápida percepción de las leyes que le permiten deducir las consecuencias futuras a partir de todo lo que lo rodea en el presente, sin poder ver “todas” las posibilidades. El comportamiento real, pues, no alcanza la racionalidad objetiva por las siguientes causas.

La racionalidad significa que tenemos un conocimiento y podemos anticipar las consecuencias que seguirán a cada elección

Las consecuencias de una determinada elección pertenecen al futuro.

La racionalidad exige que elijamos algunos de los posibles objetivos  o metas que luego guiaran nuestro comportamiento de acción.

 

21) ¿QUE DIFERENTES DESICIONES EXISTEN?

Decisiones programadas: son aquellas tomadas de acuerdo con alguna política, regla o procedimiento. Toda organización tiene políticas escritas o no escritas que simplifican la toma de decisiones en situaciones recurrentes a limitar o excluir opciones. Es la organización y no el individuo la que decide que hacer.

Decisiones no programadas: Si un problema no se ha presentado con suficiente frecuencia para ser incluido en una política o es tan importante que merece un tratamiento especial, habrá que manejarlo con una decisión no programada.

22) ¿QUIEN TOMA LAS DECISIONES EN UNA ORGANIZACION?

 

En las organizaciones en general existe una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar. La ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos:

  1. Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.
    2. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
    3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias)

23) ¿QUE FACTORES INFLUYEN EN LA TOMA DE DECISIONES?

Dentro de las principales variables de las que depende la toma de decisiones podemos destacar siete:

  1. El contexto externo.
  2. El contexto interno.
  3. Los modelos mentales.
  4. El comportamiento.
  5. El riesgo de la decisión.
  6. La previsión de ese riesgo.
  7. El tiempo de la toma de decisiones.

 

                                   UNIDAD Nº 2

SUBSISTEMA TECNICO

 

1) ¿QUE ES LA TECONOLOGIA ORGANIZACIONAL?

Es importante tener en cuenta que, aunque hablemos de tecnología, la necesidad inicial se plantea en términos de Sistema de Información (SI). Esto no significa que la tecnología sea irrelevante, ni mucho menos, pero si puede decirse que su influencia en la implementación, diseño y planificación de los SI de las empresas es meramente coyuntural. En otras palabras, sin una buena concepción de la necesidad inicial en términos de SI muy difícilmente pueden lograrse implantaciones efectivas y adecuadas al negocio, por muy buena tecnología que se emplee. En cambio, se pueden obtener SI contando con una buena concepción inicial, aunque se implanten con tecnología básica y estándar.

 

2) ¿QUE DIFERENTES TIPOS DE TECNOLOGIA EXISTEN?

 

El Hardware, constituido por todas aquellas partes que se pueden tocar físicamente.

El Software, que son los programas.

Tecnología de redes, necesaria para conectar varias maquinas.

 

3) ¿CUALES SON LAS TENDENCIAS EN CUANTO A TECNOLOGIA ORGANIZACIONAL PARA EL SIGLO XXI?

 

4) ¿EXPLIQUE EL PROCESO DE PLANEACION EN UNA ORGANIZACION?

Planeación: Es el proceso en el que se establecen las metas y las directrices apropiadas para el logro de las metas.

La planeación es la primera ficha de este rompecabezas, dentro de ella se siguen los siguientes pasos: investigación del entorno e interna, planteamiento de estrategias, políticas y propósitos, así como de acciones a ejecutar en el corto, medio y largo plazo.

Planear implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonada. La planificación requiere definir los objetivos y metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completas de planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (¿Qué hay que hacer?) La planeación es el primer paso del proceso administrativo donde se determina los resultados que pretende alcanzar el grupo social.

Determina planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos.

La necesidad de planear se derivan del hecho de que todo organismo social en un medio que constantemente está experimentando, cambios tecnológicos, económicos, políticos, sociales, culturales.

Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos.

5) ¿QUE DIFERENTES TIPOS DE PLANEACION EXISTEN?

Planeación a corto plazo Esta planeación intenta que sus objetivos sean cumplidos en un periodo de un año o menos. Planeación a mediano plazo Esta pretende lograr los objetivos establecidos en un periodo aproximado de uno a cinco años.
Planeación a largo plazo Es una planeación que tiene como objetivo cumplir con las metas establecidas en un periodo aproximado de cinco años o más.

Planeación personificada Es un tipo de planificación que se realiza personalmente, para tomar decisiones que afecten individualmente o al entorno más cercano como la familia. Hay personas que no planifican, otras, si se adentran en este mundo para tener un control de lo que ocurre en su hogar. Con esto logran sobrellevar aspectos individuales o grupales como los gastos de la casa, viajes, compras, educación de los hijos o la propia y otros.

Planeación administrativa Es un tipo de planificación que se lleva a cabo en ámbitos empresariales, con fines de optimizar los resultados y reducir gastos y riesgos. Busca establecer metas y cumplirlas dentro de determinado tiempo. Es parte fundamental del desarrollo y el éxito de una empresa. Existen varios tipos de planeación administrativa.

Planeación estratégica Es un tipo de planeación generalizada que se plantea lograr objetivos en un tiempo determinado, normalmente a largo plazo. Pretende describir metas, visiones, valores y otros conjuntos que identifiquen a la empresa como tal. Estos exponen los objetivos para mantener la vigencia de la empresa lo largo del tiempo.

Planeación táctica Esta pretende establecer lineamientos de control y de seguimiento basándose en la planeación estratégica. Suelen llevarse a cabo en plazos medianos de tiempo.

6) ¿ES UTIL PLANIFICAR PARA UN ADMINISTRADOR? ¿PORQUE?

Las propuestas de planificación incluyen entre sus objetivos mejorar la toma de decisiones con la meta de concretar un fin buscado. Por consiguiente, una estrategia de planificación debe tener en consideración la situación presente y todos aquellos factores ajenos y propios que pueden generar repercusiones para lograr ese fin.

Por lo tanto, se admite que sólo es posible diseñar una planificación tras la identificación precisa del problema que se ha de abordar. Una vez conocida e interpretada esa problemática, se postula el desarrollo de las alternativas para su abordaje o solución. Después de definir las ventajas y las desventajas de esos posibles enfoques, se opta por la planificación más conveniente y se decide su puesta en práctica.

