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Unidad 1: Introducci�n al marketing 
 

1. Marketing: filosof�a, t�cnica y disciplina

• La filosof�a y la t�cnica del marketing

Como filosof�a es una actitud mental, una toma de posici�n, una forma de concebir la relaci�n de intercambio por parte de la empresa o entidad que ofrece sus productos al mercado, partiendo de las necesidades y deseos del consumidor, para satisfacer de la manera m�s beneficiosa para las dos partes, sus necesidades. Ver evol.del mktg como filosof�a UOC pag 6 . Direcci�n de marketing es la actividad de la empresa cuando aplica los principios de mktg e incluye: el an�lisis de la situaci�n, el dise�o, puesta en pr�ctica y control resultados de estrategias que a su vez �stas se basan en los 4 instrumentos fundamentales del mktg: producto ofrecido, precio fijado, sistema de distribuci�n y promoci�n. Para analizar el mercado y evaluar estrategias la direcci�n de mktg se vale de la investigaci�n comercial.

• El marketing como disciplina: comenz� en USA a principios de siglo, hoy en d�a consolidado (mercadotecnia, mercadeo y hoy comercializaci�n e investigaci�n de mercado). No debe confundirse con venta o publicidad que son instrumentos. Se usa tambi�n para intercambios que no son lucrativos, surge el mktg de instituciones no lucrativas, p�blico y social, y con esta ampliaci�n del concepto se incluyen las ideas adem�s de los intercambios no lucrativos.
• Definiciones de marketing  Mktg es una forma de concebir y de ejecutar la relaci�n de intercambio con la finalidad de que sea satisfactoria para las partes que interviene y para la sociedad, mediante el desarrollo, la valoraci�n, la distribuci�n y la promoci�n que una de las partes hace de los bienes, los servicios o las ideas que la otra parte necesita.     Agregar Clase 1

2. Evoluci�n hist�rica del marketing

• Evoluci�n del concepto de marketing: el concepto actual parte de las necesidades del consumidor, como ya Adam Smith dec�a de que la act. Econ�mica deb�a centrarse en el consumo como �nica finalidad y prop�sito de toda producci�n atendiendo el inter�s del productor s�lo en la medida necesaria para promover el del consumidor. Hoy d�a se tienen en cuenta no s�lo las necesidades de los individuos sino de la sociedad en general. Cuanto m�s es la competencia mayor aplicaci�n del mktg. Principales cambios en la evoluci�n del mktg seg�n la competencia: Pag. 11 UOC

• Los enfoques del marketing: la concepci�n del mktg como disciplina cient�fica ha experimentado cambios sustanciales desde su aparici�n a principios de siglo. Originalmente se lo consideraba una rama de la econom�a aplicada, dedicada al estudio de los canales de distribuci�n. Luego una disciplina de direcci�n (management) que inclu�a t�cnicas para la mejora de las ventas. En la actualidad una ciencia del comportamiento aplicada, interesada en comprender los sistemas de relaciones entre compradores y vendedores.
• El enfoque producto o mercanc�a: perdur� hasta 1930. consiste en estudiar la distribuci�n de los diferentes tipos de productos desde el punto de origen o de producci�n hasta el de destino o consumo.
• El enfoque institucionalista: paralelo al anterior, m�s entre los 30 y 40, el centro de inter�s del mktg sonlas instituciones comerciales: productores, mayoristas, asociaciones comerciales.
• El enfoque funcionalista: separaci�n de los anteriores, en los 50, considera que el objeto del mktg es estudiar las funciones que se llevan a cabo dentro del sistema comercial (compra, venta, promoci�n, transporte, almacenamiento, fijaci�n del precio, etc.) como partes interrelacionadas, resalta la manera de operar del conjunto y las relaciones din�micas entre partes e intenta explicar la contribuci�n de cada una a la operatividad del sistema.
• El enfoque decisional o gerencial: de los 60 con el desarrollo de las t�cnicas de management. Se basa en las ciencias del comportamiento y analiza los procesos en la toma de decisiones y las tareas que se deben desarrollar (an�lisis, planificaci�n, organizaci�n y control), orient�ndose a la formulaci�n de modelos normativos de direcci�n de mktg.
• El enfoque de intercambio: en los 70, considera la relaci�n de intercambio entre dos o m�s partes como el objeto de estudio del mktg, el que se debe centrar en estudiar por qu� se producen los intercambios, como son y como deben hacerse. Actualmente se le agregan los aspectos sociales que derivan de la relaci�n (eficiencia del mercado, calidad de vida, aspectos humanos e impacto social).

3. Conceptos fundamentales y objetivos del marketing

• Productos, bienes, servicios e ideas: Producto es cualquier bien material, servicio o idea que tenga valor para el consumidor o usuario y que se susceptible de satisfacer una necesidad. Bien es un objeto f�sico, tangible que se puede destruir por el consumo o duradero y de uso continuado. Servicio es la aplicaci�n de esfuerzos humanos o mec�nicos a personas, animales u objetos, son intangibles, perecederos y no se pueden almacenar. Idea es un concepto, una filosof�a, una opini�n, una imagen o una cuesti�n, son intangibles (partidos pol�ticos, ideas religiosas, cuestiones sociales como programas de sida, donaci�n de sangre)

• Necesidades, deseos y demandas: el mktg intenta satisfacer necesidades y deseos e identifica, crea, desarrolla y atiende la demanda. Necesidad es una sensaci�n de carencia. Deseo ezpresa la voluntad de satisfacer una necesidad de acuerdo a sus caracteres personales. Demanda es una formulaci�n expresa de un deseo, condicionada por los recursos disponibles del individuo y por los est�mulos de mktg recibidos. Por lo ilimitado de los recursos los asignar� lo m�s convenientemente posible. El mktg act�a sobre la demanda y hace posible que los deseos se hagan realidad, orientandolos y canaliz�ndolos hacia demandas efectivas. No crea necesidades,las que deben ser reales de lo contrario desaparecer�n. Es dif�cil traducirlas, no son capaces de percibir como los atributos de un producto est�n conectados con sus necesidades hasta que no los prueban.
• El mercado: es el conjunto de consumidores potenciales que comparten una necesidad o deseo y que podr�an estar dispuestos a satisfacerlos con el intercambio de otros elementos de valor. Coloquialmente se usa para se�alar diferentes agrupaciones de consumidores. En la econom�a moderna encontramos un gran n�mero de mercados porque operan bajo el principio de divisi�n del trabajo: cada persona se especializa en la producci�n de algo, recibe compensaci�n y compra a su vez con dinero lo que necesita. La econom�a nacional y mundial es un conjunto complejo de mercados que interactuan mediante procesos de intercambio. La aplicaci�n del concepto mktg es llevada a cabo por la direcci�n de mktg de la empresa, que utiliza en el dise�o de estrategias los 4 instrumentos b�sicos o 4P (product, price, place, promotion).
• Los objetivos del marketing
• Maximizar el consumo: una postura es que el mktg deber�a facilitar y estimular el consumo al m�ximo, dando lugar a una producci�n m�xima con mas lugares de trabajo y mas riqueza. Lo opuesto es tener menos es mejor.
• Maximizar la satisfacci�n del consumidor: no centrarse en el consumo. La satisfacci�n es dif�cil de medir, no se ha ideado m�todo para cuantificarla en escala significativa, no tiene en cuenta lo negativo que es la contaminaci�n o el impacto ambiental, y la satisfacci�n de determinados art�culos tiene que ver con los pocos que los poseen. Es dif�cil evaluar desde la satisfacci�n.
• Maximizar el n�mero de opciones: permitir�a a los consumidores encontrar los art�culos que satisfagan exactamente sus preferencias, maximizando sus estilos de vis y su satisfacci�n. El costo es que los bienes y servicios ser�n m�s caros, aumentando la variedad los costos de producci�n, reduciendo los ingresos y los consumos reales. El aumento en la variedad requerir� mas esfuerzos e investigaciones por parte del consumidor. No har� aumentar necesariamente las opciones reales de los consumidores, puede ser muy parecido: proliferaci�n de marcas con opciones falsas.
• Maximizar el nivel de vida: la calidad, cantidad, variabiliad, asequibilidad y costo de los bienes, la calidad del ambiente f�sico y cultural. No es f�cil de medir y est� sujeto a interpretaciones conflictivas.

4. Ambitos de aplicaci�n del marketing

• Marketing comercial: ayuda a vender productos o servicios con el objetivo de un beneficio econ�mico. La satisfacci�n del cliente es �nicamente una forma de obtener beneficio. Se lo critica por crear una sociedad de consumo con t�cticas poco �ticas de manipulaci�n del inconsciente para lograr el nivel de ventas deseado.

• Marketing social: definido por Kotler como: �el dise�o, implementaci�n y control de programas para incrementar la aceptaci�n de una idea social o pr�ctica en grupos. Utiliza conceptos de segmentaci�n de mercados, investigaci�n de consumidores, comunicaci�n, facilidad, incentivos y cambiar la idea de utilidad por la satisfacci�n m�xima del grupo afectado.� Lucha contra el tabaco, riesgos de incendios.
• Marketing  en organismos sin �nimo de lucro: estudio de la relaci�n de intercambio que surge con los productos, servicios o ideas comercializadas por instituciones que no buscan un beneficio monetario: universidades, hospitales, iglesias, asociaciones con voluntarios, obras de caridad, ej�rcito, no gubernamentales (ONG) se confunden las dos �ltimas cuando son entidades con forma jur�dica de asociaciones o fundaciones sin lucro que se proponen modificar actitudes o comportamientos. Kotler dice que el publico critica: se malgasta el dinero p�blico, el maktg es un intruso en sus vidas privadas y un instrumento manipulador.
• Marketing de causa social: desde 1970 con la participaci�n de te�ricos y pr�cticos del mktg, en un intento de adaptar y transferir los elementos del mktg comercial a las actividades de organizaciones dedicadas a defender los intereses de la sociedad. Las causas sociales no est�n investidas del poder p�blico, son agentes de cambio social voluntario, no persiguen beneficio econ�mico, especializadas en atender s�lo determinado segmento de la poblaci�n.
• Marketing al servicio de la administraci�n de los servicios p�blicos: empresas nacionales, neutrales, actitud de respeto por las ideas y convicciones de las personas e intentan  proporcionar beneficios v�lidos a la comunidad sin tratar de influenciar. De inter�s general, vigilan tambien la seguridad e higiene en organismos y establecimientos p�blicos. La poblaci�n puede criticar y pedir mejoras.
• Marketing social corporativo: pretende conseguir el compromiso de los consumidores con un determinado comportamiento de inter�s social y busca mejorar la imagen o posici�n de la empresa en el mercado, asegurando fidelidad, con mayor atenci�n de los medios de comunicaci�n o aumentar sus beneficios monetarios.
• Marketing pol�tico: permite promover racionalmente los diferentes pol�ticos y sus candidatos, planificado y elaborado previamente a las elecciones. Es el mktg de las personas, no se limita s�lo a la imagen del candidato sino todos los problemas que tiene cada segmento de ciudadanos y hacer un plan de campa�a con soluciones, lema y logotipo, publicidad, giras, estad�sticas y finalmente plan de mktg.
• Diferencias entre marketing comercial : su objetivo principal es la obtenci�n de beneficios econ�micos, tiene inter�s enidentificar las actitudes y deseos del mercado escogido y en vender sus productos o servicios mediante las ideas.
• y marketing social: su principal objetivo es servir a los intereses de mercdo o sociedad escogida, sin obtener beneficio econ�mico o personal alguno, tiene inter�s en conseguir un cambio en las actitudes del mercado escogido, cuando estas puedan ser perjudiciales, y en vender ideas y nuevas actitudes en lugar de productos y servicios.

Los fundamentos ideol�gicos del marketing. Lambin JJ.

El mktg es un sistema de pensamiento y un sistema de acci�n (el mktg realiza una cierta cantidad de tareas necesarias para el funcionamiento de una econom�a de mercado basada en el intercambio voluntario y competitivo. Mktg es un conjunto de Medios de venta particularmente agresivos utilizados para conquistar los mercados existentes (muy mercantilista, se aplica en mercados de consumo masivo). Mktg es un conjunto de Herramientas de an�lisis, de m�todos de previsi�n, y de estudios de mercado utilizados con el fin de desarrollar un enfoque prospectivo de las necesidades y de la demanda (reservado a las grandes empresas). Es el Arquitecto de la sociedad de consumo, un sistema de mercado en el cual los individuos son explotados comercialmente por el vendedor (vender m�s, fabricar m�s, alienaci�n general). Tras estos conceptos se encuentran 3 dimensiones caracter�sticas del mktg: una dimensi�n acci�n (la conquista de los mercados), una dimensi�n an�lisis (la comprensi�n de los mercados) y una dimensi�n ideolog�a (una actitud). La tendencia m�s frecuente es reducir el mktg a la dimensi�n acci�n, a un conjunto de m�todos de venta (mktg operativo) y de subestimar la dimensi�n an�lisis (el mktg estrat�gico). Esto se relaciona con la omnipotencia del mktg y la publicidad que gracias a las poderosas herramientas de comunicaci�n hacen que el mercado acepte todo sin tener en cuenta sus necesidades, a�n cuando el mercado no se deja seducir por los productores.

El principio de la soberan�a del comprador: sobre este fundamento se basa la Teor�a de las elecciones individuales De este modo, mktg no ser�a mas que la expresi�n social y la traducci�n en reglas operativas de gesti�n de los enunciados de los economistas cl�sicos de fin del XVIII. Adam Smith dec�a que partiendo de la b�squeda del beneficio personal, sugiere desarrollar un sistema mediante el cual los individuos egoc�ntricos contribuyen al bienestar general sin querer. Es un intercambio competitivo en el que esta b�squeda sirve al bien general..Son las ideas base de la econom�a de mercado: los individuos persiguen experiencias gratificantes para ellos produciendo y trabajando siendo el motor del crecimiento, se produce en base a las elecciones individuales que van variando, siendo el sistema pluralista y respetuoso con la diversidad de gustos y preferencias. Y por el intercambio voluntario y competitivo los individuos y organizaciones alcanzar�n el mejor de sus objetivos. El principio de la soberan�a del comprador es el fundamento moral del sistema con individuos que saben elegir lo bueno de lo malo.

Los campos de acci�n del mktg: estos 4 principios desembocan en una acci�n v�lida para toda organizaci�n al servicio de los clientes. Los campos de acci�n son: el mktg de los bienes y servicios de consumo, el mktg organizativo o de negocios y el mktg social. Siempre el objetivo debe ser la satisfacci�n de las necesidades del cliente con el inter�s de lograr sus objetivos de crecimiento y rentabilidad.

Las dos caras del mktg: el mktg estrat�gico que es un an�lisis sistem�tico del mercado, con un producto desarrollado rentable y distintivo para un nicho espec�fico lo que dar� ventaja competitiva duradera y defendible. El mktg operativo es la organizaci�n de estrategias de venta y comunicaci�n para dar a conocer las cualidades distintivas del producto. Son complementarias. El concepto propuesto es: �El mktg es el proceso social, orientado a la satisfacci�n de las necesidades y deseos de individuos y organizaciones por la creaci�n y el intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidades�.Las 3 claves son necesidad (motivaciones y comportamiento del consumidor), producto(modos de acci�n, producci�n y organizaci�n de los productores) e intercambio (pone en juego al mercado y los mecanismos de equilibrio entre la oferta y la demanda). 
 

La miop�a del marketing.  Levitt Theodore.

Para continuar creciendo las empresas deben identificar las necesidades y deseos de los clientes y actuar conforme a ellos, en lugar de atrincherarse en la supuesta noci�n de la longevidad de sus productos. La raz�n por la que el crecimiento es m�s lento, se ha detenido o est� amenazado no es por una saturaci�n del mercado, es una falla de la administraci�n y de los ejecutivos que manejan las pol�ticas y los objetivos generales (negocio de los ferrocarriles en lugar del transporte, hacer pel�culas en lugar de entretener). Tienen �xito no los que se orientan al producto o a la investigaci�n, sino al cliente y la b�squeda permanente de oportunidades para aplicar los conocimientos t�cnicos, satisfaci�ndolos con producci�nes nuevas. Hace falta la voluntad de las compa��as de sobrevivir y satisfacer al p�blico con creatividad y habilidad.

Muchas empresas para sobrevivir tendr�n tambien que confabularse para condenar al desuso a los productos de los cuales deriva su sustento en la actualidad. Levitt opina que las industrias en crecimiento no existen, solamente hay compa��as organizadas y dirigidas para crear y aprovechar las oportunidades de crecimiento. Hay 4 condiciones que garantizan que las empresas en crecimiento decaigan:

• La idea de que el crecimiento de la poblaci�n y el incremento de su poder adquisitivo garantizan el crecimiento
• La idea de que no existe otro producto que pueda reemplazar al m�s importante de su industria
• El exceso de fe en la producci�n en serie y en las ventajas de la disminuci�n acelerada de los costos unitarios a medida que aumenta el volumen producido.
• El inter�s en un producto que se preste a la experimentaci�n cient�fica controlada, a las mejoras y a la reducci�n de los costos de fabricaci�n.

El petr�leo, los autom�viles y la electr�nica gozan de gran prestigio y de la confianza de los inversionistas m�s sagaces, y sus directivos se han distinguido por tener una filosof�a progresista en �reas como el control financiero, la investigaci�n de sus productos y la capacitaci�n gerencial. Un ambiente en expansi�n le evita al fabricante tener que pensar mucho o de poner a funcionar la imaginaci�n. Una caracter�stica de esta y otras industrias que han cre�do firmemente en las consecuencias favorables de la expansi�n demogr�fica y que a la vez han tenido productos gen�ricos para los cuales parece no haber sustituto alguno, es que las empresas han querido ganarle a sus competidores mejorando su manera de hacer las cosas, pero no en mejorar en s� el producto o en crear una demanda para �l. Las grandes contribuciones de la industria del petr�leo se reducen a la exploraci�n, producci�n y refinamiento. Se ha concentrado en mejorar su eficiencia para producir y obtener el producto, pero no en mejorar el producto ni su comercializaci�n. Las mejoras de la calidad de la gasolina y el desarrollo de alternativas superiores se han dado fuera de la industria petrolera. Las principales innovaciones en el marketing de combustibles fueron de las peque�as compa��as cuya preocupaci�n no es la producci�n ni la refinaci�n.

La idea de ser indispensable: la industria est� convencida de que no existe reeemplazo alguno para su principal producto, la gasolina, y que si lo hubiera seguir� siendo un derivado del petr�leo. Creen en su superioridad competitiva por las grandes reservas que solo tienen sentido con un mercado para ellas. Con la iluminaci�na querosene, surge la lampara y este sigue solo por la infraestuctura de los hogares. Los sistemas de calefacci�n central a carb�n dejaron los calentadores obsoletos. Surge elmotor de combusti�n interna, y otro invento por fuera de la industria la mantiene a flote, la guerra y el combustible para aviones, principios de la aviaci�n comercial, autom�viles. Hacen caso omiso del potencial del gas, a�n cuando ellas mismas eran las due�as ymanipuladoras del mismo, sab�an que competir�a con sus propias ventas de petr�leo en la calefacci�n, y fueron los ejecutivos de los oleoductos los que tomaron la iniciativa. La industria se ceg� al enfocar su miope visi�n sobre un producto espec�fico y sobre el valor de sus reservas,sin tener en cuenta las necesidades de los clientes. La industria nunca ha tenido un crecimiento s�lido sostenido, ha crecido de manera intermitente salvada milagrosamente por las innovaciones y los desarrollos de otros. No hay garant�a contra la obsolescencia de un producto. Si la compa��a misma no se encarga de volverlo obsoleto a trav�s de la investigaci�n otros lo har�n.

Presiones de producci�n: La idea de reducir los costos unitarios aumentando la producci�n es una tentaci�n, teniendo en vista las posibles utilidades, concentrando todos los esfuerzos en producci�n y quedando relegado el mktg a segundo plano. Las empresas productoras ponen su �nfasis en las ventas y no en el mktg, por ser �ste un proceso m�s sofisticado y complejo. Las ventas giran alrededor de quien vende, y el mktg de quien compra. Las ventas se centran en convertir el producto en efectivo, el mktg en satisfacer las necesidades mediante el producto y todo el conjunto de cosas relacionadas con su creaci�n, entrega y consumo final. Se trata de crear bienes y servicios que deseen comprar porque generan valor y satisfacci�n, se ofrece la manera en que se ponen a disposici�n del cliente, en qu� forma, en qu� condiciones y bajo cuales t�rminos comerciales.

En la industria de los veh�culos, donde la producci�n en serie tiene mas fama, se gastan fortunas en investigaci�n, y el caso Detroit muestra que se investigaban las preferencias de los clientes pero dentro de las cosas que ya hab�an decidido ofrecerles, no teniendo en cuenta sus verdaderos deseos. No atienden las necesidades en los puntos de venta y las relacionadas con la reparaci�n y mantenimiento de las unidades. Son secundarias y lo dejan en mano de distribuidores. Ford le dio forma a un sistema de producci�n dise�ado para las necesidades del mercado: autos a 500 u$s, para ello cre� las l�neas de ensamble, recort� precios, vendi� millones de veh�culos y baj� costos. La producci�n en serie fue el resultado y no la causa de sus bajos precios. Ford dec�a que designar un precio bajo obligaba a la eficiencia m�xima, y que calcular los costos llevaba a la conclusi�n de que no se puede fabricar al precio que se tendr�a que vender. El primero reduc�a el precio a donde cre�an que generar�a mas ventas, no miraba los costos, establec�a los precios que empujaban los costos hacia abajo.

La industria petrolera est� empe�ada en mejorar los combustibles a base de hidrocarburos en lugar de desarrollar otros adaptados a las necesidades iguales o distintos de los del petr�leo. Compa��as ajenas a la industria est�n desarrollando: modelos con sistemas de energ�a internos que no usan gasolina,  con bater�as acumuladoras de energ�a o los sistemas de conversi�n de energ�a solar. Tendr�an que pensar que su negocio es ocuparse de las necesidades de transporte de la gente. La necesidad es no parar para obtener un producto fantasma, y adem�s evitar los olores desagradables y la contaminaci�n del aire.

Para las nuevas compa��as tecnol�gicas el peligro fue prestarle demasiada atenci�n a la investigaci�n y al desarrollo, crecieron por la receptividad a las nuevas tecnolog�as y pueden tener la ilusi�n de que el producto superior se vende solo. Creen que el crecimiento continuo es solo cuesti�n de mejorar e innovar el producto. Comandada en los puestos gerenciales por tecnicos, centrados en el producto y su mejoramiento, ven al mktg como algo secundario, para hacer luego de la labor fundamental de crear el producto. Tienen parcialidad en manejar variables controlables, piensan que los consumidores son caprichosos, tercos, y que el mercado es impredecible. Tienen que llenar mercados, no buscarlos.

El proceso es primero los clientes y sus necesidades, luego entregar satisfacci�n f�sicamente a los clientes, luego crear las cosas a trav�s de las cuales se le va a entregar esa satisfacci�n parcial finalmente encontrar las materias primas para fabricar.

Para sobrevivir es necesario hacerlo con dignidad, sentir el impulso de dominar el mercado, tener la sensaci�n visceral de la grandeza empresarial.

La �tica y la responsabilidad social. Charles Lamb

En el negocio de las armas las compa��as se concentran en el mercado: Jennings, Smith & Wesson, Raven, Glock. En muchos casos incrementan el temor a la violencia a fin de vender estas nuevas y poderosas pistolas f�ciles de ocultar. Etica son los principios o valores morales que suelen regular la conducta del individuo o grupo. Tambien es la norma de comportamiento por la que se juzga una conducta. Son personales y no prescripciones de la sociedad. El criterio ayuda a discernir los l�mites entre �tica e ilegalidad (avisos de alcohol). Sin etica y legal: botellas de jugo para adolescentes parecidas a las de licor. Sin etica e ilegal: laboratorio de remedios para el Sida que lo comercializa a un 37% mas por correo. Comisiones para los encargados de compra de supermercados. TV para ni�os con anuncios de comida rica en grasas. Anuncios que instan a los jovenes a usar preservativos. La moral es el conjunto de reglas que la gente establece como resultado de valores y normas culturales. La cultura es una fuerza socializadora que dice que es bueno o no. Las normas morales llegan a reflejar las leyes y reglamentos que afctan la conducta social y econ�mica. Todos tenemos una base �tica aplicada a los negocios desde que nacimos. Hay 3 niveles de desarrollo �tico:

• La moralidad preconvencional: el nivel m�s b�sico , es infantil. Calculadora, egoc�ntrica y egoista, con base en el castigo o premio inmediato. Ya se lleg� por fortuna m�s all� en muchos casos de la moralidad preconvencional.
• La moralidad convencional: pasa de un punto de vista egoc�ntrico a las expectativas de la sociedad. En mktg una decisi�n �tica se enfocar�a s�lo en que fuera o no legal, y en la forma en que la juzgar�an otras personas.
• La moralidad posconvencional: la del adulto madura, se preocupan mas como se ven y juzgan a si mismos a largo plazo. Consecuencias humanas mas all� de lo legal y rentable.

Muchas personas perciben que las actividades de mktg especialmente la publicidad y las ventas carecen de �tica y son manipuladores por naturaleza: falta de normas �ticas en los ejecutivos.

Estos sufren de: agasajos y regalos, mentiras, manipulaci�n de datos, garant�as enga�osas, enga�os en el producto, precio, explotaci�n de grupos, desmerecimiento de competidores, envases con menor contenido en envases iguales, estereotipo de grupos. Los hombres de negocio se ven influidos por lo que ven en sus compa��as: el alcance de los problemas �ticos dentro de ellas, las acciones de la alta direcci�n respecto de ellas, magnitud potencial de las consecuencias, consenso social, la probabilidad de un resultado perjudicial, el tiempo que transcrurre entre la decisi�n y el inicio de las consecuencias, n�mero de personas que se ver�n afectadas. La creaci�n de directrices �ticas ayuda a los empleados a reconocer lo que la empresa considera como pr�cticas �ticamente aceptables, un c�digo de �tica es un control efectivo interno, el proceso de formulaci�n del c�digo facilita el an�lisis entre los empleados de lo que est� bien o mal. No debe ser demasiado detallado pero tampoco demasiado vago. Interrogantes: si mi decisi�n es equitativa para todos los interesados, se molestar�an grupos o individuos si conocieran mi decisi�n, crear� conflictos, tendr� que aplicar mi jerarqu�a para hacerla cumplir, preferir�a evitar las consecuencias, me ment� a mi mismo en lo anterior.

Hoy d�a los administradores del mktg enfrentan varios dilemas �ticos: la promoci�n del tabaco y las bebidas alcoh�licas, la vida privada del consumidor y la llamada mercadotecnia ecol�gica. Un estudio indic� que el h�bito de fumar de los adolescentes estaba vinculado a las marcas de cigarrillos que se anunciaban con m�s energ�a, estando los ni�os familiarizados con Joe Camel. Prohibici�n de publicidad en revistas y supers, y obligaci�n de exhibir que es perjudicial, prohibir los anuncias accesibles a los menores, cancelar la deducibilidad de los impuestos para los fabricantes. Los activistas en contra usan modernas t�cnicas de mercadotecnia para exponer su punto de vista. Las bebidas alcoh�licas tienen el mismo problema: las im�genes de sexo y deporte estimulan a los menores. Muchas empresas pusieron �nfasis en concientizar: hasta aqu� y beber con responsabilidad.

Privacidad: las compa��as integran perfiles que alarman por su detalle: salarios, propiedades, siendo vendidas por los que reunen la info a los mercad�logos. Los avances tecnol�gicos permiten a las computadoras construir modelos de comportamientos de los clientes con base en transacciones anteriores. La info volcada en cupones, sorteos y garant�as, combinada con las fuentes p�blicas como censos, permiten a los mercad�logos identificar grupos de consumidores con intereses e ingresos similares como objetivos de mercadotecnia.

La mercadotecnia verde se refiere a la venta de productos menos t�xicos de lo normal, m�s durables con materiales reutilizables o reciclables, amigables con el ambiente. Muchas empresas se vuelven sensibles a la situaci�n ambiental y con la aplicaci�n de estrategias de MV logran ventajas competitivas. Sanyo ofrece bater�as recargables en un tubo pl�stico que se devuelve por correo y reciclan tanto los tubos como las bater�as de cadmio.

Las creencias �ticas var�an muy poco de cultura a cultura aunque sobornos son mejores vistos en unas que en otras. La interdependencia en el mundo global aumenta los conflictos muchos relacionados con la �tica en el mktg (soborno tradicional en peque�a escala o gran escala, regalos, favores, diversi�n, precios diferenciales injustos, facturas dudosas, el dumping de productos a precios muy por debajo de los del pa�s de origen, precios para eliminar la competencia local, productos y tecnolog�a que se proh�ben en el pa�s de origen pero se venden en el anfitri�n, asbesto o DDT, evasi�n de impuestos en para�sos fiscales, participaci�n en asuntos pol�ticos).

La explotaci�n de los pa�ses en desarrollo: estos pa�ses ofrecen a las multinacionales mano de obra barata y recursos naturales. Aun cuando es legal, muchos aducen que es falto de �tica, m�s por la competencia interna de los pa�ses en expansi�n que buscan su desarrollo industrial. Las compa��as tabacaleras buscan entrar en mercados que tienen pocos controles de mercadotecnia o del etiquetado de productos relacionados con la salud. Las tabacaleras estadounidenses compensan las p�rdidas en el mercado local ingresando en los pa�ses en desarrollo. Con los temas ambientales pasa lo mismo: en la medida que se refuerzan las leyes ambientales en USA muchas compa��as trasladan sus operaciones a los paises en desarrollo donde son menos costosas, ya que tienen reglamentos minimos, si los tienen sobre aire limpio y eliminaci�n de desperdicios.

Responsabilidad social empresarial: es la preocupaci�n que los negocios sienten en cuanto al bienestar de la sociedad. Tiene 4 componentes: econ�mico, legal, �tico y filantr�pico.La pir�mide se�ala el desempe�o econ�mico como la base para las otras 3 responsabilidades. Al mismo tiempo que buscan utilidades (respons econ�mica) se busca que los negocios obedezcan a la ley (resp legal) hagan lo que es correcto, justo y equitativo (resp �tica) y que sean buenos ciudadanos empresariales, contribuye con recursos a la comunidad, mejora la calidad de vida (resp filantr�pica).