Una de las actitudes más concretas y útiles para llevar a cabo un buen nivel de vida, ordenado y fácil de prever es la de la planificación. El conjunto de acciones están pensadas para tender hacia una previsión del tiempo y del número de actividades que uno pretende realizar en ese lapso. Al mismo tiempo, la planificación supone un trabajo consiente y responsable sobre determinadas acciones o decisiones que deban ser tomadas, por ejemplo cuando se debe planificar un plan estatal o de gobierno.

Bajo esta mirada, se concibe que la planificación, de modo más o menos consienta, forma parte de la totalidad de las conductas humanas. Algunas de estas herramientas están integradas en circuitos neurales para ciertos actos, como la ingesta de alimentos, mientras que otras se adquieren y automatizan con el tiempo, como ocurre con la conducción de vehículos. No obstante, las conductas superiores (psicológicas, sociales, artísticas, intelectuales, académicas) sólo se logran en el marco de una planificación compleja y estratégica, que muchas veces requieren la participación de numerosas personas para su concreción.

 

7) EXPLIQUE EN QUE CONSISTE EL PROCESO DE CONTROL EN UNA ORGANIZACION.

Una buena definición de control administrativo dice que se trata de un proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas. A partir de esta definición implicara llegar a la conclusión de que el control parte del punto donde termina la planeación. No obstante, el control es un concepto más general, uno que también ayuda a los administradores a realizar el seguimiento de la eficacia de su planeación, su organización y su dirección y a tomar medidas correctivas cuando se necesitan. Por tanto, aunque el control sea la cuarta etapa del proceso administrativo, por orden de importancia, no es la última.

El control administrativo es un esfuerzo sistemático para fijar niveles de desempeño con objetivos de planeación, para diseñar los sistemas de retroalimentación de la información, para comparar el desempeño real con esos niveles predeterminados, para establecer si hay desviaciones y medir su importancia y para tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en la forma más eficaz y eficiente posible en la obtención de los objetivos organizacionales.

Existen cuatro etapas:

  1. Establecer parámetro y métodos para medir el rendimiento: En una situación ideal, las metas y los objetivos establecidos en el proceso de planeación estarán definidos en términos claros y mensurables que incluyen plazos específicos. Esto resulta importante por varios motivos: 1) las metas definidas vagamente, resultan palabras huecas hasta que los administradores empiezan a especificar lo que quieren decir. 2) las metas definidas con exactitud, se pueden evaluar con más facilidad, en cuanto a cumplimiento y utilidad, que los enunciados huecos. 3) los objetivos definidos con exactitud y mensurables se pueden comunicar con facilidad, así como traducirlo a parámetro y métodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento. Esta capacidad para comunicar metas y objetivos definidos con exactitud es muy importantes para el control, pues por regla general son diversas las personas que desempeñan roles en la planeación y el control.
  2. Medir desempeño: Como todos los aspectos del control, este es un proceso constante y repetitivo, dependiendo su frecuencia del tipo de actividad que se mida. Sin embargo, los administradores eficientes evitan que pasen mucho tiempo entre una medición del rendimiento y otra.
  3. Determinar si el rendimiento concuerda con el estándar: Este es el paso más fácil del proceso de control. Se supone que la complejidades ya fueron resultas en los primeros pasos; ahora se trata de comparar los resultados medidos con las metas o criterios determinados con anterioridad. Si el desempeño corresponde a los estándares establecidos, los administradores supondrán que “todo está bajo control”.
  4. Tomar medidas correctivas: Este paso es necesario si el desempeño no cumple con los niveles establecidos (estándares) y el análisis indica que se requiere la intervención. Las medidas correctivas pueden requerir un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización o bien un cambio en las normas originales establecidas.

 

 

8) ¿QUE DIFERENTES CONTROLES EXISTEN?

Control directivo: Los controles directivos, también conocidos como controles de avance o cibernéticos, tienen por objeto descubrir las desviaciones respecto a alguna norma o meta y permite que se realicen correcciones antes de terminar determinada serie de acciones.

Controles si/no o de selección: Los controles si / no o controles de avanzar / no  avanzar representan un proceso de reconocimiento para aprobar aspectos concretos de un procedimiento o para satisfacer condiciones especificas, antes de proseguir con las operaciones.

Controles posteriores a la acción: Como sugiere su nombre, los controles después de la acción miden los resultados de una acción que ha concluido. Así se establecen las causas de cualquier desviación que se aleja del plan o el estándar y los resultados se aplican a actividades futuras similares. Los controles posteriores a la acción también se usan como base para recompensar o alentar a los empleados que prestan servicios (por ejemplo, cumplir una norma puede significar un bono en el futuro).

9) ¿Por qué DEBE UN ADMINISTRADOR CONTROLAR? ¿QUE DEBE CONTROLAR?

Es evidente que un motivo por el cual se requiere tener control es vigilar el avance y corregir errores. Pero no solo esto: el control también ayuda a los administradores a hacer el seguimiento de los cambios ambientales y las repercusiones que estos producen en el avance de la organización.

 

10) ¿COMO DESCRIBIRIA LA PLANEACION ESTRATEGICA?

Se designa con el concepto de planeación estratégica a la elaboración, desarrollo y puesta en práctica de diversos planes operativos que pondrá en marcha una empresa u organización con el objetivo de concretar los propósitos y metas que se haya propuesto. La planeación estratégica puede ser estructurada para conseguir los mencionados efectos u objetivos en el corto, mediano o largo plazo, dependiendo esto claro de la magnitud y la amplitud que ostente la empresa u organización en cuestión.

Dado que los planes estratégicos contarán con un presupuesto establecido y disponible, será imprescindible para que los recursos sean bien aplicados y rendidores, que haya previamente una correcta y precisa determinación de los objetivos que se proponen cumplir. Porque, lamentablemente, como es fácil de suponer e inferir, en el caso que la planeación no haya sido correcta puede suceder que el dinero no sea suficiente para llevar a cabo los objetivos y metas propuestas.

 

11) ¿COMO VINCULA EL SUBSISTEMA TECNICO CON EL SUBSISTEMA DE METAS Y VALORES?

 

                                   UNIDAD Nº 3

SUBSISTEMA PSICO SOCIAL

1) ¿Qué importancia tiene el proceso de comunicación en una organización?

Hasta hace algunos años un elemento clave para los directivos era mandar, hoy día es mucho más importante establecer una comunicación coherente y así coordinar las decisiones sobre las actividades a realizar.

Las funciones de dirección, planificación, organización, dirección y control, se cumplen a través de la comunicación.

La comunicación necesariamente debe aportar un contenido.

Debe cumplirse el principio de direccionalidad. (O sea el paso de sentimientos de una persona a otra y viceversa).

Tener en cuenta en una comunicación grupal las interrelaciones entre las personas y como esta varía en dependencia de los canales que utilicemos.

 

2) ¿Qué tipos de comunicación existen en una organización?

Se le denomina comunicación ascendente a la información que fluye de los niveles inferiores a los superiores en la jerarquía de la organización. La comunicación ascendente es complementaria a la descendente, consistente en que los subordinados informen a la dirección. Lamentablemente la comunicación ascendente suele ser bastante insuficiente y suele ser poco valorada por la jerarquía, pero no debemos olvidar que para los trabajadores de la organización es necesaria y positiva, a parte que puede llegar a ser muy útil para que los directivos sepan qué es lo que está ocurriendo.

Comunicación Descendente, este tipo de comunicación es la utilizada por los mandos superiores, la dirección, con el fin de mantener informados a los trabajadores. Con ella se controla la conducta de los subordinados al igual que se utiliza para regular el sistema de funcionamiento. Se trata de una información de poder. Su efectividad depende de lo extensa que sea la jerarquía de la empresa, así en empresas de gran tamaño puede llegar a tener menos efectividad debido al distanciamiento y esto puede llevar a una distorsión de la información. En este caso se deberá recurrir a algún tipo de solución para evitarlo.

Es Comunicación Horizontal aquella información compartida entre personas del mismo nivel jerárquico. La comunicación horizontal tiene diversas funciones importantes:

· Permite compartir información, coordinar y resolver problemas entre las unidades.
· Ayuda a resolver conflictos.
· Permite la interacción entre iguales, proporciona apoyo social y emocional a las personas.
· Todos estos factores contribuyen a la moral y a la eficacia.
· Manejo de la Comunicación Horizontal
· Dentro de las técnicas para mejorar la comunicación horizontal y la integración, se encuentran:
· El contacto directo entre la gente.
· Roles integradores.
· Fuerzas de tarea.
· Equipos de proyectos.
· Otros.

Por otro lado, la comunicación informal, se forma en torno a las relaciones sociales de los miembros, y surge siempre que un miembro siente la necesidad de comunicarse con otro sin que exista ningún canal formal para ello, o si los que existen son inadecuados. Son las interacciones que conforman relaciones no reguladas por la comunicación formal. Este tipo de comunicación aparece donde la comunicación formal es insuficiente para las necesidades emocionales y de información de los miembros de la organización. Estas redes ayudan a mantener relaciones sociales ajenas a las relaciones estipuladas en las normas, generan sistemas políticos y de inteligencia a través de los que se toman decisiones. El principal medio de comunicación empleado en la comunicación informal es el cara a cara, la relación interpersonal directa. Sin embargo algunas organizaciones son conscientes de la importancia de este tipo de comunicación para conectar con el empleado, y utilizan un medio de comunicación que les permite llegar a todos ellos, y que utilizan con un carácter informal, son los boletines o revistas de la empresa.

Algunas características de los rumores son:

a) casi nadie se preocupa por saber cuál es el origen,
b) tiene mucho que ver con estereotipos o formatos mentales,
c) la gente los toma como verdades,
d) se relacionan con fantasías de la gente,
e) sirven para manipular las conductas de los grupos.

El rumor surge cuando:
a) la información oficial es escasa,
b) faltan piezas en el mensaje,
c) hay apresuramiento al emitir, recibir e interpretar los mensajes.

¿Cuáles son los impactos del rumor?
a) moviliza la curiosidad,
b) provoca la atención del grupo,
c) confunde,
d) saca a la luz confidencias,
e) insinúa que hay verdades ocultas.

 

3) ¿Qué variables afecta el contexto de la comunicación?

A veces no logramos una adecuada comunicación como consecuencia de aspectos que inciden negativamente, a los que se les denominan ruidos constituyendo verdaderas murallas o barreras.

Entre estas murallas podemos citar:

4) ¿Que debe tener en cuenta para lograr una comunicación efectiva?

5) ¿Qué tipo de decisión es aquella que se refiere a la comunicación en una organización?

 

6)¿ Que es la motivación y cuáles son sus funciones en la organización?

La motivación es la acción y efecto de motivar. Es el motivo o la razón que provoca la realización o la omisión de una acción. Se trata de un componente psicológico que orienta, mantiene y determina la conducta de una persona. Se forma con la palabra latina motivus ('movimiento') y el sufijo -ción ('acción', 'efecto').

 

Las empresas necesitan personas para que funcione de forma normal, pero si lo que desea es que funcione de forma exelente esas personas necesitan estar motivadas. Por ello, es que dependiendo de la motivacion del empleado e donde la empresa obtiene el existo y los maximos beneficios economicos. En las empresas u organizaciones de hoy, es indispensable promover un buen clima laboral, asi como tambien el compromiso de desempeño de los empleados. Unas de las formas para lograr uque una empresa u organización pueda funcionar correctamente, es motivar al personal, porque son ello los que colaboran a diario con el logro de objetivo planteados dentro de la organización. Sin las instituciones cuentan con un plan de motivacion, lograran obtener un clima laboral placentero, lo empleados asumiran mayor compromiso, se generan aumento en la productividad y fomentaran su innovacion para dar propuesta o sugerencias para la empresa u organización con sentido de pertenencia.

 

7) Realice una sintesis de las principales teorias de motivacion que se presentan en la bibliografia.

 

Teoria de la satisfaccion de motivacion:

 

Ninguna organización puede triunfar sin un cierto nivel de compromiso y esfuerzo de sus miembros. Por esta razon , los administradores y los estudiante de administracion siempre tiene teorias establecidas acerca de la motivacion, aquellos factores que encausan, conducen y sustentan la conducta. Las primeras teorias de la motivacion se parecian en que trataron de construir un unico modelo de motivacion que podria aplicarse a cualquier trabajador en cualquier situacion. Sin embargo, el Modelo Tradicional, el Modelo de las Relaciones Humanas y el Modelo de los Recursos Humanos, presentaron una perspectiva diferente de los seres humanos.