Programas de cumplimiento �tico: requisitos: normas y procedimientos capaces de detectar y evitar la mala conducta, personal de alto nivel responsable de los programas de cumplimiento �tico, no se concede autoridad sustancial a individuos propensos a portarse mal, comunicaci�n efectiva de las normas y procedimientos mediante programas de capacitaci�n �tica, establecimiento de sistemas de vigilancia, auditor�a e informe de mala conducta, hacer valer de manera consistente, normas, c�digos y sanciones, mejoramiento continuo del programa. Estos programas ayudan a los empleados a comprender mejor los valores del negocio y a cumplir con las pol�ticas y c�digos de conducta que integran el clima �tico de la empresa. 
 
 
 

Unidad 2: Marketing y empresa 
 

1. La planificaci�n estrat�gica del mktg: Una serie de cambios en los mercados y empresas plantan la necesidad de nuevas formas de direcci�n (importancia creciente del trabajo y la toma de decisiones en grupo, crecimiento de los vol�menes de inversi�n necesarios para cualquier actividad, incremento de los costos y escasez de recursos, avances tecnol�gicos, leyes y normativas, globalizaci�n e internacionalizaci�n de la econom�a, cambios demogr�ficos, culturales, sociales). Obliga a las empresas a tomar decisiones que les permitan afrontar cualquier amenaza y al mismo tiempo aprovechar las oportunidades m�s interesantes.

• La direcci�n de marketing: El mktg centra la actividad en los procesos de intercambio, podemos definir la direcci�n de mktg como la responsable de administrarlos y gestionarlos.Se deber�a hacer: una investigaci�n orientada a determinar cuales son los deseos y necesidades del mercado, se dise�ar�n los productos y servicios que formar�n parte de la oferta de la empresa, los especialistas de mktg desarrollar�n actividades dirigidas a estimular la demanda y se deber� analizar el grado de satisfacci�n obtenido. La direcci�n de mktg se desarrolla mediante un proceso que incluye la planificaci�n (an�lisis de la situaci�n, evaluaci�n de alternativas, objetivos y estrategias de mktg), la organizaci�n o ejecuci�n, el control y la evaluaci�n de una serie de actividades y de decisiones orientadas a facilitar los procesos de intercambio. Hay una estructura organizativa formal y son muy importantes los sistemas de control.

• La direcci�n estrat�gica de la empresa: el �xito en la gesti�n de los responsables del mktg estar� condicionado por la adecuaci�n de la respuesta a estas amenazas y por el aprovechamiento de las diferentes oportunidades. Los planteos de la direcci�n deben ser: d�nde estamos (an�lisis de la situaci�n), a donde queremos llegar (determinaci�n de objetivos), como llegamos (dise�o de planes, pol�ticas y estrategias.
  • Estrategia: es un proceso de fijaci�n de objetivos y de desarrollo de actividades para conseguirlos. Comporta un proceso interactivo entre la empresa y su entorno. La misma definici�n implica al mismo tiempo la definici�n de los objetivos generales de la empresa, establece un marco de referencia al que se ajustan todas las decisiones y actividades de la empresa. Debe identificar las diferentes alternativas de actuaci�n de la empresa.
  • La planificaci�n estrat�gica: Seg�n Kotler, es �el proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y los recursos de la empresa y las oportunidades cambiantes del mercado�. El objetivo es �reestructuras las �reas de negocio y de producto de la empresa para obtener crecimiento y beneficios�. Implica an�lisis detallado de la situaci�n actual, identifica la gesti�n empresarial con la gesti�n de una �cartera de actividades�, significa la anticipaci�n en el tiempo de los diferentes escenarios de actuaci�n futura de la empresa, tiene como consecuencia la definici�n de la estrategia apropiada. Significa la realizaci�n de un conjunto de actividades dirigidas a formular una estrategia. Pueden ser muy variadas: recopilaci�n de datos por parte de los diferentes departamentos de la empresa hasta una reuni�n de directivos para determinar los objetivos del pr�ximo ejercicio.
  • La direcci�n estrat�gica:  es el conjunto de actividades que se concretan en un proceso en el que podemos distinguir 3 etapas: la formulaci�n de la estrategia, la implantaci�n, y el control y seguimiento. La formulaci�n corresponde al planteamiento de la planificaci�n que hemos visto antes. La implantaci�n implica la elaboraci�n de programas y acciones. La fase de control permite la adopci�n de medidas correctivas.

• Los niveles de planificaci�n estrat�gica:

• La estrategia corporativa: o estrategia global, sirve de referencia para toda la organizaci�n, identificando los objetivos generales de la empresa y las estrategias m�s adecuadas para conseguirlos. Hay 4 fases en el proceso:
• definir la misi�n de la empresa: las definiciones con un enfoque de mercado son preferibles a las de un enfoque de producto. Cuanto m�s amplio sea el concepto de la misi�n o el prop�sito de la empresa, mayor ser� la capacidad de generar ideas y estrategias nuevas. Se deben tener en cuenta: el historial de la empresa, las preferencias de los direcitvos, las caracter�sticas del entorno, los recursos disponibles, las ventajas competitivas (diferencia que le permite obtener beneficios de manera continua). La misi�n debe motivar a los empleados a trabajar de manera coordinada en una direcci�n determinada.
• identificar las unidades de negocio: Unidad estrat�gica de negocio (UEN), est� formada por uno o m�s productos identificados con una estrat�gia espec�fica y diferenciada del resto de actividades o UEN de la empresa. Para que cada UEN sea considerada individualmente debe tener las siguientes caracter�sticas: debe tener una misi�n propia, se debe poder diferenciar de las otras unidades, debe ser responsable de todas las actividades funcionales (mktg, finanzas, prod.personal), debe tener un entorno competitivo propio, debe llevar a cabo su propio plan estrat�gico.

• analizar y evaluar la cartera de negocios: hay que decidir cu�les de estas actividades debemos potenciar, mantener o incluso abandonar.

1. Modelo de Boston Consulting Group (BCG): o matriz de crecimiento-participaci�n. En el eje vertical se sit�a la tasa de crecimiento del mercado en que se desarrolla su actividad la UEN. Una tasa del 10 % es alta.El horizontal refleja la participaci�n relativa de mercado o cuota que mantiene cada UEN. Para medir esta participaci�n se utiliza la relaci�n entre las ventas de la unidad de negocio y las del competidor principal. Una participaci�n de 0.1 es un 10% de la cuota del mercado, y una de 10 es la empresa l�dery tiene 10 veces mas venta que la de su competidor mas cercano.Si la relaci�n entre ambas cifras de ventas es superior a uno, nos indica que la cuota de la empresa es m�s amplia que la del competidor m�s importante. La matriz se / en 4 celdas representativas de tipos diferentes de UEN: 

• Interrogantes: son aquellos tipos de negocios que se desarrollan en mercado de alto crecimiento, pero lo hacen con baja participaci�n relativa, inversi�n importante.Necesitan mucho efectivo porque la empresa tiene que gastar dinero en planta, personal y equipo porque no quiere quedarse atr�s en un mercado de r�pido crecimiento y alcanzar al l�der. El ? es porque la empresa tiene que meditar si seguir invirtiendo o no.
• Estrellas: el �xito de cualquier negocio interrogante lo convierte en estrella. Un negocio estrella es aquel en que la empresa es l�der en un mercado de alto crecimiento.no siempre producen un flujo de efectivo positivo ya que esta debe gastar fondos sustanciales para poder seguir el ritmo de crecimiento del mercado y defenderse de los competidores.
• Vacas lecheras: si la empresa mantiene la posici�n de l�der cuando el ritmo de crecimiento del mercado es bajo (inferior a 10%) se llama as�. Produce mucho efectivo para la empresa.  Esta no tiene que financiar la expansi�n porque la tasa de crecimiento del mercado se ha frenado. La empresa utiliza estos negocios para pagar sus facturas y sostener otros negocios. Generalmente suelen disfrutar de econom�as de escala y de altos m�rgenes de beneficio.
• Desastres o perros: son actividades o negocios con poca participaci�n de mercado, el cual presenta �ndices bajos de crecimiento. Los beneficios son m�nimos o incluso negativos: posible abandono o desinversi�n. Luego de la graficaci�n la empresa debe determinar si su cartera es saludable o no, una cartera desequilibrada tendr�a demasiados perros o interrogaciones o muy pocas estrellas o vacas de dinero.

Luego de la ubicaci�n, se debe decidir entre 4 alternativas:

• Desarrollar: aumentar la participaci�n en los mercados que presentan crecimientos importantes, se acostumbra a utilizar con los negocios interrogantes para convertirlos en estrellas.
• Mantener: el objetivo es mantener la cuota de mercado, es aplicada habitualmente a las vacas lecheras mejor situadas en el mercado.
• Explotar o cosechar: se intenta maximizar los ingresos a corto plazo, para los productos sin expectativas o con un futuro poco claro. Orde�ar el negocio, racionalizar los gastos y reducir los costos para un incremento en el flujo de efectivo positivo. Se usa para vacas d�biles con futuro incierto o perros o ? . Reduce el valor del negocio y el precio futuro.
• Abandonar: con el objetivo de v ender o liquidar el negocio, cuando las actividades desastre o interrogants sin futuro: se deben abandonar para dirigir los recursos a otras actividades con m�s expectativas. La mayor�a de los negocios empiezan en interrogantes, luego estrellas, vacas y finalmente dogs. Implica el an�lisis desde 2 �pticas diferentes: est�tica y din�mica: se identifican las posiciones actuales mediante la matriz y se prev� donde estar� el negocio en el futuro (din�mico).

2. Enfoque de la General Electric (GE): propone una matriz multifactorial, cada negocio se eval�a por el atractivo del mercado y la posici�n competitiva o fuerza del negocio, ya que no es posible analizar el futuro de una UEN solo con su posici�n en la matriz de crecimiento/participaci�n. . Cada empresa debe confeccionar una lista con los diferentes factores explicativos y tratar de medirlos sobre la base de determinados criterios: La gerencia califica cada factor con una escala de 1 a 5, luego se multiplican por pesos que muestran la importancia relativa de los factores para llegar al valor , que luego se suman para cada dimensi�n. El analista coloca un punto en la matriz que representa al negocio y lo rodea con un c�rculo que representa al mercado, sombreado con la participaci�n de la empresa. De acuerdo a la ubicaci�n, el atractivo del negocio, con un atractivo mediano las que van de la esquina inf izq a la sup derecha. Esqu inf derecha UENs con poco atractivo. Los resultados de los modelos son sensibles a las calificaciones y podr�an ser manipulados para producir una ubicaci�n deseada en la matriz. Al ser por promediaci�n, dos negocios podr�an quedar en la =celda y diferir considerablemente en sus calificaciones y pesos. Los modelos no muestran las sinergias entre dos o mas negocios, y se puede eliminar una unidad con p�rdidas que proporciona una aptitud central necesarias para otras unidades. Mejor� las capacidades anal�ticas y estrat�gicas de los gerentes.

• Atractivo del mercado (dimensi�n del mercado, tasa de crecimiento, margen de beneficio, intensidad competitiva, necesidades tecnol�gicas, niveles de inflaci�n, impacto medioambiental, aspectos sociales, pol�ticos y legales)

• Posici�n competitiva o fuerza del negocio (cuota de mercado, calidad del producto, imagen y percepci�n de la marca, canales de distribuci�n, efectividad de las promociones, capacidad productiva, eficiencia productiva, niveles de costos, capacidad de I+D, capacidad y formaci�n de los RRHH). Las empresas tiene �xito cuando ingresan en mercados atractivos y tienen negocios con la fuerza necesaria para tener �xito en esos mercados, si falta uno de los 2 factores el mercado no producir� resultados sobresalientes. Hay 9 posibilidades diferentes: pag 20 UOC.

• formular la estrategia de crecimiento : cuando no puede la empresa alcanzar sus objetivos de ventas o de beneficios con las actividades actuales optan por esto. Puede ser:

1. crecimiento intensivo: consiste en identificar oportunidades que permitan a la empresa alcanzar los niveles de crecimiento deseados con las actividades actuales. Destaca el modelo desarrollado por Igor Ansoff con la matriz de estrategias de crecimiento intensivo.Ansoff ha propuesto un marco �til para detectar nuevas oportunidades de crecimiento intensivo , llamada rejilla de expansi�n producto-mercado.

• estrategias de penetraci�n de mercado: objetivo de incrementar las ventas y la participaci�n en el mercado mediante los productos que ya est�n en el
• de desarrollo de mercados:buscar nuevos mercados con los productos actuales: mercados geogr�ficos o nuevos segmentos. Pag 21 UOC
• de desarrollo de productos:incrementar el nivel de ventas mediante le lanzamiento de nuevos productos al mercado actual.

2. crecimiento integrado: mediante la integraci�n de otros negocios o actividades en la empresa. Integraci�n hacia atr�s cuando se adquieren empresas suministradoras o proveedoras, hacia delante si son intermediarias entre la empresa y el CF y si es competidora, integraci�n horizontal.

3. crecimiento diversificado: identificaci�n de oportunidades para la empresa en nuevos mercados o actividades, razonable si la industria es muy atractiva y la empresa posee la combinaci�n de aptitudes de negocios necesarias para tener �xito

• diversificaci�n conc�ntrica: actividades con relaci�n con las que ya se desarrollan para aprovechar los mismos canales de distribuci�n, tecnolog�as, etc.

• Diversificaci�n horizontal: productos nuevos atractivos para sus clientes actuales pero que no tienen relaci�n tecnologica con su l�nea de productos actual
• diversificaci�n por conglomerados: nuevos negocios que no tienen ninguna relaci�n ni con las tecnolog�as ni con los productos y mercados actuales..

• La estrategia de las unidades de negocio: cada divisi�n de la empresa debe desarrollar un plan estrat�gico propio. En el proceso de planificaci�n podemos identificar etapas:

1. Definici�n de la misi�n de la UEN: debe definir su misi�n espec�fica, inclu�da en el marco que proporciona la misi�n global de la empresa.

2. An�lisis del entorno externo: nos ayuda a identificar las necesidades de conocimiento del macroentorno y del microentorno, y de las amenazas y oportunidades. Una oportunidad es aquel campo de acci�n o mercado en que la empresa puede desarrollar acciones de mktg con una ventaja diferencial. Una amenaza es un tendencia negativa del netorno, que puede afectar, si no se le da una respuesta de mktg adecuada, a la posici�n de la empresa en el mercado.
3. An�lisis interno: que ponga de relieve los diferentes puntos fuertes y d�biles de la UEN en sus �reas funcionales. Se trata de evaluar peri�dicamente diferentes aspectos relacionados con los departamentos o �reas de la empresa para identificar cuales son los puntos fuertes que presentan ventajas competitivas y los d�biles para instaurar medidas correctoras. Se pueden valorar del 1 al 10 �reas funcionales como Mktg (precio, publicidad, dise�o y calidad, cuota de mercado, distribuci�n, gama de productos), Finanzas (beneficios, deudas, rentabilidad, liquidez, cr�ditos a clientes), Producci�n (capacidad productiva, costos de fabricaci�n, rendimientos a escala, tecnolog�a) y Personal (formaci�n, sistemas de retribuci�n y comunicaci�n, selecci�n).
4. Fijaci�n de objetivos: deben ser realistas, se deber�n ajustar a las capacidades y los recursos de la empresa y no establecerse a niveles muy superiores o inferiores. Se deben poder cuantificar y ser coherente, y referirse a per�odos de tiempo concretos.
5. Formulaci�n de la estrategia: si se plantea a partir de los puntos fuertes de la empresa o de las ventajas competitivas, Michael Porter propone 3 alternativas:

1. Liderazgo en costos: precios mas bajos, con los mayores esfuerzos en producci�n, suministro y distribuci�n (hipermercados). Deben sobresalir en ingenier�a, compras, fabricaci�n y distr f�sica. El problema es cuando surgen empresas con costos mas bajos.

2. Diferenciaci�n: rendimientos superiores a partir de alguna ventaja del producto, l�deres en aspectos como la calidad, el estilo o la tecnolog�a, saber comunicar este liderazgo (mktg, publicidad, relaciones p�blicas): fabricantes de autom�viles. Seg�n Porter las que adoptan la misma estrategia en el mismo mercado son grupos estrat�gicos. La empresa que mejor pone en pr�ctica dicha estrategia es la que obtendr� mayores utilidades.
3. Concentraci�n o enfoque: centrar el negocio en uno o varios segmentos y no en la totalidad del mercado, act�a siendo l�der en costos o diferenci�ndose de los competidores.

• La estrategia funcional: cada una de las �reas funcionales de la empresa (mktg, finanzas, producci�n, personal, I+D) debe formular una estrategia que le permita maximizar la productividad de los recursos que tiene asignados. En el mktg la planificaci�n estrat�gica se centra en el producto. En el mktg la planificaci�n estrat�gica se centra en el producto. Aspectos en la planificaci�n  estrat�gica en los que se destaca la importancia del mktg (seg�n Kotler): Sirve de ayuda a la direcci�n general para detectar nuevas oportunidades comerciales, es el �rea funcional que estudia las necesidades de los consumidores y la capacidad de las empresas para satisfacerlas, es fundamental a la hora de generar nuevas ideas de productos y de mercados, se encarga de evaluar las diferentes oportunidades comerciales, cualquier nuevo proyecto implica el desarrollo, la implantaci�n y el control de un plan de mktg.

2. Las estrategias funcionales: el plan de marketing: la planificaci�n estrat�gica de mktg debe entenderse, seg�n Kotler, como un proceso que consiste en �analizar las oportunidades que hay en el mercado y escoger un posicionamiento, dise�ar unos planes de acci�n y un sistema de control que permita a la empresa cumplir su misi�n y alcanzar sus objetivos�. El instrumento principal para dirigir y coordinar esfuerzos de mktg es el plan, esencial para el funcionamiento de cualquier empresa y para la comercializaci�n eficaz y rentable de cualquier producto o servicio. Kotler dice que no hay mktg sin un plan.

Definici�n del plan de marketing: seg�n Kotler, es un documento escrito en el que se recogen los objetivos, las estrategias y los planes de acci�n relacionados con los elementos del mix del mktg que facilitar�n el cumplimiento de la estrategia corporativa o de la unidad estrat�gica. Para Santesmases �significa el desarrollo en la pr�ctica del concepto de mktg. Si el concepto es la idea, el plan se convierte en la acci�n que permite llevarlo a cabo�. Pueden ser: para nuevos productos (que la empresa no ha introducido todav�a en el mercado, informaci�n muy reducida ya que no existen datos previos del mercado y el producto no tiene una trayectoria en la empresa que se pueda analizar) y planes de mktg anuales (para productos, servicios y marcas ya desarrollados por la empresa y establecidos en el mercado, con revisi�n peri�dica para adaptarlos a los cambios en el entorno). .

• El proceso de planificaci�n de marketing: contenidos del plan
• Introducci�n: resumen ejecutivo: un resumen breve de la totalidad del plan de mktg, incluye la definici�n del producto o servicio,sus ventajas, la inversi�n necesaria y los resultados previstos. Una exposici�n simple y r�pidad de los aspectos mas relevantes, permite valorar brevemente las posibilidades de �xito sin leer todo el plan.
• An�lisis de la situaci�n: An�lisis del entorno (conjunto de fuerzas externas, parcial o totalmente incontrolables que pueden afectar al proceso de intercambio entre la empresa y sus mercados objetivos, macroentorno y microentorno, observar e identificar las diferentes amenazas y oportunidades que estos cambios pueden representar), An�lisis interno (evidenciar los puntos fuertes y d�biles), An�lisis de mercado (identificar los l�mites del mercado y estudiar a los clientes o consumidores potenciales), An�lisis de la competencia (es una de las fuentes principales de identificaci�n de oportunidades, la oferta de la empresa debe ser mejor que la de los competidores).
• Objetivos: de mkgt, orientados y restringidos por los objetivos de la UEN y quedan determinados por la estrategia global corporativa. Son Volumen de ventas (conseguir satisfacer la demanda del mercado se traduce en objetivos de venta, el mktg apunta a lograr los vol�menes de ventas fijados previamente), Cuota o participaci�n de mercado (se expresa a partir de la relaci�n entre las ventas de la empresa y el volumen total de ventas del mercado, buen indicador de la posici�n competitiva de la empresa), Contribuci�n al margen de beneficio (el objetivo �ltimo del mktg, ver f�rmula pag31uoc)
• Estrategias de marketing: se dise�an de acuerdo a los objetivos. Pueden ser Estrategias de sementaci�n de mercado (no se puede considerar el mercado como un todo, si la empresa quiere satisfacer y aumentar la demanda, deber� presentar una oferta diferenciada a cada grupo de consumidores), de posicionamiento del producto (lugar que ocupan en relaci�n con los productos competidores seg�n la percepci�n del consumidor), de mktg mix (instrumentos b�sicos que se deben combinar de manera adecuada para conseguir los objetivos previstos, formado por las �4 P� producto precio distribuci�n y comunicaci�n o promoci�n, o product, price,place y promotion; las pol�ticas de mktg representan la ejecuci�n pr�ctica de la estrategia y las acciones concretas a desarrollar, se habla as� de pol�ticas de producto, de precio, de distribuci�n y comunicaci�n.

1. Producto es el medio que utiliza la empresa para satisfacer las necesidades de los consumidores, es lo 1� ya que no es posible poner precio, distribuir o promocionar una cosa que no existe. El dise�o de estrategias de producto incluye decisiones y pol�ticas relativas a : Cartera de productos, diferenciaci�n (la empresa debe conocer la percepci�n que del producto tiene el consumidor y cuales son los atributos determinantes de sus preferencia), Marca (facilita la identificaci�n y diferenciaci�n), servicios complementarios (instalaci�n, mantenimiento, reparaciones, garant�as), ciclo de vida del producto CVP (introducci�n, crecimiento, madurez y declinaci�n, es fundamental conocer en qu� fase se encuentra el producto a la hora de dise�ar cualquier acci�n de mktg. Los elementos del producto son: diversidad de los mismos, calidad, dise�o, caracter�sticas, nombre de la marca, empaquetado, medidas, servicios, garant�as, devoluciones. Distribuci�n ser�a canales, cobertura, variedad, localizaci�n, inventario, transporte. Precio ser�a lista de precios, m�rgenes, rebajas, per�odo de pago y cr�ditos. Promoci�n ser�a venta personal, publicidad, mktg directo, relaciones p�blicas.

2. Precio: es el �nico instrumento del mktg mix que proporciona ingresos, mientras que el resto representa un gasto, es variable a corto plazo ya que se puede modificar con rapidez, es muy importante en la percepci�n del producto por parte de los consumidores. Implican definici�n de pol�ticas relativas a: M�rgenes y descuentos, Precio de productos �nicos (fijaci�n basados en los costos, en la competencia, en el comportamiento de la demanda del mercado), Precio de l�neas de productos.
3. Distribuci�n: el conjunto de actividades que lleva a cabo la empresa para poner a disposici�n del mercado los productos que se demandan. Canal de distribuci�n es el recorrido seguido por los productos desde el fabricante hasta el consumidor final, mediante los intermediarios (mayoristas, detallistas, agentes). Son a m�s largo plazo. Las pol�ticas de distribuci�n hacen referencia a: Canales de distribuci�n , Merchandising (son todas las actividades de mktg en los puntos de venta, para que el surtido del establecimiento se armonice con las necesidades de los consumidores y de que se obtenga la m�xima rentabilidad en su gesti�n), Log�stica (relacionado con el desplazamiento f�sico del producto, concretamente con el transporte,el almacenamiento y la entrega), Comunicaci�n-promoci�n (conjunto de actividades que tienen como objetivo principal impulsar y estimular la demanda de los diferentes productos y servicios: venta personal, publicidad, promoci�n de ventas, mktg directo y relaciones p�blicas), Entre las diferentes pol�ticas de promoci�n podemos destacar las relacionadas con: Direcci�n de ventas (decisiones relativas a la configuraci�n de la fuerza de ventas, su distribuci�n geogr�fica o los objetivos de ventas individuales), Publicidad (conseguir una imagen favorable del producto y de la empresa que estimule la demanda y aumente la aceptaci�n social), Promoci�n de ventas (realizar actividades dirigidas tanto a intermediarios como a consumidores con el objetivo de estimular la demanda a corto plazo mediante incentivos de tipo econ�mico o material), Mktg directo (utiliza medios de comunicaci�n directos: correo, tel�fono, tele e internet para hacer proposiciones de venta dirigidas a segmentos de mercados espec�ficos), Relaciones p�blicas (engloban los esfuerzos de la empresa para crear y mantener un clima general de confianza en la organizaci�n).

• Presupuesto: conocer los recursos y las capacidades financieras de la empresa para elaborarlo. Se debe prever cu�l ser� la respuesta del mercado de acuerdo con los niveles de esfuerzo comercial o de mktg que se hagan. En gral los especialistas distribuyen los presupuestos seg�n el % de ventas previstas que representa cada producto o segmento.

• Ejecuci�n y control: la direcci�n de mktg de la empresa, adem�s de fijar los objetivos y de desarrollar las diferentes estrategias, es responsable de la coordinaci�n y del control de todas las actividades de mktg que lleva a cabo su departamento. Tiene como finalidad medir los resultados de las diferentes actividades para poder detectar posibles desviaciones respecto a los objetivos previstos. Se centra en el seguimiento de la evoluci�n de aspectos como: Ingresos y costos, Participaci�n de mercado, Rentabilidad. Kotler distingue 4 formas de control: Control del plan anual (sirve para comprobar si se consiguen los objetivos previstos inicialmente), Control de rentabilidad (estudia los niveles de rentabilidad por producto, �reas geogr�ficas, clientes, canales de distrib), Control de eficiencia (an�lisis de efectividad de los vendedores, publicidad, promoci�n de ventas y distrib), Control estrat�gico (efectividad general de la empresa en el �rea de mktg con relaci�n a los objetivos de mercados, productos y distrib. Si se detectan debilidades, se deber� desarrollar un estudio m�s completo: auditor�a de mktg, que es un an�lisis sistem�tico independiente y peri�dico del entorno de mktg de la empresa, sus objetivos, estrategias y actividades, con el objetivo de determinar las �reas que plantean problemas y oportunidades y recomendar un plan de acci�n, que mejore los resultados de mktg de la compa��a. Cualquier sistema de control de mktg efectivo debe servir para: Destacar las desviaciones respecto a los objetivos previstos, de manera que sea posible aplicar medidas correctoras, Identificar las �reas donde se pueden presentar m�s f�cilmente desviaciones, Estar integrado en el sistema de control global de la empresa o UEN..

3. La organizaci�n del marketing en la empresa: mientras que la funci�n engloba todo un conjunto de actividades y estrategias de tipo comercial, el depto de mktg no es m�s que la estructura organizativa de la funci�n, una estructura humana ymaterial que permite ejecutar las pol�ticas de mktg.

• Evoluci�n de los departamentos de marketing:

1. Etapa 1: en el organigrama de las empresas 4 direcciones o depto grales: personal, producci�n, ventas-comercial yfinanzas. Ante una necesidad concreta de informaci�n o acci�n publicitaria, el director comercial contrataba servicios externos adecuados. El resto de las activ de maktg relacionadas con producto o distrib era responsabilidad del depto de producci�n.

2. Etapa 2: ante el alto costo y eficacia escasa de las actividades de mktg contratadas externamente, se plantea desarrollar activ de mktg de manera continua mediante especialistas: investigaci�n comercial, publicidad, promoci�n. Se crea una nueva divisi�n integrada por especialistas contratados por la empresa, bajo la responsabilidad del director comercial, relacionadas exclusivamente con ventas. Sigue habiendo activ de mktg desarrolladas por otros deptos como distrib f�sica, planificaci�n de productos responsabilidad de producci�n.
3. Etapa 3: la separaci�n de mktg y ventas en deptos diferentes, al mismo nivel y dependen �nicamente d ela direcci�n general. La direcci�n de ventas en la venta del producto, selecci�n de personal de ventas, y el mktg se centra en la distribuci�n, planificaci�n de productos y an�lisis de la demanda.
4. Etapa 4: ventas tienden a presentar una orientaci�n m�s a corto plazo, en cambio mktg orienta sus planteamientos a satisfacer las necesidades de los clientes a m�s largo plazo. Conflictos por lo que se crea un �nico depto de mktg y ventas a cuyo mando se encuentra el director de mktg. Se crean divisiones del mktg: publicidad y promoci�n de ventas, planificaci�n de nuevos productos, investigaci�n comercial, respondiendo los jefes de divisi�n ante el director de mktg y ventas. Pag  41. Tiene una clara orientaci�n al cliente.

• Formas de organizar el departamento de marketing: los principios de una buena organizaci�n: objetivos deberes y responsabilidades autoridad claramente establecidos, definidos y asimilados, funciones b�sicas representadas en el organigrama, autoridad delegada hasta el nivel m�s bajo posible en la organizaci�n, direcci�n liberada de los detalles excesivos, eliminar la duplicaci�n y el conflicto de funciones, cada persona debe saber de quien depende y cuales son sus subordinados, no depender de mas de una persona, no deben depender de una sola persona un n�mero muy elevado de subordinados.