Modelo tradicional: (Frederick Taylor) Los administradores determinan la manera mas eficiente para realizar actividades repetitivas y entonces motivar a los trabajadores con un sistema de incentivo en efectivo, mientras mas producen los trabajadores, ganan mas dinero. El supuesto fundamental era que los administradores comprendian mejor el trabajo que los trabajadores, quienes eran esencialmente flojos y se les podia motivar solo con dinero. Al principio, el modelo se parecia al trabajo, la produccion se incremento en muchas situaciones. Sin embargo, como la eficiencia mejoraba, se necesitaba pocos trabajadores para labores muy especifica, entonces los administradores comenzaron a reducir el monto de los incenticos en efectivos y los despidos se hicieron comunes. En ese momento el modelo comenzo a fallar y los trababjadores exigieron seguridad  en el trabajo y sus salarios.

 

Modelo de las Relaciones Humanas:  (Elton Mayo) y otros investigadores encontraron que el aburrimiento y la repeticion de mucha actividades en realidad reducian la motivacion, mientras que los contactos sociales ayudaban a crear o sustentar la motivacion. La conclusion obvia, los administradores deben motivar a sus empleados mediante el reconocimiento de sus nesecidades sociales y haciendolo sentir utiles e importantes. Como resultado, el modelo apremiaban a los administradores a dar a sus empleados alguna libertad para tomar decisiones con respecto a su trabajo, como tambien mas informacion acerca de las intenciones y las metas organizativas de los administradores.

En el  Modelo Tradicional se espera que los trabajadores acepten la autoridad de la adminstracion, a cambio de salarios altos. En el modelo de la Relaciones Humanas, se espera que los trabajadores acepten la autoridad de la administracion porque los supervisores los tratan con consideracion y les permiten influir sobre la situacion del trabajo

 

Modelo de los Recursos Humanos: (Douglas McGregor) y otro teoricos criticaron el modelo de la Relaciones Humanas considerandolas como una simple propuesta mas sofisticada para la manipulacion de los empleados. Tambien objetaron que como en el modelo tradicional el modelo de la relaciones humanas simplificaba demaciado la motivacion enfocandola solo en un factor, como el dinero o las relaciones sociales.

McGregor identifico dos grupos diferentes de supuesto de los administradores tienen acerca de sus subordinados. La perspectiva tradicional, conocida como la teoria X, sostiene que la gente tiene una aversion inherente al trabajo a pesar de que lo ven como una nesecidad, lo evitaran siempre que sea posible, la mayoria de la gente no tiene ambision y prefiere ser dirigida y evitar y asumir algun tipo de obligacion.

La teoria Y es mas optimista. Considera que el trabajo es tan natural como descansar o jugar, que en realidad la gente quiere trabajar y bajo las circunstancia adecuadas, obtienen una gran satisfaccion de su trabajo, la gente tiene la capacidad de aceptar, de buscar la responsabilidad y aplicar la imaginacion, ingenio y creatividad a los problemas organizacionales. El problema, de acuerdo con la teoria Y es que no aprobecha totalmente el potencial del ser humano promedio.

 

 

8) ¿Cuál de las distintas teorias es mas propicia para motivas a los empleados? ¿Por qué?

 

En  opinion, la teoria mas propicia para motivar a los empleados es Modelo de las relaciones Humanas, ya que en esta los administradores buscan incentivar al personal mediante el reconocimiento, dandole lugar para tomar decisiones en su trabajo, es decir darle importancia a la persona.

 

9)¿ Cual es la importancia de un buen clima laboral (BUCLA) en la organización?

 

Trabajar en equipo no es una tarea fácil, los empleados pasan muchas horas al día conviviendo con caracteres, sentimientos y estados de ánimo distintos. Si este aspecto es pasado por alto en una organización, es muy difícil que las distintas partes logren unirse en un todo que lleve a la empresa por el camino del éxito,  un buen clima laboral es el grupo con el que se comparte 8 o más horas diarias, es decir, los compañeros.

Cabe señala que el clima laboral influye de manera considerable sobre el pensamiento que los empleados tienen sobre su trabajo, por otro lado, parece que para algunos trabajadores no es influyente el clima laboral en el gusto a las tareas que realiza.

Como conclusión podemos decir que el clima laboral de una empresa es muy importante, pues el principal activo de una compañía son sus empleados, es por ello que la responsabilidad de generar un clima laboral favorable está en manos de los líderes, quienes en su rol deben promover una buena relación entre compañeros de trabajo, o sea la coexistencia de los sub-climas que conforman una organización.

 

10)¿ Que es el poder?

 

Las organizaciones y el poder son sinónimos en muchos aspectos, después de todo las organizaciones son instrumentos poderosos de los poderosos, cuando pensamos en los resultados organizacionales. También son sistemas de poder en términos de la forma en la que la gente se ajusta a las reglas organizaciones. Son sistemas políticos en términos de la adjudicación de recursos. El poder se distribuye entre los privilegiados y los subprivilegiados. En la terminología de Mintzberg podemos pensar del poder “en y alrededor” de las organizaciones.

Al poder por lo general se le define con sencillez. La mayoria de los muchos tratados que estudian el concepto, coincide en el poder tiene que ver con las relaciones entre dos o mas actores, donde el comportamiento de un se ve afectado por el del otro.

El poder no tiene significado a menos que se ejerza. Una persona o un grupo no tiene poder estando aislado, tiene que estar relacionado con alguna otra persona o colectividad.

 

Relaciones del Poder, la relacion de poder entraña dependencia mutua, es decir que ambas partes necesitan una de la otra, la administracion necesita a los obreros y los obreros a la administracion.

En las organizaciones muy burocraticas el podeer o autoridad tiende a ser jerarquicos, cada nivel tendria justo aquella cantidad de poder necesario para desarrollar sus responsabilidades, en los niveles superiores en la jerarquia tendrian mayor poder, con bse en un mayor conocimiento de la organización o una mayor habilidad para las tareas.

Tipos de Poder, Weber hace una distincion basica entre poder y autoridad. El poder involucra la fuerza o la coercion y solo es un factor importante como proceso interno en las organizaciones, en cambio la autoridad es una forma de poder que no implica poder, mas bien involucra una suspension de juicio de parte de sus receptores.

Distinciòn entre autoridad e influencia, La autoridad involucra la aceptacion del sistema de poder cuando una persona ingresa a la organización, mientra que a influencia es una situacion de poder donde se toma la decision, de manera consciente o inconsciente.