• Organizaci�n lineal: caracter�stico de las peque�as y medianas empresas con direcci�n centralizada, depto de ventas que depende directamente del respnsable de mktg, acciones de investigaci�n o publicidad contratada en empresas externas.
• Organizaci�n funcional: empresas de tama�o superior, divisi�n del depto de mktg en diferentes secciones especializadas en un tipo de actividad. Ver graficos pag46
• Organizaci�n por productos: empresas que producen variedad de productos y marcas. La organizaci�n funcional se complementa con la creaci�n del responsable de producto o product manager. Su funci�n es elaborar planes de mktg para su producto, ejecutarlos, comprobar los resultados y aplicar medidas correctoras. Sus tareas son: desarrollar una estrategia competitiva para el producto a largo plazo, plan de mktg anual, trabajar con agencias de publicidad y de gesti�n en los puntos de venta para desarrollar campa�as y promociones, estimular la fuerza de ventas y los distribuidores para apoyar al producto, recoger constantemente informaci�n, mejorar el producto para ajustarlo a las necesidades cambiantes del mercado. Son muy importantes las relaciones entre los product managers y los responsables de las funciones de mktg como la investigaci�n, la publicidad, las ventas o la distribuci�n. La ventaja principal es coordinar el mktg de manera individual y adecuada a las necesidades espec�ficas de un solo producto. Por su independencia puede reaccionar f�cilmente a diferentes situaciones cotidianas. Suele generar un gran n�mero de conflictos por la falta de autoridad real de los product managers sobre los responsables de las diferentes funciones, a los que han de persuadir constantemente para conseguir sus objetivos. Alto costo del sistema por ayudantes o mktg assistants. Se crea el brand manager o responsable de l�ena de productos que se sit�a entre el director de mktg y los product managers, equilibra porque el �ltimo se centra muy intensamente en sus productos.
• Organizaci�n por �reas o mercados: es adecuada en el caso de que la empresa venda el mismo producto o l�nea de productos a diferentes tipos de mercados, con la figura del area managers, con las ventajas, funciones y desviaciones de los product managers.
• Organizaci�n mixta producto/mercado: cuando los prod de la empresa son similares y los mercados presentan los mismos comportamientos de compra, es aconsejable una organizaci�n por funciones. Si los mercados son similares y los productos est�n muy diferenciados, ser� mejor hacer la organizaci�n por productos con una relativa divisi�n de las diferentes �reas geogr�ficas o mercados. Si tanto los mercados ocmo los productos presentan caracter�sticas diferentes, la organizaci�n m�s adecuada ser� la de producto/mercado, tambien llamada matricial. Combinaci�n de los dos sistemas anteriores, empresa Dupont. Alto costo de mantenimiento, conflicto potencial por el gran n�mero de relaciones interpersonales. Resumen pag 50

Philip Kotler. Cap 2: Como crear satisfacci�n de los clientes, proporcionarles valor y retenerlos.

1. Los clientes son maximizadores del valor: se forman una expectativa de valor y act�an de manera acorde, dentro de los l�mites de los costos de b�squeda y de conocimientos, movilidad e ingresos limitados. Los compradores acudir�n a la empresa que, desde su punto de vista, ofrezca el mayor valor entregado al cliente, que se define como la diferencia entre el valor total para el cliente y el costo total para el cliente. Esto implica que quienes venden deben evaluar el valor total para el cliente y el costo total para el cliente asociados a la oferta de cada competidor para ver en qu� nivel est� su propia oferta. Las empresas que est�n en desventaja en cuanto a valor entregado pueden tratar de aumentar el valor total para el cliente o reducir el costo total para el cliente. Lo primero requiere fortalecer o acrecentar los beneficios de producto, servicios, personal e imagen de la oferta. Lo segundo requiere reducir los costos del comprador. El que

vende puede reducir el precio, simplificar el proceso de pedido y entrega, o absorber parte del riesgo del cliente ofreciendo una garant�a.

La realidad es que el marketing es s�lo un factor para atraer y conservar a los clientes. El mejor departamento de marketing de l mundo no puede vender productos que est�n mal hechos o que no logren satisfacer las necesidades de nadie. El departamento de marketing s�lo puede ser eficaz en las empresas cuyos diversos departamentos y empleados han dise�ado e implementado un sistema de entrega de valor al cliente competitivamente superior. El costo total consiste en algo m�s que el costo monetario. Como Adam Smith observ� hace m�s de dos siglos, "el precio real de cualquier cosa es la molestia de adquirirlo". Adem�s del costo monetario, el costo total para el cliente incluye los costos de tiempo, de energ�a y los costos ps�quicos del comprador.

2. La satisfacci�n de un comprador es funci�n del desempe�o percibido del producto y de las

expectativas del comprador. Se clasifican en este concepto las sensaciones de placer o decepci�n que tiene una persona al comparar el desempe�o (o resultado) percibido de un producto, con sus expectativas.Muchas empresas actuales, reconociendo que una satisfacci�n elevada genera una fuerte lealtad en los clientes, han puesto la mira en la satisfacci�n total del cliente. Para tales empresas, la satisfacci�n del cliente es tanto una meta como una herramienta de marketing. La propuesta de valor de una empresa es mucho m�s que su posicionamiento respecto a un solo atributo; es una afirmaci�n acerca de la experiencia resultante que los clientes tendr�n con la oferta y su relaci�n con el proveedor. La marca debe representar una promesa acerca de la experiencia total que los clientes pueden esperar. Que la promesa se cumpla o no depender� de la capacidad de la empresa para administrar su sistema de entrega de valor. Dicho sistema incluye todas las comunicaciones y experiencias de canal que el cliente tendr� durante el proceso de obtener la oferta.

Sistemas de quejas Y sugerencias: Una organizaci�n centrada en los clientes facilita que sus clientes presenten sugerencias y quejas: formatos para que los hu�spedes informen lo que les gust� y lo que no les gust�, l�neas directas sin cargo por larga distancia (numero 800), p�ginas Web y correo electr�nico para facilitar la comunicaci�n bidireccional. Estos flujos de informaci�n proporcionan a las empresas muchas ideas de calidad y les permiten actuar r�pidamente para resolver problemas. Encuestas de satisfacci�n de cliente: Los estudios muestran que aunque los clientes est�n insatisfechos con una de cada cuatro compras, menos del 5% de los clientes insatis fechos se quejan. La mayor�a de los clientes compra menos o cambia de proveedor. Por tanto, los niveles de quejas no son una buena medida de la satisfacci�n de los clientes: directamente realizando encuestas peri�dicas: env�an cuestionarios o llaman por tel�fono a una muestra aleatoria de clientes recientes, y tambi�n piden las opiniones de los compradores en cuanto al desempe�o de sus competidores . Resulta �til hacer preguntas adicionales para medir la intenci�n de volver a comprar; �sta normalmente ser� alta si la satisfacci�n del cliente es alta. Tambi�n es �til medir la posibilidad o disposici�n de recomendar a la empresa y a la marca a otros. Un puntaje de boca en boca positivo elevado indica que la empresa esta produciendo mucha satisfacci�n entre sus clientes. Compras fantasmas Las empresas pueden contactar personas para que se hagan pasar por compradores en potencia e informen de los puntos fuertes y d�biles de su experiencia al comprar los productos de la empresa y de los competidores. Estos compradores misteriosos (mystery shoppers) incluso pueden probar si el personal de venta maneja bien o mal diversas situaciones. An�lisis de clientes perdidos Las empresas deben ponerse en contacto con los clientes que han dejado de comprar o que han cambiado a otro proveedor para enterarse de cu�l fue la causa. No s�lo es importante realizar entrevistas de salida cuando los clientes dejan de comprar, sino que tambi�n es necesario vigilar la tasa de p�rdida de clientes. Si va en aumento, es una indicaci�n de que la empresa no esta logrando satisfacer a los clientes. En �ltima instancia, la empresa debe operar seg�n la filosof�a de que est� tratando de entregar un alto nivel de satisfacci�n a sus clientes sujeto a la entrega de niveles aceptables de satisfacci�n a las dem�s partes interesadas dentro de las restricciones de los recursos de que dispone.

3. Las empresas fuertes desarrollan capacidades superiores para manejar los procesos centrales de su negocio, como desarrollo de nuevos productos, control de inventarios, adquisici�n y retenci�n de clientes, pedido a pago, y servicio a clientes. Una gesti�n eficaz de estos procesos centrales implica crear una red de marketing en la que la empresa colabora estrechamente con todos los elementos de la cadena de producci�n y distribuci�n, desde los proveedores de materias primas hasta los distribuidores de venta al detalle. Ya no son las empresas las que compiten, sino las redes de marketing. Un negocio se debe esforzar por satisfacer las expectativas m�nimas (de umbral) de cada parte interesada. Al mismo tiempo, la empresa puede fijarse como meta proporcionar niveles de satisfacci�n por arriba del m�nimo a diferentes partes interesadas. Por ejemplo, la empresa podr�a tratar de deleitar a sus clientes, tener un buen desempe�o con sus empleados y proporcionar un nivel de satisfacci�n de umbral a sus proveedores.

Una empresa s�lo puede alcanzar sus metas en cuanto a satisfacci�n controlando y vinculando los procesos de trabajo. Las empresas de alto desempe�o se est�n concentrando cada vez m�s en la necesidad de manejar los procesos centrales del negocio, como el desarrollo de productos nuevos, la atracci�n y retenci�n de clientes y el surtido de pedidos; por otra parte, est�n sometiendo a reingenier�a los flujos de trabajo y est�n creando equipos multifuncionales que se encargan de cada proceso.

Algunos negocios nuevos garantizan su �xito con un uso h�bil de fuentes externas. la regla n�mero uno del outsourcing eficaz: mantener el control del desarrollo de productos nuevos y de la estrategia de marketing, las competencias centrales que constituyen el coraz�n de su empresa

Las empresas visionarias eran reconocidas como l�deres de su industria y gozaban de amplia admiraci�n; establec�an metas ambiciosas, las comunicaban a sus empleados y se dedicaban en cuerpo y alma a un prop�sito elevado m�s all� de hacer dinero. Ellas tambi�n tuvieron un desempe�o que super� por un amplio margen al de las empresas de comparaci�n. las empresas visionarias ten�an un conjunto distintivo de valores a los que se ce��an estrictamente El segundo aspecto que tienen en com�n las empresas visionarias es que

expresan su prop�sito en t�rminos ilustrados. el prop�sito central de una empresa no se debe confundir con sus metas o estrategias de negocios espec�ficas y no debe ser simplemente una descripci�n de la l�nea de productos de la empresa. Xerox quiere mejorar la "productividad de la oficina�, y Monsanto quiere "ayudar a acabar con el hambre en el mundo".

Cadena de Valor

Michael Porter, de Harvard, propuso la cadena de valor como herramienta para identificar formas de crear m�s valor para los clientes (Fig. 2.3).21 Toda empresa es un conjunto de actividades que se llevan a cabo para dise�ar, producir, vender, entregar y apoyar su producto. La cadena de valor identifica nueve actividades con importancia estrat�gica que crean valor y costo en un negocio dado. Esas nueve actividades creadoras de valor consisten en cinco actividades primarias y cuatro actividades de apoyo. Las actividades primarias representan la sucesi�n de introducir materiales al negocio (log�stica de entrada), convertirlas en productos terminados (operaciones), embarcar productos terminados (log�stica de salida), venderlos (marketing y ventas) y darles servicio (servicio). Las actividades de apoyo �compras,

desarrollo de tecnolog�a, manejo de recursos humanos e infraestructura de la empresa� se manejan en ciertos departamentos especializados, pero no �nicamente ah�. Por ejemplo, otros departamentos podr�an efectuar ciertas compras y contratar personal. La infraestructura de la empresa cubre los costos de administraci�n general, planificaci�n, finanzas, contabilidad, asuntos legales y gubernamentales en que incurren todas las actividades primarias y de apoyo. La tarea de la empresa consiste en examinar sus costos y desempe�o en cada una de las actividades que crean valor y buscar formas de mejorarla. La empresa debe estimar los costos y desempe�os de sus competidores como benchmarks o puntos de referencia contra los cuales comparar sus propios costos y desempe�os. En la medida en que la organizaci�n puede desempe�ar ciertas actividades mejor que sus competidores, podr� lograr una ventaja competitiva. El �xito de la empresa depende no s�lo de qu� tan bien cada departamento efect�a su trabajo, sino tambi�n de qu� tan bien se coordinan las actividades de los diferentes departamentos.

La soluci�n de este problema estriba en hacer mayor hincapi� en la continuidad del manejo de los procesos centrales del negocio. Muchas empresas est�n sometiendo a reingenier�a sus negocios, creando equipos multidisciplinarios que manejan los procesos centrales.22

Dichos procesos incluyen:

??Creaci�n de productos nuevos: Todas las actividades implicadas en investigar, desarrollar y lanzar nuevos productos de alta calidad de manera r�pida y dentro del presupuesto.

??Control de inventarios: Todas las actividades que intervienen en el establecimiento y manejo de los niveles de inventarios de materias primas, materiales semiacabados y productos terminados, de modo que haya un abasto adecuado y los costos de mantener existencias excesivas sean bajos.

??Adquisici�n y retenci�n de clientes: Todas las actividades implicadas en financiar y retener a los clientes e incrementar sus compras.

??Pedido a env�o: Todas las actividades que implica recibir y aprobar pedidos, enviar la mercanc�a a tiempo y cobrar el pago.

??Servicio a clientes: Todas las actividades requeridas para lograr que para los clientes sea f�cil ponerse en contacto con los elementos correctos de la empresa y reciban servicio, respuestas y soluciones a problemas de manera r�pida y satisfactoriaLas empresas fuertes desarrollan una capacidad superior para manejar estos procesos centrales.

Red de entrega de valor

Para tener �xito, la empresa tambi�n necesita buscar ventajas competitivas m�s all� de sus propias operaciones, en las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Muchas empresas actuales han formado sociedades con proveedores y distribuidores espec�ficos para crear una cadena de entrega de valor (tambi�n llamada cadena de abasto ) superior. Otro excelente ejemplo de red de entrega de valor es la que conecta a Levi Strauss & Company, el famoso fabricante de blue jeans, con sus proveedores y distribuidores (Fig. 2.4). Uno de los principales detallistas de Levi�s es Sears. Todas las noches, gracias al intercambio electr�nico de datos (EDI), Levi�s se entera de qu� tallas y qu� estilos de blue jeans se vendieron a trav�s de Sears y otros establecimientos importantes. Luego, Levi�s ordena electr�nicamente m�s tela a Milliken & Company, su proveedor de telas, para ser entregada el d�a siguiente. Milliken, a su vez, transmite un pedido de fibra a DuPont, su proveedor de fibras. De este modo, los socios de la cadena de abasto utilizan la informaci�n de ventas m�s actual para fabricar lo que se est� vendiendo, en lugar de fabricar con base en un pron�stico que podr�a diferir de la demanda real. En este sistema de respuesta r�pida, la demanda impulsa la producci�n, no la oferta.

4. Perder clientes rentables puede afectar dr�sticamente las utilidades de una empresa. Se estima que el costo de atraer clientes nuevos es cinco veces mayor que el de mantener contento un cliente actual. la empresa necesita determinar cu�nto le costar�a reducir la tasa de deserci�n. En tanto el costo sea menor que las utilidades perdidas, la empresa deber� gastar esa cantidad para reducir la tasa de deserci�n. Para crear programas de retenci�n eficaces, los gerentes de marketing necesitas identificar patrones en las deserciones de los clientes. Este an�lisis debe comenzar con los registros internos, como bit�coras de ventas, registros de precios y resultados de encuestas de clientes. El siguiente paso consiste en extender la investigaci�n de deserciones a fuentes externas, como estudios de benchmarketing y datos estad�sticos de asociaciones del ramo De los clientes que registran una queja, entre el 54 y el 70% vuelven a comprar a la organizaci�n si su queja se resuelve. La cifra sube a un asombroso 95% si el cliente siente que la queja se resolvi� r�pidamente. Los clientes que se han quejado ante una organizaci�n y cuyas quejas se han resuelto satisfactoriamente les dicen a cinco personas en promedio que recibieron un buen trato cinco niveles de inversi�n distintos en el fortalecimiento de relaciones con los clientes:

1. Marketing b�sico: El vendedor simplemente vende el producto.

2. Marketing reactivo: El vendedor vende el producto y anima al cliente para que llame si

tiene dudas, comentarios o quejas.

3. Marketing responsable : El vendedor llama por tel�fono al cliente poco despu�s de la

venta para verificar si el producto est� cumpliendo con lo que se esperaba de �l. El vendedor pregunta al cliente si tiene alguna sugerencia para mejorar el producto o servicio, y si algo espec�fico le ha decepcionado. Esta informaci�n ayuda a la empresa a mejorar continuamente su desempe�o.

4. Marketing proactivo: El vendedor de la empresa se pone en contacto con el cliente de vez

en cuando para sugerirle mejores usos del producto o enterarle de productos nuevos que

podr�an serle �tiles. (Los representantes de ventas de Kraft U.S.A. sol�an limitar su labor

con el cliente a idear promociones en supermercados; ahora son m�s proactivos y ofrecen

resultados de investigaciones y consejos para mejorar las utilidades de una tienda.)

5. Marketing de sociedad: La empresa trabaja continuamente con el cliente para descubrir

formas de mejorar su desempe�o. (General Electric ha colocado de manera permanente a

algunos de sus ingenieros en Praxair, Inc., para ayudar a elevar la productividad de esa

empresa.)

La clave para retener clientes es el marketing de relaci�n. Para mantener contentos a sus clientes, los mercad�logos pueden a�adir beneficios financieros o sociales a los productos, o crear lazos estructurales entre la empresa y sus clientes.

5. Calidad es la totalidad de funciones y caracter�sticas de un producto o servicio que contribuyen a su capacidad para satisfacer necesidades expresas o impl�citas. Las empresas actuales est�n obligadas a implementar programas de administraci�n de calidad total si quieren seguir siendo solventes y rentables. La calidad total es la clave para la creaci�n de valor y la satisfacci�n de los clientes. Existe una conexi�n estrecha entre la calidad, de los productos y servicios, la satisfacci�n de los clientes y la rentabilidad de las empresas. Los niveles de calidad altos producen niveles de satisfacci�n de clientes altos al tiempo que apoyan precios m�s altos y (con frecuencia) costos m�s bajos. Por tanto, los programas de mejoramiento de la calidad (PMC) normalmente aumentan la rentabilidad.

6. Los gerentes de marketing tienen dos responsabilidades en una empresa centrada en la calidad. Primera, deben participar en la formulaci�n de estrategias y pol�ticas dise�adas para ayudar a la empresa a prosperar mediante la excelencia en calidad total. Segunda, deben proporcionar calidad de marketing junto con la calidad de producci�n. Cada actividad de marketing �investigaci�n de mercados, capacitaci�n de ventas, publicidad, servicio a dientes, etc�tera� se debe desempe�ar ajust�ndose a est�ndares elevados. 
 

Kotler Philip: Como ganar mercados: planeaci�n estrat�gica orientada al mercado

1. La planeaci�n estrat�gica hacia el mercado es el proceso gerencial de desarrollar mantener una congruencia viable entre los objetivos, habilidades y recursos de la organizaci�n y sus cambiantes oportunidades de mktg. El objetivo de la planeaci�n estrat es moldear los negocios y productos de la empresa de modo que produzcan las utilidades deseadas y el crecimiento deseado. El gerente de mktg es el contribuyente funcional mas importante en este proceso de planificaci�n, l�der en la definici�n de la misi�n del negocio, an�lisis de situaciones coyunturales, competitivas y comerciales, desarrollo de objetivos, metas y estrategias, y definici�n de planes de producto, distribuc, mercado y calidad para implementar las estrat del negocio. Se extiende al desarrollo de programas y planes operativos plenamente vinculados. La plan estr se efect� en 4 niveles: corporativo, divisional, de unidad de negocios y de producto.
2. El plan de mktg opera en 2 niveles: el plan estrat�gico de mktg, que establece los objetivos y estrat del mktg amplios con base en un an�lisis de la situaci�n actual y las oportunidades del mercado, y el plan t�ctico de mktg, que determina t�cticas espec�ficas de mktg, es decir publicidad promoci�n de ventas, canales, precios y servicio.
3. La oficina central corporativa es la responsable de poner en marcha el proceso de planeaci�n est. La est corporativa establece el marco dentro del cual las divisiones y UEN preparan sus planes est. El establecimiento de una est corporativa implica 4 actividades:
   • definir la misi�n corporativa : cuando la gerencia detecta que la organiz se est� apartando de su misi�n, se debe preguntar (seg�n Drucker): en qu� consiste nuestro negocio? Quien es el cliente? Que valora el cliente? Cual ser� nuestro negocio? Cual deber�a ser? Se debe concentrar en un n�mero limitado de metas, hacer hincapi� en las pol�ticas y valores que la empresa quiere mantener y definir los principales ambitos competitivos en los cuales va a operar. Se refleja en los alcances: industrial, de productos y aplicaciones, de competencias, de segmento de mercado, geogr�fico, vertical (el n�mero de niveles de canal, desde materias primas hasta producto final y distribuci�n en los que la empresa participar�, amplio o de mktg puro, con poca o ninguna integraci�n vertical). Se debe redefinir si ha perdido credibilidad o no define el curso m�s �ptimo.
   • establecer UEN. Las definiciones de negocio con base en el mercado son superiores a las que tienen base en el producto.Levitt recomend� la definici�n del negocio en base a necesidades y no de productos. Las UEN son: un solo negocio o un conjunto de negocios afines que se pueden planear con independencia del resto de la empresa, tiene su propio conjunto de competidores, tiene un gerente responsable de la planif estrateg y utilidades que controla la mayor parte de los factores que influyen en las utilidades.
   • asignar recursos a cada UEN con base en el atractivo de su mercado y la fuerza del negocio . Se necesitan herramientas anal�ticas para clasificar los negocios seg�n su potencial para generar utilidades (BCG y GE)
   • planear nuevos negocios y reducir el tama�o de los viejos: los planes que la empresa tiene para sus negocios existentes le permiten proyectar las ventas y utilidades totales, es com�n que esas cifras proyectadas sean menores de lo que la gerencia corporativa quisiera. Si existe una brecha de planificaci�n estra entre las ventas futuras deseadas y las ventas proyectadas , la gerencia corporativa tendr� que desarrollar o adquirir negocios nuevos para salvar la brecha. La empresa tiene 3 opciones: identificar oportunidades para lograr un crecimiento adicional con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento intensivo), la segunda identificar oportunidades para adquirir o crear negocios relacionados con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integrado), y la 3� consiste en identificar oportunidades de a�adir negocios atractivos no relacionados con los actuales (oportunidades de crecimiento por diversificaci�n). Lo primero que debe hacer la gerencia corporativa es determinar si existen oportunidades de mejorar el desempe�o  de sus negocios existentes. (rejilla de Ansoff).

No solo se desarrollan negocios nuevos, sino que se debe podar, cosechar o desinvertir cuidadosamente en negocios viejos y cansados para liberar recursos necesarios y reducir costos.

4. La plan estrat de negocios individuales implica las actividades siguientes: definir la misi�n del negocio, analizar las oportunidades y los riesgos externos, analizar las fuerzas y debilidades internas (an�lisis FODA), formular metas, formular estrategias, formular programas de apoyo, implementar los programas y obtener retroalimentaci�n y ejercer control.

El FODA es la evaluaci�n general de los puntos fuertes, d�biles, oportunidades y riesgos. La UEN tiene que identificar las fuerzas del micro y el macro entorno que afectan su capacidad de obtener utilidades, establecer un sistema de informaci�n estrat�gica para seguir la pista a las tendencias e identificar las oportunidades y riesgos correspondientes. Oportunidad de mktg es donde la empresa puede tener un desempe�o rentable. La probabilidad de �xito depende de si sus puntos fuertes no s�lo coinciden con los requisitos claves para el �xito en los mercados meta, sino tambien exceden los de sus competidores. Un riesgo o amenaza del entorno es un reto que presenta una tendencia o suceso desfavorable y que de no tomarse medidas de mktg defensivo causar� deterioro en las ventas o unidades. Se clasifican seg�n su gravedad o probabilidad de ocurrencia. Para manejarlos se deben preparar planes de contingencia que detallen los cambios que se efectuar�n antes o despues del riesgo.Una vez que la gerencia ha detectado los principales riesgos y oportunidades que una UEN enfrenta puede caracterizar el atractivo de ese negocio. Puede haber 4 resultados:

• Un negocio ideal tiene muchas oportunidades importantes y pocos riesgos importantes
• Un negocio especulativo tiene muchas oportunidades y amenazas importantes.
• Un negocio maduro tiene pocas oportunidades y pocos riesgos importantes.
• Un negocio en problemas tiene pocas oportunidades y muchos riesgos.

El an�lisis del entorno se hace mediante la lista de Verificaci�n para el an�lisis de fuerzas y debilidades. Marketing: reputaci�n, participaci�n de mercado, satisfacci�n y retenci�ndel cliente, calidad del producto y servicio, eficacia de fijaci�n de precios y distribuci�n, de promoci�n, fuerza de ventas e innovaci�n, cobertura geogr�fica. Finanzas: costo o disponibilidad de capital, flujo de efectivo, estabilidad financiera. Producci�n: instalaciones, econom�as de escala, capacidad, fuerza de trabajo capaz y dedicada, capacidad para producir a tiempo, aptitud t�cnica en fabricaci�n. Organizaci�n: visionaria, liderazgo capaz, empleados dedicados, orientaci�n emprendedora, flexible o con sensibilidad de respuesta. Luego se formulan las metas, que son objetivos espec�ficos en cuanto a tiempo y magnitud. Indican lo que una UEN quiere lograr. Una estrategia es un plan de juego para alcanzar la meta (estrategias de Porter). Alianzas estrat�gicas pueden complementar capacidades e insertarlos en sociedad global. Pueden ser: alianzas de producto o servicio, promocionales, log�sticas, colaboraciones para fijar precios. El �xito va a depender de la congruencia estrat�gica, la orientaci�n a largo plazo, flexibilidad.

Una vez que la UEN desarrollo sus estrategias, se deber�n preparar programas de apoyo detallados y estimar sus costos. La empresa deber� estar al tanto de los resultados, y pendiente de nuevos acontecimientos en el entorno.

5. El proceso consiste en analizar oportunidades de mktg, investigar y seleccionar mercado meta, dise�ar estrategias de mktg,planear programas de mktg y organizar implementar y controlar la labor del mktg. El proceso de mktg consta de 4 pasos: analizar las oportunidades del mercado, desarrollar estrat de mktg, planear programas de mktg y organizar, implementar y controlar la labor de mktg. La tarea de cualquier negocio es entregar valor, el proceso de valor tradicional es que la empresa hace algo y lo vende. En econom�as mas competitivas el competidor inteligente debe dise�ar la oferta para mercados meta bien definidos.El mktg en primer lugar en una sucesi�n de creaci�n y entrega de valor. La f�rmula segmentaci�n, selecci�n y posicionamiento (STP) es la esencia del Marketing estrat�gico.Una vez que la UEN escogi� el valor hay que proporcionarlo. Hay que detallar las especificaciones tangibles del producto y sus servicio, establecer un precio objetivo y el producto se debe elaborar y distribuir. Es la etapa donde se desarrollan caracter�sticas espec�ficas del producto, precios y distribuci�n y forma parte del Marketing t�ctico.Luego hay que comunicar el valor con el Marketing t�ctico adicional: fuerza de ventas, promoci�n y publicidad.
6. Cada nivel de producto dentro de una UEN debe desarrollar un plan de mktg para lograr sus metas. El plan es uno de los resultados mas importantes del proceso de mktg y debe contener: un resumen ejecutivo y tabla de contenido, un panorama general de la situaci�n de maktg actual, un an�lisis de las oportunidades y problemas que el producto enfrenta, un resumen de los objetivos financieros y de maktg del plan, una descripci�n de los programas de acci�n que se eimplementar�n para alcanzar los objetivos del plan, un estado de resultados proyectado y un resumen de los controles que se usar�n para vigilar el avance del plan. Las deficiencias de los planes que con mayor frecuencia se mencionan son falta de realismo, an�lisis competitivo ineficiente y un enfoque demasiado miope.

Unidad 3: Mercado y entorno.

1. El sistema comercial: es elconjunto multidimensional formado por todos los factores que, sin estar controlados directamente por la empresa, influyen de manera m�s o menos importante en los resultados de todo proceso comercial o de intercambio.
2. El mercado

1. Definici�n de mercado: Tradicionalmente se define como el lugar f�sico donde se encuentran compradores y vendedores para hacer intercambios. La econom�a estudia el mercado como el lugar de coincidencia entre oferta y demanda. Esta coincidencia condicionar� el precio de los productos y servicios. Desde una �ptica jur�dica, el mercado est� all� donde se produce la transferencia de la propiedad de un determinado bien. Desde el punto de vista del mktg es fundamentalmente un grupo de personas que realizan procesos de intercambio, formado por el conjunto de compradores-demanda y vendedores-oferta. El mercado es entonces un conjunto de personas, individuales u organizadas, situadas en un �rea geogr�fica determinada, que necesitan un producto o servicio, que desean o pueden desear comprar y est�n en condiciones de hacerlo. Para que exista deben presentarse 3 factores: Factor demogr�fico o persona, factor econ�mico o capacidad adquisitiva (estos dos no se pueden modificar pero si conocer) y factor psicol�gico o voluntad de comprar (suele recibir la m�xima atenci�n de la empresa, es el que podemos modificar mejor, aunquen f�cilmente).

2. L�mites del mercado:

• Geogr�ficas: mercados locales, regionales, nacionales o extranjeros.

• Caracter�sticas de los consumidores: variables de tipo cultural, demogr�fico, econ�mico y social. Distinguiremos mercados de consumidores y mercados organizacionales.
• El uso del producto: l�mites m�s subjetivos y m�s variables. Una clara definici�n de estos l�mites nos ayudar� a medir las dimensiones del mercado y a identificar tanto a los consumidores potenciales, como a los principales competidores.Debe elegir los mercados objetivos, puede aplicar distintas estrategias llamadas de cobertura:
  • Estrategia de concentraci�n: se concentra en un solo producto y un solo mercado
  • Estrategia de especialista en producto:se especializa en un determinado tipo de producto, en diferentes mercados o segmentos.
  • De especialista en cliente:se especializa en el tipo de clientes, a los que ofrece un conjunto de productos para sus necesidades.
  • De cobertura completa:ofrece una gama o cartera de productos a diferentes tipos de clientes o segmentos.
  • De especializaci�n selectiva:diferentes productos para determinados mercados.

3. Tipos de mercado:

• Seg�n el tipo de comprador: El mercado de consumidores est� formado por personas (individuos o familias)que adquieren bienes y servicios para el uso personal y familiar. En cambio, el mercado industrial est� formado por un conjunto de personas individuales o jur�dicas que adquieren bienes y servicios bien para revenderlos o alquilarlos, bien para el mantenimiento del propio negocio o actividad. Es mas importante que el tipo de producto, la finalidad que pesigue el comprador. El elemento diferenciador puede ser el tipo de producto, como los claramente industriales: petr�leo acero. El mercado industrial se puede clasificar:
  • Mercado de distribuidores o revendedores:mayoristas, detallistas e intermediarios.
  • Mercado gubernamental:empresas y administraciones p�blicas
  • Mercado de productores o fabricantes:empresas que adquieren bienes y servicios destinados a la producci�n de otros bienes y servicios.
• Seg�n el tipo de producto: Aparecen 3 tipos de mercado: Mercados de productos de consumo, de productos industriales o de servicios.
• Seg�n el n�mero de competidores: Monopolio (un mercado con un gran n�mero de demandantes y un solo oferente:servicio telef�nico), Monopsomio (un �nico demandante y muchos oferentes, concursos y ofertas p�blicas), Oligopolio (mercados con importantes barreras de entrada, con pocos oferentes y muchos demandantes: autom�vil), Competencia monopol�stica (el m�s frecuente, con muchos demandantes y muchos oferentes pero con productos diferenciados, barreras de entrada poco importantes), Competencia perfecta (con un producto ofertado por las diferentes empresas homog�neo y sin barreras de entrada, productos agr�colas cereales).
• Seg�n el tipo de relaci�n de intercambio: Subastas (el intermediario pone en relaci�n a los intervinentes), Licitaciones (una de las partes determina previamente las condiciones de compra), de relaciones (sin ninguna clase de contrato formal, venta al CF), Contractuales (una formalidad en el intercambio, alquiler de viviendas), Franquicias (el franquiciador cede el derecho de utilizar una marca o idea a cambio de una determinada contraprestaci�n), Obligacionales (suelen ser relaciones de larga duraci�n en que una de las partes tienen el conrol pero no la propiedad de los servicios prestados por la otra: mercado de trabajo). Pag14 digerencias merado de consumo del mercado industrial

3. El microentorno: en la empresa hay factores que tienen una influencia importante en sus procesos de intercambio: son la misma empresa, los proveedores, los intermediarios, las instituciones y los competidores. Todos ellos forman el microentorno o microambiente, con el interno (de la misma empresa) y externo (suministradores, intermediarios, competidores, instituciones).

1. El ambiente interno de la empresa: todas las actividades del depto de mktg se desarrollan en el conjunto de una estructura formada por otros deptos como finanzas, producci�n, investigaci�n, personal, etc con los que se interrelaciona. Hay tambien una direcci�n general que determina los objetivos y funciones del depto de mktg y que planifica acciones. Todas las interacciones entre deptos forman el ambiente internoen el que se desarrollan las actividades de mktg.
2. Los suministradores o proveedores: se les compra los recursos y servicios adicionales como la mano de obra, las materias primas, la maquinaria, el asesoramiento, que son posteriormente transformados en bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. El encargado de tratar con los proveedores es el Departamento de compras o aprovisionamiento, gestiona todo menos necesidad de personal. Tradicionalmente se ha considerado que la funci�n del mktg por lo que a las compras respecta es muylimitada. Kotler y Levy defienden las compras como una fuente de ventaja competitiva que hay que aprovechar dando un enfoque de mktg a la gesti�n de compras.
3. Los intermediarios: personas u organizaciones que facilitan el flujo de bienes y servicios desde los productores hasta los mercados, mas con dispersi�n geogr�fica de los compradores, y realizan funciones de una manera m�s eficiente que la empresa: transporte o almacenamiento de mercaderias. Pueden ser: comerciantes (revenden los bienes y servicios adquiridos para un beneficio econ�mico), agentes (facilitan el flujo pero no adquieren el t�tulo de propiedad de lo que compran) y otros intermediarios (no forman parte de los canales de distribuci�n pero facilitan la relaci�n de la empresa con sus clientes: bancos, compa��as de transporte, almacenes, aseguradoras). El depto de mktg es el encargado de dise�ar y gestionar los diferentes canales de distribuci�n. Por lo tanto,deber� decidir entre una distribuci�n directa o con intermediarios y, en consecuencia, deber� analizar los diferentes tipos de distribuci�n, las caracter�sticas, las ventajas y los inconvenientes.

4. La competencia: Cualquier acci�n desrrollada desde el �rea del mktg acostumbra a ser contrastada de manera mas o menos importante, por las reacciones de los diferentes competidores que, logicamente, afectar�n tambien a los niveles de venta y beneficios. Hay 4:

• Competencia de marca: diferentes marcas relacionadas con un mismo producto, facilidad de sustituci�n (ferrero, nestl�, milka)
• Competencia de producto: productos diferentes pero que se utilizan para satisfacer la misma necesidad, competencia menor, posibilidades de sustituci�n inferiores (chocolate enpolvo, bombones, chocolate en tabletas)
• Competencia de necesidad:el individuo posee una capacidad de compra limitada y necesidades ilimitadas que algunas ser�n atendidas y otras no (comer, estudiar, caminar). Las preguntas que nos hacemos son: Cuales son los competidores, cual es el nivel de intensidad de la competencia, como afecta la comp a la evoluci�n y estructura del mercado y a nuestras acciones de mktg, como se consigue y se mantiene la ventaja competitiva.

1. Factores esenciales en el an�lisis de la competencia:

• Dimensiones, crecimiento y rentabilidad: conocer la participaci�n que cada competidor tiene en nuestro mercado objetivo y la evoluci�n de la notoriedad y preferencia por las marcas de los competidores. Los ratios mas habituales son liquidez, que es la capacidad del competidor ante las deudas a corto plazo, capital propio/capital permanente, para las deudas a medio y largo plazo, rotaci�n de activos, que mide el n�mero de veces que se renuevan determinados activos en un per�odo concreto, no es info facil de conseguir.
• Los objetivos de los competidores: puede servir fundamentalmente para prever sus futuras acciones en el mercado, debemos detectar sus objetivos de venta, de distrib, de promocc, los financieros, etc.
• Las estrategias actuales y anteriores: una estrategia sin �xito, la probabilidad de que se vuelva a utilizar es muy limitada y un an�lisis detallado de sus estrategias actuales nos da info sobre su comportamiento futuro.
• La cultura de la empresa: dependiendo del tipo de orientaci�n podremos hacer una aproximaci�n de sus estrategias.
• La intensidad de la competencia: depende de
  • El n�mero de empresas: si es elevado, la intensidad de la competencia tambien
  • El grado de concentraci�n: est� determinado por el n�mero y las dimensiones y participaciones de las competidoras.
  • La velocidad de crecimiento de mercado: es inversamente proporcional a la lucha entre competidores.
  • Los costos fijos y de almacenamiento: cuando estos son elevados se minimizan los niveles de existencias y maximizan los de producci�n. La consecuencia es disminuci�n de precios para aumentar las ventas, y una intensificaci�n de la competencia.
  • La diferenciaci�n del producto: a mayor, menor competencia.
  • La capacidad productiva: cuando la producci�n es excesiva, alta competencia cuando todas las empresas quieren colocar sus excedentes.
  • Los productos sustitutivos: hacen las mismas funciones y se dirigen al mismo tipo de consumidores
  • Las barreras de salida: la existencia de barreras obliga a las empresas a mantener una fuerte competencia: leyes y regulaciones, costos de finalizar la actividad, despidos de trabajadores, activos especializados dif�ciles de adaptar, barreras emocionales. UOC pag 22

Principios b�sicos sobre la competencia: t

• Todo competidor que pesiste y sobrevive tiene una ventaja �nica respecto a los dem�s, sino fuera as� ser�a eliminado.
• Cuanto m�s similares son los competidores entre s� mas fuerte es la competencia
• Si los competidores son diferentes y coexisten, quiere decir que cada uno tiene una ventaja sobre el otro.
• Los competidores que coexisten, deben estar en equilibrio.

2. Los competidores potenciales: pueden aparecer por diferentes motivos:

• La expansi�n del mercado:ampliaci�n de l�mites geogr�ficos o cambios en los h�bitos y gustos del consumidor.
• La expansi�n del producto: debida a la buena posici�n o percepci�n de una marca o empresa en un mercado.
• La integraci�n hacia atr�s: crecimiento de las empresas mediante la ampliaci�n de su estructura, cumpliendo con funciones propias de sus suminstradores o proveedores.
• La integraci�n hacia delante: es el caso del proveedor que se convierte en competidor.  La integraci�n vertical a menudo baja los costos y la empresa obtiene una porci�n mas grande del flujo de valor agregado. Las empresas integradas verticalmente pueden manipular los precios y costos en diferentes lugares de la cadena de valor para obtener utilidades en los puntos en que los impuestos son mas bajos. Puede crear ciertas desventajas como la elevaci�n de los costos en algunas partes de la cadena de valor, y falta de flexibilidad.Es un riesgo que se debe evaluar teniendo en cuenta dos factores: las posibles represalias de las empresas participantes y las barreras de entrada que dificultan el acceso a un mercado. A prop�sito de las barreras Porter distingue diferentes factores:
• Las econom�as de escala: ventaja obtenida por las empresas al reducir los costos por unidad como consecuencia de un incremento de la producci�n.
• La diferenciaci�n del producto: obligar� a cualquier empresa que quiera entrar en el mercado a utilizar gran cantidad de recursos.
• La necesidad de capital:depende del tipo de producto y del tipo de mercado.
• El coste de transferencia: es el costo que tiene el consumidor al cambiar de proveedor, puede ser real o psicol�gico.
• El acceso a los canales de distribuci�n:muchos distribuidores no aceptan productos desconocidos por la dificultad que comporta el introducirlos en mercados ya cubiertos con productos similares, el nuevo competidor tiene que crear sus propios canales de distribuci�n.
• Desventaja en costos:curva de experiencia, patentes, subvenciones, localizaci�n privileg
• La pol�tica gubernamental:como las cuotas establecidas en las importaciones de otros pa�ses con el objetivo de proteger la propia industria.

5. El macroentorno: factores o variables que el mktg no puede controlar

1. Dimensiones del macroentorno:
   • El medio ambiente: el entorno f�sico que incluye los recursos naturales, las condiciones clim�ticas y las caracter�sticas geogr�ficas yque afecta mucho a las actividades empresariales. El clima influye en la demanda de determinados productos o pa�ses con abundancia de un recurso concreto suelen presentar problemas de sobreexplotaci�n. La importancia creciente de los movimientos ecol�gicos condicionan la planificaci�n de las acciones del mktg. Aparecen productos verdes o ecol�gicos, con incrementos de precio a causa de los costos adicionales, a largo plazo beneficio social y ambiental.
   • Los aspectos demogr�ficos: son una de las dimensiones mas importantes por su influencia en la composici�n y caracter�sticas de los mercados de consumidores: el tama�o de la poblaci�n, la densidad, el sexo, la estructura familiar, los movimientos migratorios. En la poblaci�n mundial observamos un fuerte ritmo de crecimiento, que debe ir acompa�ado de un aumento de las necesidades y de la demanda de bienes y servicios. La falta de capacidad adquisitiva impide que la demanda se concrete en actos de consumo. La reciente evoluci�n de las tasas de natalidad y mortalidad tiene efectos importantes en los niveles de consumo de determinados productos y servicios. El mktg tambien debe analizar la estructura familiar. Si analizamos los movimientos migratorios se observa un cambio de tendencia: muchas familiar se dirigen a localidades de tama�o medio y abandonan las grandes concentraciones urbanas: nuevas necesidades de transporte y servicios b�sicos entre otras.
   • El entorno econ�mico:
     • El nivel de renta: elemento determinante de la capacidad de compra del individuo. Cuanto m�s igualitaria es esta distribuci�n, mas importante ser� la capacidad global de compra de todos los individuos.
     • El desempleo: falta de expectativas de ingresos condiciona cualquier acci�n de compra de las familiar.
     • La carga impositiva:cuanto m�s importante es esta carga, mas afectada queda la capacidad adquisitiva y la demanda de bienes y servicios
     • El tipo de inter�s:en muchos casos los gastos de consumo est�n directamente relacionados con las condiciones de cr�dito. Una reducci�n del inter�s estimula el conusmo individual, el aumento provoca un incremento del ahorro y una disminuci�n del gasto.
     • La inflaci�n:cuanto mas alto es el nivel de precios, menos productos y servicios se pueden adquirir con un nivel de renta determinada.
     • El tipo de cambio:un tipo de cambio bajo encarece los productos importados y reduce nuestro poder de compra. Un tipo alto produce el efecto contrario.
   • Sociedad y cultura: el entorno socio-cultural est� formado por todos los factores culturales y sociales que determinan el comportamiento de los individuos relacionado con el consumo. Los valores son costumbres o normas que de alguna manera regulan el comportamiento de los individuos. Se han producido una serie de cambios en aspectos como el nivel cultural, la disponibilidad de tiempo libre o el incremento de recursos, que han modificado los estilos de vida existentes o han creado otros nuevos. Se observa al mismo tiempo un aumento de la presencia de la mujer en el mercado de trabajo. El retraso en la invorporaci�n de los j�venes en el mercado laboral demanda de educaci�n.
   • Aspectos legales y pol�ticos: conjunto de normas, leyes, regulaciones y reglamentos. Todas las actividades del mktg se deber�n ajustar a los diferentes niveles de intervenci�n existentes. Una desregulaci�n general de muchas actividades que han cedido protagonismo a las leyes de mercado y que han facilitado la competitividad entre las empresas.
     • Pol�ticas monetarias y fiscales:afectan a la cantidad de dinero en circulaci�n, el gasto p�blico, el volumen de cr�dito o el tipo de inter�s.
     • Leyes sociales:protecci�n de los derechos civiles y del medio ambiente.
     • Programas p�blicos de sectores industriales:se aplican a actividades, empresas o sectores concretos para potenciarlos o reconvertirlos.
     • Leyes espec�ficas relacionadas con las actividades de mktg: las leyes o normativas reguladoras de la competencia y las leyes de protecci�n del consumidor.
     • La demanda del sector publico: uno de los principales clientes del mercado privado, importante fuente de informaci�n: estad�sticas, informes sectoriales, evoluci�n de variables macroecon�micas, previsiones de crecimiento. El conocimiento del marco legal y pol�tico se plantea como una cuesti�n fundamental para cualquier responsable de mktg.
   • La tecnolog�a: es uno de los aspectos que m�s afecta a las actividades del mktg, son cambios en el entorno tecnol�gico que facilitan la ampliaci�n y la renovaci�n de los productos y ampl�an las posibilidades de comercializaci�n. La aplicaci�n de estas tecnolog�as tambien produce modificaciones en los h�bitos y estilos de vida de los individuos. En el mktg  puede afecta a 3 niveles: la competencia, los costos y el mktg mix. Otra ventaja es la mejora en los costos y por lo tanto tambien en la productividad. Pag32 UOC. El producto y sus atributos son los que reciben una influencia m�s directa de la tecnolog�a y sus aplicaciones. Envasado, nuevos materiales, nuevos modelos o versiones de un producto. En distrib, la vneta por Internet, en comunicaci�n permiten dise�ar formas publicitarias mas interactivas, y en precio mejora en los costos y mas competitivos.
2. La direcci�n del entorno: cambio de actitud pasiva a una de anticipaci�n ante la evoluci�n de todos los factores que la rodean. Se considera que con sus acciones puede ejercer alg�n tipo de influencia en todas estas transformaciones. Es el conjunto de actividades desarrolladas para anticipar lso cambios en las variables no controlables por la empresa y medir los efectos en los objetivos de las organizaciones, para que se puedan aplicar si fuera necesario, medidas correctoras.
   • Estrategias independientes: con el objetivo de modificar el entorno con nuevos productos o precios agresivos.
   • Estrategias cooperativas:consenso entre diferentes empresas para llevar a cabo acciones conjuntas.

6. La demanda:

1. El concepto de demanda: El volumen total de compras que una categor�a de clientes determinada hace en un lugar, tiempo y condiciones de entorno concretos con un esfuerzo de mktg definido previamente. Demanda primaria es la de los productos que los consumidores utilizan para satisfacer sus necesidades. La demanda derivada es la de productos y servicios para incorporarlos a procesos productivos. El an�lisis de la demanda incluye 3 tareas:

• Medir la demanda: tambien a la potencial, formada por todos los consumidores que con el uso de instrumentos del mktg podemos hacer que dirijan su inter�s hacia un producto determinado. Se puede medir: en unidades f�sicas, en valores monetarios y en t�rminos de participaci�n monetaria.

• Explicar la demanda: identificar las variables determinantes de la demanda y la interacci�n entre ellas.
• Pronosticar la demanda: hacer previsiones de los futuros niveles de demanda a partir del an�lisis del comportamiento actual y pasado de la demanda y de las variables que la determinan.

2. Las variables explicativas de la demanda: el conjunto de variables que la explican

• Las variables no controlables: no pueden se dominadas por lo menos a corto plazo
  • Relacionadas con el consumidor:todas las caracter�sticas de los compradores que pueden influir en la demanda.
  • Variables externas:factores o dimensiones que forman el marco en el que la empresa desarrolla su actividad y que anteriormente hemos llamado macroentorno.
  • Variables de la competencia: todas las actividades de los competidores sus comportamientos competitivos que pueden modificar las diferentes participaciones o cuotas de mercado de las empresas. En resumen, los objetivos de la empresa deben ser: identificar las variables que influyen en la demanda, medir la influencia relativa de cada variable, prever la evoluci�n del comportamiento de cada variable, dise�ar y ejecutar acciones para modificar a largo plazo, algunas variables.
• Las variables controlables: son instrumentos b�sicos que el mktg utiliza para alcanzar sus objetivos comerciales. Producto,precio, distrib y comunica o producci�n, las 4 P y forman el mktg mix que define todo el esfuerzo de tipo comercial de la empresa en el mercado. Se pueden agrupar en dos grandes grupos:
  • Variables estrat�gicas: el producto y la distribuci�n, ya que el horizonte temporal de las estategias relacionadas con estas variables es el medio y largo plazo.
  • Variables t�cticas: son el precio y la promoci�n, a mas corto plazo. Se las llama controlables, hay excepciones: precio en las situaciones o mercados en el que el responsable de fijar los niveles de precios es el sector p�blico. A partir de la funci�n para establecer la relaci�n entre demanda y factores (pag38 UOC9 se han desarrollado diferentes modelos:
  • Modelos lineales:se basan en la independencia de las diferentes variables explicativas y en los efectos proporcionales que tienen sobre la demanda.
  • Modelos exponenciales:los efectos de las variables explicativas sobre la demanda son multiplicadores. El efecto sobre la demanda de la modificaci�n de alguna variable explicativa depende de los efectos en el resto de las variables.
  • Modelos mixtos:intentan explicar las interacciones existentes entre las diferentes variables explicativas y su efecto en la demanda.

3. An�lisis econ�mico de la demanda:

• Renta y demanda: la renta del consumidor como la parte de sus ingrsos que est� disponible para el consumo de bienes y servicios. Determina de manera importante la cantidad de bienes que puede adquirir un individuo, influida por gustos y preferencias. Solo por el nivel de renta se distinguen: productos normales (cuya demanda aumenta al incrementarse el nivel de renta del individuo) y productos inferiores (disminuye a medida que aumenta la renta). Los de 1� necesidad los incrementos de la demanda son menores, proporcionalmente que el aumento de la renta. Por lo que respecta al mktg, ser� muy importante conocer la consideraci�n que tiene el mercado de cada uno de los productos. As�, un producto inferior tendr� pocas probabilidades de �xito en una situaci�n de crecimiento general de los niveles de renta, y un bien de lujo ser� m�s f�cil de comercializar cuando las expectativas de crecimiento sean mejores.
• Demanda, precio y elasticidad de la demanda: precio y demanda presentan comprtamientos contrarios, es decir, cuando aumentan los precios de un bien o servicio, la demanda disminuye y al rev�s.. Elasticidad es la medida cuantitativa de la sensibilidad de la demanda ante cambios en las variables explicativas y, mas concretamente  en los precios. Es la variaci�n relativa de la demanda provocada por un cambio relativo en el precio, cuando el resto de variables explicativas no se modifican. El signo de elasticidad de la demanda respecto al precio ser�, en general, negativo a causa del comportamiento de signo contrario de precio y demanda (a mas precio menos demanda). Una elasticidad de � 2 indica que un incremento del 1% en el precio tiene como consecuencia una disminuci�n del 2 % en la cantidad demandada.
  • Demanda de elasticidad unitaria = 1: a las diferentes variaciones de precio corresponden iguales variaciones de la demanda.
  • Demanda totalmente elastica:la sensibilidad de la demanda a los cambios de precios es muy elevada, peque�as variaciones de precio provocan variaciones muy importantes de la cantidad demandada.
  • Demanda totalmente inelastica: grandes variaciones en el precio no afectan el nivel de demanda del producto. La elasticidad de la demanda se puede calcular respecto a cualquiera de las variables que la explican. Hemos visto la elasticidad demanda-renta y la elasticidad demanda-precio, como las mas utilizadas, pero tambien podemos analizar la elasticidad demanda-publicidad, la elasticiad cruzada de la demanda (respecto a las variaciones de precio de los otros productos), etc.

4. La demanda potencial: Nivel m�ximo de ventas que pueden obtener en un tiempo determinado un conjunto de empresas que act�an en un entorno definido y aplican un esfuezo de mkgt concreto. Es un m�todo muy general para estimar el mercado otencial. Se han desarrollado diferentes procedimientos o expresiones para ser aplicados a productos o servicios espec�ficos. Pag 44 UOC

5. La demanda de marca: presenta 4 variables o factores explicativos.
   • Las variables del entorno
   • Un factor de inercia que mide el grado de estabilidad de la marca i en el mercado
   • El esfuerzo de mktg de la marca
   • El esfuerzo de mktg de la competencia
6. La previsi�n de la demanda: el an�lisis de las diferentes variables que influyen en el comportamiento de la demanda se puede utilizar para hacer pron�sticos de la demanda futura. H
   • Enfoque subjetivo:
     • Estimaciones de los vendedores: por el conocimiento que tienen del mercado. Suelen estar influenciados por factores psicol�gicos.
     • Jurados de opini�n de directivos: se recogen opiniones o previsiones de los cargos directivos de la empresa, la posici�n jer�rquica suele influir en las estimaciones de la demada
     • El m�todo Delphi: grupos de expertos en el objeto de an�lisis o de grupos con conocimientos espec�ficos, se sigue un procedimiento formal, no confrontaci�n directa de los diferentes expertos con el objetivos de evitar influencias en las estimaciones individuales. Las etapas son: Respuesta an�nima (e individual en un cuestionario), Interacci�n y retroacci�n controlada (se comunica a los expertos las conclusiones de este primer an�lisis y se piden nuevas estimaciones), Respuesta estad�stica de grupo (se aplica alg�n m�todo estad�stico como la mediana, para determinar la opini�n del grupo y conocer la demanda futura, m�s v�lida por su grado de formalizaci�n y la menor subjetividad)
   • La investigaci�n de mercados: m�todos informales y otros m�s sofisticados:
     • Encuestas de intenci�n de compra:informaci�n primaria, entrevistar mediante uncuestionario espec�fico a una muestra de consumidores potenciales. Preguntas basadas en la intenci�n de compra respecto a un producto o marca concretos.
     • Test de concepto y de producto:se hace previamente al desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto al mercado. Se plantean cuestiones relacionadas con la idea del producto al mercado. Se plantean cuestiones relacionadas con la idea del producto, las aplicaciones, los beneficios, pero sin que este producto exista realmente. El test de producto consiste en la prueba por parte del cliente potencial de un prototipo de producto. No son totalmente concluyentes sobre los resultados que se obtendr�n cuando se introduzca el nuevo producto en el mercado.
     • Test de mercado:antes de lanzar un producto, comercializaci�n restringida en un mercado que aunque reducido es representativo del mercado real o global en el que se introducir� el producto. Proporcionar� estimaciones muy v�lidas respecto a la compra de prueba y las primeras repeticiones, pero no tan v�lido a la hora de prever las compras futuras o la fidelidad a la marca.
   • Series temporales: los datos de que disponemos acerca de la evoluci�n hist�rica de la demanda actual y pasada, contienen toda la informaci�n necesaria para poder hacer previsioens de su comportamiento futuro.
     • M�todos simples o de medias m�viles:la manera mas simple de hacer una previsi�n es considear como demanda futura la �ltima observaci�n en el tiempo.
     • El alisado exponencial:similar pero la importancia relativa de cada una de las observaciones var�a, y lo hace de forma exponencial.
     • M�todo Box-Jenkins:mas sofisticado ycomplejo es un m�todo de an�lisis y previsi�n de series temporales con 3 clases de modelos: Modelo autorregresivo, de medias m�viles y modelo mixto (ARMA)
   • An�lisis causal: el enfoque anterior o de series temporales considera que la demanda futura es tan s�lo funci�n del tiempo. El enfoque del an�lisis causal estudia la demanda con una perspectiva m�s amplia, intentando identificar las diferentes variables que determinan la demanda y al mismo tiempo analizar la influencia que tiene cada una en su comportamiento.
7. El estado de la demanda y las acciones de mktg: son los estados de la demanda y de las diferentes acciones o estrategias correspondientes a cada situaci�n. Kotler destaca 8 estados diferentes. Pag 51 UOC

7. La segmentaci�n: Si lo que queremos es satisfacer realmente las necesidades del merado y conseguir incrementos en la demanda, tendremos que proponer una oferta diferenciada a cada uno de los grupos de consumidores que presenten caracter�sticas o necesidades diferentes. El concepto de segmentaci�n es relativamente reciente (a�os 50) y se puede definir como el fraccionamiento del mercado global en un n�mero reducido de grupos homog�neos por lo que respecta a h�bitos, necesidades y preferencias, de manera que cada grupo tenga suficiente importancia como para justificar el desarrollo de un mix de mktg espec�fico. La empresa puede utilizar dos enfoques:

• Enfoque de mercado global: trabaja con la hip�tesis de que todos los elementos del mercado tienen las mismas necesidades y, por lo tanto, se pueden satisfacer con un �nico mix de mktg (Ford T). La reducci�n importante de costos que comportaba su estandarizaci�n permiti� fijar un precio de venta sin competencia en el sector.
• Enfoque de mercado segmentado: cuando las personas y las organizaciones presentan caracter�sticas y comportamientos diferenciadas, es muy dif�cil la aplicaci�n de un �nico mktg mix. La tarea del mktg ser� identificar en el mercado global, a los diferentes grupos formados por individuos con caracter�sticas y comportamientos similares. Los diferentes grupos o segmentos ser�n atendidos con diferentes programas de mktg adaptados a sus necesidades espec�ficas. Las caracter�sticas diferenciales de mercados globales y segmentados son: necesidades homog�neas contra diferenciadas, econom�as de escala con volumenes elevados contra volumenes bajos, dimensiones grandes contra reducidas, pocos competidores contra muchos, pocas posibilidades de diferenciaci�n contra muchas. Microsegmentaci�n es un enfoque extremo de segmentaci�n en el cual cada segmento est� formado por un �nico individuo que recibe una atenci�n espec�fica, de manera que los productos se personalizan de manera masiva (Barbies que las ni�as pueden dise�ar).

1. Ventajas de la segmentaci�n: permite al mktg poner en pr�ctica su principal enfoque: la orientaci�n al cliente. Permite hacer el descubrimiento de nuevas oportunidades comerciales (encontrar segmentos con necesidades mal satisfechas por los competidores o incluso no satisfechas para adaptar su oferta), la asignaci�n de los recursos de mktg es m�s eficiente (permite adaptar los instrumentos del mktg mix ), Ayuda a establecer prioridades (la empresa puede escoger los segmentos seg�n: el potencial de compra del segmento, la facilidad de acceso, la complementariedad con otros mercados, la posibilidad de adaptaci�n a sus demandas), Facilita el an�lisis de la competencia, Permite la adaptaci�n del producto a las exigencias de los clientes (puede presentar inconvenientes como el incremento de los gastos de mktg y de producci�n).