Tipos de autoridad: Según Weber hay tres forma de autoridad:

  1. La autoridad legal: es el tipo de la mayoria de las relaciones de poder en la organizaciones modernas, se basa en la creeencia del derecho de aquellas personas que estan en puestos superiores, de tener poder sobre los subordinados.
  2. La autoridad carismatica: proviene de la lealtad hacia un tenedor de poder especifico, y se basa en la caracteristicas personales del mismo, esta forma puede representar una amenaza o un beneficio. Sin una persona en una posicion de autoridad extiende sus poderes legales por medio del ejercicio de su autoridad carismatica, existe mas poder sobre los subordinados que la que prescribio la organiacion.
  3. La autoridad tradicional: se basa en la creencia en el orden tradicional establecido, es cuando en la organización todavia esta el fundador o dueño presente, y se verbalizan terminos como “el viejo haci lo desea”, y se siguen los deseos del “viejo”.

 

11)¿Cuáles son las fuentes del Poder en las organizaciones?

 

Bases de poder.

Las unidades organizacionales y las personas en la organización obtienen su poder por medio del control de las fuente del poder. Las bases de poder se refieren a aquellos que controlan los tenedores del poder y que les permite manipular el comportamiento de otros, Las bases de poder incluyen la posibilidad de premiar o de ejercer coersion, su legitimidad, sus habilidades y su utilidad como referencia para el receptor del poder. Ademas el acceso a los conocimientos y los lazos familiares tambien han sido identificados como base de poder.

Fuente de poder.

Hay cuatro fuentes de poder en las organizaciones. Utilizan el termino fuentes para referirse a la forma en que las partes llegan a controlar las bases del poder. Las fuentes son:

  1. El puesto o posicion en la estructura.
  2. Las caracteristicas personales, como el carisma.
  3. Las habilidades, que se tratan como fuentes y bases del poder, puesto que los individuos traen sus habilidades consigo a la organización por medio de mecanismos como la capacidad profesional, que se convierte entonces en una base de poder en un punto especifico en tiempo.
  4. La oportunidad o la combinacion de factores que da a las partes la oportunidad de utilizar sus base del poder.

 

12)¿Cómo se ejerce el poder, quien lo ejerce y como lo ejerce, en una organización?

 

Las unidades organizacionales y las personasa en las organizaciones obtinen su poder por medio del control, tanto de las bases como de las fuentes de poder. Las bases de poder se refieren a aquellos que controlan los tenedores del poder y que les permite manipular el comportamiento de otros. Las bases de poder incluyen la posibilidad de premiar o de ejercer coercion, su legitimidad, sus habilidades y su utilidad como referencia para el receptor del poder.

Hay cuatro tipos de fuentes de poder en las organizaciones:

 

 

13)¿Cuales son los resultados y consecuencias de las relaciones de poder?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                   UNIDAD Nº 4

 

GUÍA DE LECTURA UNIDAD 4: “SUBSISTEMA ESTRUCTURAL”

 

La estructura de la organización es consecuencia directa de la division del trabajo y la especializacion, y representa el modo en que la gente (los miembros de la organización) se organiza para realizar las tareas asignadas. Cada cual se hace cargo de su parte, pero para que la misma se convierta efectivamente en contribucion al todo, necesitamos que las labores sean coordinadas. Surge asi, el diseño estructural, por el que circulan informacion y decisiones que toman quienes tienen autoridad para hacerlo, lo cual implica decir que esa estructura es jerarquizada.

Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.

Una estructura organizacional es una herramienta muy importante dentro de una empresa ya que determinara la manera en que cada entidad colaborara y contribuirá con sus funciones para obtener un objetivo en común. A través de esto se podrán establecer los mecanismos correctos para cada una y que estas cumplan de manera eficiente y correcta para los fines de la misma.

La importancia de la estructura organizacional se encuentra en que ésta nos ayuda a definir qué se debe hacer y quien lo debe hacer.

 

 

 

 

 

La estructura considera por un lado la diferenciación (división del trabajo según las actividades a desarrollar) y por otro la integración (coordinación de la división del trabajo) con el fin de alcanzar los objetivos establecidos. La estructura es el marco formal por medio del cual las tareas se dividen, se agrupan y se coordinan. La misma se visualiza a través del organigrama. Éste muestra las relaciones formales de autoridad, canales de comunicación, departamentos y líneas formales de responsabilidad. El diseño organizacional implica desarrollar o modificar la estructura de una organización, hay que tener en cuenta:

 

Un organigrama es un esquema donde se representa gráficamente la estructura organizacional de un ente, empresa u organismo público.

El organigrama de una empresa muestra gráficamente las jerarquías, relaciones y a veces hasta las funciones de los departamentos, equipos y personas que trabajan en la empresa.

En este sentido, el organigrama es una herramienta informativa y administrativa, pues en él se encuentran representadas las unidades departamentales, su distribución, facultades, funciones y competencias, así como información relativa a las atribuciones relacionales y las estructuras jerárquicas de la empresa.

La organización se compone de diferentes elementos los cuales pueden ser estudiados según su posición y funcionamiento. La estructura depende del ambiente, la estrategia, la tecnología, las personas, las actividades y el tamaño de la organización, esto orientado a las actividades necesarias para el trabajador.

La estructura organizacional representa un enlace para cada área, analizaremos tres componentes en la definición de estructura organizacional:

ORGANIZACIÓN FORMAL:

Una organización formal es una estructura bien definida de autoridad y responsabilidad que define la delegación de autoridad y relaciones entre varios miembros de la organización. La organización formal funciona a través de un conjunto de políticas pre definidas, planes, procedimientos, programas y cronogramas. La mayoría de las decisiones en una organización formal están basadas en políticas predeterminadas. La organización formal es una estructura diseñada con autoridad formal, reglas, regulaciones y canales de comunicación.

Características de una organización formal

 

 

Beneficios de la organización formal

 

 

Limitaciones de la organización formal

 

  1. Pérdida de iniciativa de la gente
  2. Necesidades sociales insatisfechas

 

ORGANIZACIÓN INFORMAL:

Así como la organización formal crece en tamaño, la existencia paralela de relaciones informales, junto con las relaciones formales se hace inevitable. Estas relaciones surgen por las necesidades personales y sociales de los individuos que no se satisfacen con los principios de la organización formal. Estas relaciones representan interacciones sociales no oficiales, no planificadas entre las personas que trabajan en estructuras formales. La organización informal surge espontáneamente sobre las bases de la amistad o intereses en común que no necesariamente están relacionados con el trabajo.