2. Requisitos de la segmentaci�n: Mensurabilidad (debe poder medir el potencial de compra de cada segmento), Accesibilidad (todos los ingregrantes en lugares de f�cil acceso), Sustancialidad (lo suficientemente grandes como para obtener alguna rentabilidad), Diferenciabilidad (diferenciaci�n por lo que respecta al comportamiento y las actitudes de compra).
3. Criterios de segmentaci�n: Caracter�stica de las personas u organizaciones que forman parte de un mercado y a partir del cual �ste se puede dividir en grupos o segmentos. Siempre se seleccionar�n los criterios que est�n m�s relacionados con la variable que debemos explicar. Tenemos una variables explicativas  (los criterios de segmentaci�n) y una variable dependiente o que hay que explicar (el comportamiento de cada segmento). Cuando la relaci�n entre los criterios y el comportamiento que hay que explicar es muy fuerte, los segmentos que se obtienen son muy heterog�neos entre s�, y al mismo tiempo muy homog�neos en lo que respecta a sus componentes. A medida que utilizamos unmayor n�mero de criterios , la dimensi�n de los segmentos disminuir� y ser�n internamente m�s homog�neos.
4. La segmentaci�n de los mercados de consumo: Geogr�ficos, variables f�cilmente cuantificables y de gran utilidad. Otro criterio muy importante es la densidad de la poblaci�n. (pa�ses, regiones, provincias, municipios, ciudades, habitat: rural, urbano), Socioecon�micos y demogr�ficos: se utilizan mucho para explicar el comportamiento y las preferencias de los consumidores. El nivel de renta es el determinante m�s importante del poder adquisitivo de los individuos y se utiliza para segmentar mercados y en general productos de valor elevado. Se acostumbra a utilizar junto a criterios como la clase social, el sexo o la ocuapci�n. Tambi�n podemos fijarnos en el ciclo familiar para observar las evoluci�n de las necesidades de una familia a medida que transcurren las diferentes etapas. (sexo, edad, estado civil, tama�o del hogar, ciclo familiar, ocupaci�n, educaci�n, ingresos, clase social), Psicogr�ficos: son mejores predictores del comportamiento de compra de los consumidores que las variables econ�micas y demogr�cias. Las caracter�sticas de la personalidad pueden explicar muchas actitudes, h�bitos y preferencias de los consumidores, son m�s dificiles de aplicar por no ser objetivo. Los estilos de vida se determinan b�sicamente mediante las actividades que llevan a cabo las personas, sus intereses, sus opiniones pol�ticas y religiosas. Se clasifican los integrantes del mercado en alguno de los estilo previamente definidos. Son variables dif�ciles de cuantificar. (personalidad, estilo de vida, actividades, actitudes, opiniones, valores), Relacionados con el producto: son variables o caracter�sticas de la relaci�n del consumidor con los productos que consume y se utilizan como criterios de segmentaci�n Las m�s utilizadas son las formas de compra(tipo de establecimiento, hora y d�a, frecuencia), las formas de consumo (cantidad consumida, fidelidad a la marca, frecuencia de consumo) y la predisposici�n del consumidor. (tipos de establecimientos, momento de compra, frecuencia de compra y de uso, fidelidad a la marca, ventajas buscadas).
5. La segmentaci�n de los mercados industriales: Las empresas al contrario que los consumidores no suelen segmentarse en funci�n de sus caracter�sticas sino m�s bien por los beneficios o usos que hacen de los productos o servicios. Hay 5 categor�as para los criterios de segmentaci�n: Actividad econ�mica (agraria, mineria, construcci�n, industria, transporte, comunicaci�n, comercio), Dimensiones de la organizaci�n (n�mero de establecimientos, de empleados, de pedidos, ventas), Uso del producto (donde, como se utiliza, tasa de utilizaci�n), Organizaci�n de la compra(centralizada o descentralizada), Geogr�ficos (pa�s, regi�n, municipio)..
6. Las estrategias de segmentaci�n: Despu�s de analizar el mercado e identificados los segmentos, debe determinar cuales forman parte de su mercado objetivo y planificar acciones.
   • Estrategia indiferenciada: la empresa ignora la existencia de diferentes segmentos del mercado y aplica a todos el mismo mix de mktg, bajos costos pero sin diferenciaci�n.
   • Estrategia concentrada: implica la elecci�n de un segmento objetivo, esfuerzo en un solo mix que se dirige all� donde haya una ventaja competitiva y obtener una mayor participaci�n de mercado (Rolls Royce). Riesgos: variaciones de la demanda, nuevos competidores reduzcan las ventas al no disponer de oferta suficientemente diversificada.
   • Estrategia diferenciada: seleccionar diferentes segmentos como mercado objetivo y aplicar un mktg mix espec�fico para cada segmento. Importantes costos al reducirse las econom�as de escala, con alto grado de diferenciaci�n.
   • Utilizaci�n de los instrumentos comerciales en las estrategias de segmentaci�n: el proceso de segmentaci�n sigue las fases de: Definir el mercado relevante, analizar las caracter�sticas de los consumidores, definir los criterios de segmentaci�n, identificar y describir los segmentos de mercado, evaluar los diferentes segmentos, escoger los segmentos objetivo, elegir el posicionamiento y definir el mktg mix.
     • Segmentaci�n por producto: es la m�s habitual, puede consistir en ofrecer productos similares o complementarios a trav�s de marcas diferentes, denominadas �2as marcas�. El procedimiento mas habitual es por oferta de modelos, tama�os, presentaciones o envase diferentes.
     • Segmentaci�n por precio: el producto ofrecido sea similar o incluso igual y que la diferencia fundamental radique en el precio.
     • Segmentaci�n por distribuci�n: distribuidores exclusivos, pretende dar un mayor prestigio al producto y dirigirse a segmentos mas elitistas. En cambio la distrib por hipermercados se dirige a mercados mas sensibles al precio y dispuestos a recibir un servicio de menor calidad a cambio de un precio tambien menor.
     • Segmentaci�n por comunicaci�n: los medios de comunicaci�n de masas son el medio para llegar a audiencias o segmentos diferentes: revistas especializadas a publicos especificos.

8. El posicionamiento: Una vez la empresa ha identificado los diferentes segmentos y ha escogido sus mercados se debe plantear en que posici�n quiere que los consumidores perciban sus productos en relaci�n con otros. Kotler lo define como la concepci�n de un producto y su imagen, con el objetivo de que ocupe un lugar destacado en la mente del consumidor ante los productos competidores. Destacar las caracter�sticas diferenciales del producto, dise�ar un mktg total adecuado que permita comunicar este valor a�adido al consumidor. Las variables de diferenciaci�n de la oferta pueden ser: a trav�s del producto (versiones, nivel de calidad, uniformidad, duraci�n, fiabilidad, reparabilidad, estilo, dise�o), de los servicios (entrega, instalaci�n, formaci�n, asesor�a t�cnica, reparaci�n), del personal (competencia, cortes�a, credibilidad, confianza, responsabilidad, comunicaci�n), de la imagen (s�mbolos, medios, atm�sfera, acontecimientos). Al conocer la posici�n que un producto ocupa en la mente de los consumidores ser� posible orientar la estrategia de mktg y definir las acciones que ser�n necesarias para mantener o corregir la posici�n actual. Deben posicionarse potenciando sus puntos fuertes. Fases del posicionamiento:

1. En una primera fase se trata de determinar cuales son los atributos principales del producto y hacer una valoraci�n de la importancia que tiene cada uno en la percepci�n del consumidor.
2. B�sicamente consiste en repetir la primera fase, pero la lista de atributos y su valoraci�n se elaboran incluyendo los diferentes productos competidores (calidad, marca, envase, embalaje, dise�o, sabor). Se utilizan coeficientes de ponderaci�n en funci�n de la importancia asignada a cada uno de los atributos o variables. Se puede representar mediante perfiles de producto, mas gr�fico, observando en que aspectos son mas fuertes. Los mapas de posicionamiento permiten observar la proximidad entre las diferentes opciones seg�n la percepci�n del consumidor.
3. Una vez determinados los atributos mas importantes y las diferentes posiciones de los competidores, la empresa decidir� cual es el posicionamiento deseado para su producto. Se sugiere hacerlo apoyandose en sus puntos fuertes, deber�a escoger un atributo y tratar de destacar por ser el n�mero uno en relaci�n con �l. Puede basarse en 2 o m�s beneficios, especialmente si hay varias empresas reclamando ser las mejores en un mismo atributo. Las estrategias se pueden basar en:
   • En base a las caracter�sticas del producto: precio, robustez, duraci�n, calidad.
   • En los beneficios o problemas que solucionan
   • A partir del uso o aplicaciones del producto
   • Seg�n la clase de usuario: resaltar la clase de persona que utiliza el producto
   • A partir del enfrentamiento con otros productos: publicidad comparativa basada en comparaci�n directa o gen�rica.
   • Abriendo una nueva categor�a de producto: desmarcar al producto ofreci�ndolo bajo la forma de una nueva categor�a
   • A partir de la relaci�n calidad-precio
     • Las decisiones de posicionamiento deben ser comunicadas a los consumidores potenciales. De acuerdo con Kotler, la empresa puede distinguir cuatro situaciones importantes de error una vez ha realizado el esfuerzo de comunicaci�n del posicionamiento:

• Infraposicionamiento: idea vaga de la marca sin asociaci�n especial con ella.

• Sobreposicionamiento: idea demasiado concreta de la marca, reducci�n de mercado potencial.
• Posicionamiento confuso: idea confusa de la marca, demasiadas asociaciones.
• Posicionamiento dudoso: asociaciones de escasa credibilidad.

Es necesario que la comunicaci�n de posicionamiento sea: de Inter�s, con Credibilidad y con Exclusividad.

9. El sistema de informaci�n de mktg (SIM)  la investigaci�n comercial:

1. El sistema de informaci�n de mktg (SIM): Disponer de la informaci�n necesaria en el momento oportuno puede significar una ventaja competitiva importante. Hay que asegurar unos flujos continuos de informaci�n que faciliten el desarrollo de las activ de mktg a los especialistas de la empresa. El SIM tiene en cuenta tanto la informaci�n interna como la externa, se convierte en un centro de informaci�n cualificado en relaci�n a los objetivos de la empresa, debe estar dise�ado en funci�n de las necesidades y caracter�sticas de cada empresa. El SIM es�El conjunto de elementos, instrumentos y procedimientos para obtener, registrar y analizar datos , con el objetivo de transformarlos en informaci�n �til para la toma de decisiones de mktg�. Gran parte de la info utilizada en la planificaci�n comercial se encuentra en el exterior de la empresa, pero no nos podemos olvidar de la gran cantidad de datos que genera la actividad misma internamente. Como estad�sticas de venta, c�lculos de ingresos, m�rgenes y beneficios, situaci�n de los clientes, datos relacionados con los costos, la capacidad productiva o los niveles de existencias. En el exterior hay varias fuentes de informaci�n: los clientes y consumidores, competidores y suministradores. El SIM es el responsable de sistematizar, ordenar y recoger toda la info que llega o se encuentra en la empresa, teniendo en cuenta las necesidades espec�ficas de los responsables de mktg y los recursos disponibles.

2. La investigaci�n comercial: el proceso de investigaci�n y obtenci�n de datos comerciales. Es la funci�n que enlaza el consumidor, el cliente y el p�blico en general con el vendedor (empresa) mediante la informaci�n. Genera y eval�a las acciones de mktg, pone de manifiesto la rentabilidad del mktg, mejora la comprensi�n del mktg como proceso. Para desarrollar esta funci�n: especifica la informaci�n requerida, dise�a el m�todo para recoger la info, dirige y ejecuta el proceso de recogida, analiza los resultados y sus implicaciones, los comunica.  Los objetivos de la inv comercial se centran en:

• El diagn�stico de necesidades espec�ficas de informaci�n

• La identificaci�n de problemas y oportunidades comerciales o de mktg
• El apoyo en la evaluaci�n y selecci�nn de las diferentes alternativoas que se pueden plantear ante cualquier problema comercial.

Investigaci�n de mercados es menos amplio, ya que inv comercial tiene en cuenta el an�lisis de cualquier problema relacionado con el mktg, independientemente si es un mercado o no. Cualquier proyecto de inv comercial deber�a cumplir con los siguientes requisitos: relevancia (para las actividades de planificaci�n de mktg y la toma de decisiones comerciales), oportunidad (resultados disponibles en momento id�neo), eficiencia (valor de la info superior al costo de llevar a cabo la invest) y exactitud .

• Evoluci�n de la investigaci�n comercial: Instrumento fundamental en la mayor�a de las actividades empresariales. Mayor importancia por:
  • La complejidad de la demanda y el comportamiento de los consumidores: cada vez hay mas factores que inciden en el comportamiento de los consumidores y que la empresa no puede controlar.
  • La rapidez de los cambios en el entorno: instrumentos estrat�gicos para ellos.
  • El riesgo en el lanzamiento de nuevo productos: para minimizar el riesgo de fracaso.
  • El aumento de la competencia: para determinar con exactitud cual es la posici�n de la empresa en relaci�n a sus competidores.
• Aplicaciones de la investigaci�n comercial:
  • Investigaciones sobre el comportamiento del consumidor: intentan analizar la parte del comportamiento humano respecto a la adquisici�n de bienes y servicios de car�cter econ�mico, y tambien el proceso de decisi�n que implica todo acto de consumo. Se centra en: motivaciones de compra, influencias personales, actitudes y h�bitos, estilos de vida, segmentaci�n.
  • Investigaciones sobre la demanda: la demanda total del mercado de un producto, la participaci�n, la distribuci�n, previsiones de la demanda.
  • Investigaciones sobre los productos: es la percepci�n que el consumidor tiene de estos atributos, da lugar a diferentes tipos de investigaci�n: desarrollo de nuevos productos, test de producto, de mercado o de nombre, imagen  y posicionamiento.
  • Investigaciones sobre el precio: ejerce una gran influencia psicol�gica sobre el consumidor: elasticidad demanda-precio, estructuras de precios (descuento-rebaja), percepci�n del precio por los compradores.
  • Investigaciones sobre la publicidad: influencia en los comportamientos de compra, nivel de audiencia en los diferentes medios, efectividad, rentabilidad (costo publicidad/venta).
  • Investigaciones sobre la distribuci�n: selecci�n de canales, localizaci�n de los puntos de venta, comportamiento de las diferentes marcas en los puntos de venta.

3. El proceso y la metodolog�a en la investigaci�n comercial: 4 grandes etapas:

• El dise�o de la investigaci�n: en primer lugar es necesario definir el problema que se ha de investigar de manera precias y concretar cuales son los objetivos que se quieren conseguir con la investigaci�n. Luego determinar el dise�o de la investigaci�n.
  • Dise�os exploratorios: intentan profundizar en la identificaci�n de los problemas y su formulaci�n, a trav�s de revisi�n de informes elaborados previamente o entrevistas a expertos.
  • Dise�os descriptivos: son los mas utilizados y est�n orientados a la descripci�n de las caracter�sticas de un mercado, de un grupo de consumidors o de cualquier otra variable de tipo comercial. Los estudios longitudinales se basan en la evoluci�n del comportamiento de la variable mediante una serie de observaciones peri�dicas, se recogen habitualmente en paneles, que es una muestra permanente de individuos de los cuales se obtiene informaci�n continua. Los estudios transversales son entre los descriptivos los mas utilizados. Los cualitativos tiene como objetivo conseguir info sobre opiniones, sentimientos, actitudes o intenciones. Estudian las motivaciones psicol�gicas de acciones humanas como el consumo. Los cuantitativos suministran datos num�ricos o susceptibles de ser expresados de forma num�rica: cuando, donde, como.
  • Dise�os causales: son para la explicaci�n de los fen�menos estudiados mediante el establecimiento de relaciones causa-efecto entre las diferentes variables observadas, se elaboran previsiones respecto al comportamiento de las variables.
• Obtenci�n de la informaci�n: se debe determinar:
  • Las fuentes de informaci�n: la diferencia entre internas y externas responde al origen de la info: en el interior de la emprsa o en el exterior. Las primarias  son las que proporcionan datos espec�ficos para un estudio o investigaci�n concreta y no implican la existencia de ninguna elaboraci�n previa. Las  secundarias son datos o info obtenidas con anterioridad y recogidas en estad�sticas, informes, libros o revistas especializadas.
  • Las t�cnicas de investigaci�n: en los casos en que las fuentes secundarias no sean suficientes para la realizaci�n de la investigaci�n comercial y se haga necesario el uso de datos o info primarias, habr� que definir los m�todos o t�cnicas.

1. T�cnicas de consulta o comunicaci�n directa: son m�todos basados en la consulta a personas y organizaciones.

• La encuesta: recogida de info mediante la respuesta a una serie de preguntas incluidas en un cuestionario por parte de un conjunto de individuos seleccionados previamente. La info se obtiene directamente de la fuente original, alto costo y subjetivo. La encuesta personal da un elevado n�mero de respuestas y profundiza en los aspectos poco claros. La encuesta por correo necesita menos recursos y permite llegar a muchos individuos pero bajo nivel de respuesta. La encuesta por tel�fono llega a personas que dif�cilmente responder�an con cualquier otro m�todo, debe ser breve y vencer el sentimiento de desconfianza. La encuesta a trav�s de Internet es r�pida y de costo reducido de transmisi�n de la info. Requiere ser breve y superar la desconfianza.
• La entrevista en profundidad:: es una t�cnica de car�cter b�sicamente cualitativo relacionada con motivaciones de tipo psicol�gico, y se caracteriza por la total libertad de expresi�n de ambas partes. El responsable tiene que ser forzosamente un profesional.
• Los estudios �mnibus: variedad de la encuesta, diferentes investigadores la utilizan al mismo tiempo, ahorro de recursos, muestra de personas superior y m�s representativa.
• Los grupos de discusi�n o din�micos de grupo: grupo de 6 a 12, bajo la direcci�n de un responsable o moderador con el objetivo de discutir un problema o situaci�n de tipo comercial, moderador que suele ser psic�logo o persona experimentada. Las diferentes interacciones son la mejor aportaci�n de esta t�cnica.

2. T�cnicas de observaci�n: son m�todos que intentan analizar hechos, acciones y comportamientos, mediante observadores o instrumentos mec�nicos y electr�nicos, sin que la persona observada lo sepa generalmente. La ventaja es la info directamente, sin intervenci�n de tipo externo que la pueda modificar. Son necesarios estudios complementarios para comprender las diversas actitudes y comportamientos.

• La entrevista de pseudocompra:  se suele utiliza para evaluar a los vendedores, pero tambien es frecuente que los fabricantes la utilicen para analizar como se trata su producto en los diferentes puntos de venta.
• Aud�metros: t�cnica de observaci�n mec�nica que permite medir los niveles de audiencia de los medios de comunicaci�n audiovisual: con muestra de individuos permanente.

3. T�cnicas de experimentaci�n: intentan reproducir a escala reducida situaciones reales con el objetivo de detectar problemas y situaciones imprevistas. Se observan reacciones ante cambios en alguna variable: test del envase, del producto o de mercado.

• An�lisis de datos: una vez aplicada la t�nica de investigaci�n escogida, es necesario hacer un recuento de los datos obtenidos con el objetivo de homogeneizar y preparar la info para su an�lisis posterior. Los datos tabulados se someten a diferentes t�cnicas de an�lisis:

1. An�lisis univariable: es el que se encarga de medir y analizar una sola variable

2. An�lisis bivariable: mide la relaci�n existente entre dos variables
3. An�lisis multivariante: m�s utilizado en la inve comercial a causa del car�cter multidimensional de la mayor�a de las situaciones comercial: an�lisis factorial.
   • Interpretaci�n de resultados: estos resultados tienen que servir para confirmar o rechazar las hip�tesis planteadas al comienzo del estudio. Se elabora un informe final que recoja la descripci�n de todo el proceso, desde el planteo inicial del problema hasta llegar a las conclusiones m�s importantes de la investigaci�n. Se incluir�n una serie de recomendaciones que la empresa tendr�a que tener en cuenta en el futuro.

Kotler Philip: Como enfrentar a la competencia.

Para preparar una estrategia de mktg eficaz, una empresa debe estudiar a sus competidores adem�s de a sus clientes reales y potenciales. Las empresas necesitan identificar las estrategias , objetivos, fuerzas y debilidades, y patrones de reacci�n de sus competidores, tambien deben saber como dise�ar un sistema de inteligencia eficaz que les indique cuales competidores deben atacar y cuales evitar. Kotler analiza las 5 fuerzas de Porter que determinan que tan atractivo es un mercado a largo plazo teniendo en cuenta su rentabilidad. 

Quienes son los competidores: Los competidores mas cercanos de una empresa son los que buscan satisfacer a los mismos clientes y necesidades y presentan ofertas similares. Las empresas tambien deben prestar atenci�n a los competidores potenciales , quienes podr�an ofrecer formas nuevas y distintas de satisfacer las mismas necesidades. La empresa debe identificar a sus competidores utilizando an�lisis basados tanto en la industria como en el mercado. Hay mayores posibilidades de que una empresa resulte perjudicada por nuevos competidores o nuevas tecnolog�as que por sus competidores actuales. Los negocios que mas tiene que temer de Internet son los intermediarios. Kotler habla de monopolio y de barreras.

Entre las principales barreras para el ingreso est�n la necesidad de mucho capital, las econom�as de escala, las patentes y requisitos para obtener licencias, la escasez de lugares propicios, materias primas o distribuidores y los requisitos de reputaci�n. Incluso despues de que una empresa ingresa en una industria, podr�a enfrentar barreras para la movilidad  cuando trata de ingresar en segmentos de mercado mas atractivos. Las barreras de salida son las obligaciones legales o morales hacia los clientes, acreedores y empleados, restricciones del gobierno, bajo valor de salvamiento de activos.por mucha especializaci�n u obsolescencia, falta de oportunidades, integraci�n vertical y barreras emocionales.

La carga de costos determina buena parte de la conducta estrat�gica, por eso se reducen. Habla de la aparici�n de competidores por expansi�n o integraci�n. Algunas industrias son muy locales o globales. Estas �ltimas tienen que competir globalmente si quieren tener econom�as de escala y mantenerse al d�a con los �ltimos adelantos tecnol�gicos.

Como precisar sus estrategias, objetivos, fuerzas, debilidades y patrones de reacci�n: Es preciso recabar, diseminar e interpretar continuamente inteligencia competitiva. Los gerentes deben recibir info oportuna acerca de los competidores. Si cuentan con buena inteligencia competitiva, para los gerentes es mas f�cil formular sus estrategias. Los objetivos pueden ser maximizar las utilidades a corto plazo, o una combinaci�n de objetivos: rentabilidad actual, crecimiento de la participaci�n del mercado, flujo de efectivo, liderazgo tecnol�gico, liderazgo en servicio. Saber todo esto nos ayudar� a prever sus reacciones.

Como dise�ar un sistema de inteligencia competitiva: Los gerentes necesitan realizar un an�lisis de valor de los clientes que revele las fuerzas y debilidades de la empresa, en comparaci�n con los competidores. El prop�sito de este an�lisis es determinar los beneficios que buscan los clientes y como perciben el valor relativo de las ofertas de los competidores. El sistema de inteligencia competitiva consta de 4 pasos: establecer el sistema , recabar los datos, evaluar y analizar los datos, y diseminar informaci�n y responder a consultas. Identificar las mejores fuentes de informaci�n para obtener informaci�n estrat�gica de los movimientos de la competencia. Se verifica la validez y confiabilidad de los datos que luego se interpretan y organizan. Se env�a info a los decisores claves y a los gerentes. Se seleccionan los competidores a los que se va a atacar y evitar. Muchas veces se realiza un an�lisis de valor de los clientes que revele las fuerzas y debilidades de la empresa en comparaci�n con diversos competidores.Luego la empresa selecciona en base a las caracter�sticas. Fuertes o d�biles (menos recursos para atacar a los d�biles, pero con los fuertes mejoramos nuestras capacidades), cercanos o distantes (rivales que se parecen a ellos) , buenos y malos (se ci�en a las reglas de la industria).

Necesitamos conocer las fuerzas y debilidades de nuestros competidores, que pueden ser:

• Dominante: esta empresa controla el comportamiento de otros competidores y puede elegir entre una amplia gama de opciones estrat�gicas.
• Fuerte: puede realizar acciones independientes sin poner en peligro su posici�n a largo plazo, y puede mantener dicha posici�n sean cual sean las acciones de sus competidores.
• Favorable: tiene una fortaleza que puede explotar y buena oportunidad de mejorar su posici�n.
• Sostenible: se est� desempe�ando en un nivel lo suficientemente satisfactorio como para justificar que siga operando, pero su permanencia depende de la buena voluntad de la empresa dominante y no tiene una buena posibilidad de mejorar su situaci�n.
• Debil: tiene un desempe�o no satisfactorio pero tiene oportunidad de mejorar. La empresa debe cambiar o bien abandonar la industria.
• No viable: desempe�o insatisfactorio y ninguna posibilidad de mejorar.

Seg�n el patr�n de reacci�n hay 4 tipos de competidores:

• El competidor rezagado: no reacciona con rapidez ni fuerza a las respuestas de su rival. Puede ser porque creen tener clientes leales, por estar orde�ando el negocio, por no ver los movimientos de su rival o por falta de fondos.
• El competidor selectivo: s�lo reacciona ante determinados ataques: recortes de precios pero no incrementos en los gastos de publicidad.
• El competidor tigre: reacciona r�pida e intensamente ante cualquier tipo de acciones.
• El competidor aleatorio: no exhibe un patr�n de reacci�n predecible.

El benchmarking: es el arte de aprender de empresas que realizan tareas mejor que otras. Lo que se busca es copiar o mejorar las �mejores pr�cticas de negocio�. Se forman sociedades de benchmarking entre las mejores empresas de la industria, se analizan pr�cticas de todo el mundo y se busca �la mejor en su especie�. Se buscan comparaciones para llegar a la superioridad competitiva. La cadena Marriot mejor� su recepci�n de hu�spedes analizando con benchmarking los procesos de administraci�n de salas de emergencia de hospitales. Es una disposici�n a encontrar pr�cticas �ptimas en empresas que tal vez ni siquiera est�n en el mismo nivel. Un buen punto de partida para identificar a las empresas con las mejores pr�cticas es consultar a los proveedores,clientes y distribuidores quien creen que est� haciendo el mejor trabajo. Para controlar sus costos la empresa debe concentrarse en aplicar benchmarking a las tareas cr�ticas que afectan profundamente la satisfacci�n del cliente y los costos de la empresa, y donde se sabe que existen desempe�os sustancialmente mejores.

Algunas industrias se caracterizan por una armon�a competitiva, el equilibrio competitivo tiene que ver con: si los competidores son casi id�nticos y hacen su vida de la misma forma, su equilibrio competitivo es inestable. Si un solo factor importante es el factor critico, el equilibrio competitivo es inestable. Si hay varios factores que podrian ser criticos es posible que cada competidor posea cierta ventaja y tenga un atractivo diferenciado para los clientes. Cuanto mas numerosos sean los factores que puedan conferir una ventaja, mas competidores podr�n coexistir. Todos los competidores tienen su segmento competitivo definido por la preferencia por la combinaciones de factores que ofrecen. Cuanto menor sea el n�mero de variables competitivas cr�ticas, menor el n�mero de competidores. Una promoci�n de 2 a 1 en participaci�n de mercado entre dos competidores cualesquiera, parece ser el punto de equilibrio en donde no resulta pr�ctico ni ventajoso que cualquiera de los competidores incremente o reduzca su participaci�n.

Que posici�n ocupar: Un l�der de mercado tiene la participaci�n mas grande del mercado del producto pertinente. Para segu�r siendo dominante, el l�der busca formas de expandir la demanda total del mercado. Intenta proteger su participaci�n actual de mercado, y tal vez trata de incrementar su participaci�n.

Un retador del mercado ataca al l�der y a otros competidores en un esfuerzo agresivo por incrementar su participaci�n en el mercado. Los retadores pueden escoger entre 5 tipos de ataques: fronta (baja de precios, que funciona mientras que el l�der no tome represalias)l, de flancos (atacar segmentos con brechas, ocuparlos y hacerlos segmentos fuertes), envolvente (maniobra para atacar por asalto una amplia tajada del territorio enemigo), de desv�o (pasar por alto al enemigo, y atacar mercados mas faciles, los saltos tecnol�gicos son una estrategia de desv�o que se practica en los mercados de alta tecnolog�a), de guerrilla (ataques peque�os e intermitentes para desmoralizar o acosar al oponente, y en algun momento afianzarse en el segmento, debilitar gradualmente el poder del mercado del oponente) o cualquier combinaci�n de estos. Los retadores tambien deben escoger estrategias espec�ficas:  descontar precios, producir mercanc�as mas baratas, producir bienes de prestigio, producir una amplia gama de mercanc�as, innovar en cuanto a productos y distribuci�n, mejorar los servicios, reducir los costos de fabricaci�n, o hacerse publicidad intensiva.

Un seguidor de mercado es una empresa de segundo nivel que est� dispuesta a retener su participaci�n de mercado, y a no hacer olas. Un seguidor puede desempe�ar el papel de falsificador (copia el producto y la presentaci�n del l�der y la copia en el mercado negro o a trav�s de distribuidores faltos de �tica), clonador (emula los productos del l�der, su nombre y presentaci�n, con peque�as variaciones), imitador (copia algunas cosas del l�der pero mantiene la diferenciaci�n en t�rminos de presentaci�n, publicidad , precios) o adaptador (toma los productos del l�der y los adapta o mejora,puede crecer y transformarse en retador). Una estrategia puede ser l�der en un mercado peque�o o dirigirse a mercados con poco o ning�n inter�s para la empresa l�der. Incluso las empresas grandes est�n creando UEN para los nichos. El ocupante del nicho llega a conocer tan bien a sus mercados meta que satisface sus necesidades mucho mejor que empresas que llegan a ese nicho casualmente. Logran m�rgenes altos en lugar de vol�menes altos. La desventaja es que el nicho se seque o sea atacado y la empresa se quede con recursos altamente especializados que no tengan otros usos valiosos. El secreto de ocupar un nicho con �xito es la especializaci�n y la creaci�n continua de nichos nuevos.Es mejor la ocupaci�n de m�ltiples nichos que la de un solo nicho.

Se pueden seguir estrategias para expandir el mercado como: nuevos usuarios, nuevos usos, mayor consumo (obsolescencia planeada). Mientras trata de expandir el mercado, debe defender sus ventas actuales contra los ataques de sus rivales. La respuesta es una innovaci�n continua: I+D, cuando no lanza ofensivas el l�der del mercado debe cuidarse de no dejar ninguno de sus flancos expuestos: debe mantener bajos sus costos y sus precios deben ser congruentes con el valor que los clientes ven en la marca. Puede utilizar defensas de posici�n (fortificaci�n inexpugnable), defensa de flancos (puestos de avanzada para proteger sus flancos d�biles), defensa preventiva (atacar antes que el enemigo lance su ofensiva), contraofensiva (atacar de frente), defensa m�vil (extender el dominio a nuevos territorios que pueden servir como futuros centros de ofensiva y defensa, ampliando o diversificando mercados), defensa de contracci�n (comprenden que no pueden defender todo, entonces ceden los mas d�biles y reasignan recursos a los mas fuertes ). Los l�deres de mercado pueden aumentar su rentabilidad incrementando su participaci�n de mercado, que en muchos mercados un punto de partic vale millones de dolares, pero acompa�ado de una buena estrategia.Cuidado con el riesgo de provocar una acci�n antimonopolio por los celosos que ven que la dominante crece a�n mas. Tambien el costo de incrementar la participaci�n podr�a ser demasiado si se va mas alla de determinado nivel. Se puede utilizar un mktg mix err�neo, y �comprar� esa participaci�n que no generar� utilidades. Agregar productos e invertir en mktg incrementa la participaci�n.

Como equilibar una orientaci�n hacia los clientes y una hacia los competidores:  Un ocupante de un nicho de mercado sirve a segmentos peque�os del mercado que no atienden las empresas mas grandes. La clave para ocupar nichos con �xito es la especializaci�n. Los ocupantes de nichos pueden elegir uno o mas de los papeles de especialista: en usuarios finales, en nivel vertical, por tama�o del cliente, en un cliente espec�fico, geogr�fico, en productos o l�neas de productos, en caracter�stica del producto, en taller de trabajo, por precio-calidad, en servicios o por canal. En general es preferible ocupar varios nichos que ocupar uno solo.

Aunque es muy importante tener una orientaci�n competitiva en los mercados globales de hoy, las empresas no deben exagerar su hincapi� en los competidores. Las empresas deben establecer un buen equilibrio entre la vigilancia de los consumidores y los competidores.  
 

Philip Kotler: Ex�men del entorno de marketing

Las empresas de �xito se dan cuenta que el entorno de mktg presenta una serie infinita de oportunidades y riesgos. Los principales responsables de identificar los cambios importantes en el macroentorno son los mercad�logos de la empresa. Mas que cualquier otro grupo de la empresa, los gerentes de mktg deben ser quienes rastreen las tendencias y busquen oportunidades, cuentan para esto con metodos disciplinados como investigaciones de mercado e info de inteligencia de mktg..

Se encuentran muchas oportunidades identificando tendencias (rumbo o sucesi�n de acontecimientos que tienen cierto �mpetu y durabilidad) y megatendencias (cambios econ�micos, pol�ticos, sociales y tecnol�gicos importantes cuya influencia se deja sentir durante mucho tiempo).Podemos distinguir entre modas (impredecible, ef�mero y sin trascendencia social, pol�tica y econ�mica), tendencias (mas predecibles y duraderas, revela el futuro) y megatendencias. John Naisbitt identifica 9: el auge de la econom�a global, el renacimiento de las artes, el surgimiento del socialismo de libre mercado, estilos de vida globales y nacionalismo cultural, la privatizaci�n del estado benefactor, el ascenso de la cuenca del Pac�fico, la d�cada de las mujeres en el liderazgo, la era de la biolog�a, el resurgimiento religioso del nuevo milenio y el resurgimiento del individuo. Un nuevo producto de mktg tiene mas probabilidades de �xito si es congruente con las tendencias vigorosas que si se opone a ellas. Aun as� se requiere investigaci�n de mercado para ver el potencial de utilidades de una oportunidad.

Las fuezas del macroentorno moldean oportunidades pero presentan riesgos, las empresas deben vigilarlas y responder a ellas (rapidez del transporte, emergen mercados asi�ticos, bloques comerciales, deuda externa, cambio a econom�as de mercado, estilos de vida global, apertura de nuevos mercados, multinacionales a trasnacionales, alianzas estrat�gicas que trascienden fronteras, propagaci�n de conflictos �tnicos y religiosos, marcas globales).

Dentro del panorama global tan cambiante, el mercad�logo debe vigilar 6 fuerzas importantes del entorno: demogr�ficas, econ�micas, naturales, tecnol�gicas, pol�tico-legales y socio-culturales, con sus interacciones causales. En el entorno demogr�fico los mercad�logos deben ser conscientes del crecimiento mundial de la poblaci�n , de los cambios en la mezcla de edades, en la composici�n �tnica y el nivel de educaci�n, del surgimiento de familias no tradicionales, de los grandes desplazamientos geogr�ficos de la poblaci�n y del abandono del mktg de masas por el micromarketing. Una poblaci�n creciente no implica mercados en crecimiento si esos mercados no tienen suficiente poder de compra. Se puede hacer publicidad inclusiva mas que exclusiva, ofreciendo a cada generaci�n algo exclusivo para ella.

En el campo econ�mico los mercad�logos se deben concentrar en la distribuci�n de ingresos, los niveles de ahorro y deuda, y la disponibilidad de cr�dito.Hay 4 tipos de estructuras industriales: econom�a de subsistencia(agricultura, econom�a simple con intercambio por productos sencillos, pocas posibilidades de aplicaci�n del mktg), econom�as exportadoras de materias primas (ricas en uno o mas recursos naturales pero pobres en otros sentidos, los exportan y son buenos mercados para equipos de extracci�n, herramientas e insumos, camiones) econom�as que se est�n industrializando (10 a 20% del PBI, al fabricar mas dependen mas de la importaci�n de materias primas y menos en la de textiles acabados, alimentos y papel, hay una clase adinerada y una clase media peque�a en crecimiento), econom�as industrializadas (importantes exportadoras de bienes manufacturados, los que tambien compran junto a materias primas, tienen una importante clase media y son provechosos mercados para todo tipo de productos).

En el entorno natural, debe tener en cuenta la escasez de materias primas, el aumento en los costos de energ�a y en los niveles de contaminaci�n, y el cambio de los papeles de los gobiernos en la protecci�n ambiental. Los recursos no renovables presentar�n un problema grave a medida que se acerque su agotamiento. Las empresas que elaboran productos a partir de ellos enfrentan sustanciales aumentos en sus costos, aumentos dif�ciles de trasladar a sus clientes. La I+D es excelente para el  desarrollo de nuevos productos sustitutos. Los gobiernos var�an en su preocupaci�n, las pobres no hacen nada por falta de recursos o por falta de voluntad pol�tica.

En el campo tecnol�gico, deben tener en cuenta el ritmo acelerado de los cambios tecnologicos, las oportunidades de innovaci�n, las variaciones en los presupuestos de investigaci�n.y desarrollo y la creciente regulaci�n gubernamental propiciada por los cambios tecnol�gicos.

En el entorno pol�tico-legal deben trabajar dentro de los marcos de las m�ltiples leyes que regulan las pr�cticas de negocio (proteger a las empresas de una competencia desleal, proteger a los consumidores contra practicas desleales y proteger a la sociedad contra una conducta irrestricta por parte de los comercios) y trabajar con diversos grupos de inter�s especial.

En el entorno socio-cultural debe entender como la gente se ve a si misma, a otros, a las organizaciones, a la sociedad, la naturaleza y el universo. Se deben vender productos congruentes con los valores centrales y secundarios de la sociedad, y satisfacer las necesidades de diferentes subculturas dentro de una sociedad. Movimientos migratorios, colapsos y afirmaci�n o independizaci�n de naciones, auge de la vida rural. El efecto de todos estos cambios es la fragmentaci�n del mercado de masas en micromercados diferenciados por edad, sexo, geografia, estilo de vida, educaci�n, etnia, etc.Mercado SOHO.  
 

Wilensky Alberto: Demanda

Entender la demanda es conocer las razones de sus decisiones de consumo y de elecci�n entre marcas en su genuina realidad, es decir, no s�lo a trav�s de las explicaciones "racionales" que nos damos o que aun los mismos consumidores nos dan. Para entender la demanda es necesario entender el consumo dispuestos a enfrentarnos en forma racional y cient�fica con la aparente "irracionalidad" de muchas de las conductas de los mercados. Entender el consumo en sus im�genes y su din�mica es el primer paso de una verdadera funci�n empresaria de marketing estrat�gico.

La misma profusi�n de productos diversos que tenemos delante de los ojos en vidrieras, mostradores, revistas y pantallas de televisi�n no nos permite "ver" el complejo proceso del consumo. Elegimos entre cosas que deseamos pero que estrictamente no "necesitamos". Elegimos entre muchos mas productos que los que en el momento de decidir imaginamos tener como opci�n. Existen numerosas alternativas que no recordamos o que ni siquiera percibimos como tales. La elecci�n no es absolutamente consciente ni racional, es decir, no responde solamente a pautas l�gicas y objetivas. Contrariamente, la elecci�n es b�sicamente subjetiva. Como consumidores nos involucramos con los productos en un v�nculo configurado por una relaci�n sujeto-objeto ligada a la l�gica de los procesos ps�quicos. El consumo es esencialmente simb�lico. Junto al consumo org�nico y a la utilizaci�n f�sica de los objetos se produce un fundamental consumo ps�quico. �ste transcurre en un orden simb�lico en el cual los consumidores tratamos, imaginariamente, de colmar nuestro deseo. Por operar precisamente en un orden simb�lico el consumo jam�s se detendr�. Infinitos productos, objetos ilusorios de la ansiada completud del consumidor, ser�n sucesivamente elegidos sin constituir ninguno de ellos el definitivo satisfactor del deseo.  La "utilidad" y la "necesidad" est�n absolutamente ligadas a las explicaciones racionales y microecon�micas en las cuales los productos cumplen claramente con alguna funci�n para la cual han sido especialmente dise�ados.

El psiquismo humano opera en una doble dimensi�n: racional e irracional, consciente e inconsciente. Ambas dimensiones se corresponden con los dos procesos ps�quicos fundamentales a los que la psicolog�a profunda denomina procesos primario y secundario. El proceso primario se orienta hacia la b�squeda inmediata de satisfacci�n generalmente a trav�s de la ilusi�n, es impulsivo, irreflexivo, al�gico y afectivo. Es el �mbito del deseo.

El proceso secundario se orienta a la "realidad objetiva", es intelectual, l�gico y conceptual. Es el �mbito de la raz�n. Los dos procesos operan indisociable e inexorablemente en el aparato ps�quico. El consumidor se balancea constantemente entre ambos extremos �lo afectivo y lo racional� sin detenerse en ninguno. En algunos productos la relaci�n sujeto-consumidor-objeto-producto se centrar� en lo primarizado y en otros productos en lo secundarizado. El deseo humano es siempre el motor del consumo, pero luego puede canalizarse en forma absolutamente afectiva o racionalizada. Todos compiten por esa misma necesidad. Compiten por marcas y por variedad gen�rica. Por tama�o y por tipo de envase. Por status y por oferta promocional. Por amargos o por lights. Por ocasi�n de consumo o por tipo de comida.

Lo concreto es que tenemos algunas necesidades b�sicas derivadas de nuestra condici�n humana y muchas m�s necesidades ya "casi", b�sicas derivadas de nuestra interacci�n social. Somos sujetos de necesidades. Sin embargo, sobre estas necesidades se monta una verdadera "escenificaci�n" en la cual se pone en escena el consumo tal cual lo conocemos en nuestras modernas sociedades industriales.

En nuestro enfoque el consumo es un consumo simb�lico en el que se demandan y ofertan im�genes de productos y servicios. Los productos nunca son solamente esas cosas concretas y tangibles que evaluamos racionalmente seg�n sus caracter�sticas espec�ficas. Los objetos aparentemente inanimados tienen un contenido ps�quico. Son recipientes vac�os en los cuales los seres humanos volcamos gran parte de nuestras expectativas, ansias y temores. Podemos pensar los objetos-productos de consumo como espejos que en su imagen nos dan la nuestra y, m�s a�n, nos ayudan a conseguir la imagen que deseamos. Esas im�genes nunca son las mismas, var�an constantemente. Es importante resaltar, respecto del tema de la imagen de los productos, que no es �sta una cuesti�n del marketing, ni del capitalismo, ni del consumismo, ni de la desaforada voracidad empresaria por vender. Es algo que excede absolutamente esta visi�n simplista. Independientemente de los publicistas, los distribuidores, los productores y las marcas, los productos nos "hablan" cont�ndonos c�mo son. Probablemente porque nosotros tambi�n les hablamos dici�ndoles c�mo nos parece que son y, m�s a�n, c�mo queremos que sean. Los objetos f�sicos y externos, como son los productos, se nos presentan junto a su fin "pr�ctico" espec�fico (el jab�n para lavar, el cigarrillo para fumar, el auto para trasladar) como fundamentales �pantallas� en las que como sus consumidores nos reflejamos y nos vemos. El ser humano �necesita� tanto los productos tangibles como las im�genes que ellos desprenden ineludiblemente.

El deseo est� inscripto en un orden simb�lico y es por eso que jam�s podr� ser satisfecho ya que todo s�mbolo es, en primer lugar, la marca y se�al de una ausencia. El s�mbolo est� siempre en sustituci�n de otra cosa, est� en reemplazo de algo que sigue faltando y que, entonces, realimenta el deseo en una secuencia infinita: deseo, s�mbolo, ausencia, deseo.. La ansiedad y la tensi�n provocadas por carencias presentes nos hacen sentir, pensar y actuar. La tensi�n nos da vida. El deseo, como representante simb�lico de la falta, es quien da origen al consumidor, es decir, al sujeto de la demanda. En raz�n de que tiene una carencia a la que tratar� de neutralizar mediante el consumo de productos de la m�s diversa �ndole.

El deseo es el motor de la demanda. Todos los negocios surgen de la fuerza que ese motor simb�lico le pone al consumo y, en �ltima instancia, al conjunto de las transacciones econ�micas. El deseo, como origen real de la demanda que define nuestro negocio, requiere que profundicemos en la comprensi�n de sus caracter�sticas simb�licas (m�s "abstractas" e intangibles" que las de la necesidad). El deseo se fundamenta en nuestra carencia, como seres humanos, de "autosuficiencia" y ser� esta carencia �originaria� y �b�sica� la que signar� todo el desarrollo de nuestra existencia. No somos autosuficientes Necesitamos del mundo externo. Necesitamos de otro (otros seres humanos) y de lo otro (otros objetos del mundo). Los productos son s�mbolos e im�genes ilusorias de una posible satisfacci�n del deseo. Por un instante a trav�s del consumo nos encontraremos con la imagen nuestra que queremos ver en el espejo, mediante el espejo simb�lico de los productos. M�s a�n, nos encontraremos con la imagen nuestra que consciente o inconscientemente queremos que otros vean.

En resumen, el proceso de consumo es una reproducci�n en el orden econ�mico de un conflicto esencial del ser humano: el conflicto entre lo que es y lo que desea ser. Por eso todo producto debe conjugar una dimensi�n funcional con una dimensi�n psicol�gica. No vemos los productos como son. Los vemos como somos. El consumo se resuelve mediante el producto/servicio comprado/elegido que nos permite pasar de sujetos de la demanda a sujetos ideales o completos. Contrariamente, los productos exitosos son aquellos que han sabido darnos la posibilidad simb�lica e ilusoria de concretar nuestra imagen de sujetos ideales. Son los productos que nos completaron ps�quicamente como sujetos. Los productos que junto a su facticidad funcional para resolver un problema espec�fico nos proporcionaron su efectividad simb�lica para superar nuestro permanente conflicto entre la carencia y la plenitud.

El consumidor trata de recubrir una falta esencial a trav�s de sucesivos objetos ilusorios que no pueden menos que tras una aparente completud volverlo a enfrentar con su ineludible condici�n humana. Ser un sujeto de la falta. Un sujeto al deseo. Un sujeto a la demanda continua de objetos. Podemos describir esta din�mica b�sica del consumo y de la demanda soportada en el deseo a trav�s del cuestionamiento que desde el marketing sufre la econom�a "racional". Los seres humanos necesitan cambios, y casi en el mismo momento en que �stos son satisfechos sufren cambios por s� mismos. Esto es, en verdad, lo que se llama progreso, y esto es la vida en su superestructura psicol�gica"

La demanda es de por s� la demanda de "algo" a "alguien". Es la demanda de un sujeto a un "Otro". Es la demanda de sentirnos no biol�gica sino ps�quicamente completos y satisfechos. Como empresarios que constituimos la oferta no podemos dejar de escuchar y comprender esa demanda que nos hace la demanda. Si bien el sujeto-consumidor nos hace una demanda simb�lica �sta no es menos real que nuestra l�nea de producci�n o nuestra cadena de distribuci�n. El consumo del que d�a tras d�a depende nuestra actividad industrial es una actividad simb�lica que se renueva cotidianamente motorizada por el deseo. Nuestro problema como empresarios o gerentes es que habitualmente quedamos capturados y fascinados por el flujo de fondos financieros que manejamos durante la gesti�n del negocio y que nos impide atender al flujo del deseo de nuestros consumidores que realmente genera ese negocio. Muchas veces esa "desatenci�n" hacia las genuinas canalizaciones del deseo de nuestros consumidores se toma pat�ticamente evidente ante las siempre inexplicables "p�rdidas de penetraci�n" o �ca�das del mercado total" no derivadas de la coyuntura econ�mica.  
 

Wilensky Alberto: Mercados.

Definici�n mercado-negocio:

En este cap�tulo hemos mostrado c�mo la noci�n simb�lica de "sujeto" se hace relevante para el negocio en relaci�n con la noci�n descriptiva de "persona". En cada persona, es decir, en cada uno de nosotros habitan m�ltiples "sujetos de la demanda" que determinan nuestro consumo real de productos y marcas.

Cada uno de nosotros es simult�neamente varios consumidores del mismo producto gen�rico seg�n sean las "funciones" de sujeto que surgen de nuestros roles sociales y psicol�gicos ante los "otros". Cada uno de nosotros es muchas demandas a la vez. La existencia de diferentes grupos de consumidores que esperan cosas distintas de los productos nos imped�a hablar de la demanda y del mercado como conceptos gen�ricos. Atendiendo a esos grupos de consumidores el marketing tradicional caracteriz� a esos grupos como segmentos del mercado total de consumidores. Este concepto fundamental sumado, como ya analizamos, a la existencia de m�ltiples demandas que coexisten aun en los mismos consumidores de un determinado producto nos lleva a entender el porqu� del concepto clave: mercados. Esto es, aun para un mismo producto y aun para un mismo consumidor tenemos, para entender el negocio, que hablar de mercados y no de mercado.

El concepto extremo de la segmentaci�n tradicional para un producto dado consist�a en considerar a cada consumidor como un segmento. El concepto b�sico de la segmentaci�n simb�lica es reconocer ese conjunto de segmentos que cada consumidor es para cada producto gen�rico.

Nuestro negocio depende de esos mercados. Los diferentes v�nculos que como consumidores establecemos con los productos y con las marcas determinan la posici�n estrat�gica de cada empresa y sus posibilidades de maniobra futura. Cada v�nculo en lo simb�lico es el n�cleo originario de cada punto de alza o de ca�da en la participaci�n o en la rentabilidad.

Muchas empresas no conocen esos mercados. No advierten en qu� v�nculo est�n sus productos o servicios y a veces ni siquiera advierten la existencia de diferentes v�nculos. Acostumbradas a pensar descriptivamente sus negocios como monoproducto o multiproducto descuidan o ignoran si ese producto es multiv�nculo o monov�nculo. Otras empresas reconocen esa dimensi�n simb�lica del negocio a trav�s de profundas investigaciones del mercado pero no asumen plenamente ese concepto desde el punto de vista estrat�gico. Esto es, no formulan su estrategia del negocio como si realmente manejaran diferentes negocios.  
 

Kotler Philip: Obtenci�n de informaci�n y medici�n de la demanda del mercado.

Tres acontecimientos hacen que la info de mktg sea mas necesaria ahora que nunca antes: el auge del mktg global, el nuevo �nfasis en los deseos de los consumidores y la tendencia a la competencia no basada en el precio.

Para cumplir con sus obligaciones de an�lisis, planeaci�n,implementaci�n y control los gerentes de mktg necesitan un SIM, cuya funci�n es evaluar la necesidad de info de los gerentes, desarrollar la info requerida y distribuir oportunamente esa informaci�n. Debe representar un cruce entre lo que los gerentes creen que necesitan, lo que realmente necesitan y lo que es econ�micamente factible.

El SIM tiene 4 componentes:

• Un sistema de registros interno: que incluye info acerca del ciclo de pedido-facturaci�n y sistemas de informes de ventas.
• Un sistema de inteligencia de mktg: un conjunto de procedimientos y fuentes que los gerentes utilizan para obtener info cotidiana acerca de acontecimientos pertinentes en el entorno de mktg
• Un sistema de investigaci�n de mercado: que contempla el dise�o, recolecci�n, an�lisis e informe sistem�tico de datos y resultados pertinentes a una situaci�n de mktg espec�fica.
• Un sistema computarizado de apoyo a situaciones de mktg: que ayude a los gerentes a interpretar la info pertinente y convertirla en una base para realizar acciones de mktg.

Las empresas pueden realizar sus propias investigaciones de mercado o contratar a otras para que lo hagan. La buena investigaci�n de mercado se caracteriza por el uso del m�todo cient�fico, creatividad, m�ltiples m�todos de investigaci�n, construcci�n de modelos exactos, an�lisis de costo-beneficio, un escepticismo saludable y una orientaci�n �tica.

El proceso consiste en definir el problema y el objetivo de la investigaci�n, desarrollar el plan de la investigaci�n, recabar informaci�n, analizarla y presentar los resultados a la gerencia. Al realizar investigaciones las empresas deben decidir si recabar�n sus propios datos o usar�n los que ya existen. Tambien es preciso decidir que m�todo de investigaci�n (por observaci�n, sesiones de grupo, encuesta, datos de conducta o experimental) y qu� instrumento de investigaci�n (cuestionario o dispositivos mec�nicos) se usar�n. Adem�s hay que seleccionar un plan de muestreo y los m�todos de contacto.

Una raz�n importante para realizar investigaciones de mktg es descubrir oportunidades de mercado. Una vez terminada la investigaci�n, la empresa debe evaluar cuidadosamente sus oportunidades y decidir en que mercados ingresar�. En el momento que ingrese en el mercado, la empresa deber� preparar pron�sticos de ventas basados en estimaciones de la demanda.

Hay dos tipos de demanda: de mercado y de empresa. Para estimar la demanda actual, las empresas intentan determinar el potencial total del mercado (el total de volumen que comprar�a un grupo definido, en un entorno, tiempo, dentro de un entorno y plan de mktg definido) , el potencial del �rea de mercado (es el l�mite al que se acerca la demanda de mercado a medida que los gastos en mktg de la industria se acercan al infinito para un entorno de mktg dado), las ventas de la industria (identificar sus competidores y estimar las ventas) y la participaci�n en el mercado. Para estimar la demanda futura, las empresas sondean las intenciones de compra de los compradores, piden el aporte de sus fuerzas de ventas, recaban opiniones de expertos o realizan pruebas de mercado. Los modelos matem�ticos, t�cnicas estad�sticas avanzadas y procedimientos de recolecci�n de datos computarizados son indispensables en la preparaci�n de todo tipo de pron�sticos de demanda y ventas.  
 

Kotler Philip: Posicionamiento de la oferta de mercado durante el CVP

En una industria competitiva la clave para obtener ventajas competitivas es la diferenciaci�n del producto. Una oferta de mercado se puede diferenciar a trav�s de 5 dimensiones: producto (forma, caracter�sticas, calidad del desempe�o, calidad de conformidad y cumplimiento, durabilidad, confiabilidad, reparabilidad, estilo, dise�o), servicios (facilidad para ordenar, entrega, instalaci�n, capacitaci�n al cliente, asesor�a al cliente, mantenimiento y reparaci�n, servicios diversos), personal, canal o imagen (s�mbolos, medios, ambientes y eventos). Vale la pena establecer una diferencia en la medida que es importante, distintiva, superior, exclusiva.

Muchos mercad�logos recomiendan promover un solo beneficio de un producto dado, creando as� una propuesta de venta �til al posicionar su producto. La gente tiende a recordar al �n�mero 1�. Un posicionamiento por doble beneficio y por triple beneficio tambien puede tener �xito pero se debe usar con cuidado.

Puesto que las condiciones  econ�micas cambian y la actividad competitiva var�a, es com�n que las empresas sientan la necesidad de reformular su estrategia de mktg varias veces durante el CVP. Las tecnolog�as, formas de productos y marcas tambien exhiben un ciclo de vida con etapas bien definidas. La sucesi�n general de etapas de cualquier ciclo de vida es introducci�n, crecimiento, madurez y decrecimiento. La mayor parte de los productos actuales est� en la etapa de madurez.

Aunque muchos productos exhiben un CV con forma de campana, hay muchos otros patrones que exhiben el patr�n de crecimiento-ca�da-madurez , el patr�n de ciclo-reciclo y el patr�n escalonado. Los ciclos de vida de los estilos, modas y caprichos pueden ser irregulares. La clave del �xito en estas �reas radica en crear productos con poder de permanencia.

Cada etapa del CVP requiere de distintas estrategias de mktg. La etapa de introducci�n se caracteriza por un crecimiento lento y utilidades m�nimas mientras el producto se empuja hacia los canales de distribuci�n. La empresa debe escoger entre las estrategias de r�pido descremado del mercado, lento descremado del mercado , penetraci�n r�pida o penetraci�n lenta. Tambien es preciso decidir cuando ingresar en el mercado. Si el producto tiene �xito, entra en una etapa de crecimiento marcada por un crecimiento r�pido de las ventas y un incremento de las utilidades. La empresa intenta mejorar el producto, entrar en nuevos segmentos de mercado y canales de distribuci�n y reducir sus precios un poco. Luego viene una etapa de madurez en la que el crecimiento de las ventas se vuelve cada vez mas lento y las utilidades se estabilizan. La empresa busca estrategias innovadoras para renovar el crecimiento de las ventas, como la modificacion del mercado, del producto o del mktg mix. Por �ltimo, el producto entra en una etapa de declive. La tarea de la empresa consiste en identificar los productos en verdad d�biles, desarrollar para cada uno una estrategia de continuaci�n, concentraci�n o cosecha, y por �ltimo discontinuar los productos d�biles, de forma tal que las utilidades, empleados y clientes de la empresa sufran lo menos posible.

Al igual que los productos, los mercados evolucionan y atraviesan 4 etapas: surgimiento, crecimiento, madurez y decadencia. Surge un nuevo mercado cuando se crea un producto nuevo para satisfacer las necesidades de un mercado latente. Luego entran competidores en el mercado, dando pie a un crecimiento del mercado. El crecimiento, tarde o temprano se frena y el mercado llega a la madurez. En esta etapa el mercado enfrenta una fragmentaci�n creciente, hasta que alguna empresa introduce un nuevo y potente atributo que consolida el mercado en segmentos mas grandes y menos numerosos. Esta etapa no dura porque los competidores copian los nuevos atributos.

Las empresas deben tratar de prever nuevos atributos que el mercado desea. Las utilidades son para quienes introducen a tiempo beneficios nuevos y apreciado. El �xito en mktg se logra visualizando creativamente el potencial evolutivo del mercado. 
 

Lambin JJ. : El an�lisis de las necesidades a trav�s de la segmentaci�n

Primero la empresa debe seleccionar el �mercado de referencia�, y luego elegir la totalidad o comenzar con una macro-segmentaci�n que identifica los �productos-mercado�, y luego una microsegmentaci�n que lleva a identificar los segmentos en el interior de cada uno de los productos mercados seleccionados. Tomando como base esta partici�n, la empresa podr� de inmediato evaluar el atractivo de los distintos productos-mercado y sus segmentos, medir su propia competitividad y definir una estrategia de cobertura del mercado de referencia.

El an�lisis de macrosegmentaci�n: hay que definir el mercado de referencia en t�rminos de soluci�n, para eso nos preguntamos: cu�l es nuestro ambito de actividad? En qu� ambito de actividad deber�amos estar y en cuales no?  El ambito de actividad debe ser definido en base a una necesidad gen�rica, es decir en t�rminos de una �soluci�n� aportada al comprador y no en t�rminos t�cnicos para evitar la miop�a. Suficientemente estrecho como para orientar la estrategia, y amplio como para estimular la imaginaci�n y permitir la expansi�n y diversificaci�n. Se define desde el punto de vista del comprador y no del productor.

En la divisi�n del mercado de referencia intervienen 3 funciones: las funciones o combinaciones de funciones: que necesidades satisfacer, los grupos de compradores potenciales y las tecnolog�as (el saber hacer tecnol�gico que permite realizar las funciones descriptas). Se pueden establecer 3 estructuras de referencia: producto-mercado (se sit�a en la intersecci�n de un grupo de compradores y de un surtido de funciones basado en una tecnolog�a concreta) , mercado (cubre el conjunto de tecnolog�as para una funci�n y un grupo de compradores)  e industria (es definida por una tecnolog�a, cualesquiera sean las funciones y los grupos de compradores afectados). La noci�n de industria es la mas clasicas, pero se apoya en una caracter�stica de la oferta, es la menos satisfactoria porque no favorece una orientaci�n de mercado. La noci�n de mercado est� muy pr�xima al concepto de necesidades gen�ricas y por ello pone acento en el car�cter sustituible de las tecnolog�as para una misma funci�n. Su inconveniente es que los �mbitos tecnol�gicos a cubrir pueden ser muy variados y a veces muy alejados unos de otros. La noci�n producto-mercado es la mas adecuada al enfoque de mktg. Ls empresa se ajusta a la realidad de la demanda y de las necesidades. Esta definici�n de mercado determina autom�ticamente 4 elementos clave de la estrategia de la empresa: los compradores a satisfacer, el conjunto de ventajas buscadas por estos compradores, los competidores que es necesario controlar, las capacidades que es necesario adquirir y controlar. Luego se debe construir una matriz de segmentaci�n. Teniendo en cuenta todas las combinaciones de las variables obtendremos la cantidad de productos de mercado posibles. Los clientes de la empresa y los principales competidores deben ser situados en la matriz. A continuaci�n se debe reunir la info que permita evaluar el potencial de cada segmento, sus expectativas y sensibilidades particulares y evaluar la parte del mercado ocupado por la empresa y sus competidores. Se deben hace preguntas como : cual es la tasa de crecimiento de la demanda en cada segmento, cual es nuestra tasa de penetraci�n en cada segmento, donde se encuentran nuestros clientes mas importantes, donde se situan nuestros competidores directos, cuales son las expectativas de cada segmento en cuanto a servicio, calidad, precio.

Este an�lisis de macrosegmentaci�n sirve tambien para descubrir nuevos segmentos potenciales o cuestionar ciertos segmentos admitidos en el sector que necesariamente no son adecuados.Descubrir una nueva manera de segmentar el mercado puede dar a la empresa una importante ventaja competitiva.

Las estrategias de cobertura del mercado de referencia: de concentraci�n (un producto mercado, una funci�n y un grupo de compradores, nicho muy espec�fico con cuota de mercado elevada) , del especialista producto (especializarse en una funci�n para todos los compradores), del especialista cliente (un categor�a de clientes con una amplia gama de productos), de especializaci�n selectiva (introducir varios productos en varios mercados sin relaci�n entre ellos) y de cobertura completa (surtido completo para satisfacer las necesidades de todos).En la mayor�a de los casos las estrategias de cobertura se definen en referencia a solo dos dimensiones: la dimensi�n funciones y la dimensi�n grupo de compradores, ya que por lo general no se controla mas de una tecnolog�a aunque las tecnolog�as alternativas existen.

Son definidos pero no de manera estable porque evolucionan : adopci�n y difusi�n seg�n nuevos compradores, ampliaci�n a nuevas funciones y sustituci�n tecnol�gica.

La microsegmentaci�n analiza la diversidad de las necesidades en el interior de los productos mercado buscando en los productos la misma funci�n base. La diversificaci�n estriba en la diversidad de la oferta, la segmentaci�n se orienta a la diversidad de los compradores potenciales que constituyen el mercado, diversidad de la demanda.