Características de la organización informal

 

  1. Posee una estructura que no ha sido planificada
  2. Cumplimiento de las necesidades sociales
  3. No existe una estructura formal
  4. Líderes informales
  5. Se trata de grupos pequeños de individuos que se forman de manera informal
  6. Todos los miembros son iguales en jerarquía y autoridad
  7. El comportamientos de sus miembros está dirigido por creencias y valores de grupo
  8. La comunicación se transmite a través de canales informales
  9. No hay reglas o regulaciones

 

Beneficios de la organización informal

 

  1. Promueve valores sociales y culturales
  2. Alivio para el top management
  3. Satisfacción y seguridad entre la población interna
  4. Comunicación. Hay feedbacks rápidos y fluidos hacia los managers
  5. Mejores relaciones interpersonales
  6. Se resuelven temas relacionados con el trabajo
  7. Se ejerce el autocontrol

 

Limitaciones de la organización informal

 

  1. Conformidad
  2. Conflicto de roles
  3. Resistencia al cambio
  4. Incremento del rumor y radiopasillo
  5. Actitud de los líderes

 

Diferenciación

La diferenciación hace referencia a la manera en que una empresa se separa en sus diversos componentes clave. Esto es muy común en compañías grandes. Cuanto más crece una compañía, más diferenciada suele volverse. Las empresas con una gran cantidad de diferenciación le brindan a estos componentes separados mucha autonomía. La cultura empresarial puede diferir ampliamente entre el departamento de tecnologías de la información y el departamento de comercialización, por ejemplo. La empresa debe decidir si desea diferenciarse en base a las tareas o a los productos. Algunas compañías pueden preferir dividirse en sectores que producen sólo un tipo de producto y tienen centros funcionales de comercialización y contabilidad para cada uno de esos productos.

Integración

La integración se refiere a la manera en que las empresas trabajan en conjunto en virtud de los diversos componentes. Una empresa con una alta cantidad de integración puede tener diversas divisiones, pero las divisiones están íntimamente relacionadas y no suelen ser demasiado independientes. Desde una perspectiva de estrategia, una empresa crea sus planes y presupuestos con todos los departamentos en mente y tiene métodos de comunicación establecidos a fines de transmitir las mismas instrucciones a cada uno de los componentes. Las asociaciones entre departamentos y los proyectos entre estos son muy comunes en las empresas altamente integradas.

Centralización

La Centralización se da cuando una sola autoridad dentro de una organización es la responsable de todos los sucesos dentro de estas es decir de los intereses comunes, esto en ocasiones puede ser perjudicial debido a que una sola administración mal manejada puede en ocasiones llevar a la empresa a la quiebra.

Descentralización
La descentralización no solo rige con una sola autoridad si no con los aportes de subordinados o empleados de la empresa los cuales aportan a la empresa no solo con su conocimiento respecto al área en que se desenvuelvan si no dando idea para el rendimiento óptimo día tras día  de la organización.

Departamentalización

La departamentalización, es un proceso mediante el cual se dividen, entre los miembros de una determinada organización, las actividades o tareas parecidas y, sensatamente relacionadas. Es decir, se distribuye el trabajo en funciones autónomas, una actuación que comprobado está, produce un beneficio para la empresa, puesto que permite la mayor especialización del empleado en aquella sección en la cual desempeña su labor. Es el medio para coordinar, instituir y centralizar las actividades por departamentos, con el fin de facilitar la conquista de objetivos estratégicos.

 

 

 

 

Según Mintzberg, en la base de toda organización se encuentran sus operadores, aquellas personas dedicadas a la tarea básica de fabricar productos y proveer servicios. Estas personas constituyen el núcleo de operaciones. Todas las organizaciones, desde la más grande hasta la más modesta, requieren al menos de un administrador de tiempo completo que ocupe lo que llamaremos el ápice estratégico, desde el cual se vigila la totalidad del sistema. A medida que una organización crece, se requieren más administradores. Entonces se genera una línea intermedia, es decir, una jerarquía de autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico.

Por lo general, al volverse más compleja la organización, se requiere de otro grupo de personas a quienes llamaremos los analistas. Estas personas también desempeñan tareas administrativas. Principalmente planean y controlan de manera formal el trabajo de los demás. Estos analistas componen, fuera de la jerarquía de la línea de autoridad, lo que llamaremos la tecnoestructura. A su vez, casi todas las organizaciones también agregan unidades administrativas de diversos tipos, para así proveer varios servicios internos, desde una cafetería o área de correo, hasta una oficina de asesoría legal o relaciones públicas. A estas unidades, y a la parte de la organización que conforman, les llamaremos unidades de apoyo estratégico.

Por último, toda organización activa tiene una sexta parte, la cual llamaremos su ideología. Esta abarca las tradiciones y creencias de una organización y es lo que la distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura.

 

 

 

  1. Adaptación Mutua

La adaptación mutua es la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse, un tanto como los canoeros que rápidamente coordinan sus acciones unos con otros. Los operadores se relacionan directamente: La adaptación mutua es utilizada en la más sencilla de las organizaciones porque es la manera más obvia de lograr la coordinación.

Sin embargo, paradójicamente, también se utiliza en las organizaciones más complejas, porque es el único medio en el que se puede confiar cuando se está bajo circunstancias en extremo difícil, como cuando se trataba de decidir cómo enviar a un hombre a la luna por primera vez. Es observable, también en los niveles más altos; por ejemplo, la coordinación entre un decano y un vicedecano, un director y un subdirector, un presidente y un vicepresidente, etc.

 

 

 

 

 

 

 

  1. Supervisión Directa

La supervisión directa, en la que una persona coordina dando órdenes a otros; por lo general, surge cuando un cierto número de personas tiene que trabajar juntas. Es decir, quince personas en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptación mutua; necesitan un líder o jefe que, a través de instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de fútbol que requiere de un capitán o mariscal de campo para decidir las jugadas.

La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización o normalización; de hecho, en forma automática, a través de los estándares que predeterminan lo que las personas hacen y así asegurar la coordinación del trabajo. Para ello, existen cuatro formas: la estandarización del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo, o de las normas que, de manera general, guían el trabajo.