El proceso de microsegmentaci�n se realiza en 4 etapas: an�lisis de la segmentaci�n dividir el producto mercado en segmentos homog�neos), elecci�n de segmentos objetivos (seleccionar uno o varios segmentos objetivos), elecci�n de un posicionamiento (posicionarse sobre la base de las expectativas de los compradores), programa de mktg objetivado. .

La segmentaci�n socio-demogr�fica o descriptiva: se apoya en 2 o 3 variables simult�neamente, es el mas corriente por la facilidad para medir las variables, numerosos cambios socioeconomicos en los paises industrializados, impactando en los estilos de vida y en los modos de consumo y dando lugar a nuevos segmentos. El acento se pone en la descripci�n de los individuos mas que en el an�lisis de los factores que explican la formaci�n del segmento. Debe ser completada con otros modos de an�lisis para poder explicar y prever los comportamientos de compra.

La segmentaci�n por ventajas buscadas no se centra tanto en las diferencias sociodemograficas sino en las diferencias en los sistemas de valores. El valor o la ventaja buscada en un producto es el factor explicativo que es necesario identificar. El objetivo consiste en explicar y prever las diferencias en las preferencias y comportamientos, se centra en el modelo multiatributo.Es util para definir el concepto del producto. Hay que identificar bien los atributos a privilegiar, la gente no tiende a la introspecci�n en relaci�n con el consumo. Para que sea completo se debe complementar con datos del perfil socio demografico.

El recurso del analisis conjunto: .estimar las preferencias de los compradores en funci�n a los atributos que intervienen en los distintos niveles. Dadas estas estimaciones a nivel individual, si se observa una heterogeneidad en las preferencias el an�lisis puede intentar formar los segmentos reagrupando los individuos que tengan la misma estructura de preferencia y atribuyan la misma utilidad en los niveles de los atributos.

La segmentaci�n comportamental: de acuerdo al comportamiento de compra que puede ser agrupado por criterios como: status del usuario, tasa de uso del producto, status de fidelidad, sensibilidad a un factor de mktg. Tanto esta como la descriptiva son metodos a posteriori.

La segmentaci�n sociocultural o por estilos de vida: individuos muy diferentes, en t�rminos socioeconomicos pueden tener comportamientos muy similares, y los similares comportamientos muy diferentes. Decide abordar el dominio de las motivaciones y de la personalidad en relaci�n con el consumo. Los estilos de vida son utilizados como indicadores de la personalidad. Hay 3 niveles de an�lisis en cuanto al acto de compra: valores individuales, actividades, intereses y opiniones, y productos comprados y consumidos. La interacci�n de estos 3 niveles hace que a comportamientos similares se generan grupos que ser�n homog�neos y con estilos de vida id�nticos. El estilo de vida es el resultado global del sistema de valores de un individuo, de sus actitudes y actividades y de su modo de consumo.

El m�todo de an�lisis consiste en definir un conjunto de proposiciones y pedir a una muestra representativa de entrevistados se�alar su grado de acuerdo o desacuerdo en una escala de 5 a 7 puntos. An�lisis factoriales aplicados a las variables medidas permiten encontrar macrocaracter�sticas, es decir nucleos de respuesta coherentes y significativas que son interpretadas de inmediato para definir los estereotipos o socio estilos que caracterizan la sociedad o el grupo de individuos estudiado. Los problemas son: la falta de modelos explicativos de referencia, plan experimental riguroso por las falacias y conclusiones err�neas.

En los mercados industriales la segmentaci�n es similar, variando los criterios utilizados. La segmentaci�n por ventajas buscadas es el m�todo mas natural, se apoya en las necesidades espec�ficas del cliente industrial que por lo general estan bien definidas. La clasificaci�n por tipo de industria permite identificar las necesidades prioritarias. La seg�n el comportamiento es importante porque adapta las estrategias de aproximaci�n de los clientes industriales en funci�n de las estructuras y car�cter�sticas de funcionamiento del centro de decisi�n. El grado de formalizaci�n del proceso de compra var�a seg�n la complejidad de las decisiones a tomar y  seg�n la estructura de la organizaci�n. Para la construir una matriz eficaz los criterios de segmentaci�n deben reunir las siguientes caracteristicas: respuesta diferenciada (lo mas importante, los segmentos deben estar diferenciados en cuanto a su sensibilidad a las acciones de mktg de la empresa, el criterio debe maximizar las diferencias entre segmentos y minimizar las diferencias entre compradores), dimensi�n (sustanciales , potencial suficiente para justificar la eleccion) suficiente, accesibilidad y mensurabilidad (segmento objetivo, no abstracto)

La selecci�n de los mercados objetivo puede ser mediante estrategias de mktg indiferenciado (tratar al mercado como un todo) mktg diferenciado (mercado completo pero con productos diferenciados), mktg concentrado (se especializa solo en un segmento y renuncia a atender al mercado como un todo).

Hipersegmentaci�n es el desarrollo de productos hechos a medida, con numerosas opciones y funciones secundarias variadas con precio elevado. La contrasegmentaci�n es producto b�sico con pocas opciones, funci�n b�sica de manera estandarizada y con bajo precio.

Luego se elige el posicionamiento que puede estar basado en : la cualidad distintiva del producto, las ventajas en la soluci�n aportada, una oportunidad de utilizaci�n espec�fica, orientado a una categor�a de consumidores, en relaci�n a una marca competidora, de ruptura en relaci�n a la categor�a del producto. Se debe tener un buen conocimiento del posicionamiento actual y del de la competencia, evaluar su rentabilidad y vulnerabilidad, y que exista coherencia entre el posicionamiento elegido y las otras variables del mktg: precio, comunicaci�n y distrib.

Las cartas perceptuales explicitadas se usan cuando el n�mero de atributos a considerar es muy elevado. Son �tiles para identificar los diferentes paneles de atributos buscados y para representar el posicionamiento percibido por el mercado de las diferentes marcas de la competencia.  
 
 

Unidad 4: Comportamiento del consumidor y de las organizaciones 
 

1. Enfoques interdisciplinarios cl�sicos del comportamiento del consumidor: a finales del sXIX adquieren dimensi�n, hasta entonces la observaci�n y la intuici�n eran los instrumentos b�sicos para la interpretaci�n de la realidad. A partir de este momento se empieza a utilizar la experimentaci�n, el trabajo en laboratorio, la invest de mercado, etc.

1. El enfoque de la teor�a econ�mica: Alfred Marshall desarrolla a principios del XX una teor�a del comportamiento del consumidor, que postula que el objetivo principal de todo consumidor es maximizar su utilidad. A partir de una serie de alternativas, hace una evaluaci�n y act�a de una manera totalmente racional. Es una teor�a normativa que incluye una serie de supuestos (el consumidor tiene un conocimiento completo de sus necesidades y los medios disponibles para satisfacerlas, est� orientado hacia la maximizaci�n de su utilidad, elecci�n racional, elecci�n independiente del medio y del entorno, an�lisis del comportamiento est�tico). El comportamiento del consumidor tiene ciertas restricciones: recursos disponibles limitados para necesidades ilimitadas, mercado ofrece numerosas posibilidades.

La nueva teor�a econ�mica del comportamiento del consumidor (Lancaster e Ironmonger) introduce variables no estrictamente economicas como por ejemplo los atributos del producto. Es limitada a la hora de explicar �ntegramente los procesos de toma de decisiones de compra por parte del consumidor, por las actitudes y las motivaciones y formar parte de grupos. Es excesivamente descriptiva y normativa, ya que establece cual debe ser el comportamiento del consumidor sin profundizar en lso factores que determinan ese comportamiento.

2. El enfoque psicosociol�gico: lleva a cabo una ampliaci�n de las variables hacia las psicol�gicas y las externas o sociales, adem�s de las econ�micas, ya consideradas por la teor�a econ�mica. Numerosas y diferentes opiniones, las cuales dan lugar a cr�ticas divesas que dificultan la existencia de un esquema �nico. S�lo hallamos un planteamiento com�n a todos ellos : la aceptaci�n de que existe un campo psicol�gico del individuo, formado por el conjunto de fuerzas que le influyen. El consumidor se ve motivado a partir de las necesidades y deseos en el momento actual. La experiencia del pasado es utilizada y adquiere capacidad para anticipar consecuencias futuras. El entorno ejerce una influencia notable. Los investigadores coinciden en que hay dos tipos de variables que determinan el comportamiento del consumidor: las psicol�gicas o internas y las externas o explicativas de la influencia del entorno. Siguiendo este planteo surgen diversas teor�as o esquemas:
   • Esquema de la Escuela de Wurzburg: la acci�n humana como objetivo y como un hecho observable y la activ mental como impulsora de la acci�n
   • Esquema de la Acci�n social: considera la acci�n individual como la conjunci�n de diversos elementos: un agente, un objetivo, una situaci�n inicial,una orientaci�n normativa, el tiempo y la posibilidad de equivocarse.
   • El esquema de la Escuela de Katona: cinco etapas que estructuran el comportamiento: el individuo recibe est�mulos, estos son seleccionados a partir de determinadas variables, se utilia la info del est�mulo para reorganizar el campo psicol�gico, la interacci�n de motivaciones, expectativas y actitudes provoca el acto de compra, posteriormente a la compra, se producen modificaciones en las variables internas del individuo.
   • Teor�as de la influencia social: ponen el �nfasis en los aspectos relacionados con el entorno social del individuo y la manera como estos aspectos influyen en las variables psicol�gicas e internas.
3. El enfoque motivacional: es el de mas aceptaci�n. Diferentes estudios han demostrado que el consumidor sabe que quiere y que necesita, con ideas y actitudes propias, por eso resulta fundamental conocer las motivaciones de compra. No son observables directamente, se deducen de los diferentes comportamientos.
   • Teor�a de las necesidades de Maslow: afirma que las necesidades se organizan de una manera jer�rquica en el individuo, de acuerdo con su urgencia o importancia: necesidades fisiol�gicas (fundamental para el mantenimeinto de la vida biol�gica, prioridad de satisfacci�n), necesidades de seguridad (protegen al individuo ante los diferentes peligros que lo envuelven), necesidades sociales (necesita ser querido y aceptado por el grupo), necesidades de estima y prestigio (empieza a necesitar un reconocimiento por parte del resto del grupo), necesidades de autorrealizaci�n (considerada como el objetivo de todo ser humano).
   • Modelo psicoanal�tico de Freud: la aportaci�n m�s importante de este modelo es la aceptaci�n de que cualquier comprador est� influenciado no s�lo por variables de tipo econ�mico sino tambien por los aspectos simb�licos de los productos. Freud deduce que la personalidad del individuo se desarrolla a lo largo de su existencia basicamente en 3 niveles: Subconsciente, yo o �rea consciente, super yo, los que explicar�an el comportamiento humano cuya complejidad hace que el mismo individuo no sea consciente muchas veces de las motivaciones de sus actos relacionados con el consumo.
   • Teor�a de las motivaciones de Herzberg: plantea la existencia de dos tipos de factores de motivaci�n: los satisfactorios y los no satisfactorios, as� cualquier empresa o vendedor deber�n intentar maximizar la presencia de factores satisfactorios, al mismo tiempo que intentar� identificar los que puedan ser insatisfactorios y afectar negativamente a las ventas.
   • Teor�a psicologicosocial de T.Veblen: desarroll� una teor�a de aplicaci�n directa al comportamiento del consumidor. Define al individuo como un animal social, la mayor parte de sus acciones de compra est�n relacionadas con la necesidad de obtener un determinado reconocimiento y no con las motivaciones mas internas de la persona.

2. Principales factores determinantes del comportamiento del consumidor:

1. Factores externos: muy influenciado, el entorno le proporciona una serie de est�mulos que condicionan su comportamiento.
   • La cultura: es la suma total de conocimiento, normas, creencias, costumbres, valores y otras formas de comportamiento aprendidas y compartidas por los miembros de una sociedad determinada. La existencia de una gran diversidad cultural es uno de los principales factores que debemos tener en cuenta en el estudio del comportamiento del consumidor.
   • La subcultura: diferentes desviaciones, mas o menos importantes, de las pautas de comportamiento mas generales o representativas. Son importantes en lo que se refiere al mktg ya que constituyen un elemento b�sico en la segmentaci�n de mercado o la diferenciaci�n del producto
   • La clase social: un grupo homog�neo de individuos o familias que presentan actitudes, comportamientos y valores similares. Factores para medir sus dimensiones: nievel de renta, ocupaci�n (condiciona sustancialmente la manera de vivir), las posesiones (patrimonio de un individuo lo situar� en una clase social determinada), los valores (lo que define la clase es una orientaci�n de valores determinada que son compartidos por determinados individuos.
   • Los grupos de referencia: son grupos sociales con los que el individuo se identifica y que influyen de una manera importante sobre sus actitudes, creencias y comportamientos.
     • Grupos primarios y secundarios: por el nivel o intensidad de la relaci�n, familia o amigos y secundarios clubes deportivos y ocio en general.
     • Grupos formales e informales: familia y amigos, grupos de trabajo o partidos pol�ticos
     • Grupos de pertenencia y no pertenencia: los que quiere y los que le generan rechazo

Estos grupos los podemos dividir en : grupos de aspiraci�n y grupos de disociaci�n o rechazo. Las principales influencias de los grupos de referencia en las actitudes y el comportamiento del consumidro son: Influencias informativas (existencia de un producto o marca), Influencias comparativas (sus actitudes y pensamientos con los del grupo), Influencias normativas (adaptarse a las normas del grupo).  La familia es el grupo de referencia que mayor influencia tiene sobre el comportamiento del consumidor. Se pueden observar distintas funciones o roles que se relacionan con la toma de decisiones de compra. Cambian f�cilmente en funci�n del producto y de la etapa del ciclo de vida familiar (CVF), �ste es muy importante para explicar la evoluci�n del comportamiento del consumidor.

• Etapa de solter�a: gente joven y soltera que no vive en casa de sus padres, con pocas cargas financieras y orientados hacia el ocio (muebles b�sicos, autos, vacaciones)
• Parejas reci�n casadas: j�venes sin hijos, buena posici�n financiera y tasa elevada de compra (autos, heladeras, muebles duraderos, vacaciones)
• Nido completo I: con hijos de menos de 6 a�os: posici�n financiera insatisfactoria, liquidez escasa (lavadoras, tv, alimentos para bebes, juguetes)
• Nido completo II: criaturas de mas de 6 a�os: posici�n financiera aceptable, la mujer suele trabajar (alimentos, articulos de limpieza, bicicletas)
• Nido completo III: matrimonios mayores con hijos dependientes:  buena posici�n financiera, la mujer trabaja (bienes duraderos, muebles de calidad, autos)
• Nido vacio I: parejas mayores sin hijos en casa, posici�n financiera muy satisfactoria  (vacaciones, articulos de lujo, mejoras en la casa)
• Nido vac�o II: marido jubilado, disminuci�n dr�stica de los ingresos, casa en propiedad (atenci�n m�dica productos farmac�uticos)
• Superviviente: persona solitaria que trabaja: buenos ingresos, se puede vender la casa
• Superviviente: persona solitaria retirada: ingresos escasos, necesidad de atenci�n y afecto.

La familia se puede considerar una de las herramientas fundamentales en mktg y mas en la investigaci�n de mercados.

El problema hombre/mujer: en el caso concreto de la pareja, existen numerosos estudios sobre el comportamiento o la influencia que cada uno de estos miembros de la familia ejerce sobre las decisiones de consumo. Hay 4 situaciones: compra decidida unilaterlmente por el hombre o la mujer, con la influencia del hombre, con la de la mujer o conjuntamente.

Los l�deres de opini�n: hacen de intermediarios entre los consumidores y los medios de comunicaci�n. La empresa debe: identificar a los l�deres (los m�dicos ante los enfermos, los profesores con los alumnos o los escritores con los lectores), regalos, muestras gratuitas que facilitan la comunicaci�n posterior con futuros consumidores, Crear l�deres de opini�n (utilizar a los principales protagonistas de la m�sica, tv), Simular comunicaciones l�der-consumidor (utilizar la figura del prescriptor en las estrategias publicitarias).

2. Factores personales: Edad (evoluci�n en el tipo y la composici�n del consumo), Ocupaci�n (condiciona sustancialmente las decisiones de compra), Circunstancias econ�micas (seguimiento muy atento de la evoluci�n de niveles de renta, tipos de inter�s, indicadores de ahorro y otras variables econ�micas), Estilo de vida (actividades, intereses, opiniones).
3. Factores internos: estructura mental y emocional propia y personalidad �nica.

• La motivaci�n: en todo acto de consumo, encontramos una necesidad que inicia el proceso de compra del consumidor, aparece como consecuencia de un est�mulo que puede ser interno o externo. Es lo que conocemos como motivaci�n.

• Motivaciones fisiol�gicas o psicol�gicasf: satisfacci�n de necesidades biol�gicas relacionadas con aspectos internos del individuo.
• Primarias y secundarias: compra de productos genericos como las viviendas, o complementarias de las anteriores y determinan marcas o modelos del producto generico deseado.
• Racionales y emotivas: elegir a partir de criterios racionales como el precio,medida, peso. Las emotivas relacionadas con aspectos mas subjetivos o personales, como distinci�n o prestigio.
• Conscientes o inconscientes: las previamente identificadas por el consumidor o las no perceptibles, pero que pueden tener incluso mas influencia en la decisi�n de compra (colores).
• Positivas y negativas: impulsan o alejan
• La percepci�n: los individuos seleccionan, organizan e interpretan varios est�mulos que reciben del exterior. El proceso que se desencadena es diferente en cada individuo existiendo varias percepciones de un mismo objeto. Atenci�n selectiva es cuando el consumidor selecciona la info que considera mas interesante o atractiva, existiendo tambien la percepci�n subliminal que supera las barreras puestas por el individuo. Distorsi�n selectiva s�lo se escoge la parte que coincide con lo que interesa al consumidor, quitamos importancia a cualquier comentario negativo para as� justificar la compra. Retenci�n selectiva es retener �nicamente las infos o est�mulos mas ajustados a sus preferencias o sentimientos y rechazan el resto de estimulos que no coinciden con sus creencias o actitudes. Cualquier info transmitida desde la empresa es filtrada e interpretada mediante este proceso.
• El aprendizaje: el proceso por el cual el individuo adquiere el conocimiento y la experiencia de compra y de consumo que aplica a sus comportamientos futuros. El objetivo final siempre es convertir la compra en un h�bito del consumidor. Las teor�as conductistas se basan en la relaci�n est�mulo-respuesta, el paredizaje se realiza a partir de respuestas motivadas por est�mulos externos. Las teor�as cognoscitivas el aprendizaje es un proceso de soluci�n de problemas a partir de diferentes experiencias previas, en un proceso mas complejo que el anterior, es de reflexi�n importante, utilizando la memoria y anticip�ndose a los efectos futuros antes de tomar decisiones.
• Actitudes y creencias: se definen a partir de predisposiciones permanentes, favorables o desfavorables, sentimientos, emociones y tendencias hacia un objeto o idea. Las actitudes hacen que los consumidores act�en de una manera consistente ante determinados productos, son muy dif�ciles de modificar. Ante una actitud determinada, siempre ser� mas sencillo para la empresa modificar el producto para ajustarlo a las actitudes del mercado que intentar cambiar estas actitudes. Para que sirven las actitudes, destacamos 4 funciones: Adaptativa los consumidores tienden a ajustar sus actitudes, reflejar a otros consumidores o grupos de referencia de identificaci�n. Expresiva de valores acostumbran a mantener las actitudes que reflejan un sistema de Valois personales deseado. Egodefensiva actitudes favorables hacia los productos o las marcas asociados a la aceptaci�n social. Organizadora del conocimiento ante una nueva decisi�n de compra, presentan una clara tendencia a repetir compras efectuadas previamente con �xito.

3. El proceso de decisi�n de compra:

1. Roles de compra: a veces son varias las personas que implican en la decisi�n. Se destacan: El iniciador que plantea la necesidad o la idea de comprar el producto, El informador que proporciona la info necesaria, El influenciador que aporta opiniones o consejos, El decisor que toma determinaciones sobre todos o algunos de los elementos de la decisi�n de compra, El comprador  y El usuario que es el que utiliza o consume.
2. Tipos de decisiones de compra: hay 3 tipos de comportamiento de compra:

• El comportamiento racional o premeditado que da lugar a la compra reflexiva, prev� con anterioridad que producto adquirir y las caracter�sticas.

• El comportamiento sugerido que compra como consecuencia de la influencia ejercida por el vendedor
• El comportamiento irracional tiene como consecuencia la compra impulsiva, decide adquirir el producto en el punto de venta. Pueden ser: Planificadas (provocada por un precio atractivo o una determinada promoci�n de ventas), Recordada (la mas frecuente y depende del grado en que el consumidor recuerde una determinada necesidad o deseo al ver el producto), Sugerida (se efect�a por primera vea al ver el producto expuesto a la venta para poder comprobar sus beneficios), Impulsiva pura (poco frecuente e imprevista, puede romper con h�bitos y costumbres adquiridas).
  • Fases del proceso de decisi�n de compra: normalmente los pasos son seg�n el nivel de implicaci�n ( si es alto o si es rutinario) ser�a: reconocimiento del problema, b�squeda de informaci�n, y decisi�n de compra con m�nima evaluaci�n postcompra en las rutinarias, y en las de nivel de implicaci�n alto se eval�an las alternativas, si se compra se hace una evaluaci�n porstcompra. La complejidad del proceso de decisi�n de compra, en las de Complejidad baja (rutina, h�bito, inercia) son las compra de repetici�n, compra frecuente, compra por impulso, compras de baja implicaci�n, producto de bajo precio. En las de Complejidad alta, donde el proceso es laborioso y largo, pueden ser la primera compra, compra espor�dica, razonada, de alta implicaci�n, producto de precio alto. El consumidor pasa por cada una de las etapas siguientes: reconocimiento de la necesidad, b�squeda de informaci�n, evaluaci�n de alternativas, toma de decisiones y comportamiento postcompra.
  • Reconocimiento de la necesidad: se inicia cuando el individuo reconoce la existencia de un problema o de una necesidad que debe satisfacer, a partir de dos tipos de est�mulos : internos y externos. En el primero la necesidad es consecuencia de una motivaci�n interna, el individuo aprende a afrontar este tipo de est�mulos y se motiva a trav�s de los productos que le satisfacen. Por lo que respecta a los factores externos, se ve estimulado por elementos que ponen de manifiesto determinadas necesidades. El objetivo del especialista en mktg debe consistir en identificar las circunstancias que provocan una necesidad concreta. Deber� desarrollar y aplicar est�mulos externos mediante al publicidad, la promoci�n, las pol�ticas de ventas, etc, que provoquen el inter�s de los consumidores.
  • B�squeda de informaci�n: cuando ha sido reconocida la necesidad tiende a buscar info que le pueda ayudar a resolver el problema. Las fuentes pueden ser: Personales (amigos, familia, vecinos), Publicas (medios, revistas), Comerciales (publicidad, representantes, minoristas, envases), Relacionadas con la experiencia (prueba, manipulaci�n, consumo). El comprador recibe la mayor�a de info de las fuentes comerciales, es decir, las controladas por el mktg. La complejidad de la compra hace que en productos nuevos o de alto precio la b�squeda sea mas intensa. El consumidor tiene percepci�n de un riesgo con consecuencias no del todo previsibles y negativas, �l quiere obtener la m�xima info para minimizar este riesgo y reducir la sensaci�n de incetidumbre.

Los riesgos pueden ser: de Resultado (la marca no cumple la funci�n que se espera de ella) , Financiero (el precio es muy alto respecto al que aporta la marca), F�sico (el producto hay que manipularlo con cuidado ya que es potencialmente peligroso), Social (los allegados no aprueban la compra), De tiempo (hay que emplear una gran cantidad de tiempo para encontrar y comprar la marca.

Mktg identificar� las diferentes fuentes utilizadas por el consumidor, y al mismo tiempo, se evaluar� la importancia relativa de cada una con el objetivo de elaborar estrategias de comunicaci�n efectivas.

• Evaluaci�n de alternativas: el individuo es una persona que se forma juicios de los productos sobre bases ampliamente conscientes y racionales. Se utilizan criterios de evaluaci�n, que es cualquier atributo para valorar una marca o un producto, precio, calidad o durabilidad. Los productos de consumo generalmente son evaluados por otros atributos, el consumidor los considera de acuerdo a alg�n m�todo. Este es muy importante para identificar las preferencias del consumidor, pero son muy numerosos y dependen del tipo de compra y de las caracter�sticas del comprador.
• La decisi�n de compra: en la etapa anterior el consumidor crea diferencias entre las distintas opciones de que dispone. En este momento es cuando debe tomar una decisi�n: elegir una de las alternativas y comprarla, buscar una nueva alternativa o retrasar la decisi�n de compra. Kotler dice que pueden aparecer otros factores entre la intenci�n de compra y la decisi�n que pueden influir directamente en sentido positivo o negativo, destac�ndose la actitud de otros y las situaciones imprevistas. Esto afectar� en la medida de la sensibilidad del consumidor hacia las opiniones externas. Puede recibir una opini�n contraria en el �ltimo momento, se puede modificar su situaci�n personal (ingresos) o puede surgirle una necesidad m�s urgente que tendr� prioridad.
• Comportamiento postcompra: los diferentes niveles de satisfacci�n obtenida y los variados comportamientos postcompra del consumidor usuario ser�n determinantes a la hora de conseguir una nueva decisi�n de compra, y sobre todo, un h�bito de consumo por parte del individuo.
  • La satisfacci�n postcompra: depende de la proximidad entre las expectativas que tiene el consumidor en el momento de la compra sobre el producto o servicio y la percepci�n de funcionamiento que aparece con el uso que de �l se deriva. Cuanto mas pr�ximas est�n mayor ser� la posibilidad de una nueva compra. Est�n formadas a partir de diferentes mensajes, puede ser exagerado o minimizado.
  • An�lisis postcompra: un consumidor satisfecho ser� un excelente comunicador de las ventajas y la conveniencia de un producto. Para minimizar la insatisfacci�n postcompra y sus reacciones posteriores, la comunicaci�n postcompra se muestra como una de las m�s efectivas.
  • La utilizaci�n postcompra: de un gran inter�s para el mktg, con el objetivo de detectar soluciones de determinados problemas o incluso nuevas oportunidades para un mismo producto.

En definitiva, el an�lisis de las necesidades de los consumidores y de los procesos de compra es esencial para poder construir estrategias efectiva de mktg. Saber de qu� manera pasan los consumidores del reconocimiento de la necesidad a la b�squeda de info, a la evaluaci�n de alternativas, a la decisi�n de compra y al comportamiento postcompra ser� una gran ayuda para los responsables de mktg a la hora de planificar acciones que satisfagan plenamente estas necesidades. Esto, junto al an�lisis de los diferentes participantes en el proceso de compra y las principales influencias en sus comportamientos, har� posible el dise�o de estrategias efectivas para los diferentes mercados objetivo.

4. El comportamiento de compra de las organizaciones: el mercado industrial est� formado por todos los individuos y las organizaciones que compran bienes y servicios para utilizarlos en la producci�n de otros productos y servicios.

1. Caracter�sticas de los mercados industriales:

• Menor n�mero de compradores: los especialistas de mktg se relacionan con mercados objetivos formados por un n�mero muy limitado de clientes o usuarios potenciales.
• Compras de gran volumen: poder de compra muy concentrado, un n�mero reducido de compradores realiza la mayor parte de la compra.
• Relaci�n m�s pr�xima entre el proveedor y el cliente: determinado por el n�mero de compradores y, fundamentalmente por su gran capacidad de compra. Es habitual productos ocn caracter�sticas especiales y ofertas individuales.
• Demanda derivada: en funci�n, en �ltimo t�rmino de la demanda de bienes de consumo (componentes de recambio para autos esta condicionada a la demanda final de autos).
• Demanda inel�stica: la demanda de la mayor�a de los bienes y servicios industriales normalmente no se ve afectada de una manera importante por los cambios del precio. A corto plazo, ya que los productores no pueden modificar con rapidez los procesos de fabricaci�n y a�n es m�s inel�stica si hay una dificultad de encontrar productos sustitutivos.
• Demanda fluctuante: demanda derivada, por ej en el caso de un peque�o componente, una contracci�n de la demanda final da lugar al hecho de que los distribuidores y mayoristas dejen de comprar por la acumulaci�n de existencias, se reducen los niveles de producci�n y las compras de componentes se ven reducidas de manera importante.
• Decisi�n de compra en grupo: intervienen diferentes personas en funci�n de sus objetivos y responsabilidades.
• Proceso de compra largo y complejo: suelen ser de un valor monetario importante.

2. Las situaciones de compra:

• La recompra directa: los responsables de compra repiten un pedido a un proveedor habitual y con  las mismas condiciones que los pedidos anteriores, las decisiones se toman de unamanera mas o menos autom�tica para minimizar el periodo de entrega. Los otros proveedores tienen que hacer esfuerzos importantes para ofrecer ventajas.
• La recompra modificada: por raz�n de la insatisfacci�n o del deseo de mejorar se plantea una modificaci�n de las caracter�sticas del producto, de las condiciones de entrega, de los precios o de otros elementos. Los proveedores habituales tiene que intentar mantener su situaci�n de preferencia.
• La nueva compra: una nueva decisi�n sin experiencia previa, con una gran necesidad de info. Es la que implica un mayor n�mero de decisiones.

3. Factores determinantes de la compra industrial:

• Factores ambientales: circunstancias econ�micas, las leyes y normativas, la pol�tica. El mktg puede tener poca influencia.
• Factores organizacionales: en cada empresa u organizaci�n encontramos estructuras, objetivos, procedimientos y sistemas. Ejercen una gran influencia en el comportamiento de compra.
• Factores interpersonales: interacci�n de intereses y grados de autoridad distintos, conflictos que influyan en la decisi�n final de compra.
• Factores individuales: aparecen perfiles diferentes de compradores con estilos y procedimientos diferentes. 

4. El departamento de compras: ser� muy importante identificar a todas las personas que intervengan en el proceso de compra y que formen parte de lo que conocemos como departamento de compras. Cualquier acci�n comercial dirigida a una organizaci�n tiene que tener en cuenta las diferentes funciones que desarrolla cada individuo en el departamento. Roles:

• Los iniciadores: reconocen un problema y plantean la necesidad de comprar productos o servicios
• Los decisores: realmente toman la decisi�n de compra escogiendo alternativas
• Los influyentes: directa o indirectamente influyen en la decisi�n, t�cnicos o asesores.
• Los compradores: la responsabilidad formal de escoger a los proveedores y comprar.
• Los gatekeepers o guardabarreras: controlan los flujos de info y est�n especializados en la selecci�n de las diferentes alternativas de compras.
• Los usuarios: realmente utilizan el producto o servicio, son indicadores del proceso planteando la necesidad de la misma.

Tendencias en los departamentos de compras (seg�n Kotler)

• Importancia creciente del depto de compras: por la inflaci�n o la escasez de recursos.
• Compras centralizadas: con el objetivo de deducir costos en todo aquello que se relaciona con compras que puedan ser compartidas.
• Contratos a largo plazo: con un menor n�mero de proveedores, pero m�s fiables.
• Incentivos de compra: sistemas de retribuci�n para sus responsables de compras.

5. El proceso de compra de las organizaciones: en casos de recompra directa o modificada se pueden eliminar determinadas fases.

• Reconocimiento del problema: alguna persona de la empresa reconoce un problema o una necesidad que se pueda satisfacer con la adquisici�n de un producto o de un servicio. Los factores internos  pueden sr: la decisi�n de desarrollar un nuevo producto, una aver�a en la maquinaria, la insatisfacci�n con un determinado proveedor. Externamente suelen tener mucha influencia las opiniones de los clientes sobre las insatisfacciones del producto relacionadas por ejemplo con la calidad.
• Descripci�n de necesidades: la empresa determinar� las caracter�sticas generales y las cantidades del producto o servicio que necesita. Los especialistas en mktg asesoran sobre las caracter�sticas y ventajas de los productos a los que comprar�n.
• Especificaci�n del producto: concretar las especificaciones t�cnicas de los productos que ser�n los criterios orientadores para la toma de decisiones.
• B�squeda de proveedores: buscar e identificar a los proveedores m�s id�neos o cualificados. El objetivo de cualquier proveedor en esta fase consistir� en maximizar su presencia en los procesos de compra de todos sus clientes potenciales con publicidad y promo.
• An�lisis de propuestas: solicita a los diferentes proveedores propuestas. Los responsables de mktg de las empresas proveedoras tendr�n que presentar propuestas atractivas, en las que queden claramente reflejadas la capacidad y los recursos de que se dispone.
• Selecci�n de proveedores: en esta fase se revisan las propuestas y se hace una evaluaci�n. Se pueden utilizar distintos criterios:
  • Criterios de rendimiento: se plantea el nivel de rendimiento que se obtendr�
  • Criterios econ�micos: precio, descuento, etc. Son los mas importantes en la compra rutinaria o de repetici�n.
  • Criterios integradores: dirigidos a determinar el grado de cooperaci�n entre proveddor y comprador en el futuro.
  • Criterios adaptativos: la capacidad de adaptaci�n del futuro proveedor a las necesidades cambiantes de la empresa u organizaci�n.
  • Criterios legales: restricciones legales y pol�ticas.
• Procedimiento de pedido:
• Revisi�n de la actuaci�n: revis la acutaci�n del proveedor y el rendimiento de los productos y servicios suminstrados.

Philip Kotler: An�lisis de los mercados de consumo y de la conducta del consumidor

Antes de desarrollar sus planes de mktg , los mercad�logos necesitan estudiar los mercados de consumo y la conducta de los consumidores. Al analizarlos las empresas necesitan investigar quien constituye el mercado (ocupantes), que compra el mercado (objetos), por que compra el mercado (objetivos), quien participa en la compra (organizaciones), como compra el mercado (operaciones), cuando compra el mercado (ocasiones) y donde compra el mercado (expendios).

En la conducta del consumidor influyen 4 tipos de factores: culturales (cultura, subcultura y clase social), sociales (grupos de referencia, familia, funci�n y status) personales (edad, etapa del CV, ocupaci�n, circunstancias econ�micas  estilo de vida, autoconcepto y personalidad)  y psicol�gicos (motivaci�n, percepci�n, aprendizaje, creencias y actitudes). La investigaci�n de todos estos factores puede indicar como llegar a los consumidores y servirles de manera mas eficaz.

Para entender como realmente los consumidores toman sus decisiones de compra, los mercad�logos deben identificar a las personas que toman las decisiones de compra e influyen en ella. Pueden ser iniciadores, influenciadores, decisores, compradores o usuarios y podr�an dirigirse campa�as de mktg diferentes a cada tipo de personas. Los mercad�logos tambi�n deben analizar el nivel de participaci�n de los compradores y el n�mero de marcas disponibles para determinar si los consumidores est�n teniendo una conducta de compra compleja, una que reduce la disonancia, una habitual o una que busca variedad.

El proceso de compra t�pico consiste en la siguiente serie de sucesos: reconocimiento de problemas, b�squeda de info., evaluaci�n de alternativas, decisi�n de compra y conducta posterior a la compra. El trabajo del mercad�logo consiste en entender la conducta de compra en cada etapa y las influencias que est�n operando. Las actitudes de otros, los factores situacionales inesperados y el riesgo percibido podr�an afectar la decisi�n de comprar , lo mismo que los niveles de satisfacci�n de los consumidores despu�s de comprar y las acciones posteriores a la compra por parte de la empresa. Los clientes satisfechos siguen comprando, los insatisfechos dejan de comprar el producto y es probable que lo hagan saber a sus amigos. Por esta raz�n, las empresas deben esforzarse por asegurar la satisfacci�n de los clientes en todos los niveles del proceso de compra.   
 

Philip Kotler: An�lisis de los mercados de negocios y de la conducta de compra de las empresas compradoras.

Las compras de organizaciones son el proceso de toma de decisiones por el cual organizaciones formales establecen la necesidad de adquirir productos y servicios, y luego identifican, eval�an y escogen entre las diferentes marcas y proveedores. El mercado de negocios consiste en todas las organizaciones que adquieren bienes y servicios que se usan en la producci�n de otros productos o servicios que a su vez se venden, rentan o suministran a otros.

2. En comparaci�n con los mercados de consumo, los de negocios generalmente tienen compradores menos numerosos y m�s grandes, una relaci�n cliente-proveedor m�s estrecha y compradores m�s concentrados geogr�ficamente. La demanda en el mercado de negocios se deriva de la demanda en el mercado de consumo y fluct�a con el ciclo de negocios. No obstante, la demanda total de muchos bienes y servicios para negocios es poco el�stica respecto al precio. Los mercad�logos para negocios deben conocer el papel de los compradores profesionales y de quienes influyen en sus decisiones, la necesidad de m�ltiples visitas de ventas, y la importancia de las compras directas, la reciprocidad y el arrendamiento a largo plazo.

3. El centro de compras es la unidad de toma de decisiones de una organizaci�n compradora, y consta de iniciadores, usuarios, influenciadores, decisores, aprobadores, compradores y porteros. Para influir en estos elementos, los mercad�logos deben tomar en cuenta factores del entorno, de la organizaci�n, interpersonales e individuales. Entre los factores del entorno est�n el nivel de demanda del producto, el panorama econ�mico, las tasas de inter�s, la rapidez de los cambios tecnol�gicos, los sucesos pol�ticos y de regulaci�n, los sucesos competitivos y las cuestiones de responsabilidad social. En el nivel de la organizaci�n, la gente de marketing debe conocer los objetivos, pol�ticas, procedimientos, estructuras de organizaci�n, y sistemas de sus clientes, as� como las tendencias hacia la elevaci�n de categor�a del departamento de compras, los papeles multifuncionales, las compras centralizadas en empresas con varias divisiones, la compra descentralizada de art�culos de bajo costo, las compras por Internet, los contratos a largo plazo y el aumento en los incentivos para los agentes de compras. En el nivel interpersonal, el centro de compras incluye participantes con diferentes intereses, autoridad, status, empat�a y persuasi�n. La forma como un individuo enfoca el proceso de compras depende de su edad, ingresos, educaci�n, puesto, personalidad, actitudes hacia el riesgo, y cultura.

4. El proceso de compras consta de ocho etapas llamadas fases de compra: (1) reconocimiento del problema, (2) descripci�n general de necesidades, (3) especificaci�n de productos, (4) b�squeda de proveedores, (5) solicitud de propuestas, (6) selecci�n de proveedores, (7) especificaci�n de pedidos

A medida que los compradores industriales se vuelven m�s sofisticados, los mercad�logos de negocio a negocio deben modernizar sus capacidades de marketing.

5. El mercado institucional consiste en escuelas, hospitales, asilos, prisiones y otras instituciones que deben proporcionar bienes y servicios a las personas que tienen a su cuidado. Los compradores institucionales se est�n preocupando m�s ahora por obtener utilidades o minimizar los costos. Los compradores de organizaciones del gobierno suelen exigir mucho papeleo a sus proveedores y suelen preferir licitaciones abiertas y empresas nacionales. Los proveedores deben estar preparados para adaptar sus ofertas a las necesidades y procedimientos especiales que uno encuentra en los mercados institucional y

gubernamental. 
 

LOG�STICA Y DISTRIBUCI�N

Log�stica integrada:

Conceptos de log�stica: Log�stica involucra la integraci�n de: Informaci�n Transporte Inventarios Dep�sitos Administraci�n de materiales.  Entiende en la obtenci�n de productos y servicios donde son necesarios . En la  �ltima d�cada se considera a la  log�stica como  aspecto estrat�gico de gran  importancia dentro del mix de marketing.

Integraci�n de operaciones Log�sticas La log�stica de una empresa es un esfuerzo integrado orientado a crear valor para el cliente al m�s bajo costo total, adem�s de incluir todas las erogaciones necesarias para lograr la obtenci�n del suministro base y la distribuci�n del producto . La competencia log�stica es lograda coordinando: dise�o del circuito Informaci�n transporte Inventario Almacenes Administraci�n del material

RECURSOS LOG�STICOS Informaci�n Pron�stico y previsi�n Estrategia de inventarios Infraestructura del transporte Gerenciamiento del transporte

Objetivos Log�sticos En t�rminos de dise�o y administraci�n toda empresa debe alcanzar simult�neamente los siguientes objetivos: Respuesta R�pida Variaci�n M�nima M�nimo Inventario Transporte de Mercader�as Calidad

Respuesta R�pida El resultado es la habilidad de satisfacer al cliente interno y externo en tiempo y forma eficiente al menor costo total. Radica en la anticipaci�n al pron�stico de  los inventarios.

Variaci�n M�nima Varianza es un evento que rompe la estabilidad del sistema. demoras en la recepci�n de �rdenes de clientes interrupciones en la producci�n recepci�n de mercader�as da�adas entrega en lugares equivocados La soluci�n tradicional era establecer un stock de seguridad

M�nimo Inventario Involucra el compromiso del management de activos, operando sobre la velocidad de rotaci�n Alta rotaci�n y disponibilidad de inventarios configuran un uso eficiente de los activos No inmoviliza capital

Transporte de Mercader�as Uno de los costos m�s significativos de log�stica es el transporte Est� directamente relacionado con el tipo de producto, tama�o del embarque y distancia.

Calidad Mejora continua El reproceso de �rdenes es m�s costoso que implementar sistemas de detecci�n de fallas en todos los procesos, sean �stos de abastecimiento o de distribuci�n 
 

Funciones de los Canales de Distribuci�n Informaci�n Recabar y distribuir informaci�n e investigar el mercado sobre los actores y las fuerzas del contexto Promoci�n Desarrollar y difundir comunicaciones que orienten a la compra del producto. ContactoDesarrollar la cartera de clientes, encontrar mercados o segmentos para el producto que comercializa. Adaptaci�n Este aspecto es de significativa importancia, ya que debe detectar las necesidades de mercado en todos sus aspectos. Ej. Niveles de precios, producto acorde a necesidades, packaging, promoci�n, etc  Negociaci�nDepende del tipo de canal que se est� utilizando, debe lograr acuerdos satisfactorios en  cuanto a precios y t�rminos.Distribuci�n f�sicaTransportar y almacenar los productos que comercializa. 
 

Estructura de canalesCanal Directo:

Fabricante-------Consumidor       Canales Indirectos Cortos o largos :  Fabricante-----Mayorista-----Consumidor Fabricante-Mayorista-Minorista-Consumidor. Las ventajas de este sistema de administraci�n de canales ser�an AMPLIA COBERTURA DE MERCADO/ MENOR NECESIDAD DE STOCK/ ESPECIALIZACI�N POR ZONAS O POR �REAS   Las desventajas ser�an : MAYOR DIFICULTAD DE CONTROL/MENOR CONTACTO CON EL CONSUMIDOR FINAL/MENOR PROMOCI�N QUE LOS CANALES DIRECTOS/CONTROLABILIDAD RELATIVA ESPECIALMENTE EN PRECIOS.   
 

CRITERIOS A EVALUAR EN UN CANAL Su adaptabilidad a los cambios Actualizaci�n Orientaci�n al mercado Rentabilidad Cantidad de clientes a atender Distancias a recorrer Contribuci�n marginalAbsorci�n de producci�n  Mantenimiento de stock Financiamiento de ventasServicios a prestar

Log�stica Digital La importancia radica en la eliminaci�n de costos por intermediaci�n. Agiliza los procesos de abastecimiento y distribuci�n. Permite la integraci�n de toda la organizaci�n. L .Tradicional vs L. Digital Log�stica tradicional   Log�stica de e-commerce Tipo de env�o Gran volumen   Peque�o volumen Consumidor  Estrat�gico   Desconocido Tipo de demanda Push    PullFlujode�rdenes  Unidirecc Bidireccional Monto promedio M�s de US$ 1000  Menos de US$ 100 Destinos Concentrados   Altamente dispersos Demanda Estable     Inestable   
 

Logistica y distribuci�n, funciones de los canales. Los intermediarios aparecen en el proceso de intercambio para: Aumentar la eficiencia de la distribuci�n. Se reduce ampliamente el n�mero de contactos en la etapa de comercializaci�n. La distribuci�n inversa es el proceso de recuperaci�n continua de los envases para impedir la  acumulaci�n de los mismos, evitando contaminar el medio ambiente. Canales franquicia, canales minoristas agente: Son minoristas autorizados que llevan una cantidad limitada de productos suministrada por una cantidad limitada de proveedores. Club de compras: Son servicios de compras que representan una oportunidad para penetrar mercados, est�n orientados al consumidor. Por ejemplo Club del vino. Club de mayoristas: Se dirigen a compradores que eval�an su decisi�n en base a los precios. La selecci�n de producto es ilimitada y generalmente se venden al por mayor o por fracci�n menor. Ejemplo Maxiconsumo. Por correo: por cat�logos. Minoristas:  Son comercializadores de todo tipo de productos. Aprovechan ofertas temporales y se destacan por precios. Canales minoristas grandes tiendas: Generalmente venden productos textiles. Minoristas category killers: �ltimamente muy de moda a nivel mundial. Ofrecen productos a muy bajo precio, su negocio es la escala. Por ejemplo Easy. Hipermercado, fabricantes directos, concesionarios Consiste en acuerdos de comercializaci�n que por lo general otorgan exclusividad por un determinado tiempo. Ejemplo Ford. Canales del fabricante-tercerizaci�n: Consiste en adquirir capacidades de terceros por medio de contratos. Almacenaje, galpones, zona franca. Centros de distribuci�n. Picking. Envasado / Etiquetado. Transporte. Control y administraci�n de stocks.

Canales del fabricante: Venta Domiciliaria. Telemarketing. Ventas en reuniones. M�quinas expendedoras. Cross de clientes. Canales virtuales

Marketing multinivel: Se realiza por medio de la gesti�n de fuerzas de venta, donde los vendedores reclutan a otros vendedores para conformar nuevos equipos de venta. Se lo denomina el m�todo de la cadena..

Solucionar problemas de surtido. La gente compra peque�as cantidades de art�culos, aqu� los distribuidores solucionan el problema de la variedad, que un solo fabricante no le prodr�a dar

Sistematizaci�n de las operaciones. Cada transacci�n implica que comprador y vendedor deben convenir cantidad, modalidad y fecha de pago. Por lo tanto debo coordinar cada proceso en forma individual. Esto lleva a un aumento de los costos operativos. Un distribuidor en cambio simplifica lo anterior.

Facilitan la b�squeda de art�culos. Un Intermediario resuelve el problema que tienen los consumidores de buscar lo que necesitan, ya que se pueden diferenciar por sectores, ejemplo comestibles, libros, herramientas, etc. 
 

Log�stica y distribuci�n de canales minoristas.

Como empresario si tengo la intenci�n de gestionar canales de marketing minoristas es importante observar qu� les interesa. Por lo general: M�rgenes y velocidad de rotaci�n. Es necesario conocer dos cuestiones fundamentales: Amplio margen de rentabilidad, baja rotaci�n. Bajo margen de rentabilidad, alta rotaci�n. Variedad de art�culos a comercializar. La variedad consiste en las clases de art�culos que conforman la oferta de productos, esto es:  Ancho de l�neas de productos Profundidad de la l�nea de productos Localizaci�n y servicios al cliente Radica en conocer a qu� segmento de consumidores atiende y qu� tipo de productos comercializa. En consecuencia, la variedad de l�neas de productos y de estrategias de surtido tienen implicaciones para su localizaci�n. Financiamiento de las ventas. Servicio de posventa. Calidad de atenci�n

Acuerdos comerciales

Descuento temporal: Consiste en reducir el precio del producto al distribuidor durante un per�odo de tiempo. Por lo general las reducciones de precio son exigidas contra vol�menes de venta.

Bill � Back Es semejante al descuento temporal, con la diferencia que el fabricante env�a la mercader�a en su totalidad, luego el minorista paga el precio de descuento por las unidades vendidas durante el per�odo promocional.

Art�culos gratuitos Generalmente este acuerdo consiste en la entrega de m�s productos al mismo precio. Descuentos publicitarios

Se trata de acuerdos cooperativos de publicidad, el mismo consiste en abonar parte de la publicidad del distribuidor Descuentos por exhibici�n en g�ndolas Se otorgan descuentos sobre el precio, en base al metraje y posici�n dentro de la g�ndola, lugar, esquina, etc. Incentivaci�n a las ventas  Cuando se trabaja con distribuci�n del tipo                                        FABRICANTE-MAYORISTA-MINORISTAS se puede incentivar al mayorista a que ofrezca el producto, generalmente es un est�mulo adicional a lo convenido. Street money   Consiste en abonar sumas fijas a los minoristas por:  Colocar el producto en el mercado.  Aceptar promociones. Metraje lineal, esquineros, anaqueles

Aspectos estrat�gicos Conveniencia   La conveniencia se mide por el tiempo necesario para realizar la compra, generalmente se mide por el tiempo de llegada, estad�a y regreso al hogar. En determinados segmentos, es m�s importante que el precio de los En determinados segmentos, es m�s importante que el precio de los productos Micromarketing implica  Disponer de datos sobre clientes reales y potenciales.  Manejo adecuado de los inventarios.  An�lisis de los patrones de consumo. Tendencias, cambios de h�bito, etc    Micromarketing en la pr�ctica An�lisis cualitativo  Se realiza formando grupos de clientes reales y potenciales. Se estudian datos de preferencia por medio de mapeos perceptuales. An�lisis cuantitativo Se define la zona de influencia del local comercial en base a caracter�sticas demogr�ficas. Con la informaci�n que revelan los datos anteriores cada minorista puede adaptar su oferta de productos a determinada zona, lo anterior se lo conoce tambi�n como PERSONALIZACI�N DE LA ZONA DE VENTAS. 
 

Log�stica y distribuci�n: dise�o de canales de distribuci�n

CONSISTE EN ANALIZAR UNA SERIE DE FACTORES, PARA LUEGO APLICAR UN PROCESO DE TOMA DE DECISIONES. Para decidir la puesta en marcha del complejo proceso de dise�o, tenemos: Analizar los canales actuales.  Observar el mix de productos.  Mix de marketing.  Apertura de nuevos mercados.  Conflictos con el canal existente.  Cambios en el entorno. Debemos emprender una correcta investigaci�n de mercados y realizar benchmarking estrat�gico de:  Canales actuales y de la competencia.  Cobertura, actividades, problemas.  Acciones comerciales, etc. A partir del paso anterior, la gerencia deber� pensar cu�l es la estructura de canales que mejor se adapta a su estrategia. Se deben fijar objetivos y la forma de alcanzarlos. Asimismo estos deben ser congruentes con los objetivos de la empresa y con los de marketing. A partir de la definici�n de objetivos, se debe fijar:  Tiempos de entrega, fuerza de ventas.  Tipos asistencia.  Garant�as y reparaciones.  Empaques, sistemas de informaci�n Definir el n�mero de niveles del canal.  Definir el modo de cobertura:  Intensivo - Selectivo - Exclusivo.   Definir el tipo penetraci�n de mercado.  Analizar las limitaciones del sistema

Selecci�n de los miembros del canal. Su adaptabilidad a los cambios.

Actualizaci�n, fuerza comercial. Orientaci�n al mercado.  Rentabilidad.

Cantidad de clientes a atender  Distancias a recorrer. Contribuci�n marginal. Absorci�n de producci�n. Mantenimiento de stock. Financiamiento de ventas. Servicios a prestar. 
 

Cross docking

CONSISTE EN RECIBIR UN PRODUCTO DE UN PROVEEDOR O F�BRICA PARA VARIOS DESTINOS FINALES Y CONSOLIDAR ESTE PRODUCTO CON EL DE OTROS PROVEEDORES O FABRICANTES CUANDO TIENEN UN DESTINO DE ENTREGA COM�N .  ELEMENTOS DEL CROSS DOCKING   Consolidaci�n. Centros de procesamiento. Rastreo por sat�lite.  Rastreo por c�digo de barras.

PROCESOS DEL CROSS DOCKING  CLASIFICACI�N POR PRODUCTO. CLASIFICACI�N POR DESTINO FINAL. PROCESOS DEL CROSS DOCKING  CLASIFICACI�N POR PRODUCTO. EL PUNTO DE ENV�O ORIGINAL DESPACHA UNA REMESA COMPLETA DE UN C�DIGO DE PRODUCTO QUE DEBER� CUBRIR TODOS LOS DESTINOS FINALES. PROCESOS DEL CROSS DOCKING  CLASIFICACI�N POR DESTINO. SE RECOGE Y ETIQUETA EL PRODUCTO CON CADA REMESA QUE DEBE LLEGAR A SU DESTINO FINAL REAPROVISIONAMIENTO EFICIENTE. Integrar todos los procesos de negocios de la empresa. Por ejemplo: sal�n de ventas - trastienda    trastienda - dep�sito y dep�sito al proveedor.

ASPECTOS COMERCIALES Incorporar herramientas de anal�sis de categor�as de productos en el punto de venta.Para identificar posibles patrones de consumo, as� podremos dar respuesta en forma r�pida a las necesidades de los consumidores.LO IMPORTANTE ES ESTABLECER UN FLUJO CONTINUO DE INFORMACI�N A LO LARGO DE TODO EL PROCESO, BUSCANDO LA MAYOR PRECISI�N Y EN LO POSIBLE SIN PAPELESASI EL CONSUMIDOR OBTENDR�: El producto correcto. En el lugar correcto. En el momento correcto. Al precio justo y de la forma m�s eficiente.PARA LOGRAR LO ANTERIOR ES NECESARIO REALIZAR: MARKETING. OFERTAS Y PROMOCIONES. REPOSICI�N DE PRODUCTOS EN  TIEMPO Y FORMA. 
 

Business Plan- Plan de Negocios. Objetivos Permitir la programaci�n de actividades a nivel estrat�gico, t�ctico y operativo. Monitorear y controlar las operaciones, examinar la factibilidad y los prop�sitos del proyecto y elegir las diferentes alternativas. Definir las necesidades de financiamiento. Evaluar la secuencia de implementaci�n, dise�o legal y el management. Un plan de negocios es un claro documento que describe el pasado del negocio, el estado actual e incluye el estado de las estrategias, t�cticas y recursos que deben ser usados para lograr los resultados proyectados. 
 

Puntos escenciales An�lisis sectorial.  Definici�n de los riesgos.  Cartera de negocios.

Estrategias de posicionamiento.  Capacidad de gesti�n y recursos requeridos.  Ventas e ingresos proyectados.  Estructura de costos.  Log�stica interna y externa.  Infraestructura e inversiones requeridas

Permite  Identificar y localizar los objetivos empresariales.  Evaluar alternativas y rutas de acci�n.  Implementar los programas operativos y de control.  Comparar el proceso en marcha contra las proyecciones originales.  Ajustar las metas, el plan de ruta y otros procesos actuales en funci�n de lo planificado.  Evaluar la factibilidad del negocio en las condiciones vigentes. Negociar con los fondos de inversi�n u otros prestamistas.

Dise�ar la ingenier�a financiera que se prevea m�s acorde.  Valuar la empresa o proyecto en marcha. Definir la misi�n de la empresa.  Definir los objetivos para toda la empresa o unidad de negocios.  Definir el management que llevar� a cabo el proyecto.

Identificar distintas uen.  Determinar los mercados atractivos actuales y futuros.

Determinar �reas geogr�ficas de control.  Determinar RRHH. 
 

An�lisis de la situaci�n de la empresa

Filosof�a empresaria, descripci�n de productos, objetivos existentes, historia, organizaci�n y cultura.   An�lisis de estrategias y t�cticas empresarias anteriores. Existencia de organigramas, manuales y pol�ticas.  An�lisis de la cartera actual de negocios

An�lisis del entorno B�squeda de informaci�n y definici�n de escenarios.  Analizar indicadores demogr�ficos, pol�ticos, legales, tecnol�gicos, culturales y econ�micos.

Analizar la posibilidad de desarrollo en el mercado.

An�lisis del mercado objetivo Evaluaci�n cuantitativa y cualitativa del segmento, mercados m�s rentables actual y potencial.  Estudio de procesos de compra.  Definici�n de roles del consumidor, h�bitos y actitudes.  Analizar tendencias en ventas pasadas del sector.  Profundo an�lisis del mercado consumidor Estudiar grado de desarrollo del mercado.  Tama�o de competidores y cantidad.  An�lisis de la distribuci�n, m�todos y canales.  An�lisis de la estructura de precios.  Estructuras legales vigentes

Estructura competitiva del sector

An�lisis F.O.D.A.  Determinar la probabilidad de ocurrencia de distintos eventos y realizar un an�lisis de sensibilidad.  Determinar posibles barreras de entrada y salida del negocio.  Analizar posibilidades de venta del proyecto o uen

Objetivos de Marketing Establecer objetivos espec�ficos por producto, segmento, uen, etc.  Establecer el per�odo de tiempo requerido

Estrategias de Marketing Determinar la forma de penetraci�n en el mercado objetivo.

An�lisis de segmentaci�n.  Posicionamiento deseado.  Dise�ar estrategias de contingencia.  Determinar atributos importantes y determinantes.  En lo posible determinar la etapa del ciclo de vida.  Impulsores.

Marketing T�ctico. Plan de producto Caracter�sticas t�cnicas del producto o servicio.

Desarrollo marcario y grado de protecci�n.  Packaging, contenido, formas y dise�o.

Venta de beneficios.  Productos o servicios adicionales.  Determinar la capacidad de producci�n y comercializaci�n.  Niveles de abastecimiento, requerimiento de materias primas.

Marketing T�ctico. Plan de precios Estudios de costos y punto de equilibrio, an�lisis de sensibilidad.  Pron�sticos de ventas.  Evaluaci�n de precios de la competencia.  An�lisis de la demanda.  Desarrollo de la estrategia de precios por segmentos.  Posicionamiento deseado.  An�lisis de los productos y servicios complementarios.  Estudio de rentabilidad por producto o uen.

Marketing T�ctico. Plan de log�stica Estudio de zonas potenciales.  Modalidad de transporte simple o multimodal.  Estudiar la longitud del canal y los niveles de intermediaci�n vigente.  Localizaci�n de plantas.  Atenci�n al cliente.  Benchmark del sector  Analizar y determinar la modalidad de cobertura del mercado.  Fuerza de ventas, canales propios o de terceros, etc.  Estudio de costos y adaptabilidad del producto.  Mercados internacionales.  Tiempos de entrega.

Marketing T�ctico. Plan de impulsi�n Fijaci�n de los objetivos de comunicaci�n.

Elaboraci�n de mensajes estrat�gicos.  Presupuestos de comunicaci�n y asignaci�n.

Establecer el plan de medios.  Definici�n del merchandising.  Comunicaciones en los canales de distribuci�n.

Recursos humanos Determinar la estructura �ptima para la organizaci�n.  N�mero de niveles.  Asignaci�n de responsabilidades y objetivos.  Organizaci�n y m�todos.  Manuales comerciales y operacionales.  Pol�ticas de remuneraci�n e incentivos.

Plan financiero Plan financiero global y manejo financiero por uen.  Condiciones de financiamiento.  Gesti�n de riesgos.  Valor de la empresa en funcionamiento.  Determinar los aportes de capital y grados de participaci�n.  Inversiones iniciales y capital de trabajo.  Equipamiento requerido, tecnolog�as, etc. Ingenier�a financiera adecuada a cada alternativa.  Reestructuraci�n de deudas.  Flujo de fondos, an�lisis de sensibilidad.  Set de indicadores b�sicos.  Determinaci�n de tasas y comisiones.  Caja acumulada, punto de quiebre.  Plan B.

Ejecuci�n del Plan  Determinar qui�nes son los responsables de llevar a cabo el cumplimiento del plan.  Formaci�n de teams de trabajo.  Determinar actividades individuales y grupales.  Realizar gr�ficos de control, modos de ejecuci�n

Control de gesti�n Determinar qui�n tiene que controlar, c�mo y cu�ndo.  Analizar los resultados y medirlos contra lo planificado.  Estudiar causas y desv�os.  Analizar los procesos, eficiencia y ciclos.  Acuerdos cliente proveedor.  Implementaci�n de programas de calidad y mejora continua.  Tablero de comando estrat�gico.

Estructura del plan de negocios Car�tula:  Nombre del proyecto, fechas, a qui�nes y por qui�n es presentado. Resumen ejecutivo: S�ntesis, no m�s de dos p�ginas.

Cuerpo principal y anexos:

Informaci�n relevante para evaluar el proyecto, en anexos gr�ficos e informaci�n complementaria.