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Estandarización de los Procesos

La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización; es decir, la programación del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que acompañan a muchos de los juguetes para niños. Por tradición, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Estandarización de los Resultados

La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se quiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interface entre los trabajos está predeterminada, como cuando un maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte determinada en una defensa, para que después sean colocados los tornillos que han sido soldados por otra persona, o cuando a un gerente de división se le pide que incremente las ventas en un 10% para que la corporación u organización pueda cumplir con su objetivo general de ventas. Estos estándares, también, emanan de analistas.

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Estandarización de las Habilidades

La estandarización de las habilidades; al igual que la de los conocimientos es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí, lo que se estandariza es el trabajador más que el trabajo o los resultados. Él o ella adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular, esta estandarización tiene lugar fuera de la organización y antes que el trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, en una escuela profesional, en una universidad, etc.

En efecto, los estándares no provienen de los analistas, son internalizados por los operadores como insumos para desempeñar el trabajo que se les asigna. La coordinación se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones, para extraer un apéndice, no requieren de mucha comunicación (es decir, utilizan la adaptación mutua y menos supervisión directa) porque cada uno de ellos sabe con exactitud lo que hará el otro y se coordinan.

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. La estandarización de las Normas

La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa comparten la creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Aplicación gradual de los mecanismos de coordinación

Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos básicos de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesión de las organizaciones. Y parece que mantienen un cierto orden; a medida que el trabajo organizacional se vuelve difícil y complejo, los medios de coordinación favorecidos parecen cambiar, de la adaptación mutua (el mecanismo más sencillo) a la supervisión directa, luego a la estandarización, preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las habilidades, para al final regresar a la adaptación mutua.

Empero, ninguna organización puede depender sólo de estos mecanismos, en toda organización medianamente desarrollada se encontrarán todos los mecanismos descriptos. Cabe señalar que múltiples organizaciones prefieren un mecanismo que otros, al menos en cierta etapa de su vida.

De hecho, las organizaciones que no prefieren ninguno parecen más proclives a politizarse, simplemente por los conflictos que, por lo general, surgen cuando las personas tienen que rivalizar para obtener cierta influencia en un vacío relativo de poder.”

 

La esencia del diseño organizacional es la manipulación de una serie de parámetros que determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación. Alguno de ellos implican el diseño de posiciones individuales, otros el diseño de la superestructura, algunos el diseño de enlaces laterales para conformar la superestructura y por último, un grupo que implica el diseño del sistema de toma de decisiones de la organización, los principales parámetros del diseño estructural, y los vínculos con los mecanismo de coordinación

La Especialización del trabajo: Se refiere al número de tareas de un determinado puesto y el control que el trabajador tiene sobre ellas. Un trabajo o puesto especializado horizontal es aquel que encierra pocas tareas rigurosamente definidas, mientras que el especializado en forma vertical implica que el trabajador no tiene control sobre las tareas desempeñadas.

La formalización del comportamiento: Se refiere a la estandarización de los procesos de trabajos, mediante la imposición de instrumentos de operación, descripción de puestos, reglas, reglamentos, etc. Las estructuras que dependen de alguna forma de estandarización para la coordinación pueden ser definidas como burocráticas y las que no como orgánicas.

La capacitación: Se refiere a la utilización de programas formales de instrucción para establecer y estandarizar en la personas los conocimientos y habilidades requeridas para el desempeño de determinados trabajos al interior de las organizaciones. En todos los trabajos llamados profesionales, la capacitación es un parámetro clave de diseño.

El Adoctrinamiento: Se  refiere a los programas y técnicas mediantes los cuales las normas de los miembros de una organización son estandarizadas, para sensibilizarlos respecto a sus necesidades ideológicas y puedan así ser aptos para la toma de decisiones y acciones de la organización.

La Agrupación de Unidades: Se refiere a la selección de las bases a partir de las cuales los puestos serán agrupados en unidades. Al situar, boja la supervisión común, diferentes trabajos, este agrupamiento favorece la coordinación. Las diversas bases de agrupamiento se pueden reducir a dos: LA FUNCION desempeñada y el MERCADO atendido.

El Tamaño de la unidad: Se refiere al número de posiciones contenida en una solo unidad. El término equivalente, espacio de control, no es utilizado aquí dado que algunas veces las unidades se mantienen pequeñas a pesar de la ausencia de un control supervisor estricto. Ej. Cuando un grupo de expertos se coordinan de manera amplia por medio de la adaptación mutua, como en el caso de un equipo de ingeniería en una agencia espacial, en donde se agrupan en unidades pequeñas.

Los Sistemas de Planeación y Control: se utiliza para estandarizar los resultados. Pueden ser divididos en dos tipos: los sistemas de planeación de las acciones, los cuales especifican las acciones antes que sean emprendidas, y los sistemas de control de desempeño, los cuales especifican los resultados deseados dentro de los rangos de las acciones ya desarrolladas.

Los Dispositivos de Enlace: Se refiere a toda una serie de mecanismos utilizados para estimular la adaptación mutua dentro y entre las unidades. Son cuatro las más importantes.

  1. Las posiciones de enlace
  2. Los grupos de trabajos temporales y permanentes
  3. Los administradores integradores
  4. La estructura matrix

La Descentralización: Se refiere a la difusión del poder en la toma de decisiones. Cuando en una organización todo el poder se concentra en un solo punto, se le llama estructura centralizada; cuando el grado de poder se distribuye entre varios individuos, se le conoce como relativamente descentralizada. Hay que distinguir la Descentralización Vertical cuando el poder formal se delega en forma jerárquica hacia abajo hasta los gerentes de línea, de la Descentralización Horizontal, El grado en el que el poder formal o informal se dispersa fuera de la línea jerárquica entre los que son administradores, y la Descentralización Selectiva es la dispersión de poder sobre diferentes decisiones de diferentes lugares en la organización a la Descentralización Paralela donde el poder de decisiones es delegado al mismo lugar.

Existen diversos factores situacionales.

Edad y Tamaño: Entre más antigua la organización, mas formalizado será su comportamiento, lo que aquí tenemos es el síndrome de “ya lo hemos visto todo”, al envejecer las organizaciones tienden a repetir su comportamiento.

Sistema Técnico: El sistema técnico se refiere a los instrumentos que se utilizan en el núcleo de operaciones para producir los productos, el sistema técnico debe ser diferenciado de la tecnología.

Entre más regulado el sistema técnico, mas control en el trabajo de los operadores, mas formalizado el trabajo operativo y mas burocrática la estructura del núcleo de operaciones. Los sistemas técnicos que regulan el trabajo de los operadores vuelven ese trabajo altamente rutinario y predecible, con lo que se promueve su especialización y formalización.

Entre más complejo el sistema técnico, más elaborado y profesional el personal de apoyo.

El Medio Ambiente: Esta relacionado con los mercados, clima político, condiciones económicas, el medio ambiente se refiere a las diversas características del contexto externo de la organización.

Entre mas dinámico el medio ambiente de una organización, mas orgánica su estructura. Aquí el razonamiento es que en un medio ambiente estable, donde nada cambia, una organización puede predecir  sus condiciones futuras, y al ser todo igual puede fácilmente depender de la estandarización para la coordinación.

Entre más complejo el medio ambiente de una organización, más descentralizada necesita ser su estructura. La razón principal para descentralizar una estructura es que toda la información que se requiere para la toma de decisiones no puede ser comprendida ni depositada en una sola cabeza.

El Poder: Cuando mayor sea el control externo sobre una organización, mas formalizada y centralizada será su estructura. Dependiendo del grado en que una organización sea controlada externamente tendera a centralizar el poder en el ápice estratégico y a formalizar su comportamiento, la razón es que las dos maneras más efectivas de controlar una organización desde afuera son, responsabilizando a su director ejecutivo de todas las acciones, o imponiendo sobre las organizaciones estándares claramente definidos.

 

Organización Empresarial: Principal mecanismo de coordinación es la supervisión directa, la parte clave de la organización es el ápice estratégico y el tipo de descentralización es la centralización horizontal y vertical.

 

 

 

Organización Maquina: Principal mecanismo de coordinación Estandarización del proceso de trabajo, parte clave de la organización tecnoestructura y tipo de descentralización horizontal limitada.

 

 

 

 

Organización Profesional: Principal mecanismo de coordinación es la estandarización de habilidades, la parte clave de la organización es el núcleo de operaciones y tipo de descentralización es la descentralización horizontal.

 

 

 

 

Organización Diversificada: Principal mecanismo de coordinación es la estandarización de la producción, la parte clave de la organización es la línea intermedia y el tipo de descentralización es descentralización limitada

 

 

 

 

Organización Innovadora: Principal mecanismo de coordinación es la adaptación mutua, la parte clave de la organización es el personal de apoyo y tipo de descentralización, descentralización selectiva.

 

 

 

 

Organización Misionaria: Principal mecanismo de coordinación es la estandarización de normas, la parte clave de la organización es la ideología y tipo de descentralización, es descentralización.

 

 

 

 

Organización Política: Principal mecanismo de coordinación, no tiene, la parte clave de la organización, ninguna y los tipo de descentralización, son varias.

 

 

 

GUÍA DE LECTURA UNIDAD 5: “SUBSISTEMA GERENCIAL”

  1. ¿Cuáles son las cinco mentes de un Administrador de acuerdo al texto de J. Grosling y H. Mintzberg?

 

Jonathan Gosling y Henry Mintzberg propone un conjunto de cinco consideraciones que recomienda a los gerentes tener presente y cuya finalidad es ofrecer una visión que permita dilucidar el” complicado y confuso mundo del gerente.

Administración de uno mismo: La mentalidad Reflexiva.

Una invitación a reflexionar en estos días, en que los gerentes necesitan desesperadamente parar y pensar; detenerse y reflexionar profundamente sobre sus experiencias pasadas.

 

Administración de las organizaciones: La mentalidad Analítica.

Simplemente no es posible organizarse sin un análisis previo. Un buen análisis provee un lenguaje para la organización permitiendo a las personas participar y entender cómo se conducen sus esfuerzos; esto provee de mediciones para el rendimiento. Como la estructura organizacional en sí, es fundamentalmente analítica de ahí se explica la descomposición para establecer la división del trabajo y sus complicaciones relativas. Todos los cambios que afectan a la organización requieren de una constante toma de decisiones que debe basarse, fundamentalmente, en el análisis continuo de la organización y sus componentes.

 

Administración del contexto: Mentalidad Mundana.

Explica la diferencia entre una visión global y una visión mundial, donde lo más representativo es que en la primera, las consecuencias locales no son importantes frente al rendimiento completo de la economía: las compaflías no son, en verdad, responsables de las consecuencias locales. En cambio, en la visión mundial, las consecuencias locales son un indicador clave en el rendimiento, donde las compaflías son responsables por las consecuencias locales de sus acciones.

 

Administración de las Relaciones: La mentalidad Colaborativa.

Enfatiza la necesidad de que los gerentes se relacionen en su trabajo, no bajo un enfoque de jefes y subordinados, sino como colegas y socios. De esta forma cada colaborador llega a ser un controlador de su propio trabajo obteniendo sinergias inimaginables sin la colaboración.

 

Administración del cambio: La mentalidad de la acción.

Considera dos formas de gerenciar: Gerenciamiento heroico, basado en sí mismo y Gerenciamiento comprometido, basado en la colaboración. En el primer caso, llama la atención la forma en que ambas formas encaran la implementación de sus acciones: en el primero porque existe una parte que impone el cambio y otra parte que resiste; en el segundo, porque la implementación no puede ser separada de la formulación y por tanto esa es la clave.

 

 

 

                       GUÍA DE LECTURA UNIDAD 6: “CAMBIO Y EFECTIVIDAD”

  1. ¿Qué es la eficacia y qué es la eficiencia? ¿Cómo se relacionan entre sí? ¿Cómo se miden?

Eficiencia: Podemos definir la eficiencia como la relación entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran más objetivos con los mismos o menos recursos.

Por ejemplo: se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100 unidades de un determinado producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas 100 unidades se hacen en sólo 10 horas. O se aumenta a eficiencia si en 10

 

 

 

 

 

horas se hacen 120 unidades. Aquí vemos que se hace un uso eficiente de un recurso (tiempo), y se logra un objetivo (hacer 100 o 120 productos).

 

Eficacia: Respecto a la eficacia podemos definirla como el nivel de consecución de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos.

Ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio en un mes y lo logramos. Fuimos eficaces por cuanto alcanzamos la meta, logramos lo que nos propusimos.

Diferencias entre eficiencia y eficacia.

La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia a la mejor utilización de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la capacidad para alcanzar un objetivo aunque en el proceso no se haya hecho el mejor uso de los recursos, es decir, no importa si fuimos eficientes en el proceso llevado a cabo para alcanzar el objetivo y ser eficaces.


 

Preguntas y Respuestas entre Usuarios: